Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA 1 MEDAN

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN TERHADAP

PENEMPATAN KERJA PADA KANTOR

DIREKSI PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III

MEDAN

SKRIPSI OLEH :

RIZA UMAMI SITORUS 060502201

MANAJEMEN

Guna Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Med

(2)

ABSTRAK

Riza Umami Sitorus (2010). Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan. Dibawah bimbingan : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku Sekertaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dr. Yani Absah, SE, MSi selaku Dosen pembimbing, Dra. Lucy Anna, MSi selaku Dosen Penguji I, dan Dra Marhaini , MSi selaku Dosen Penguji II.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah Sistem Rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap Penempatan Kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan. Metode Penelitian yang digunakan adalah metode analisis diskriptif dan metode regresi linier sederhana, dengan menggunakan uji signifikan parsial (uji t ) dan menggunakan uji koefisien determinasi (R²). Selain itu peneliti juga melakukan uji validitas dan reliabilitas instrumen dengan bantuan program SPSS versi 15,00 for windows sebelum melakukan penelitian. Penelitian ini menggunakan 30 responden sebagai sampel.

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa terdapat hubungan yang sangat erat antara variabel Sistem Rekrutmen dengan Penempatan Kerja sebesar 82,4% dengan R Square 67,9% dan sisanya 32,1% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Uji t menunjukan variabel Sistem Rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap Penempatan Kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan.

(3)

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Assalamu’alaikum Wr.Wb,

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas berkah, rahmat, nikmat dan hidah-Nya sehingga penulis banyak memperoleh kemudahan untuk dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dan tidak lupa pula penulis sampaikan shalawat berangkaikan salam pada junjungan dan suri tauladan Nabi Muhammmad SAW semoga kita mendapatkan syafa’atnya di yaumil akhir kelak. Amin Ya Robbal Alamiin.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dengan memilih judul “ Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan ”.

Penulis banyak menerima tuntunan, bantuan dan petunjuk serta motivasi dari berbagai pihak. Menyadari hal tersebut, maka pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

(4)

4. Ibu Dr. Yeni Absah, SE, Msi selaku Dosen Pembimbing, yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk memberi petunjuk, pengarahan, bimbingan, serta memberikan saran dan kritik yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

5. Ibu Dra. Lucy Anna, MSi selaku Dosen Penguji I, yang telah bersedia memberikan saran dan kritik yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

6. Ibu Dra. Marhaini, Msi selaku Dosen Penguji II, yang telah bersedia memberikan saran dan kritik yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

7. Seluruh Staf Pengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.

8. Seluruh Staf Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik

9. Bapak/ibu Pimpinan dan karyawan PT. Perkebunan Nusantara III Medan khususnya di Bagian Sumber Daya Manusia.

10. Kedua Orang Tuaku tercinta Ayahanda Thamrin Sitorus dan Ibunda Asma Wati Marpaung. Sembah sujud dari Ananda dengan segala ketulusan hati dan rasa bakti yang tak’kan sirna. Semoga Allah SWT membalas dengan Sebaik-baiknya untuk setiap butiran keringat dan untaian doa Ayahanda dan Ibunda yang selalu mengiringi nafasku.

(5)

11. Adik-adiku tersayang, Dika Imara Sitorus, Muhammad Fauzy Sitorus dan Muhammad Taufiq Sitorus atas motivasinya hingga penulis berhasil meyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik

12.Seluruh keluarga besarku Nenek, Atok, Uwong, Ayah, Ibu dan incek terutama cek Darwin dan Bu Mala, dan sepupu-sepupuku terutama Lia , Alwa, Dewi dan Kiki atas seluruh dukungan dan bantuan yang telah diberikan selama penulisan skripsi ini.

13.Ahmad Afandy Harahap atas perhatian, dukungan, semangat dan bantuan yang diberikan kepada penulis selama ini.

14.Teman-teman terbaikku di Kost : Imay, Dewi, Kak Indah, Mbak Nur, Kristina, Nova, Nina, Tuti, Asma terima kasih atas persahabatan dan dukungannya selama ini kepada penulis

15.Teman- teman terbaik dan seperjuanganku : Fitri, Nuri, Mei, Dhany, Rini, Dewi, Dara, Ira, Idham, Uli, Lily ,Zulmi, Abdi, Rendi, Steph, dan semua temanku di manajemen stambuk 2006, terima kasih atas bantuan dan dorongan serta perhatiannya kepada penulis.

Semoga Allah SWT membalas semua amal dan budi baik yang telah diberikan oleh berbagai pihak untuk penulis selama ini. Dengan segala kerendahan hati penulis mempersembahkan karya ini, semoga bermanfaat bagi semua pihak dan peneliti selanjutnya.

Medan, Februari 2010 Penulis

(6)

(7)

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR... vii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Kerangka Konseptual... 6

D. Hipotesis ... 7

E. Tujuan Dan Manfaat Penelitian ... 8

1. Tujuan Penelitian ... 8

2. Manfaat Penelitian ... 8

F. Metodologi Penelitian ... 8

1. Batasan Operasional... 8

2. Definisi Operasional ... 9

3. Skala Pengukuran ... 11

4. Waktu Dan Lokasi Penelitian ... 12

5. Populasi Dan Sampel ... 12

6. Jenis Dan Sumber Data ... 14

7. Teknik Pengumpulan Data ... 14

8. Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 15

9. Metode Analisis Data ... 16

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 19

B. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 20

C. Rekrutmen ... 23

1. Pengertian Rekrutmen ... 23

2. Langkah-Langkah Rekrutmen ... 24

3. Sumber-Sumber Rekrutmen ... 25

4. Metode Rekrutmen ... 28

5. Hambatan- Hambatan Rekrutmen ... 29

D. Penempatan Kerja ... 31

1. Pengertian Penempatan Kerja... 31

2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penempatan Kerja ... 33

3. Prosedur Penempatan Kerja ... 36

E. Hubungan Antara Sistem Rekrutmen Dan Penempatan Kerja ... 38

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Umum Perusahaan ... 40

B. Visi, Misi , Maksud Dan Tujuan Perusahaan ... 42

1. Visi ... 42

(8)

3. Maksud Dan Tujuan Perusahaan ... 44

C. Struktur Organisasi ... 47

D. Deskripsi Pekerjaan Bagian SDM ... 49

1. Bagian Sumber Daya Manusia ... 49

2. Urusan Pengembangan SDM ... 51

3. Urusan Administrasi SDM ... 52

4. Urusan Kesejahteraan Karyawan ... 54

5. Urusan Assessment Center ... 56

BAB III HASIL DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 58

1. Uji Validitas... 58

2. Uji Reliabilitas ... 62

B. Analisis Deskriptif ... 64

1. Deskriptif Responden ... 64

2. Karaktristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 65

3. Karaktristik Responden Berdasarkan Usia ... 65

4. Karaktristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 66

5. Karaktristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 66

C. Analisis Statistik ... 67

1. Analisis Jawaban Responden ... 67

2. Analisis Regresi Linear Sederhana ... 69

3. Uji Significan Parsial ( Uji – t ) ... 70

4. Koefisien Determinasi (R2 )... 72

D. Pembahasan ... 73

1. Sistem Rekrutmen ... 73

2. Penempatan Kerja ... 74

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 76

B. Saran ... 78

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(9)

ABSTRAK

(10)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada sejauh mana perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal dengan segala potensi dari sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya berkualitas yang tersedia merupakan kekayaan (asset) yang tidak ternilai bagi perusahaan. Perusahaan berusaha memperoleh dan menempatkan karyawan yang tepat sesuai dengan bidang keahliannya masing-masing agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Sistem rekrutmen dan penempatan kerja karyawan lakukan sesuai dengan potensi sumber daya manusia.

Pelaksanaan rekrutmen terhadap calon karyawan dimaksudkan agar perusahaan dapat memperoleh karyawan yang berkualitas dan mampu merealisasikan tujuan perusahaan. Prinsip the right man on the right place harus merupakan pegangan bagi manajer personalia dalam menempatkan karyawan dalam perusahaan.

Kegagalan dalam melakukan rekrutmen dan penempatan kerja akan mempengaruhi kinerja karyawan yang selanjutnya menjadi penghambat bagi proses pencapaian tujuan perusahaan. Sistem rekrutmen dan penempatan kerja yang dilakukan dengan tepat dan sesuai dengan kebutuhan bertujuan agar tercapainya tujuan perusahaan serta kesulitan dalam mencari dan melatih karyawan dapat dihindari.

(11)

Menurut Sastrohadiwiryo (2002:162), penempatan (placement) merupakan salah satu aspek yang penting dalam proses perencanaan sumber daya manusia, karena mempunyai hubungan yang erat dengan efesiensi dan keadilan (setiap karyawan diberikan peluang yang sama untuk berkembang).

Menurut Sastrohadiwiryo (2002:162), penempatan kerja adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab. Penempatan ini harus didasarkan pada deskripsi pekerjaan dan sfesipikasi pekerjaan yang telah ditentukan, serta berpedoman kepada prinsip “Penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat”. Penempatan yang tepat yang terdiri dari kesesuaian kemampuan akademis, kesesuaian pengalaman, kesesuaian kesehatan fisik dan mental, dan kesesuaian status perkawinan juga merupakan suatu cara untuk mendapatkan orang-orang yang tepat, sehingga tujuan perusahaan yang telah direncanakan akan berhasil. Dengan penempatan yang tepat, gairah kerja, mental kerja, dan kinerja karyawan akan mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas karyawan dapat berkembang.

