Sistem Rekrutmen di PT X Medan

Sistem Rekrutmen

di P. T. X Medan

0leh :

Arfah Mardiana Lubis, S.Psi., M.Psi NIP. 19820301 200812 2 002 Umi Salmah, SKM, M.Kes. NIP. 19730523 200812 2 002

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

PENDAHULUAN

Awalnya, karyawan PT. X berjumlah 4 orang. Pada saat itu tidak dilakukan seleksi, langsung ditempatkan pada posisi jabatan yang Owner

inginkan, tentunya sesuai dengan keterampilan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan tersebut.

Sejalan dengan waktu, sistem rekrutmen dan sistem Sumber Daya Manusia lainnya, yang dulunya menjadi tanggung jawab Owner, selanjutnya menjadi tanggung jawab dari manajer langsung. Manajer menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari pelamar (Yuli, 2005). Hal ini dikarenakan PT. X dulunya masih berupa Industri Rumah Tangga (BPS dalam Irianto, 1996) dan masih belum memiliki sistem tersendiri untuk mengurus sumber daya manusia. Perekrutan hanya terjadi pada saat Owner

membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong. Akan tetapi tidak ada Calon Karyawan yang datang melamar, sehingga para karyawan maupun Owner sendiri, mencari teman-teman atau saudara mereka yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan Owner untuk mencari orang-orang yang memiliki loyalitas tinggi dan merasa bahwa PT. X ini milik keluarganya yang harus dijaga dan dikembangkan dengan baik, walaupun mereka digaji di bawah Upah Minimum Regional pada saat itu.

Pada tahun 1997-1998, PT. X ini terimbas dengan krisis moneter yang melanda Indonesia dan Asia Tenggara, akan tetapi pada tahun 2000-an PT. X ini bangkit lagi. Pada tahun-tahun kebangkitan tersebut ada beberapa Calon Karyawan yang datang melamar pekerjaan (baik dari keluarga maupun dari luar keluarga). Tetapi hal ini juga dilihat dari kebutuhan PT. X, apakah PT. X membutuhkan karyawan baru atau tidak. Saat ini jumlah karyawan (tetap dan tidak tetap) menurut Direktur Pengawasan adalah 34 orang.

Menurut Owner dan Direksi, yang menangani Sumber Daya Manusia di PT. X adalah Direksi, akan tetapi yang melakukan Rekrutmen untuk karyawan sebahagian besar menjadi tanggung jawab dari Owner. Kemudian Seleksi dilakukan oleh Owner, Direksi dan kepala-kepala bagian. Sedangkan Orientasi

dan Pelatihan Pra-tugas merupakan tugas dari kepala-kepala bagian. Pengangkatan merupakan tugas dari Owner, sedangkan penempatan merupakan tugas dari Direksi.

Sistem Rekrutmen merupakan fondasi sekaligus kerangka bangunan kinerja Sumber Daya Manusia. Tanpa sistem Rekrutmen yang efektif, seluruh fungsi manajemen terancam mengalami degradasi (kemunduran) (Prihadi, 2004). Hal inilah yang terjadi, PT. X tidak membuat sistem Rekrutmen yang efektif, sehingga :

1. Jarak waktu antara tahap teridentifikasi posisi yang lowong dengan Tahap Penarikan Tenaga Kerja untuk mengisi posisi tersebut cukup lama, biasanya 2 bulan.

2. PT. X tidak mengevaluasi keefektifan dari Rekrutmen yang telah dilakukan, baik itu dari segi kualitas/kuantitas maupun biaya.

3. Banyak keluhan dari pasien sebagai pelanggan, sesama karyawan maupun

SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X

A. GAMBARAN SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X

Dari hasil wawancara dengan Owner, Direksi, Direktur Pengawasan dan Kepala Ruang HD, perekrutan yang ada dalam PT. X tahun 2007 hanya terjadi pada saat Owner membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong. Dalam menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi itu, PT. X menggunakan metode nonilmiah. Kemudian Owner menginformasikan posisi tersebut kepada karyawan. Setelah mendapatkan karyawan yang dapat menempati posisi tersebut, ia diberitahukan tugas-tugas apa saja yang harus dilakukannya. Secara ringkas, Sistem Rekrutmen Internal Di PT. X dapat dilihat dari Gambar 1. di bawah ini:

Gambar 1. Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Internal Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di P. T. X

Ketika tidak ada karyawan yang dapat dipromosikan untuk jabatan itu, Owner menginformasikan lowongan pekerjaan kepada karyawan atau rekanan untuk diberitahukan ke saudara, teman-teman karyawan dan rekanan lainnya. Owner juga tidak menutup kemungkinan jika ada pelamar yang datang langsung maupun yang mengirim surat lamarannya ke PT. X.

Setelah menemukan satu atau beberapa calon karyawan, maka Owner mewawancarainya mengenai hal-hal medis, kemudian dilanjutkan dengan wawancara mengenai hal-hal administratif oleh Direksi. Wawancara tersebut dilakukan di PT. X dan berlangsung tidak lebih dari 1 hari dan

menggunakan metode wawancara tidak langsung. Setelah lulus dari wawancara, calon karyawan kemudian menjalani masa magang minimal selama 3 bulan, dan diawasi oleh atasan langsung. Khusus untuk Perawat, saat ini telah diterapkan membayar uang sebesar RP. 4.000.000,- untuk 3 bulan permagangan.

Saat magang ini, setelah diajarkan keterampilan dan keahlian yang diperlukan, khusus untuk perawat, akan menjalani tes tertulis, tes lisan dan tes praktek mengenai keahlian dan keterampilan yang sudah diajarkan. Jika selama masa 3 bulan masih belum bisa, maka calon karyawan akan diajarkan kembali selama 6 bulan, dan kemudian menjalani tes tertulis, tes lisan dan tes praktek kembali. Demikian seterusnya sampai atasan langsung tersebut merasa calon karyawan sudah dapat memahami dan melakukan tugasnya dengan baik. Saat pemagangan inilah calon karyawan diperkenalkan dengan tugas-tugas, tempat kerja, atasan langsung dan tidak langsung, dan rekan kerjanya.

Setelah calon karyawan lulus tes tertulis, tes lisan dan tes praktek, maka calon karyawan memberikan surat lamaran berisi riwayat dan pendidikannya, ijasah, pengalaman, surat rekomendasi bagi calon karyawan yang sudah pernah bekerja. Kemudian calon karyawan menandatangani kontrak kerja dan diangkat menjadi karyawan tetap. Setelah itu baru ditempatkan sesuai dengan posisi lowong yang diinginkan.