Perusahaan akan mengalami kesulitan di masa yang akan datang apabila perusahaan tersebut tidak menempatkan karyawan sesuai dengan bakat dan kemampuannya. Salah satu dari kesulitan itu dapat berupa turunnya semangat kerja karyawan serta tingginya labour turn over (tingkat keluar masuknya karyawan). Sistem rekrutmen yang efektif mungkin agar memperoleh karyawan

(12)

yang sesuai dengan potensi sumber daya manusia dan sesuai pada tempatnya (the right man on the right place).

Menurut Mathis (2006:227), perekrutan adalah sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan atau dapat juga diartikan, penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Penarikan berhasil jika banyak pelamar yang memasukkan lamarannya ke perusahaan sehingga peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar dan perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik.

Pelaksanaan sistem rekrutmen yang efektif yang dilakukan sesuai dengan tujuan, sesuai dengan peraturan dan dengan cara yang benar terhadap calon karyawan dimaksudkan agar perusahaan memperoleh karyawan yang berkualitas dan mampu merealisasikan tujuan perusahaan sehingga diharapkan dapat tumbuh dan berkembang sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Kegagalan dalam melakukan sistem rekrutmen dapat mempengaruhi penempatan kerja karyawan pada suatu perusahaan.

PT. Perkebunan Nusantara III Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang perkebunan dan mempunyai komitmen untuk mengembangkan usahanya dengan maksimal dan menciptakan lingkungan yang mendorong karyawan mengembangkan potensinya. Visi PT. Perkebunan Nusantara III Medan, yakni menjadikan perusahaan agro-industri berbasis perkebunan yang tangguh dan kompepetitif di pasar global dapat diwujudkan dengan dilakukannya sistem rekrutmen dan penempatan kerja karyawan yang sesuai dengan prinsip the right man on the right place dan ditempatkan sesuai diskripsi pekerjaandan sfesipikasi pekerjaan melalui

(13)

program-program yang telah dirancang untuk mendapatkan karyawan yang tepat dan berkualitas.

Sistem rekrutmen karyawan di PT. Perkebunan Nusantara III Medan dilakukan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sumber rekrutmen yang dilakukan pada PT. Perkebunan Nusantara III Medan berasal dari dalam dan luar perusahan yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Karyawan yang direkrut dari dalam perusahaan merupakan karyawan yang sedang promosi jabatan dan transfer jabatan sedangkan karyawan yang direkrut dari luar adalah karyawan yang direkrut dari luar perusahaan karena alasan tertentu seperti ada posisi yang kosong dikarenakan pensiun dan dengan memenuhi syarat-syarat yang telah ditentukan oleh pihak PT. Perkebunan Nusantara III Medan. Karyawan yang direkrut dari luar perusahaan mengikuti on the job training yang tujuannya untuk menyesuaikan diri karyawan dengan pekerjaan.

Survey awal yang dilakukan oleh peneliti, metode rekrutmen yang dilakukan PT. Perkebunan Nusantara III Medan menggunakan metode terbuka dan tertutup. Metode rekrutmen terbuka dipublikasikan ke masyarakat umum melalui media cetak dan eletronik, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas lebih besar. PT. Perkebunan Nusantara III Medan juga menggunakan sistem rekrutmen yang tertutup yang hanya diketahui oleh orang-orang yang tertentu saja. Sistem rekrutmen tertutup sifatnya terlalu pribadi atau kekeluargaan. Metode tertutup hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja, akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan sulit dan

(14)

proses penempatan yang dilakukan tidak sesuai dengan spesifikasi keahlian dalam melakukan pekerjaan pada perusahaan tersebut.

Tabel 1.1 menunjukan jumlah karyawan pelaksana yang direkrut dan diterima dari tahun 2007-2009 :

Tabel 1.1

Jumlah Pelamar Bagian SDM Dari Tahun 2007-2009

Jumlah Pelamar(Orang ) Jumlah pelamar yang diterima (Orang)

2007 179 14

2008 85 5

2009 134 7

Sumber: PT. Perkebunan Nusantara III medan (Desember 2009 )

Tabel 1.1 memperlihatkan bahwa banyak pelamar yang memasukkan lamarannya sehingga peluang PT. Perkebunan Nusantara III Medan untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik, berkualitas, dan dapat ditempatkan pada jabatan yang tepat.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka peneliti merasa tertarik untuk melakukan penelitian pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan dengan judul “Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan”.

B. Perumusan Masalah

Setiap perusahaan pada umumnya tidak terlepas dari masalah dalam upaya untuk merealisasikan tujuannya. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut:

(15)

penempatan kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan ?”.

C. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum menge nai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti. Kerangka dalam penelitian ini mengemukakan variabel yang akan diteliti yaitu sistem rekrutmen sebagai variabel bebas (X) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap penempatan kerja sebagai variabel terikat (Y) pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan agar the right man on the right place dapat terpenuhi.

Menurut Mathis (2006 : 227), perekrutan adalah sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai atau dapat juga diartikan, yaitu penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Setelah rekrutmen dilaksanakan maka proses selanjutnya adalah pelaksanaan seleksi. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan yang bersangkutan.

Sitem rekrutmen yang tepat akan menemukan” the rigth man on the right place”. Kegagalan dalam melakukan penempatan dapat menjadi penghambat bagi

(16)

proses pencapaian tujuan perusahaan. Sistem rekrutmen harus benar-benar dilakukan karena menyangkut proses jangka panjang dari karyawan sehingga orang yang tepat akan diperoleh. program rekrutmen dan penempatan kerja yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan maka tujuan perusahaan dapat tercapai.

Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa sistem rekrutmen yang yang baik, maka akan mempengaruhi penempatan kerja dalam suatu perusahaan. Berdasarkan teori pendukung tersebut, kerangka konseptual pada penelitian ini digambarkan sebagai berikut :

Sumber : Sastrohadiwiryo (2002 : 162) dan Mathis (2006:227) data diolah.

Gambar : 1.1 Kerangka Konseptual

D. Hipotesis

Menurut Sugiyono (2006:168), hipotesis adalah suatu perumusan atau kesimpulan sementara mengenai suatu penelitian yang dibuat untuk menjelaskan penelitian itu, menuntun dan mengarahkan penelitian selanjutnya. Sesuai dengan permasalahan, maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut :“ Sistem rekrutmen mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap penempatan kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan”.

Sistem Rekrutmen (X)

1. Sesuai Dengan Tujuan 2. Sesuai Dengan Peraturan 3. Dengan Cara Yang Benar

Penempatan Kerja (Y)

1. Kesesuaian Kemampuan Akademis

2. Kesesuaian Pengalaman 3. Kesesuaian Kesehatan Fisik

Dan Mental

(17)

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh sistem rekrutmen yang dilakukan terhadap penempatan kerja pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan.

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan

Diharapkan dalam penelitian ini dapat memberikan masukan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan untuk mengetahui pengaruh sistem rekrutmen terhadap penempatan kerja.

b. Bagi Penulis

Menambah pengetahuan dan wawasan dengan menghubungkan teori yang didapat dalam perkuliahan dengan kenyataannya serta dapat memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang manajemen sumber daya manusia. c. Bagi Peneliti Lanjutan

Penelitian ini bermanfaat sebagai bahan informasi yang diperlukan dan perbandingan bagi penelitian dimasa yang akan datang, yang berkaitan dengan masalah rekrutmen, dan penempatan kerja karyawan.

F. Metodologi Penelitian 1. Batasan Operasional

Penelitian ini dibatasi untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan. Batasan operasional yang dimaksud adalah sebagai berikut :

(18)

a. Variabel Bebas (X) adalah Sistem Rekrutmen. b. Variabel Terikat (Y) adalah Penempatan Kerja.

2. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel diperlukan untuk menjelaskan variabel-variabel yang sudah diidentifikasi sebagai upaya pemahaman dalam penelitian. Definisi variabel yang diteliti adalah:

a. Variabel Independen (X) : Sistem Rekrutmen

Sistem rekrutmen adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan. Adapun indikator dari sistem rekrutmen (X) yaitu:

1. Sesuai dengan tujuan, merupakan usaha untuk mencari sejumlah karyawan yang dilakukan secara seksama sehingga sesuai dengan tujuan perusahaan.

2. Sesuai dengan peraturan, merupakan usaha untuk mencari sejumlah karyawan yang tepat yang dilakukan sesuai dengan peraturan perusahaan.

3. Dengan cara yang benar, merupakan kegiatan sistem rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan/organisasi dengan cara yang benar sehingga mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan. b. Variabel Dependen (Y) : Penempatan Kerja

Penempatan kerja merupakan proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan serta mampu mempertanggungjawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan

(19)

pekerjaan, wewenang, serta tanggung jawabnya. Indikator dari penempatan kerja (Y), yaitu :

1. Kesesuaian kemampuan akademis, merupakan kesesuaian latar belakang pendidikan karyawan sesuai dengan bidang pekerjaan yang dimilikinya dan mempunyai pengetahuan dalam menyelesaikan tugas yang diembannya.

2. Kesesuaian pengalaman, merupakan kesesuaian pengalaman yang dimiliki karyawan seperti pengalaman secara teknis, pengalaman dalam hubungan kemanusiaan, dan pengalaman secara konsepsional dengan posisi/jabatan yang diduduki pada saat awal bekerja .

3. Kesesuaian kesehatan fisik dan mental, merupakan kesesuaian antara tingkat kesehatan fisik dan mental karyawan dengan posisi/jabatan yang diduduki pada saat awal bekerja .