Secara ringkas, Sistem Rekrutmen Di PT. X dapat dilihat dari Gambar 2. di bawah ini:

Gambar 2. Sistem Rekrutmen Eksternal Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di PT. X

B. PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X

Dari hasil wawancara dengan sebahagian besar karyawan PT. X, ternyata pelaksanaan rekrutmen di PT. X tahun 2007 sangat bervariasi, baik itu rekrutmen untuk tenaga medis maupun yang non-medis. Variasi dari pelaksanaan rekrutmen untuk tenaga medis dapat dilihat dari gambar 3. di bawah ini.

Gambar 3. Variasi Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Eksternal Untuk Tenaga Medis Di PT. X

a. b. c.

d. e. f.

Variasi dari pelaksanaan rekrutmen untuk tenaga non-medis dapat dilihat dari gambar 4. di bawah ini.

Gambar 4. Variasi Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Eksternal Untuk Tenaga Non-Medis Di P.T. X

a. b. c.

d. e.

Perekrutan yang ada dalam PT. X memang hanya terjadi pada saat

Owner membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong dan metode penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah metode nonilmiah. Pertama sekali rekrutmen dilakukan saat akan berdirinya PT. X. Kemudian adanya perluasan kegiatan dan ada yang meninggal dunia. Sehingga ada karyawan yang mendapatkan promosi. Akan tetapi sistem rekrutmen internal yang dilakukan PT. X adalah sebagai berikut :

Gambar 6. Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Internal Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di PT. X

Pada tahun-tahun terakhir ini telah dilakukan perluasan perusahaan dan kegiatan. Akan tetapi tidak ada karyawan yang dapat dipromosikan untuk beberapa posisi baru tersebut. Hal ini menyebabkan Owner menginformasikan lowongan pekerjaan tersebut kepada karyawan atau rekanan untuk diberitahukan ke saudara, teman-teman karyawan dan rekanan lainnya. Kebanyakan dari calon karyawan mendapat informasi lowongan kerja di PT. X dari Owner dan para karyawan yang ada dalam PT. X.

Setelah mereka (calon karyawan) mendapat informasi, mereka ingin bekerja di PT. X dengan berbagai alasan. Seperti ingin memenuhi kebutuhan hidup dan rumah tangganya sehingga mereka mencari pekerjaan yang menawarkan status karyawan tetap, sebagai batu loncatan untuk pekerjaan yang lebih baik lagi, sampai yang hanya ingin membantu Owner

dalam mengelola PT. X.

Setelah calon karyawan menetapkan pendirian, calon karyawan datang ke PT. X dan langsung menemui Owner. Jika pada saat itu Owner memiliki waktu, maka ia akan langsung diwawancara oleh Owner . Akan tetapi jika Owner saat itu sedang sibuk, maka ia akan mengalihkan tugas wawancara kepada Direksi atau calon atasan langsung dari calon karyawan, bahkan kepada dokter jaga yang bekerja di PT. X. Lokasi wawancara kebanyakan berada di PT. X, tetapi ada beberapa yang langsung diwawancarai di kediaman Owner , yang terletak tepat di sebelah PT. X. Wawancara berlangsung tidak lebih dari 1 hari dan menggunakan

wawancara tidak langsung. Akan tetapi ada beberapa calon karyawan yang tidak melalui tahapan wawancara, seperti pada Gambar 3c, 3e, 3f, dan 4e.

Setelah lulus dari wawancara, kebanyakan calon karyawan kemudian menjalani masa pelatihan pra-tugas. Ada yang selama 3, 6 dan 8 bulan. Bahkan ada yang 1 tahun. Khusus untuk Perawat, saat ini telah diterapkan membayar uang sebesar RP. 4.000.000,- untuk 3 bulan permagangan. Hanya beberapa karyawan saja yang tidak menjalani masa pelatihan pra-tugas, seperti pada gambar 3c, 3d, dan 4c. Akan tetapi, sebahagian besar karyawan yang mengikuti pelatihan pra-tugas tersebut tidak menjalani tes-tes (tes tertulis, tes lisan dan tes praktek), seperti gambar 3b, 3e, 4b, 4d dan 4e.

Saat pelatihan pra-tugas inilah calon karyawan diperkenalkan dengan situasi di dalam PT. X beserta tugas-tugasnya. Kebanyakan perkenalan ini diberikan oleh Direksi dan atasan langsung. Akan tetapi ada beberapa yang langsung diberitahukan oleh Owner , Direktur Pengawas, bahkan Dokter Jaga. Kebanyakan yang diberitahukan kepada calon karyawan adalah peraturan kedisiplinan, perkenalan terhadap atasan dan rekan-rekan, masa percobaan, lokasi pekerjaan dan tugas-tugas. Hanya saja materi dari pemberitahuan tersebut sangat bervariasi antara satu calon karyawan dengan calon karyawan yang lainnya. Sedangkan tunjangan asuransi, program pemulihan keselamatan, buku pedoman karyawan, program pensiun, persyaratan keselamatan kerja, dan pelayanan lain yang diberikan perusahaan bagi karyawan tidak diberitahukan kepada calon karyawan. Bagi calon karyawan yang tidak mengikuti pelatihan pra-tugas, pemberitahuan itu diberikan pada saat wawancara. Hanya beberapa orang calon karyawan yang masa orientasinya setelah ia ditempatkan di posisinya, seperti gambar 3c.

Menurut kebanyakan karyawan pemberitahuan tersebut sudah sesuai dengan jenis pekerjaannya dan mudah dipahami karena dilakukan dengan cara yang menarik. Hanya saja ada beberapa instruktur yang terlalu banyak melihat dari aspek pengalaman pribadinya, sehingga terkesan

memberikan informasi yang terlalu banyak pada waktu yang relatif singkat. Padahal ada beberapa informasi penting yang harus disampaikan, tetapi karena keterbatasan waktu, informasi penting tersebut tidak dapat diterima oleh calon karyawan.

Setelah melewati masa pelatihan pra-tugas dan lulus tes-tes yang diberikan (bagi yang menjalani tes-tes), maka calon karyawan diangkat menjadi karyawan tetap. Setelah itu ia memberikan surat lamaran kemudian menandatangani kontrak perjanjian kerja (minimal 1 tahun). Kebanyakan isi dari surat lamaran yang diberikan oleh karyawan baru berisi riwayat dan pendidikannya, termasuk ijasah. Hanya beberapa karyawan baru yang melampirkan uraian mengenai pengalaman dan surat rekomendasi. Akan tetapi ada beberapa karyawan baru yang tidak memberikan surat lamaran lagi. Ia langsung ditempatkan di posisi lowong tersebut, seperti gambar 3c, 3d, dan 4d. Setelah melengkapi surat-surat administratif yang lain, karyawan baru langsung ditempatkan di posisi lowong tersebut.