4. Kesesuaian status perkawinan merupakan kesesuaian antara posisi/jabatan yang diduduki pada saat awal bekerja dengan status perkawinan

(20)

Tabel 1.2

Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Opersional Indikator Skala

Pengukuran Sistem Rekrutmen (X) Sistem rekrutmen adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan.

a. Sesuai dengan Tujuan b. Sesuai dengan Peraturan c. Dengan cara yang benar

Likert Penempatan Kerja (Y) Penempatan kerja adalah proses pemberian tugas dan

pekerjaan kepada karyawan yang lulus

seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggung jawabkan segala resiko dan kemungkinan- kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan,

wewenang, serta tanggung jawabnya.

a. Kesesuaian Kemampuan Akademis

b.Kesesuaian Pengalaman c. Kesesuaian Kesehatan

Fisik dan Mental d.Kesesuaian Status

Perkawinan

Likert

Sumber : Sastrohadiwiryo (2002 : 162) dan Mathis (2006:227) data diolah

3. Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran indikator variabel penelitian ini menggunakan Skala Likert, yaitu dengan menyusun pertanyaan atau pernyataan yang masing-masing item

diberi range skor dalam Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, persepsi seseorang atau kelompok tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006:105). Penelitian memberikan lima alternatif jawaban kepada responden untuk masing-masing variabel dengan menggunakan skala 1 sampai 5, adapun skor yang diberikan adalah :

(21)

Tabel 1.3

Instrumen Skala Liker

Skala Skor

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Ragu-Ragu (R) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber : Sugiyono (2006:105)

4. Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan yang beralamat di Jl. Sei Batanghari No. 2 Medan. Waktu penelitian dilakukan dari bulan Januari 2010 hingga Maret 2010.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Menurut Sugiyono (2006 : 242), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Maka, populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pelaksana pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan Bagian Sumber Daya Manusia yang berjumlah 30 orang. Terdiri dari 8 orang Urusan Kesehatan, 5 orang Urusan Pengembangan SDM, 6 orang Urusan Kesejahteraan, 6 orang Urusan Administrasi SDM , 5 orang Urusan Assessment Centre.

(22)

Tabel 1.4 menunjukan posisi/jabatan karyawan pelaksana bagian SDM berdasarkan Strata jabatan pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan :

Tabel 1.4

Posisi / Jabatan Karyawan Pelaksana Bagian SDM Berdasarkan Strata Jabatan Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan

Nusantara III Medan

Posisi / Jabatan Strata III Strata II Strata I Jumlah

GOL IIA-IID GOL IC-ID GOL IA-IIB Staff Urusan

Kesehatan

2 2 _ 3

Staff Urusan Poliklinik Kandir

1 1 _ 5

Staff Urusan Pengembangan

4 _ 1 5

Staff Urusan Pensiun

1 1 1 2

Staff Urusan Penggajian

3 2 _ 4

Staff Urusan Personalia

2 1 3

Staff Urusan Hubungan Industrial

2 _ 1 3

Staff Urusan Assesment

2 1 3

Staff Urusan Kompetensi

1 _ 1 2

TOTAL 30

Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan ( Desember, 2009)

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Sampel dalam penelitian ini menggunakan metode Sampling Jenuh (sampel sensus), dimana semua anggota populasi akan diobservasi karena jumlah populasinya relatif kecil dan cenderung heterogen.

(23)

6. Jenis dan Sumber Data

Penelitian yang dilakukan menggunakan dua jenis data dalam membantu memecahkan masalah, yaitu:

a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden melalui kuesioner atau pernyataan tentang variabel yang diteliti yaitu sistem rekrutmen dan penempatan kerja .

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi kepustakaan yang berasal dari buku-buku , majalah, jurnal , dan internet yang digunakan untuk mendukung penelitian yang dilakukan.

7. Teknik Pengumpulan Data

a. Daftar Pertanyaan (Questioner)

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.

b. Studi Dokumentasi/ Studi Pustaka

Studi pustaka yaitu melakukan pengumpulan data dengan cara membaca, meninjau, dan mempelajari buku-buku, dokumen, internet dan literatur yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

(24)

8. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuesioner). Menurut Situmorang (2008:32), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur. Sampel uji validitas dalam penelitian ini diambil sebanyak 20 orang di luar dari pada sampel, yaitu karyawan bagian Sumber Daya Manusia pada Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara IV Medan, dengan menggunakan program SPSS versi

15.00 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

Jika rhitung > rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid. Jika rhitung < rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakn tidak valid.

b. Uji Reliabilitas

Menurut Situmorang (2008:32), reliabilitas adalah indeks yang menunjukan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalakan. Uji reliabilitas akan dapat menunjukkan konsistensi dari jawaban -jawaban responden yang terdapat pada kuesioner. Uji ini dilakukan setelah uji validitas dan yang diuji merupakan pertanyaan yang sudah valid.

Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 15.00for windows . Butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

Jika ralpha positif atau > rtabel, maka pernyataan reliabel. Jika ralpha negatif atau < rtabel, maka pernyataan tidak reliabel.

(25)

Instrumen yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk peneliti lain

9. Metode Analisis Data

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode ini merupakan suatu metode analisis data dimana data yang dikumpulkan mula-mula disusun, diklasifikasikan dan dianalisis sehingga diperoleh gambaran yang jelas mengenai kondisi perusahaan dan masalah yang akan diteliti.

b. Metode Analisis Statistik

1. Analisis Regresi Linier Sederhana

Metode regresi linier sederhana digunakan karena jumlah variabel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu dan untuk melihat bagaimana pengaruh sistem rekrutmen terhadap penempatan kerja karyawan yang dapat dirumuskan sebagai berikut :

Dimana :

Y = Penempatan Kerja

a = kostanta

(26)

b = koefisien regresi

X = variabel sistem rekrutmen Walpole (2001: 340 )

Penelitian ini mempunyai beberapa pengujian yaitu a. Uji Signifikan Parsial (Uji – t)

Uji parsial (Uji – t) digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen. Kriteria pengujian :

1. H0 : b1 = 0

Artinya : tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan sistem rekrutmen terhadap penempatan kerja . 2. Ha : b1≠ 0

Artinya : terdapat pengaruh yang positif dan signifikan sistem rekrutmen terhadap penempatan kerja .

Kriteria pengambilan keputusan, yaitu : 1. H0 diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5%

2. Ha ditolak jika t hitung > t tabel pada α = 5%

Keputusan diambil apabila H0 berarti model regresi tersebut tidak

dapat menerangkan variasi variabel terikatnya. Sebaliknya jika keputusan yang diambil adalah tolak H0 berarti variasi model regresi

(27)

b. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) digunakan untuk melihat seberapa besar kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikat. Nilai koefisien determinasi digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi variabel bebas yang diteliti yaitu sistem rekrutmen terhadap penempatan kerja sebagai variabel terikat. Semakin besar nilai koefisien determinasi semakin baik kemampuan variabel (X) menerangkan variabel (Y). Pengujian data diolah secara statistik dengan menggunakan alat bantu program SPSS versi 15.00for windows.

(28)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Yuni, Ramadhani (2006) melakukan penelitian dengan judul penelitian: “Analisis Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III Medan“. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Penempatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja Pada PT. Perkebunan Nusantara III Medan”. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sampling jenuh. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS 13.00 menunjukan bahwa penempatan kerja berpengararuh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan sebesar 51,8 % dan sisanya 48,2 % dipengaruhi oleh faktor lain. Persamaan dalam penelitian ini adalah menggunakan penempatan kerja sebagai variabel terikat (Y) dan perbedaannya variabel motivasi kerja.

Harahap, Rudi Haryanto (2007) melakukan penelitian dengan judul: “Analisis Sistem Rekrutmen Dalam Meningkatkan Kinerja PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Pengaruh Sistem Rekrutmen Dalam Meningkatkan Kinerja Pada PT. Bussan Auto Finance Cabang Medan.Teknik pengambilan sampel menggunakan metode

purpose sampling .Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS 12.00

menunjukan bahwa Sistem Rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 50,4% dan sisanya 49,6% dipengaruhi oleh faktor lain. Persamaan dalam penelitian ini adalah menggunakan Sistem rekrutmen sebagai variabel bebas (X) dan perbedaannya adalah menggunakan variabel kinerja .

(29)

B. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Sastrohadiwiryo (2002 : 35) antara lain :

1. Analisis Pekerjaan

Analisis Pekerjaan( job analysis ) perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.

2. Perekrutan Tenaga Kerja

Perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir didapatkannya sejumlah calon.

3. Seleksi Tenaga Kerja

Kegiatan seleksi tenaga kerja dimaksudkan untuk memilih tenaga kerja yang memenuhi persyaratan baik kualitas maupun kuantitas.

4. Penempatan Tenaga Kerja

Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.

5. Induksi dan Orientasi

(30)

kerja baru yang akan mulai bekerja tentang bagaimana suatu pekerjaan harus diselesaikan.

6. Pemberian Kompensasi

Kegiatan ini dimaksudkan untuk memberikan balas jasa atau imbalan jasa kepada tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan kontribusinya dalam mencapai tujuan perusahaan.

7. Pendidikan dan Pelatihan

Kegiatan ini dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan pengetahuan, sikap, kecakapan, dan keterampilan tenaga kerja, baik yang akan diberikan tanggung jawab dalam pekerjaan yang baru maupun yang telah memiliki tanggug jawab sebelumnya.

8. Penilaian Kinerja

Kegiatan ini digunakan untuk mengetahui berbagai kelemahan dan kelebihan pegawai sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan, dalam rangka meningkatkan produktivitas dan pengembangan pegawai.

9. Mutasi

Mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efisien dan efektif pada jabatan.

10. Promosi

Promosi adalah memindahkan tenaga kerja dari suatu jabatan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya.

(31)

11.Pemotivasian

Pemotivasian ini mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan agar mau bekerja sama secara untuk mewujudkan tujuan yang ditentukan.

12. Pembinaan Moral Kerja

Pembinaan Moral Kerja bertujuan agar tenaga kerja dapat melakukan lebih giat dan timbul rasa suka pada pekerjaan yang diberikan.

13. Pembinaan Disiplin Kerja

Pembinaan Disiplin Kerja bertujuan agar tenaga kerja dapat menaati dengan penuh kesamaan dan tanggung jawab terhadap norma peraturan dan kebijakan yang berlaku dalam perusahaan baik yang tertulis maupun tidak .

14. Penyelia tenaga kerja

Penyelia tenaga kerja adalah bertujuan untuk mamantau dan mengevaluasi pekerjaan yang telah ,sedang dan akan dikerjakan oleh tenaga kerja.

15. Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan Hubungan Kerja adalah memberhentikan tenaga kerja dari jabatan/pekerjaan semula oleh perusahaan.

(32)

C. Rekrutmen

1. Pengertian Rekrutmen

Menurut Nawawi (2002:167), rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah tenaga kerja yang qualified untuk menduduki suatu posisi jabatan tertentu di lingkungan organisasi/perusahaan. Proses ini sangat terkait dengan proses perencanaan sumber daya manusia dan kegiatan sumber daya manusia lain khususnya proses seleksi. Sebagian besar ahli menyatakan bahwa rekrutmen dan kegiatan manajemen sumber daya manusia saling bergantung.

Menurut Mathis (2006:227), perekrutan adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi karyawan atau dapat juga diartikan, penarikan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja. Perekrutan berhasil artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya, peluang untuk mendapatkan karyawan yang baik terbuka lebar, karena perusahaan dapat memilih terbaik dari yang baik.

Penarikan tenaga kerja (pelamar) dipengaruhi oleh hal-hal berikut (Hasibuan 2003) :

a. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa besar maka pelamar banyak, sebaliknya bila balas jasa kecil maka pelamar sedikit.

b. Status karyawan. Jika status karyawan tetap maka pelamar relatif banyak, tetapi apabila status karyawan honorer, pelamar sedikit.

c. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar, jumlah pelamar banyak, begitu juga sebaliknya.

d. Job spesification. Jika spesifikasi pekerjaan sedikit, pelamar akan banyak, begitu juga sebaliknya.

(33)

e. Metode penarikan. Apabila penarikan terbuka luas melalui media massa maka pelamar banyak, begitu juga sebaliknya, misalnya dengan iklan. f. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamar

banyak, begitu juga sebaliknya.

g. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar, pelamar banyak, begitu juga sebaliknya, misalnya usia tenaga kerja.

h. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak, pelamar akan banyak, begitu juga sebaliknya, misalnya banyak pengangguran. Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses penarikan diukur dengan didapatkannya calon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya calon yang paling berpotensi.

2. Langkah-langkah Rekrutmen

a. Penentuan Jabatan yang Kosong

Perekrutan dilakukan bilamana ada jabatan yang kosong dimulai dengan analisis mengenai apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh karyawan baru. Kekosongan bisa terjadi akibat adanya karyawan yang mengundurkan diri, pensiun, meninggal dunia, akibat adanya ekspansi yang dilakukan perusahaan, yang sebelumnya telah ditentukan dalam perencanaan sumber daya manusia. Maka, sebelum melakukan rekrutmen ada baiknya perusahaan meneliti kembali kebutuhan perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan yang dapat dilakukan, sehingga rekrutmen (khususnya dari luar perusahaan) mungkin tidak perlu dilakukan, seperti melakukan reorganisasi pekerjaan (reorganize work), kemungkinan kerja lembur (over time), mekanisasi pekerjaan (mechanise

(34)

the work), metode kerja yang fleksibel (staggar the hour), kerja paruh waktu (make job part time), dan kontrak kerja (sub contract the work).

b. Penentuan Persyaratan Jabatan

Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi keahlian, pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Persyaratan jabatan ini tentu saja harus ditentukan sebab hal itu akan membantu mengidentifikasi karyawn yang dibutuhkan yang berkaitan dengan siapa yang dibutuhkan dan di mana mereka berada. Perusahaan dapat melakukan kegiatan rekrutmen secara efektif jika perusahaan harus mempunyai sistem informasi sumber daya manusia yang baik yang didalamnya meliputi informasi analisis jabatan.

c. Penentuan Sumber dan Metode Rekrutmen

Langkah terakhir adalah menentukan sumber dan metode rekrutmen yang paling efektif dan efisien. Efektif berarti saluran atau metode yang paling memungkinkan untuk mendapatkan calon yang paling baik dan sesuai dengan perusahaan, yang dalam hal ini persyaratan jabatan. Efisien berarti dengan pengorbanan baik waktu maupun biaya yang paling murah. Sumber mengacu pada tempat atau lingkungan tempat calon karyawan didapatkan, dan metode mengacu pada cara atau pendekatan yang digunakan untuk mendapatkannya.

3. Sumber-sumber Rekrutmen

Organisasi dapat memperoleh karyawan yang diharapkan melalui dua sumber utama, yaitu sumber dari dalam organisasi (Internal Recruiting) dan sumber dari luar organisasi (External Recruiting).

(35)

a. Sumber Internal

Kelebihan : Lebih murah, lebih cepat, waktu orientasi yang lebih singkat, meningkatkan motivasi kerja, dan memungkinkan penilaian kemampuan yang lebih cepat.

Kelemahan : Membatasi masuknya pemikiran-pemikiran baru, dapat mendorong pertentangan di antara karyawan, memperkecil kelompok pelamar potensial, dan menghambat usaha untuk meningkatkan keanekaragaman calon karyawan.

b. Sumber Eksternal

Kelebihan : Jumlah calon yang lebih besar, membantu meningkatkan jenis tenaga kerja, mendorong masuknya pemikiran baru, biaya yang lebih rendah untuk pelatihan pegawai profesional, kemungkinan membawa rahasia pesaing, dan membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja yang sama.

Kelemahan : Menimbulkan ketidaksenangan karyawan yang ada, memerlukan biaya yang lebih besar dan menyita banyak waktu, dan membutuhkan orientasi yang lebih lama.

Memperoleh pegawai dari dalam organisasi bisa dilakukan dengan cara : 1. Penempatan dan penawaran pekerjaan

Penempatan dan penawaran pekerjaan atau job posting and bidding

adalah suatu sistem dimana organisasi memberitahukan adanya lowongan pekerjaan dan karyawan memberikan tanggapan dengan melamar untuk jabatan tertentu.

(36)

2. Promosi jabatan dan transfer

Promosi jabatan dan transfer adalah pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi tanggung jawabnya (promotion) dan pemindahan bidang pekerjaan karyawan kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatnnya (transfer).

3. Referensi karyawan sekarang

Referensi karyawan lama (Current Employee Referrals) diakui sebagai salah satu cara yang cukup andal untuk mengisi lowongan pekerjaan. Seorang karyawan dapat memberikan rekomendasi kepada organisasi menyangkut kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh teman yang direferensikan tersebut. Pelamar yang masuk dalam cara ini tidak terbatas pada pelamar dari dalam, namun pelamar dari luar pun dapat diterima berdasarkan informasi internal. 4. Merekrut mantan karyawan

Mantan pegawai dapat disebut sebagai sumber internal karena mereka sebelumnya pe0rnah mengabdi dan memiliki ikatan emosional dengan organisasi.

Memperoleh pegawai dari dalam organisasi bisa dilakukan dengan cara : 1. Walk- in and write- in (inisiatif pelamar)

Walk-in adalah dimana pelamar atau pencari kerja diperbolehkan mendatangi perusahaan untuk menyampaikan keinginannya menjadi pegawai, dan write-in, dilakukan melalui pengiriman surat lamaran. 2. Employee referral (rekomendasi karyawan)

(37)

atau rekomendasi dari karyawan yang sudah ada, dengan harapan para pekerja sangat mengenal orang-orang yang memiliki profesi dan potensi untuk melakukan pekerjaan yang sama.

3. Advertising (iklan)

Pendekatan ini dilakukan melalui pengiklanan di media massa, baik media massa tertulis seperti surat kabar dan majalah yang dapat dibaca oleh publik maupun media elektronik seperti radio atau televisi, dengan menginformasikan jabatan, persyaratan, dan keuntungan – keuntungannya.

4. State employment security agencies (lembaga pemerintah)

State employment security agencies adalah lembaga pemerintah yang membantu pencari tenaga kerja atau menghubungkan pencari kerja dengan yang membutuhkan tenaga kerja.

5. Educational Institution (lembaga pendidikan)

Educational institution adalah lembaga-lembaga pendidikan umum atau kejuruan yang berusaha membantu lulusannya untuk mencari kerja.

4. Metode-Metode Rekrutmen

Metode rekrutmen akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode rekrutmen calon karyawan baru adalah “metode tertutup dan metode terbuka”.

a. Metode tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk

(38)

relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit.

b. Metode terbuka

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Perusahaan mengharapkan dengan menggunakan metode terbuka banyak lamaran yang masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

5. Hambatan-Hambatan Rekrutmen

Berdasarkan pengertian bahwa rekrutmen merupakan upaya untuk mendapatkan sejumlah calon karyawan yang berpotensi dan memenuhi syarat untuk menjadi karyawan, terdapat sejumlah hambatan dalam perekrutan. Hambatan-hambatan tersebut dapat bersumber dari :

a. Kebijaksanaan organisasi (organizational policies)

Kebijakan organisasi merupakan arah tindakan yang dipakai oleh organisasi dalam pengelolaan kegiatan sumber daya manusia, yang meliputi :

1. Kebijakan promosi dari dalam 2. Kebijaksanaan kompensasi

3. Kebijaksanaan penarikan tenaga lokal.

b. Perencanaan sumber daya manusia (human resource plan).