C. HASIL DAN HAMBATAN PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DI PT. X

1. Hasil

Menurut sebahagian besar karyawan, rekrutmen yang telah dilaksanakan belum cukup efisien dari segi kuantitas dan kualitas. Beberapa alasan dari karyawan tersebut adalah :

a. Jika dilihat dari pelaksanaan rekrutmen di atas, tampak masih belum ada kejelasan tentang siapa yang berwenang terhadap sistem rekrutmen karyawan, baik itu dari pelaksanaan seleksi wawancara maupun orientasi.

b. Jika dilihat dari bervariasinya pelaksanaan rekrutmen di atas, tampak masih belum ada standar sistem rekrutmen yang benar-benar efisien dari segi kuantitas dan kualitas, sehingga :

1) Jarak waktu antara tahap teridentifikasi posisi yang lowong dengan Tahap Penarikan Tenaga Kerja untuk mengisi posisi tersebut cukup lama, biasanya 2 bulan.

2) Pelamar yang datang homogen (keluarga) dan jumlahnya sedikit. 3) Tidak semua karyawan melewati tahap seleksi wawancara. 4) Tidak semua karyawan melewati tahap seleksi tes-tes.

5) Tes-tes yang diberikan kebanyakan kurang sesuai dengan jabatan yang akan ditempati.

6) Tidak semua karyawan melewati masa orientasi.

7) Beberapa orientasi yang diberikan, baik dari segi materi, cara penyampaian maupun penempatan waktunya masih kurang sesuai. 8) Tidak semua karyawan memberikan surat lamaran.

9) Penempatan karyawan masih belum sesuai dengan job deskripsi dan job spesifikasi yang seharusnya dari suatu jabatan.

Akibatnya :

1) Ada beberapa kegiatan perusahaan yang tertunda karena keterlambatan masuknya/tidak ada karyawan yang menjalani kegiatan tersebut.

2) Klinik tidak dapat menemukan jumlah yang cukup dan kebervariasian yang dapat menunjang keberhasilan ‘pemilihan pelamar yang terbaik dari yang terbaik’.

3) Terjadi kecemburuan antar karyawan, karena beberapa karyawan tidak diperlakukan sama (dalam hal rekrutmen).

4) Banyak keluhan dari pasien sebagai pelanggan, sesama karyawan maupun Owner dari PT. X mengenai Performance karyawannya.

2. Hambatan

Pelaksanaan rekrutmen yang belum efisien ini dikarenakan beberapa hambatan, baik itu dari luar lingkungan PT. X maupun dari dalam PT. X sendiri. Hambatan dari luar lingkungan PT. X yang utama

adalah adanya Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, NOMOR 512/MENKES/PER/IV/2007, tentang izin praktik dan pelaksanaan praktik kedokteran. Dimana setiap dokter (umum dan spesialis) yang akan melakukan praktik kedokteran wajib memiliki SIP (Surat Ijin Praktek), dan SIP dokter diberikan paling banyak untuk 3 tempat praktik (1 SIP untuk 1 tempat praktek), baik pada sarana pelayanan kesehatan milik pemerintah, swasta maupun praktik perorangan (Supari, 2007). Hal ini menyebabkan :

a. Hanya seorang dokter umum dan seorang dokter spesialis yang dapat mempraktekkan keahlian medisnya di PT. X. Selebihnya, hanya menjadi dokter spesialis konsultan.

b. Untuk merekrut dokter umum dan dokter spesialis menjadi sukar, karena susah mencari dokter umum dan dokter spesialis yang mau membuat SIP di PT. X.

Sedangkan hambatan-hambatan dari dalam PT. X adalah: a. Kesibukan Owner yang juga merupakan dokter di beberapa Rumah

Sakit, pengajar di beberapa Universitas, dan memegang jabatan di beberapa Organisasi Kesehatan, sehingga menyebabkan ia sering mendelegasikan seleksi wawacara ke pada beberapa bawahannya, seperti direksi, direktur pengawas, kepala ruang HD, bahkan dokter jaga.

b. Pelamar yang diutamakan untuk menjadi calon karyawan adalah : 1) Yang masih ada hubungan keluarga atau teman dari Owner

maupun dari karyawan. Hal ini dikarenakan keyakinan dari Owner

bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini diharapkan menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam Klinik. 2) Jika ada pelamar yang di luar hubungan tersebut, Owner

mengutamakan pelamar yang memiliki latar belakang keluarga yang kurang mampu. . Hal ini dikarenakan keyakinan dari Owner

mampu biasanya akan lebih baik dan bersungguh-sungguh dalam bekerja, jika dibandingkan dengan pekerja yang memiliki latar belakang dari keluarga yang berkecukupan.

3) Yang belum pernah / tidak memiliki ikatan kerja di tempat yang lain.

4) Lulusan Universitas Sumatera Utara.

5) Beragama Islam. Hal ini dikarenakan hari libur yang diberlakukan dalam PT. X hanya hari Idul Fitri dan Idul Adha.

6) Yang mau bekerja dan dikontrak minimal selama 1 tahun.

c. Belum adanya job description dan job specification yang tepat untuk setiap jabatan di PT. X.

BAB IV. ANALISA DAN KESIMPULAN

A. ANALISA

Dilihat dari tahapan perencanaan, pemberian tanggung jawab untuk rekrutmen, pelaksanaan beserta hasilnya, maka yang menyebabkan sistem rekrutmen tidak dilakukan se-efisien mungkin adalah:

1. PT. X tidak memiliki suatu unit khusus untuk menangani Sumber Daya Manusia terutama untuk menangani Rekrutmen. Sehingga sebahagian tugas rekrutmen ditangani oleh manager yaitu Direksi dan Owner, seperti : a. Antisipasi kebutuhan tenaga kerja untuk pengisian lowongan

b. Menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari pelamar

c. Membantu dalam usaha perekrutan dengan informasi tentang persyaratan pekerjaan.

d. Mengulas aktivitas usaha-usaha perekrutan.

Sedangkan tugas-tugas yang lain, seperti : a. Perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan b. Memperbaiki iklan/ cara perekrutan

c. Merencanakan dan melaksanakan usaha-usaha perekrutan d. Mengaudit dan mengevaluasi semua aktivitas perekrutan

kurang dapat dilaksanakan dengan baik karena tidak adanya suatu Unit Sumber Daya Manusia yang memang bertugas dan bertanggung jawab untuk itu (Mathis & Jackson, 2001). Akan tetapi, sebenarnya seluruh tugas tersebut dapat dilakukan oleh manager dan pelaksanaannya diawasi dan dievaluasi oleh Owner . Hanya saja karena kesibukan dari Owner , pengawasan dan pengevaluasian kurang dapat berjalan. Sehingga sistem rekrutmen yang telah direncanakan tidak dapat berjalan se-efisien mungkin.

2. Tidak dilakukannya perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan mengakibatkan tidak cepatnya penanganan untuk mengisi suatu posisi

yang lowong, sehingga ada beberapa kegiatan yang sudah direncanakan tidak dapat berjalan.