Perencanaan sumber daya manusia sebagaimana telah dijelaskan difokuskan untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia pada masa yang akan datang, dan untuk menentukan berbagai program dan kebijakan yang akan membantu pelaksanaan perekrutan. Perencanaan sumber daya manusia ini dapat

(39)

juga menjadi hambatan, misalnya hasil perencanaan sumber daya manusia menentukan bahwa perekrutan karyawan dilakukan dengan mengutamakan sumber internal untuk memenuhi kebutuhan. Perencanaan sumber daya menjadi hambatan untuk merekrut calon karyawan yang berpotensi.

c. Affirmatif action plan.

Affirmatif action plan adalah tindakan yang harus menyesuaikan dengan peraturan yang ditetapkan pemerintah, seperti tidak dibolehkan mendiskriminasi calon karyawan berdasarkan jenis kelamin, etnis, agama, dan lain-lain, yang dapat menghambat proses penarikan karyawan yang paling berpotensi.

d. Persyaratan jabatan (job requirement).

Persyaratan jabatan yang ditentukan untuk menjadi landasan dalam proses rekrutmen dapat tidak menunjukkan hubungan yang kuat dengan unjuk kerjanya. Persyaratan jabatan yang tidak akurat ini tentu saja akan mempengaruhi proses pencapaian calon yang potensial bagi perusahaan.

e. Kebiasaan perekrut (recruiter habits).

Kebiasaan perekrut adalah suatu kebiasaan yang dilakukan ketika melakukan proses perekrutan pada masa-masa yang lalu. Kebiasaan ini dapat meningkatkan keahlian seorang perekrut sehingga dalam pelaksanaan rekrutmen menjadi lebih baik.

f. Kondisi lingkungan eksternal (environment condition).

Kondisi lingkungan tempat organisasi berada tentu saja mempengaruhi berhasil tidaknya proses perekrutan, sebab organisasi sangat tergantung pada lingkungan untuk tenaga kerja. Kondisi lingkungan disini menyangkut faktor-faktor tenaga kerja seperti tingkat pengangguran dan tingkat persaingan.

(40)

Perusahaan tidak akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan tenaga kerja dalam situasi tingkat pengangguran tingkat tinggi, tetapi dalam kondisi pengangguran rendah atau nol, perusahaan akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan tenaga kerja.

Tingkat persaingan yang tinggi berarti terdapat banyak perusahaan sejenis yang beroperasi dalam bidang yang sama, yang tentu saja juga menginginkan jenis tenaga kerja yang sama. Perusahaan-perusahaan dalam hal ini akan bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja yang terbaik

g. Biaya penarikan (cost).

Biaya yang diperlukan untuk proses penarikan bisa sangat besar, yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran perusahaan.

h. Perangsang (incentive).

Perangsang atau insentif yang diberikan agar para calon yang baik tertarik untuk menjadi karyawan perusahaan dapat kurang menarik. Hal ini tentu saja ada kaitannya dengan biaya atau perusahaan yang kurang memperhatikan berbagai kemungkinan perangsang yang lain, yang dapat meningkatkan ketertarikan calon karyawan untuk menjadi karyawan perusahaan.

E. Penempatan Kerja

1. Pengertian Penempatan Kerja

Menurut Sastrohadiwiryo (2002:162) mengemukakan bahwa : “Penempatan kerja adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan segala resiko dan

(41)

kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab”. Penempatan sebagai suatu langkah eksperimental yang sebenarnya bukanlah merupakan sebuah keputusan final.

Menurut Mathis penempatan (placing) adalah menempatkan seseorang pada posisi yang tepat (fitting a person to the right job). Pendapat tersebut mengemukakan bahwa penempatan karyawan merupakan proses untuk menempatkan seseorang pada bidang-bidang yang sesuai dengan kemampuan, keterampilan, dan bakat dasarnya berdasarkan penilaian dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sebagai standar evaluasi.

Menyesuaikan faktor tersebut tidak mudah bagi seorang karyawan yang baru yang belum dikenal, karena alasan itulah maka penempatan pertama biasanya berstatus “percobaan”. Penempatan karyawan baru ini harus dilakukan orientasi dan induksi. Orientasi artinya, memberitahukan kepada karyawan baru tentang hak dan kewajibannya, tugas dan tanggung jawabnya, peraturan - peraturan perusahaan, sejarah dan struktur organisasi perusahaan serta memperkenalkannya kepada pada karyawan lama. Orientasi kurang tepat apabila dinyatakan sebuah langkah, oleh karena itu merupakan sebuah aktivitas yang berlangsung terus. Orientasi dimulai sebelum induksi dan setelah itu diikut i oleh apa yang dinamakan “follow-up” (Tindak lanjut).

Menurut Winardi (2000:102) tujuan orientasi adalah membantu seorang karyawan baru (atau seorang karyawan yang baru saja dipindahkan atau yang baru saja bergabung dengan sebuah team kerja) dengan apa yang harus dirasakannya tentang unit baru dan hubungan-hubungan pekerjaan tersebut dengan sasaran-sasaran bagi organisasi secara keseluruhan .

(42)

Induksi adalah kegiatan untuk mempengaruhi tingkah laku karyawan baru yang telah ditempatkan, agar ia menaati peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Perusahaan mengharapkan dengan induksi ini karyawan baru dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan, sehingga karyawan tersebut dapat mengerjakan tugas-tugasnya secara efektif dan efisien. Kegiatan untuk menginduksi ini dilakukan oleh atasan langsung dan para karyawan senior dalam unit kerjanya. Jika induksi ini tidak berhasil maka karyawan percobaan ini kemungkinan besar akan dikeluarkan. Induksi merupakan tolok ukur apakah seorang karyawan dapat diterima menjadi karyawan suatu perusahaan.

Perusahaan-perusahaan tertentu berusaha untuk mempertahankan seorang karyawan dengan jalan menyediakan penempatan temporer atau penempatan sementara pada pekerjaan tertentu apabila tidak terdapat lowongan pekerjaan yang cocok bagi karywan tersebut. Karyawan akan segera dipindahkan pada pekerjaan yang lebih seseuai bila ada lowongan pekerjaan yang lebih cocok bagi karywan tersebut. Penempatan karyawan merupakan usaha untuk menyalurkan kemampuan sumber daya manusia sebaik-baiknya. Penempatan karyawan dilakukan dengan jalan menempatkan karyawan pada suatu tempat atau jabatan yang paling sesuai, dengan penempatan kerja karyawan yang tepat akan meningkatkan semangat kerja karyawan yang bersangkutan.

2. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Penempatan Kerja

Manajer tenaga kerja harus mempertimbangkan beberapa faktor yang mungkin sangat berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan. Manajer tenaga kerja yang profesional biasanya selalu jeli terhadap karakteristik dan kualifikasi yang dimiliki para tenaga kerja yang akan ditempatkan dalam satu tugas dan

(43)

pekerjaan tertentu. Sebelum menempatkan karyawan ditempat mereka harus bekerja, perlu dipertimbangkan beberapa faktor, antara lain :

a. Prestasi akademis

Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah dialaminya.

Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya, sebaliknya tenaga kerja yang memiliki latar belakang akademis rata-rata atau dibawah standar harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan ringan dengan beban wewenang dan tanggung jawab yang relatif rendah. Latar belakang pendidikan pun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan karyawan . Misalnya, sarjana ekonomi harus ditempatkan pada pekerjaan yang berhubungan dalam bidang ekonomi. Latar belakang akademis ini dimaksudkan untuk menempatkan karyawan yang tepat pada posisi yang tepat pula (The Right Man on The Right Place.)

b. Pengalaman

Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat

(44)

masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.

Pengalaman bekerja yang dimiliki seseorang kadang-kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi. Karyawan yang berpengalaman dapat langsung menyelesaikan tugas dan pekerjaanya. Karyawan hanya memerlukan pelatihan dan petunjuk yang relatif singkat. Sebaliknya karyawan yang hanya mengandalkan latar belakang pendidikan dan gelar yang disandangnya, belum tentu mampu mengerjakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan cepat. c. Faktor kesehatan fisik dan mental

Menempatkan tenaga kerja faktor kesehatan fisik dan mental perlu dipertimbangkan untuk menghindari kerugian perusahaan meskipun tingkat kepercayaan hasil tes kesehatan yang dilakukan kurang akurat, terutama tentang kondisi fisik, namun sepintas lalu kondisi tenaga kerja yang bersangkutan dapat dilihat. Selanjutnya perlu dipertimbangkan tempat mana yang cocok bagi tenaga kerja yang bersangkutan sesuai dengan kondisi fisiknya. Penilaian kesehatan mental tak semudah menilai kesehatan fisik, perlu dokter khusus yang ahli dalam bidang itu.

d. Status Perkawinan

Status perkawinan karyawan juga merupakan hal penting untuk diketahui. Karyawan wanita yang memiliki suami atau anak perlu dipertimbangkan penempatannya. Karyawan yang bersangkutan sebaiknya tidak ditempatkan pada perusahaan yang jauh dari tempat tinggalnya.

(45)

e. Usia

Faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam penempatan tenaga kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu dilakukan untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh karyawan yang bersangkutan.