3. Tidak dilakukannya perbaikan cara perekrutan mengakibatkan tidak adanya peningkatan dalam hal kuantitas maupun kualitas dari perekrutan. 4. Tidak dilakukannya perencanaan yang baik dan pengevaluasian

pelaksanaan perekrutan mengakibatkan bervariasinya pelaksanaan perekrutan, kebingungan dari banyak pihak (termasuk Owner) mengenai siapa, bagaimana cara membagi tugas dan bagaimana pelaksanaannya. Hal ini menyebabkan banyak terjadi penyimpangan dari rencana awal sistem rekrutmen dan membuat kecemburuan antar karyawan, karena beberapa karyawan tidak diperlakukan sama (dalam hal perekrutan).

5. Kebijakan-kebijakan perusahaan (kesempatan promosi yang kecil dan pengutamaan bagi beberapa pelamar), metode penarikan kayawan yang tertutup, kurang kaya dan kurang tepatnya menentukan sumber penarikan (hanya dari Sumber Internal, referensi karyawan dan rekanan), menyebabkan jumlah pelamar sedikit, bahkan tidak jarang, lama sekali baru muncul orang-orang yang akan melamar kerja (Maitland, 1993; Siagian, 1999; Hasibuan, 2000). Sehingga menyebabkan beberapa kegiatan tertunda dan tidak dapat memilih ‘pelamar yang terbaik dari yang terbaik’.

6. Wawancara yang dilakukan menggunakan wawancara tidak langsung, sehingga sulit untuk menjaga keterhubungan dengan pekerjaan yang ditawarkan. Juga tidak dapat membandingkan jawaban antara 1 calon karyawan dengan calon karyawan yang lain, kerena pertanyaan yang diajukan kepada masing-masing calon karyawan sudah berbeda (Mathis & Jackson, 2001). Juga tidak dilakukannya competency-based interview, sehingga tidak dapat menggali dan mencocokkan kompetensi yang dimiliki oleh calon karyawan dengan job deskripsi dan job spesifikasi jabatan yang akan ditempatinya (Prihadi, 2004).

7. Tujuan dari Pelatihan Pra-Tugas adalah agar calon karyawan mampu melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya, meminimalkan

kesalahan dan mengurangi rasa ketidakpuasan yang akan muncul pada saat bekerja nantinya (Saydam, 2000). Tujuan ini akan lebih cepat dapat terwujud jika Orientasi yang diberikan sudah baik dan mantap di hati para calon karyawan, terutama jika sudah berkurangnya perasaan khawatir akan tidak mampu melakukan suatu tugas dan sudah tumbuhnya rasa memiliki dari si calon karyawan terhadap PT. X (Yuli, 2005). Jika Orientasi dilakukan pada saat Pelatihan Pra-Tugas, seperti yang dilakukan PT. X, hal ini akan memperlambat bahkan membuat suatu pelatihan pra-tugas menjadi sia-sia saja dilaksanakan.

8. Baru dibuatnya job description dan job specification. Pembuatan itu dilakukan oleh atasan langsung dari suatu jabatan, hanya berdasarkan pengamatan dirinya dan keinginan dirinya mengenai performance

karyawan yang ada di jabatan tersebut. PT. X tidak menggunakan informasi dari karyawan itu sendiri, teman sejawat dan bawahan (jika ada). Sehingga selama ini penentuan dasar penempatan beberapa orang karyawan yang dilakukan oleh PT. X hanya berdasarkan keinginan dari

Owner maupun atasan langsung. Akibatnya penempatan yang dilakukan kurang tepat dengan job description dan job specification yang seharusnya dari suatu jabatan (Mathis & Jackson dalam Yuli, 2005).

B. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisa di atas, maka yang menyebabkan sistem rekrutmen tidak dilakukan se-efisien mungkin adalah:

1. PT. X tidak memiliki suatu unit khusus untuk menangani Sumber Daya Manusia terutama untuk menangani Rekrutmen.

2. Tidak dilakukannya perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan. 3. Tidak dilakukannya perbaikan cara perekrutan

4. Tidak dilakukannya perencanaan yang baik dan pengevaluasian pelaksanaan perekrutan.

5. Kebijakan-kebijakan perusahaan, metode penarikan kayawan yang tertutup, kurang kaya dan kurang tepatnya menentukan sumber penarikan. 6. Wawancara yang dilakukan menggunakan wawancara tidak langsung. 7. Orientasi dilakukan pada saat Pelatihan Pra-Tugas.

BAB V. USULAN PERBAIKAN SISTEM REKRUTMEN

DI PT. X

Berdasarkan hasil analisa di atas, maka perbaikan yang diperlukan agar sistem rekrutmen dilakukan se-efisien mungkin adalah:

A. TEKNIK REKRUTMEN

Sebaiknya teknik rekrutmen yang digunakan oleh PT. X adalah

Decentralized Recruitmen Techniqiue, karena rekrutmennya terbatas dan memiliki berbagai tipe karyawan yang kebanyakan berada di posisi yang bersifat khusus, seperti perawat, dokter umum, dokter spesialis dan administratif (Sulistiyani & Rosidah, 2003).

B. TANGGUNG JAWAB REKRUTMEN

Tugas dan tanggung jawab dari rekrutmen secara keseluruhan sebaiknya berada di tangan suatu unit yang khusus, yaitu Unit Sumber Daya Manusia, dan pelaksanaannya dibantu oleh manager, sehingga tingkat validitas dari proses rekrutmen dapat dipertanggung jawabkan (Mathis & Jackson, 2001).

Unit Sumber Daya Manusia

Tabel 1. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Perekrutan Manajer

• Perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan

• Memperbaiki iklan/cara perekrutan

• Merencanakan dan

melaksanakan usaha-usaha perekrutan

• Mengaudit dan mengevaluasi semua aktivitas perekrutan

• Antisipasi kebutuhan tenaga kerja untuk pengisian lowongan

• Menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari pelamar

• Membantu dalam usaha perekrutan dengan informasi tentang persyaratan pekerjaan

C. PROSES REKRUTMEN

Walaupun tahap-tahap dari proses rekrutmen tergantung dari kebijakan suatu perusahaan (Mathis & Jackson, 2001), dalam hal ini adalah PT. X, akan tetapi seharusnya ada standard khusus yang telah di buat dan dijalankan dengan baik. Menurut Saydam (2000) suatu perusahaan dapat menggunakan salah satu cara di bawah ini untuk tahap rekrutmen, dikombinasikan dengan Tahapan rekrutmen menurut Hasibuan (2000) dan kebijakan sistem rekrutmen di PT. X :

Gambar 6. Perbaikan Sistem Rekrutmen Eksternal Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di PT. X

a. b.

Penggunaan dari beberapa cara di atas tergantung dari karyawan seperti apa yang akan direkrut. Cara a. biasanya dilakukan untuk merekrut tenaga pekerja kasar, sedangkan cara b., untuk merekrut karyawan pada bidang administratif dan manajerial atau hal-hal yang berkaitan dengan tugas-tugas klerikal (perkantoran). Begitu juga dengan cara c. dan d. yang digunakan untuk merekrut karyawan yang memang harus melewati masa pelatihan pra-tugas agar dapat bekerja dengan baik.

1. Identifikasi/Peramalan kebutuhan tenaga kerja

Dalam proses rekrutmen yang efisien, PT. X selain harus dapat mengidentifikasi posisi lowong pada saat ini, juga harus dapat meramalkan posisi yang akan lowong di masa mendatang. Peramalan kebutuhan tenaga kerja didasarkan kepada informasi faktor internal dan faktor eksternal Klink, yaitu :

a. Apakah akan semakin bertambah jumlah kegiatan pelayanan di masa yang akan datang? Apa-apa saja kegiatan tersebut dan karyawan yang seperti apa yang dapat menjalankan kegiatan pelayanan tersebut? Berapa jumlah orang karyawan yang dibutuhkan untuk mengerjakan kegiatan tersebut dengan baik dan cepat?.

Sebaiknya dalam menentukan jumlah orang karyawan yang dibutuhkan, PT. X tidak menggunakan Metode nonilmiah lagi, tetapi beralihlah ke Metode Ilmiah, sehingga kegiatan yang telah direncanakan sebelumnya dapat berjalan dengan baik dan cepat. Hal ini dikarenakan jumlah karyawan yang akan diterima betul-betul atas perhitungan dan analisa beban kerja serta standar prestasi kerja. Analisa beban kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Rumus perhitungan analisa beban kerja adalah :

Analisa beban kerja = orang

prestasi dar s jaan pe volume 1 tan ker ×

Rumus untuk menghitung rata-rata absen adalah :

Absen = 100%

ker ja perbulan× hari jumlah bulan per absen hari jumlah

Jumlah karyawan yang dapat mengerjakan kegiatan tersebut dengan baik dan cepat = (% absen x analisia beban kerja) + analisia beban kerja.

b. Apakah situasi perekonomian di masa mendatang semakin baik atau malah akan semakin merosot (krisis moneter)?

c. Apakah ada perencanaan untuk memperluas PT. X?

d. Apakah PT. X memerlukan beberapa teknologi canggih, sehingga tidak terlalu mementingkan kebutuhan karyawan di masa mendatang? e. Bagaimana pasaran tenaga kerja di luar PT. X?

f. Apakah perencanaan karir karyawan sudah ada dan jelas? 2. Penarikan Tenaga Kerja

Sebelum menarik tenaga kerja, PT. X harus membuat definisi dari “pelamar” yang dimaksudkan oleh PT. X. Sehingga di masa yang akan datang PT. X tidak dapat digugat oleh pelamar yang merasa tidak direkrut karena adanya diskriminasi yang bertentangan dengan hukum (Mathis & Jackson, 2001). Sebuah kebijakan yang mendefinisikan “pelamar” dapat terdiri dari berbagai aspek seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 2.

• Lamaran-lamaran diterima hanya jika ada perekrutan baru. Tabel 2. Kebijaksanaan Lamaran Pekerjaan

• Hanya orang yang mengisi formulir lamaran perusahaan tergolong pelamar.

• Lamaran seseorang efektif tidak berlaku setelah batas akhir tanggal penerimaan.

• Hanya sejumlah pelamar yang akan diterima.

• Orang-orang yang berminat harus melamar untuk posisi tertentu yang spesifik, bukan untuk ”posisi apa saja”.

Setelah jelas siapa ”pelamar”, maka PT. X dapat melakukan tahapan dari Penarikan Tenaga Kerja di bawah ini (Hasibuan, 2000):

a. Penentuan dasar penarikan : Dasar penarikan karyawan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan tersebut. Job specification harus diuraikan secara rinci dan jelas agar para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut.

b. Penentuan sumber-sumber penarikan : Selain menggunakan sumber internal dan eksternal (referensi karyawan dan rekanan), sebaiknya PT. X mencoba menggunakan sumber eksternal yang lain (Maitland, 1993; Siagian ,1999), seperti :

1) Kantor penempatan tenaga kerja

2) Lembaga-lembaga pendidikan. Jika memang mengutamakan lulusan Universitas Sumatera Utara, mengapa tidak mencoba memasukkan iklan di PJK-USU dan menempelkan iklan di papan pengumuman di beberapa fakultas, seperti Fakultas Kedokteran USU. Juga jika mengutamakan calon karyawan yang beragama Islam, mengapa tidak mencoba menempelkan iklan di papan pengumuman di beberapa Lembaga pendidikan, fakultas Islam di Medan, seperti Fakultas Kedokteran UISU.

3) Instansi Pemerintah

4) Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

5) Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional 6) Organisasi Profesi

7) Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

c. Metode penarikan : Selain menggunakan metode tertutup, sebaiknya PT. X mencoba menggunakan metode terbuka (Hasibuan, 2000). Walaupun tidak memasang iklan di tempat yang luas, seperti memasang iklan di beberapa lembaga pendidikan yang telah diketahui banyak tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang lowong di tempat

tersebut, akan tetapi pemasangan iklan dapat membuka harapan bahwa pelamar akan banyak yang masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

d. Meminimalkan kendala-kendala dari penarikan, seperti kebijaksanaan-kebijaksanaan klinik yang tidak relevan dengan kebutuhan klinik saat ini dan masa yang akan datang.

3. Seleksi

Setelah memperoleh beberapa pelamar, maka tahap selanjutnya adalah seleksi. Menurut French (dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003) dan dikombinasikan dengan kebijakan PT. X mengenai rekrutmen, maka tahapan dari seleksi adalah sebagai berikut :

a. Wawancara :

1) Untuk tenaga medis : Owner mewawancarai pelamar mengenai hal-hal medis, kemudian dilanjutkan dengan wawancara mengenai hal-hal administratif oleh Direksi.

2) Untuk tenaga non-medis : Direksi mewawancarai pelamar mengenai hal-hal administratif

Wawancara tersebut dilakukan di PT. X dan berlangsung tidak lebih dari 1 hari. Sebaiknya teknik wawancara yang digunakan oleh PT. X adalah teknik Wawancara Deskripsi Tingkah Laku dan competency-based interview (Mathis & Jackson, 2001; Prihadi, 2004), baik itu untuk tenaga medis maupun non-medis. Sehingga si pewawancara mendapatkan informasi-informasi yang diinginkan dengan waktu yang singkat dan dapat membandingkan kompetensi antara satu pelamar dengan pelamar yang lain dan dapat mencocokkan kompetensi yang dimiliki oleh calon karyawan dengan job deskripsi dan job spesifikasi jabatan yang akan ditempatinya. Teknik ini juga memberikan validitas yang lebih baik daripada teknik wawancara tidak langsung.

b. Tes-tes : Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen a. dan b., setelah selesai wawancara, pelamar dapat di tes, baik itu tes tertulis, lisan

maupun tes praktek. Jika menggunakan cara c. dan d., pelamar akan menjalani tes setelah menjalani Pelatihan Pra-tugas. Akan tetapi sebaiknya seluruh pelamar dites terlebih dahulu sebelum ia menjadi karyawan tetap.

4. Orientasi

Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen b dan d, maka setelah proses rekrut dan seleksi berakhir, karyawan baru harus melalui tahap Orientasi (Stoner dkk dalam Yuli, 2005). Tahap-tahap Orientasi menurut Yuli (2005) adalah :

a. Memberi informasi kepada karyawan. Topik-topik informasi yang diberikan pada karyawan adalah :

1) Topik perusahaan : sejarah perusahaan, struktur organisasi, nama dan jabatan dari pejabat kunci, jabatan dan departemen pemangku jabatan, tata ruang dan fasilitas fisik, masa percobaan, product line

atau service yang diberikan, pandangan menyeluruh mengenai proses produksi, kebijakan dan peraturan perusahaan, peraturan kedisiplinan, prosedur keselamatan kerja dan buku pedoman karyawan.

2) Topik Fasilitas dan Tunjangan Karyawan : skala penggajian dan hari kerja, cuti dan hari libur, waktu istirahat, fasilitas dan pendidikan, penyuluhan, tunjangan asuransi, program pensiun (jika sudah ada), program pemulihan keselamatan dan pelayanan lain yang diberikan perusahaan bagi karyawan.

3) Topik Perkenalan : terhadap atasan, terhadap pembina, pembimbing atau pelatih, terhadap rekan-rekan dan terhadap konselor karyawan.

4) Topik Pekerjaan : lokasi pekerjaan, tugas-tugas, persyaratan keselamatan kerja, pandangan menyeluruh dari pekerjaan, sasaran pekerjaan dan hubungan dengan pekerja-pekerja lain.

c. Menjelaskan secara pasti sifat dari jabatan d. ksistensi tujuan karyawan dan perusahaan

Agar dapat lebih sistematis, ketika menjalani program orientasi yang telah dirancang dengan baik sebaiknya menggunakan tabel 3. di bawah ini.

Nama Karyawan :

Tabel 3. Checklist Program Orientasi

Pelaksanaan Waktu 1. Sambutan selamat datang.

2. Menjelaskan organisasi dibagiannya serta kaitan dengan fungsi-fungsi lain.

3. Menjelaskan sasaran dari departemen bagian tempat yang bersangkutan bekerja dan gambarkan penugasan yang bersangkutan secara umum.

4. Memberikan uraian jabatan yang bersangkutan (bila ada) dan mendiskusikannya.

5. Menjelaskan peraturan perusahaan dan prosedur-prosedurnya.

6. Menjelaskan kondisi-kondisi kerja a. Jam kerja

b. Jam istirahat dan makan siang

c. Penggunaan telpon dan surat untuk kepentingan pribadi

d. Persyaratan dan ketentuan lembur

e. Hari libur, cuti yang dibayar, cuti hamil, dan sebagainya.

7. Persyaratan pengangkatan sebagai karyawan tetap a. Penilaian prestasi kerja

b. Kehadiran dan ketepatan jam kerja

c. Penanganan terhadap keterangan yang bersifat rahasia

d. Perilaku yang diharapkan e. Penampilan

f. Penggunaan seragam

8. Memperkenalkan karyawan baru tersebut kepada manajer dan supervisor. Berikan penekanan yang lebih besar kepada orang-orang yang akan mempunyai hubungan kerja dengan yang bersangkutan.

9. Antar karyawan baru tersebut kepada supervisor langsung yang akan :

a. Memperkenalkan karyawan baru kepada rekan-rekan sekerjanya.

b. Membiasakan karyawan tersebut dengan lingkungan kerjanya yang baru

c. Mulai dengan job training. Tanggal : Tanda tangan :

Karyawan supervisor Personel departemen.

5. Pelatihan Pra-Tugas

Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen c. maka setelah proses seleksi berakhir, karyawan baru harus melalui tahap Pelatihan Pra-Tugas. Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d. maka setelah masa orientasi, karyawan baru melalui tahap Pelatihan Pra-tugas (Saydam, 2000).

6. Pengangkatan

Jika PT. X menggunakaan cara rekrutmen b dan d, karyawan baru yang telah mengikuti masa orientasi, pengangkatannya apakah menjadi pegawai tetap atau baru sebagai calon karyawan tergantung dari kebijaksanaan PT. X sendiri. Dengan menimbang beban kegiatan yang ada cukup berat karena menyangkut nyawa manusia, dan ada beberapa macam jenis pelayanan kesehatan, maka sebaiknya karyawan baru tersebut menjalani masa percobaan baru diangkat menjadi pegawai tetap (Saydam, 2000). Menurut Tirtoatmodjo (dalam Saydam, 2000) tahapan pengangkatan karyawan baru adalah :

a. Pengangkatan sebagai calon karyawan. Disebut juga sebagai masa percobaan yang harus dilalui oleh setiap calon karyawan sebelum ia diangkat menjadi karyawan tetap oleh perusahaan.

b. Pengangkatan sebagai karyawan. Seorang calon karyawan, baru dapat diangkat menjadi karyawan tetap dengan syarat :

2) Telah selesai melewati masa percobaan.

3) Telah menunjukkan ketaatan penuh pada pancasila, UUD 1945, negara dan pemerintah.

4) Telah menunjukkan kecakapan dalam menjalankan tugas. 5) Telah menunjukkan sikap dan budi pekerti yang baik 6) Telah memenuhi persyaratan kesehatan jasmani dan rohani

Informasi (1) sampai (4) diinformasikan oleh atasan langsung calon karyawan yang bersangkutan. Sedangkan syarat tentang kesehatan

jasmani dan rohani dinyatakan dalam surat keterangan yang dikeluarkan oleh Lembaga yang ditunjuk oleh Menteri Kesehatan.

7. Surat Lamaran

Informasi yang seharusnya diminta PT. X dan diberikan oleh pelamar dalam surat lamarannya menurut Siagian (1999) adalah :

a. Data pribadi b. Status pelamar

c. Keahlian dan keterampilan

d. Latar belakang kemiliteran (untuk satpam) e. Piagam penghargaan

f. Kegemaran atau hobi

g. Riwayat dan pendidikan calon karyawan h. Surat keterangan dokter

i. Pengalaman dan kecenderungan kesesuaian dengan persyaratan pekerjaan yang akan diisinya berdasarkan jawabannya secara tertulis pada beberapa pertanyaan yang terdapat pada formulir.

j. Surat rekomendasi dan referensi (berisi gambaran kasar tentang karakter dan kompetensi (kemampuan) calon karyawan.) jika diperlukan (Mathis & Jackson, 2001).