3. Prosedur Penempatan Kerja

Seorang pelamar dapat meneruskan pada langkah berikutnya bilamana seseorang pelamar memenuhi syarat dalam suatu tingkatan prosedur. Oleh karena itu spesifikasi jabatan dan langkah prosedur penempatan personalia, sehingga penguji dapat membandingkan pelamar itu dengan syarat-syarat minimum yang ada dalam spesifikasi jabatan tersebut. Flippo dalam Panggabean (2004:150) dalam kaitannya dengan prosedur penempatan personalia mengatakan bahwa: Untuk memulai prosedur penempatan personalia, harus memenuhi tiga buah persyaratan pendahuluan sebagai berikut :

a. Harus ada wewenang untuk penempatan personalia yang datang dari daftar permintaan personalia, yang dikembangkan melalui analisa beban kerja dan analisa karyawan

b. Harus mempunyai standar personalia yang digunakan untuk membandingkan calon pekerja, standar ini dikemukakan oleh spesifikasi jabatan yang dikembangkan melalui analisa jabatan.

c. Mesti mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk ditempatkan.

(46)

yang kosong, Penempatan kerja dapat dilakukan dengan cara menggunakan sumber dari dalam maupun dari luar perusahaan, bahasan-bahasan berikut lebih diarahkan kepada pemanfaatan sumber dari dalam perusahaan. Mekanisme kerja bagian penempatan tenaga kerja dengan bagian seleksi tenaga kerja dapat digambarkan secara skematik sebagai berikut:

Gambar 2.1 : Mekanisme kerja bagian penempatan

Sumber : Sastrohadiwiryo (2002:168) Keterangan dari Gambar 2.1 :

1. Manajer tenaga kerja mendelegasikan kekuasaannya (delegation of authority) kepada bagian seleksi tenaga kerja untuk melaksanakan seleksi tenaga kerja guna mengisi formasi yang telah tersedia berdasarkan kualifikasi tertentu.

2. Bagian seleksi karyawan melaporkan/mempertanggungjawabkan segala kegiatan yang telah dilaksanakan dalam rangka seleksi karyawan kepada manajer tenaga kerja yang merupakan atasan langsung atas pelaksanaan seleksi karyawan .

3. Manajer tenaga kerja mendelegasikan kekuasaannya kepada bagian penempatan kerja untuk menempatkan karyawan yang telah lulus seleksi berdasarkan kondisi yang ada dan berdasarkan laporan bagian seleksi Implementasi

fungsi sebelumnya

Manajer tenaga kerja

Bagian Seleksi Tenaga Kerja

Bagian Penempatan Tenaga Kerja

Implementasi fungsi sesudahnya

(47)

karyawan setelah menerima laporan seleksi (selection report),. 4. Bagian seleksi karyawan atas dasar pelaksanaan fungsi horizontal

memberikan laporan hasil seleksi (calon tenaga kerja yang lulus seleksi) kepada bagian penempatan tenaga kerja untuk menempatkan tenaga kerja tersebut pada posisi yang tepat.

5. Bagian penempatan kerja melaporkan/mempertanggungjawabkan segala kegiatannya kepada manajer tenaga kerja yang merupakan pihak yang mendelegasikan kekuasaan/atasan langsung kepada bagian penempatan kerja atas pelaksanaan fungsi dalam penempatan kerja,

Bagian seleksi karyawan dalam mekanisme kerja tersebut, sangat bergantung pada fungsi manajer tenaga kerja sebelumnya. Bagian penempatan kerja juga sangat bergantung pada fungsi manajer tenaga kerja selanjutnya.

F. Hubungan Antara Sistem Rekrutmen Dengan Kesesuaian Penempatan Kerja

Setiap perusahaaan dalam mencari dan memilih calon karyawan, tentunya akan berusaha sebaik mungkian mendapatkan yang terbaik dan sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut. Usaha untuk mendapatkan calon karyawan yang baik tentunya perusahaan harus melakukan rekrutmen dengan efektif. Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu cara yang dilakukan untuk mencari dan mementukan calon karyawan yang akan diterima atau ditolak perusahaan. Perusahaan menggunakan sistem rekrutmen yang baik, diharapkan agar perusahaan mendapatkan calon karyawan yang benar-benar sesuai dengan posisi/jabatan yang dibutuhkan .

(48)

Karyawan yang terpilih akan merasa puas apabila ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kemampuan mereka masing-masing. Penempatan kerja yang sesuai pada posisi yang tepat bukan saja menjadi keinginan perusahaan tetapi juga keingian para karyawan. Dengan demikian karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui ruang lingkup pekerjaan yang dibebankan kepadanya, sehingga karyawan dalam bekerja akan merasa senang dan bersemangat dalam mengerjakan tugas-tugasnya dalam memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan. Demikianlah apabila proses rekrutmen yang dilaksanakan oleh perusahaan dengan tepat, maka dapat menunjang kesesuaian penempatan kerja karyawan yang pada akhirnya diharapkan akan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan.

(49)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Umum Perusahaan

Pembentukan perseroan ini mempunyai lintasan sejarah yang diawali dengan proses pengambilalihan Perusahan-Perusahan Perkebunan Belanda pada tahun 1958 oleh pemerintah RI yang dikenal sebagai proses ”Nasionalisasi” Perusahaan Perkebunan Asing menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN). Embrio yang turut membentuk Perseroan berasal dari NV Rubber Cultuur Maatschappij Amsterdam (RCMA) dan NV Cultuur mij’de Oeskust (CMO) yang merupakan Perusahaan Perkebunan Belanda yang beropersai di Indonesia sejak zaman kolonial pada masa Pemerintah Hindia Belanda.

Langkah awal Perseroan di mulai pada tahun 1958 dengan nama Perusahaan Perkebunan Negara Baru cabang Sumatera Utara (PPN Baru) setelah mengalami beberapa kali perubahan bentuk/status badan hukum sejalan dengan Undang - Undang (UU) dan Peraturan Pemerintah (PP) yang ada. Pada tahun 1968 PPN tersebut direorganisasikan menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) yang selanjutnya pada tahun 1974 bentuk hukumnya dialihkan menjadi PT. Perkebunan (Persero).

Pemerintah telah mencanangkan program restrukturisasi BUMN sub – sektor Perkebunan melalui penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan perampingan struktur organisasi, dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas terhadap kegiatan usaha BUMN. Dari program restrukturisasi tersebut telah dilakukan penggabungan 32 BUMN Perkebunan yaitu PT. Perkebunan I sampai dengan XXXII dan 1 (satu) BUMN Peternakan yaitu PT.

(50)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Umum Perusahaan

Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas terhadap kegiatan usaha BUMN, Pemerintah telah mencanangkan program restrukturisasi BUMN sub – sektor Perkebunan melalui penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan perampingan struktur organisasi. Dari program restrukturisasi tersebut telah dilakukan penggabungan 32 BUMN Perkebunan yaitu PT. Perkebunan I sampai dengan XXXII dan 1 (satu) BUMN Peternakan yaitu PT.

(51)

Bina Mulya Ternak menjadi 14 BUMN perkebunan baru yakni PT. Perkebunan I sampai dengan PT. Perkebunan XIV.

Diawali dengan langkah penyatuan manajemen pada tahun 1994, 3 BUMN Perkebunan yang terdiri dari PT. Perkebunan III (Persero), PT. Perkebunan IV (Persero), dan PT. Perkebunan V (Persero ) disatukan pengolahannya oleh direksi PT. Perkebunan III (Persero). Selanjutnya melalui pemerintah no 8 tahun 1996 tanggal 14 februari 1996 ketiga Perseroan tersebut yang wilayah kerjanya berada di Provinsi Sumatera Utara digabungkan menjadi satu Perseroan dengan nama PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) disingkat dengan PTPN III (Persero).

PTPN III (Persero) didirikan dengan Akte Notaris Harun Kamil,SH ,NO 36 Tanggal 1996 dan telah mendapat pengesahan dari menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No C.2/8331.HT.01.01.TH.96 8 Agustus 1996 serta telah diumumkan dalam Berita Negara Republijk Indonesia No 81 tanggal 8 Oktober 1996 Tambahan Lembar Negara No. 8674 / 1996. Pada saat ini PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) memiliki lahan perkebunan yang didukung dengan pabrik untuk masing-masing komoditi tersebut .

Lahan perkebunan persero tersebar di 5 daerah tingkat II di Provinsi Sumatera Utara yaitu Kabupaten Deli Serdang, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, dan Tapanuli Selatan. Sampai dengan tahun 2007, luas lahan yang dikelola mencapai 161.464,33 Ha yangn terdiri dari 141.910,39 Ha kebun sendiri dan 19.553,94 Ha tanaman Kelapa Sawit, 38.446,42 Ha tanaman Karet sedangkan Kebun PIR Plasma terdiri dari 10.403,14 Ha tanaman Kelapa Sawit dan 9.150,80 Ha tanaman Karet sampai dengan tahun 2007, Perseroan memiliki 11 Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan total kapasitas 450 ton Tandan Buag Segar (TBS ) /

(52)

jam,11 unit Pabrik Karet dengan kapasitas 208.80 ton Karet Kering (KK)/hari. Perseroan melakuaknapenngolahan hasil tanaman dari Kebun Sendiri, Kebun PIR Plasma maupun dari pihak-pihak lain menjadi barang setengah jadi atau barang jadi dengan bentuk sbb :

Tabel 3.1

Jenis Produk PT. Perkebunan Nusantara III Medan

Uraian Jenis Produk

Komoditi Karet Lateks Pusingan ,Crumb Rubber dan Sheet

Komoditi Kelapa Sawit Minnyak Sawit (CPO ) dan Inti Sawit (PK

Perseroan juga melakukan kegiatan pemasaran komoditi Kelapa Sawit, dan Karet di dalam dan Luar Negeri. Untuk mendukung pemasaran komoditi dan produk yang dihasilkan, seluruh BUMN Perkebunan di Indonesia telah membentuk Kantor Pemasaran (KPB) yang berkedudukan di Jakarta – Indonesia, dan Indoham-Hamburg di Jerman. Pemasaran Komoditi Kelapa Sawit dilakukan secara langsung oleh Perseroan. Sebahagian ekspor Karet dilakukan melalui Indoham- Hamburg. Pembentukan garha terjadi berdasarkan keseimbangan antara supply dan demand di pasar fisik komoditi dan di pasar Bursa komoditi.

B. Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan 1. VISI

Visi PT.Perkebunan Nusantar III adalah menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik pada tahun 2008.

(53)

2. MISI

a. Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan

b. Menghasilkan produk yang berkualitas untuk pelanggan.

c. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategic dan mengembangkannya secara optimal

d. Berupaya menjadi perusahaan terpilih yang memberikan ”imbal hasil” terbaik bagi para investor

e. Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis

f. Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan komunitas.

g. Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan. Visi dan Misi yang dijalankan perusahaan adalah melaksanakan tridarma perkebunan yaitu :

a. Mempertahankan dan meningkatkan sumbangan bidang perkebunan bagi pendapatan nasional melalui upaya peningkatan produksi dan pemasaran dari berbagai jenis komoditi perkebunan untuk kepentingan konsumsi dalam negeri, export, sekaligus dalam rangka meningkatkan ekspor non migas.

b. Memperluas lapangan kerja dalam rangka meningkatkan kesejahteraan rakyat pada umumnya serta meningkatkan taraf hidup petani dan karyawan pada khususnya.

c. Memelihara kelestarian sumber daya alam, lingkungan air dan kesuburan tanah.

(54)

d. Sebagai wujud pelaksanaan dalam rangka mensukseskan program pemerintah dalam bidang peningkatan taraf hidup rakyat disekitar perkebunan yang hingga kini telah dilaksanakan pembangunan. Pertanian Inti Rakyat (PIR) yaitu pertanian inti rakyat lokal wilayah utara di Kab. Asahan dan Labuhan Batu dan Huta Padang Kab. Asahan serta Lokal Bandar Tinggi Kabupaten Simalungun.

3. Maksud dan Tujuan Perusahaan

Perusahaan melaksanakan dan menunjang kebijakan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sektor pertanian sub sektor perkebunan dalam arti seluas-luasnya dengan tujuan memupuk keuntungan berdasarkan prinsip perusahaan dan sehat berlandaskan pada azas:

1. Mempertahankan dan meningkatkan kontribusi pendapatan nasional dari sektor perkebunan melalui peningkatan produksi dan pemasaran dari berbagai jenis komoditi perkebunan untuk kepentingan konsumsi dalam negeri sekaligus dalam rangka meningkatkan ekspor non migas.

2. Memperluas lapangan kerja dalam meningkatkan kesejahteraan rakyat pada umumnya serta meningkatkan taraf hidup karyawan pada umumnya. 3. Memelihara kelestarian sumber daya alam dan lingkungan, air, dan

kesuburan tanah.

Tujuan perusahaan ditentukan berdasarkan Visi, Misi dan tata nilai serta faktor strategi perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mencapai maksud dan tujuan perusahaan tersebut, maka PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) mau tidak mau, suka tidak suka harus melakukan program perusahaan untuk

(55)

menghadapi perdagangan bebas dengan tingkat kompetisi dipengaruhi oleh kemampuan dalam mengelola dan meningkatkan perusahaan. Sebuah perusahaan harus sadar bahwa untuk bersaing di pasar global ini, harus menunjukkan kompetisinya berdasarkan persyaratan pasar, kalau tidak akan mengalami apa yang disebut dengan ”konsekwensi seleksi alam”, agar PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) melaksanakan Program Transformasi Bisnis (PTB) sadar akan tantangan di masa mendatang ini PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) telah mengambil inisiatif untuk melakukan pembaharuan Program Transformasi bisnis (PTB) yang merupan metode komprehensif yang mampu menuntun dalam melakukan perubahan dan pembaharuan.

Perubahan menyeluruh terdiri atas: 1. Transformasi Manajemen

Perubahan cara atau pola berpikir para pemimpin perusahaan, sehingga mampu memahami dan mencermati tuntutan perubahan yang ada. Pelaksanaan transformasi manajemen di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) diawali oleh perumusan baru tentang paradigma bisnis yang selanjutnya disosialisasikan dan diinternalisasikan dalam kehidupan operasional serta menjadi landasan manajemen dalam pengambilan keputusan bisnis sehari – hari

2. Transfortasi Strategi

Menetapkan arah dan tujuan dari program pembaharuan dan cara pencapaiannya. Transformasi ini dilaksanakan dengan perumusan kembali strategi yang merupakan salah satu komponen dari The Winning Formula

(56)

pelaksanaannya, perusahaan menterjemahkan The Winning Formula ke dalam The Business Success Model yang lebih actionable dan berisi ukuran – ukuran keberhasilan (Performance Indicators) beserta upaya stratejik (Strategic Initiatives) untuk mencapainya.

3. Transformasi Struktural

Penyesuaian atau perbaikan prasarana (infrastruktur) organisasi untuk menunjang tercapainya cita – cita perusahaan, seperti dirumuskan dalam

The Winning Formula dan diterjemahkan kedalam The Business Success Model.

Transformasi Struktural terdiri atas: a. Penyempurnaan Struktur Organisasi b. Penyederhanaan Proses

c. Penyempurnaan Sistem

d. Pemanfaatan Teknologi Informasi 4. Transformasi Kultural

Yaitu : diwujudkan dalam bentuk perubahan kebiasaan kerja (sistem dan budaya kerja baru). Tujuan dari Transformasi Kultural adalah membentuk dan menumbuhkembangkan:

a. Budaya Profesional b. Budaya Kewirausahaan c. Budaya Global

(57)

C. Struktur Organisasi

1. Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara III Medan

Sumber : PT. Perkebunan Nusantara III Medan

Gambar 3.1 : Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara III Medan

TIM PRIVATISAS (Ad hoc) KEPALA BAGIAN SEKRETARIAT PERUSAHAAN KEPALA BAGIAN PENINGKATAN, PENGEMBANGAN KEPALA BAGIAN PERENCANAAN DAN TI

KEPALA BAGIAN PTB & ANAK PERUSAHAAN KEPALA BAGIAN KEUANGAN KEPALA BAGIAN AKUNTANSI KEPALA BAGIAN PENGADAAN KEPALA BAGIAN PENJUALAN KEPALA BAGIAN TANAMAN KEPALA BAGIAN TEKNIK KEPALA BAGIAN TEKNOLOGI KEPALA BAGIAN SPI

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGE R U P S

Dewan Komisaris DIREKTUR UTAMA DIREKTUR PRODUKSI KEPALA BAGIAN UMUM KEPALA BAGIAN SDM KEPALA BAGIAN SDM KEPALA BAGIAN KEPATUHAN DAN RISK MANAJEMEN DM LABUHAN

BATU - 1

DM LABUHAN

BATU - II

DM LABUHAN BATU - III

DM ASAHAN DM SIMALUNGU N DM SERDANG - 1

DM SERDANG 2 DM TAPANULI SELATAN GM RUMAH SAKIT KOMITE AUDIT DIREKTUR KEUANGAN

DIREKTUR SDM DIREKTUR PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

(58)

2. Struktur organisasi Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara III Medan

Sumber : PT. Perkebunan Nusantara III Medan

Gambar 3.2 : Struktur organisasi Bagian SDM PT. Perkebunan Nusantara III Medan

KEPALA BAGIAN

Kepala Urusan Pengembangan SDM

Kepala Urusan Kesejahteraan Karyawan

Kepala Urusan Admi SDM

Kepala Urusan Assessment Centre

Staf Urusan Pengembangan

Staf Urusan Pensiun

Staf Urusan Penggajian

Staf Urusan Admi Personalia

Staf Urusan Hubungan Industrial

Staf Urusan Assessment

Staf Urusan Assessment Kompetensi

(59)

C. Deskripsi Pekerjaan Bagian Sumber Daya Manusia 1. Bagian Sumber Daya Manusia

a. Tujuan Jabatan

Mengelola sumber daya manusia melalui implementasi sistem-sistem SDM berbasis kompetensi atau Competency Based Human Resources Management Systems untuk menciptakan sumber daya manusia sebagai Capital Intellectual, atau melaksanakan fungsi manajemen dalam memperdayakan sumber daya manusia perusahaan secara optimal sehingga terwujud karyawan yang berilmu pengetahuan, memiliki kompetensi dan bermituasi tinggi (sesuai daftar struktur organisasi, sasaran dan tugas, dan proses bisnis bagian SDM).

b. Tugas Pokok

1. Menyusun dan mengevaluasi struktur organisasi perusahaan dan unit kerja 2. Menyusun RJP Bidang SDM dengan memperhatikan kebijakan

pengelolaan SDM yang diadopsi yaitu Competency Based Human Resources Management untuk mencapai knowledge worker

3. Mengevaluasi pelaksanaan review profil kompetensi jabatan agar sesuai dengan arah perkembangan perusahaan dan tuntutan lingkungan perusahaan bekerjasama dengan bagian Program Transformasi Bisnis dan Anak Perusahaan

4. Mengevaluasi pelaksanaan proses assessment untuk tujuan rekrutmen, pemetaan dan promosi dengan menyusun program dan metode assessment

sesuai kebutuhan agar menghasilkan data yang akurat untuk bahan pengambilan keputusan bagi manajemen.