8. Penempatan

Dasar ukuran bagi penempatan seorang karyawan adalah job description dan job specification. Sehingga job description dan job specification yang dibuat harus tepat sesuai dengan jabatan tersebut dan informasi pembuatan tidak hanya mengandalkan dari atasan langsung dari jabatan tersebut, tetapi harus berdasarkan informasi 360° (teman sejawat, karyawan itu sendiri dan bawahan). Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen a, maka setelah proses seleksi berakhir, karyawan baru langsung ditempatkan di bawah seorang mandor atau supervisor. Jika PT. X menggunakan cara b, setelah mengikuti masa orientasi, baru bisa

ditempatkan di posisinya. Jika PT. X menggunakan cara c, setelah mengikuti masa pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya. Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d, setelah masa orientasi dan pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya (Saydam, 2000).

D. EVALUASI PROSES REKRUTMEN

Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut (Mathis & Jackson, 2001) :

1. Jumlah Pelamar : Apakah jumlah pelamar cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan?

2. Tujuan-Tujuan EEO : Apakah perekrutan menghasilkan para pelamar yang berkualifikasi dari kelas yang diinginkan?

3. Kualitas Pelamar : Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan, dan dapatkah mereka melakukan pekerjaan tersebut?

4. Biaya Per Pelamar Yang Direkrut : Apakah biaya untuk merekrut para tenaga kerja itu mahal?

5. Waktu Yang Dibutuhkan Untuk Mengisi Jabatan Kosong : Apakah lowongan pekerjaan cepat diisi oleh para calon karyawan yang berkualifikasi?

Khusus untuk Tahap Seleksi, evaluasi yang dilakukan adalah meninjau data biografi, tes terstandar, latar belakang pribadi, referensi, tes kinerja, dan wawancara untuk menilai para pelamar pada KASOCs (Knowledege, Abilities, Skils, Other Characteristics) (Barnardin & Russell dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003).

Sedangkan untuk Tahap Orientasi, menurut Cascio (dalam Yuli, 2005), tolak ukur yang dipergunakan adalah :

1. Apakah program orientasi tersebut sudah cocok atau tepat? Kesesuaian antara jenis pekerjaan yang akan dilakukan dengan sosialisasi yang

sedang dilakukan, waktu pelaksanaan dan hubungan antar kegiatan yang satu dengan kegiatan yang lainnya.

2. Apakah program orientasi sudah dipahami? 3. Apakah program orientasi itu menarik?

4. Apakah orientasi tersebut ada unsur subjektifnya? Pemateri/instruktur jangan banyak melihat dari aspek pengalaman pribadinya.

5. Apakah program telah efektif dan efisien? Kesesuaian standar waktu dan biaya yang telah ditetapkan sebelumnya dengan waktu dan biaya yang telah dikeluarkan.

Khusus untuk evaluasi penempatan karyawan dilakukan dengan menganalisa lagi dan membandingkan job description dan job specification

jabatan yang telah ditempati karyawan (analisa jabatan) dengan kompetensi (kemampuan) karyawan tersebut (Maths & Jackson dalam Yuli, 2005).

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, M., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 38-46. Jakarta: Bumi Aksara.

Irianto, J., (1996). Industri Kecil Dalam Perspektif Pembinaan Dan Pengembangan, hal: 4, 15-16. Surabaya: Airlangga University Press.

Maitland, I., (1993). Petunjuk Merekrut Karyawan, hal: 32-34, 39 . Jakarta Pusat: PT. Ikrar Mandiriabadi.

Prihadi, S. F., (2004). Assessment Centre: Identifikasi Pengukuran Dan Pengembangan Kompetensi, hal: 45, 244. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Saydam, G., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia (Human Resources Management): Suatu Pendekatan Mikro (Dalam Tanya Jawab), hal: 137-138, 168-169, 175-177, 188-195, 218-220. Jakarta: Penerbit Djambatan.

Siagian, S. P., (1999). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 112-126, 168-169. Jakarta: Bumi Aksara.

Sulistiyani, A. T. dan Rosidah, (2003). Manajeman Sumber Daya Manusia: Konsep Teori da Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, hal: 136-137, 140, 142-145, 152-153, 157. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Supari, S. F., (2007). PERMENKES NOMOR 512/MENKES/PER/IV/2007: Tentang Izin Praktik Dan Pelaksanaan Praktik Kedokteran. 17 Juni 2007.

Yuli, S. B. C., (2005). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 47, 63-72. Malang: UMM Press.

Nama Karyawan :

Tabel 3. Checklist Program Orientasi

Pelaksanaan Waktu 1. Sambutan selamat datang.

2. Menjelaskan organisasi dibagiannya serta kaitan dengan fungsi-fungsi lain.

3. Menjelaskan sasaran dari departemen bagian tempat yang bersangkutan bekerja dan gambarkan penugasan yang bersangkutan secara umum.

4. Memberikan uraian jabatan yang bersangkutan (bila ada) dan mendiskusikannya.

5. Menjelaskan peraturan perusahaan dan prosedur-prosedurnya.

6. Menjelaskan kondisi-kondisi kerja a. Jam kerja

b. Jam istirahat dan makan siang

c. Penggunaan telpon dan surat untuk kepentingan pribadi

d. Persyaratan dan ketentuan lembur

e. Hari libur, cuti yang dibayar, cuti hamil, dan sebagainya.

7. Persyaratan pengangkatan sebagai karyawan tetap a. Penilaian prestasi kerja

b. Kehadiran dan ketepatan jam kerja

c. Penanganan terhadap keterangan yang bersifat rahasia

d. Perilaku yang diharapkan e. Penampilan

f. Penggunaan seragam

8. Memperkenalkan karyawan baru tersebut kepada manajer dan supervisor. Berikan penekanan yang lebih besar kepada orang-orang yang akan mempunyai hubungan kerja dengan yang bersangkutan.

9. Antar karyawan baru tersebut kepada supervisor langsung yang akan :

a. Memperkenalkan karyawan baru kepada rekan-rekan sekerjanya.

b. Membiasakan karyawan tersebut dengan lingkungan kerjanya yang baru

c. Mulai dengan job training. Tanggal : Tanda tangan :

5. Pelatihan Pra-Tugas

Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen c. maka setelah proses seleksi berakhir, karyawan baru harus melalui tahap Pelatihan Pra-Tugas. Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d. maka setelah masa orientasi, karyawan baru melalui tahap Pelatihan Pra-tugas (Saydam, 2000).

6. Pengangkatan

Jika PT. X menggunakaan cara rekrutmen b dan d, karyawan baru yang telah mengikuti masa orientasi, pengangkatannya apakah menjadi pegawai tetap atau baru sebagai calon karyawan tergantung dari kebijaksanaan PT. X sendiri. Dengan menimbang beban kegiatan yang ada cukup berat karena menyangkut nyawa manusia, dan ada beberapa macam jenis pelayanan kesehatan, maka sebaiknya karyawan baru tersebut menjalani masa percobaan baru diangkat menjadi pegawai tetap (Saydam, 2000). Menurut Tirtoatmodjo (dalam Saydam, 2000) tahapan pengangkatan karyawan baru adalah :

a. Pengangkatan sebagai calon karyawan. Disebut juga sebagai masa percobaan yang harus dilalui oleh setiap calon karyawan sebelum ia diangkat menjadi karyawan tetap oleh perusahaan.

b. Pengangkatan sebagai karyawan. Seorang calon karyawan, baru dapat diangkat menjadi karyawan tetap dengan syarat :

2) Telah selesai melewati masa percobaan.

3) Telah menunjukkan ketaatan penuh pada pancasila, UUD 1945, negara dan pemerintah.

4) Telah menunjukkan kecakapan dalam menjalankan tugas. 5) Telah menunjukkan sikap dan budi pekerti yang baik 6) Telah memenuhi persyaratan kesehatan jasmani dan rohani

Informasi (1) sampai (4) diinformasikan oleh atasan langsung calon karyawan yang bersangkutan. Sedangkan syarat tentang kesehatan

jasmani dan rohani dinyatakan dalam surat keterangan yang dikeluarkan oleh Lembaga yang ditunjuk oleh Menteri Kesehatan.

7. Surat Lamaran

Informasi yang seharusnya diminta PT. X dan diberikan oleh pelamar dalam surat lamarannya menurut Siagian (1999) adalah :

a. Data pribadi b. Status pelamar

c. Keahlian dan keterampilan

d. Latar belakang kemiliteran (untuk satpam) e. Piagam penghargaan

f. Kegemaran atau hobi

g. Riwayat dan pendidikan calon karyawan h. Surat keterangan dokter

i. Pengalaman dan kecenderungan kesesuaian dengan persyaratan pekerjaan yang akan diisinya berdasarkan jawabannya secara tertulis pada beberapa pertanyaan yang terdapat pada formulir.

j. Surat rekomendasi dan referensi (berisi gambaran kasar tentang karakter dan kompetensi (kemampuan) calon karyawan.) jika diperlukan (Mathis & Jackson, 2001).

8. Penempatan

Dasar ukuran bagi penempatan seorang karyawan adalah job description dan job specification. Sehingga job description dan job specification yang dibuat harus tepat sesuai dengan jabatan tersebut dan informasi pembuatan tidak hanya mengandalkan dari atasan langsung dari jabatan tersebut, tetapi harus berdasarkan informasi 360° (teman sejawat, karyawan itu sendiri dan bawahan). Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen a, maka setelah proses seleksi berakhir, karyawan baru langsung ditempatkan di bawah seorang mandor atau supervisor. Jika PT. X menggunakan cara b, setelah mengikuti masa orientasi, baru bisa

ditempatkan di posisinya. Jika PT. X menggunakan cara c, setelah mengikuti masa pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya. Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d, setelah masa orientasi dan pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya (Saydam, 2000).

D. EVALUASI PROSES REKRUTMEN

Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut (Mathis & Jackson, 2001) :

1. Jumlah Pelamar : Apakah jumlah pelamar cukup untuk mengisi

lowongan pekerjaan?

2. Tujuan-Tujuan EEO : Apakah perekrutan menghasilkan para pelamar

yang berkualifikasi dari kelas yang diinginkan?

3. Kualitas Pelamar : Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi

pekerjaan, dan dapatkah mereka melakukan pekerjaan tersebut?

4. Biaya Per Pelamar Yang Direkrut : Apakah biaya untuk merekrut para

tenaga kerja itu mahal?

5. Waktu Yang Dibutuhkan Untuk Mengisi Jabatan Kosong : Apakah

lowongan pekerjaan cepat diisi oleh para calon karyawan yang berkualifikasi?

Khusus untuk Tahap Seleksi, evaluasi yang dilakukan adalah meninjau data biografi, tes terstandar, latar belakang pribadi, referensi, tes kinerja, dan wawancara untuk menilai para pelamar pada KASOCs (Knowledege, Abilities, Skils, Other Characteristics) (Barnardin & Russell dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003).

Sedangkan untuk Tahap Orientasi, menurut Cascio (dalam Yuli, 2005), tolak ukur yang dipergunakan adalah :

1. Apakah program orientasi tersebut sudah cocok atau tepat? Kesesuaian antara jenis pekerjaan yang akan dilakukan dengan sosialisasi yang

sedang dilakukan, waktu pelaksanaan dan hubungan antar kegiatan yang satu dengan kegiatan yang lainnya.

2. Apakah program orientasi sudah dipahami? 3. Apakah program orientasi itu menarik?

4. Apakah orientasi tersebut ada unsur subjektifnya? Pemateri/instruktur jangan banyak melihat dari aspek pengalaman pribadinya.

5. Apakah program telah efektif dan efisien? Kesesuaian standar waktu dan biaya yang telah ditetapkan sebelumnya dengan waktu dan biaya yang telah dikeluarkan.

Khusus untuk evaluasi penempatan karyawan dilakukan dengan menganalisa lagi dan membandingkan job description dan job specification jabatan yang telah ditempati karyawan (analisa jabatan) dengan kompetensi (kemampuan) karyawan tersebut (Maths & Jackson dalam Yuli, 2005).

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, M., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 38-46. Jakarta: Bumi Aksara.

Irianto, J., (1996). Industri Kecil Dalam Perspektif Pembinaan Dan Pengembangan, hal: 4, 15-16. Surabaya: Airlangga University Press. Maitland, I., (1993). Petunjuk Merekrut Karyawan, hal: 32-34, 39 . Jakarta Pusat:

PT. Ikrar Mandiriabadi.

Prihadi, S. F., (2004). Assessment Centre: Identifikasi Pengukuran Dan Pengembangan Kompetensi, hal: 45, 244. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Saydam, G., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia (Human Resources Management): Suatu Pendekatan Mikro (Dalam Tanya Jawab), hal: 137-138, 168-169, 175-177, 188-195, 218-220. Jakarta: Penerbit Djambatan.

Siagian, S. P., (1999). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 112-126, 168-169. Jakarta: Bumi Aksara.

Sulistiyani, A. T. dan Rosidah, (2003). Manajeman Sumber Daya Manusia: Konsep Teori da Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, hal: 136-137, 140, 142-145, 152-153, 157. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Supari, S. F., (2007). PERMENKES NOMOR 512/MENKES/PER/IV/2007: Tentang Izin Praktik Dan Pelaksanaan Praktik Kedokteran. 17 Juni 2007.

Yuli, S. B. C., (2005). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 47, 63-72. Malang: UMM Press.