(60)

5. Mengkoordinir pelaksanaan pengukuran Competency Level Index dengan menggunakan CBHRM Online guna mengetahui kesesuaian antara kompetensi individu dengan kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatan untuk keperluan penyusunan sistem pengembangan dan remunerasi

6. Memonitoring pelaksanaan sistem manajemen karir atau Competency Based Career and Succession Planning dengan memberikan masukan kepada manajemen agar penempatan, promosi, rekrutmen, mutasi maupun demosi karyawan sesuai dengan prosedur yang berlaku

7. Memonitoring pelaksanaan sistem remunerasi atau Competency Based Remuneration yang berkeadilan dengan memperhitungkan gaji, tunjangan jabatan dan kompensasi prestasi agar pendapatan yang diperoleh karyawan lebih kompetitif

8. Mengkoodinir pengelolaan knowledge sharing yang efektif antar karyawan untuk mendukung terjadinya pemerataan knowledge karyawan bekerja sama dengan bagian terkait

9. Mengkoordinir penyusunan rencana kebutuhan karyawan dengan menganalisa norma dan realisasi serta pengembangan perusahaan agar realisasi karyawan sesuai dengan posisi

10.Menyusun sistem hubungan industrial sehingga tercipta hubungan industrial yang harmonis, dinamis dan berkeadilan

11.Memonitoring pelaksanaan proses hubungan industrial sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar permasalahan hubungan industrial antara pekerja dan pengusaha dapat selesai dengan baik

(61)

yang berlaku

13.Menyusun dan mengevaluasi RKAP/RKO Bagian SDM secara berkala dengan memantau relaisasi pemakaian anggaran guna mendapatkan gambaran yang riil tentang pemakaian biaya di Bagian SDM

2. Urusan Pengembangan SDM

a. Tujuan Jabatan

Membantu Kepala Bagian dalam mengembangkan dan memenuhi persyaratan kompetensi jabatan karyawan melalui Program Pengembangan SDM berbasis kompetensi (Competency Based Development Program), aktivasi

knowledge sharing untuk menghasilkan karyawan yang berpengetahuan dan kompetensi tinggi, meningkatkan motivasi karyawan melalui pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi dan menitoring tingkat kepuasan karyawan.

b. Tugas Pokok

1. Menyusun Program Pengembangan SDM secara tahunan dengan melakukan analisa gap kompetensi yang dituangkan dalam Individual Development Program (IDP) agar Current Competency Level (level kompetensi yang dipersyaratkan jabatan) karyawan dapat terpenuhi

2. Memantau proses realisasi pelaksanaan IDP dengan membuat laporan realisasi bulanan sehingga dapat diketahui IDP yang tidak terlaksana

3. Mereview hasil evaluasi pelaksanaan Program Pengembangan SDM secara statistik untuk mengetahui efektivitas pelaksanaan program

(1)

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 _56.7000 _41.589 _.911 _.915

VAR00002 56.6500 42.661 .750 .920

VAR00003 _56.6500 _42.029 _.817 _.918

VAR00004 _56.4500 _46.787 _.465 _.928

VAR00005 56.7000 41.589 .911 .915

VAR00006 _56.6000 _42.989 _.755 _.920

VAR00007 56.6500 46.766 .520 .927

VAR00008 56.7000 45.379 .566 .926

VAR00009 _56.6000 _44.674 _.647 _.924

VAR00010 56.5500 46.787 .528 .927

VAR00011 _56.7000 _41.589 _.911 _.915

VAR00012 56.4500 45.629 .610 .925

VAR00013 _56.4500 _46.682 _.577 _.926

VAR00014 56.7000 45.379 .566 .926

VAR00015 _56.5500 _50.366 _.081 _.935

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(2)

Lampiran 5

Uji Validitas 2

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 20 100.0

Excluded(a) ₀ _.0

Total 20 100.0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.935 14

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation N

VAR00001 3.9500 .75915 20

VAR00002 _4.0000 _.79472 ₂₀

VAR00003 4.0000 .79472 20

VAR00004 _4.2000 _.61559 ₂₀

VAR00005 3.9500 .75915 20

VAR00006 _4.0500 _.75915 ₂₀

VAR00007 4.0000 .56195 20

VAR00008 _3.9500 _.68633 ₂₀

VAR00009 4.0500 .68633 20

VAR00010 _4.1000 _.55251 ₂₀

VAR00011 3.9500 .75915 20

VAR00012 _4.2000 _.61559 ₂₀

VAR00013 4.2000 .52315 20

(3)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 52.6000 40.989 .905 .923

VAR00002 52.5500 41.945 .757 .928

VAR00003 _52.5500 _41.313 _.824 _.926

VAR00004 52.3500 46.134 .461 .936

VAR00005 _52.6000 _40.989 _.905 _.923

VAR00006 _52.5000 _42.263 _.763 _.928

VAR00007 52.5500 46.050 .524 .935

VAR00008 _52.6000 _44.779 _.557 _.934

VAR00009 52.5000 43.947 .654 .931

VAR00010 52.4500 46.050 .535 .934

VAR00011 _52.6000 _40.989 _.905 _.923

VAR00012 52.3500 44.871 .620 .932

VAR00013 _52.3500 _45.924 _.588 _.933

VAR00014 52.6000 44.779 .557 .934

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(4)

Lampiran 6

Uji Reliabilitas

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 20 100.0

Excluded(a) ₀ _.0

Total 20 100.0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.935 14

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation N

VAR00001 3.9500 .75915 20

VAR00002 _4.0000 _.79472 ₂₀

VAR00003 4.0000 .79472 20

VAR00004 _4.2000 _.61559 ₂₀

VAR00005 3.9500 .75915 20

VAR00006 _4.0500 _.75915 ₂₀

VAR00007 4.0000 .56195 20

VAR00008 _3.9500 _.68633 ₂₀

VAR00009 4.0500 .68633 20

VAR00010 _4.1000 _.55251 ₂₀

VAR00011 3.9500 .75915 20

VAR00012 _4.2000 _.61559 ₂₀

VAR00013 4.2000 .52315 20

(5)

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 52.6000 40.989 .905 .923

VAR00002 _52.5500 _41.945 _.757 _.928

VAR00003 52.5500 41.313 .824 .926

VAR00004 _52.3500 _46.134 _.461 _.936

VAR00005 _52.6000 _40.989 _.905 _.923

VAR00006 52.5000 42.263 .763 .928

VAR00007 _52.5500 _46.050 _.524 _.935

VAR00008 52.6000 44.779 .557 .934

VAR00009 52.5000 43.947 .654 .931

VAR00010 _52.4500 _46.050 _.535 _.934

VAR00011 52.6000 40.989 .905 .923

VAR00012 _52.3500 _44.871 _.620 _.932

VAR00013 52.3500 45.924 .588 .933

VAR00014 _52.6000 _44.779 _.557 _.934

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

(6)

lampiran 7

Regresi Linear Sederhana

Regression

Variables Entered/Removed(b) Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1

Sistem_Rekrut

men(a) . Enter

a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Penempatan_Kerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 _.824(a) _.679 _.668 _2.07130

a Predictors: (Constant), Sistem_Rekrutmen

ANOVA(b) Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 254.539 1 254.539 59.329 .000(a)

Residual _120.127 ₂₈ _4.290

Total 374.667 29

a Predictors: (Constant), Sistem_Rekrutmen b Dependent Variable: Penempatan_Kerja

Coefficients(a) Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 12.668 2.581 4.908 .000

Sistem_Rekrutmen .831 .108 .824 7.703 .000 a Dependent Variable: Penempatan_Kerja

Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN TERHADAP

PENEMPATAN KERJA PADA KANTOR

DIREKSI PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III

MEDAN

KATA PENGANTAR

KEPALA BAGIAN

Lampiran 5

Uji Validitas 2

Reliability

Lampiran 6

Uji Reliabilitas

Reliability

lampiran 7

Regresi Linear Sederhana

Regression

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Pengaruh Komunikasi dan Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Pengaruh Komunikasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Perkebunan Nusantara Iii Kantor Direksi Medan

Pengaruh Rekrutmen, Penempatan Kerja Dan Konflik Peran Terhadap Kinerja Karyawan Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Medan

Kesiapan Pensiun Karyawan Pelaksana PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Pengaruh Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Pada Bagian Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)” Medan

Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bagian Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Bentuk Penelitian - Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Pengaruh Komunikasi dan Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Dukungan

Links

Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Penempatan Kerja Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Medan

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN TERHADAP

PENEMPATAN KERJA PADA KANTOR

DIREKSI PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III

MEDAN

KATA PENGANTAR

KEPALA BAGIAN

Lampiran 5

Uji Validitas 2

Reliability

Lampiran 6

Uji Reliabilitas

Reliability

lampiran 7

Regresi Linear Sederhana

Regression

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Pengaruh Komunikasi dan Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Pengaruh Komunikasi Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Perkebunan Nusantara Iii Kantor Direksi Medan

Pengaruh Rekrutmen, Penempatan Kerja Dan Konflik Peran Terhadap Kinerja Karyawan Pada Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO) Medan

Kesiapan Pensiun Karyawan Pelaksana PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.

Pengaruh Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Pada Bagian Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero)” Medan

Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Pada Bagian Kantor Direksi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Bentuk Penelitian - Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Kerja terhadap Kompetensi Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara III Cabang Kantor Direksi, Medan

Pengaruh Komunikasi dan Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Perkebunan Nusantara III Kantor Direksi Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan