Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan

(1)

SKRIPSI

PENGARUH REKRUTMEN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN PADA PT. GERGAS UTAMA MEDAN

OLEH

ANDI HABIBI PRATAMA 060502153

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan terhadap Kinerja Perusahaan (Y) pada PT. Gergas Utama Medan.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanatory, yaitu penelitian yang bertujuan menjelaskan pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kinerja perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan.. Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah kuesioner, pengamatan langsung (observasi), dan studi dokumentasi. Data diproses dengan menggunakan SPSS 16.0 for windows. Metode Analisis data menggunakan metode deskriptif dan metode kuantitatif yaitu dengan Analisis Regresi linier berganda yang digunakan untuk mengukur pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan..

Berdasarkan uji F variabel bebas yang terdiri dari Rekrutmen dan Pelatihan secara bersama-sama memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel terikat (Kinerja Perusahaan). Melalui pengujian koefisien korelasi (R) diperoleh bahwa tingkat korelasi atau hubungan antara Rekrutmen dan Pelatihan terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan merupakan hubungan yang cukup tinggi. Pelatihan merupakan faktor yang paling dominan mempengaruhi Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan.

(3)

ABSTRACT

This study aims to determine the effect of Recruitmen and Training of Company Performance (Y) at Gergas Utama Company on Medan. This research is a kind of explanatory research, research aimed at explaining the influence of recruitment and training of company performance on PT. Gergas Utama Medan. Methods of data collection in this study were questionnaires, direct observation (observation), and study documentation.

Data processed by using SPSS 16.0 for windows. Methods of data analysis using descriptive method and quantitative methods is by multiple linear regression analysis used to measure the effect of recruitment and training of company performance on PT. Gergas Utama Medan.

Based on F test of independent variables consisting of recruitment and training together has a positive and significant influence on the dependent variable (performance). Through testing the correlation coefficient (R) is obtained that the degree of correlation or relationship between recruitment and training of company performance on PT. Gergas Utama Medan is a relationship that is quite high. Training is the most dominant factors affecting the company's performance on PT. Gergas Utama Medan.

Key words: Corporate Performance, Recruitment, and Training. .

(4)

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim.

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan ”.

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara Medan. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak keterbatasan, untuk itu penulis dengan rendah hati akan menerima saran dan kritik yang membangun. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis sendiri dan berbagai pihak.

Pada kesempatan ini pula dengan setulus hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu DR. Endang Sulistya Rini, SE, MSi selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas.

3. Ibu Marhayanie, SE, MSi Selaku Sekretaris Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara.

(5)

4. Ibu Dra. Komariah Pandia, Msi selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan arahan dan masukan bagi penulis dalam menyelesaikan Skripsi ini.

5. Ibu Magdalena L Sibarani , SE, Msi selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan saran dan masukan untuk kesempurnaan Skripsi ini.

6. Ibu Yasmin Chairunisa Muchtar, SP, MBA selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan saran dan masukan untuk kesempurnaan Skripsi ini.

7. Kepada bapak dan ibu dosen Departemen Manejemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah mendidik dan memberikan ilmunya kepada penulis.

8. Terima kasih yang teristimewa kepada kedua Orangtuaku tercinta, Ayahanda Ishaq dan Ibunda Fatimah , atas segala doa yang selalu dipanjatkan bagi penulis serta motivasi yang selalu diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

9. Kepada adik-adikku tercinta Atina Rizki, Amelia Rony Reskinta dan Adinda Salsabila terima kasih atas dukungannya kepada penulis.

10.Untuk Irma Liza Adria yang selalu memotivasi

Semoga Allah SWT memberikan balasan berlipat ganda atas semua bantuan yang diberikan. Semoga skripsi ini dapat memberi manfaat kepada siapa saja yang membaca dan mempelajarinya khususnya bagi diri penulis.

Medan, Septemeber 2011 Penulis

(6)

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN...1

1.1. Latar Belakang Masalah ...1

1.2. Perumusan Masalah ...6

1.3. Tujuan Penelitian ...6

1.4. Manfaat Penelitian ...6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...7

2.1. Uraian Teoretis...7

2.1.1. Pengertian Rekrutmen ...7

2.1.2. Sumber Penarikan Karyawan ...11

2.1.3. Metode Rekrutmen ...14

2.1.4. Pengertian Pelatihan ...15

2.1.5. Sistem Pelatihan ...17

2.1.6. Pengertian Kinerja ...23

2.1.8. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ...24

2.1.9. Tujuan Penilaian Kinerja...25

2.1.10.Metode Penilaian Kinerja ...25

2.2. Penelitian Terdahulu ...26

2.3. Kerangka Konseptual...27

2.4. Hipotesis ...29

BAB III. METODE PENELITIAN ...30

3.1. Jenis Penelitian...30

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian...30

3.3. Batasan Operasional Variabel...30

3.4. Defenisi Operasional Variabel...30

3.4.1. Variabel Independen...30

3.4.2. Variabel Dependen ...31

3.5. Skala Pengukuran Variabel...33

3.6. Populasi dan Sampel ...33

3.7. Jenis dan Sumber Data...35

3.8. Metode Pengumpulan Data...35

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas ...36

3.10. Teknis Analisis Data ...37

3.10.1. Metode Analisis Deskriptif ...37

(7)

3.10.3. Uji T ...38

3.10.4. Koefisien Determinan R2...38

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 39

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 39

4.1.1. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan... 39

4.1.2. Rekrutmen pada PT. Gergas Utama Medan ... 46

4.1.3. Proses Rekrutmen pada PT. Gergas Utama Medan ... 47

4.1.4. Pelatihan Karyawan pada PT. Gergas Utama Medan... 48

4.1.5. Hambatan dalam Pelatihan pada PT. Gergas Utama Medan ... 50

4.2. Hasil Penelitian ... 51

4.2.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 51

4.2.1.1. Uji Validitas ... 51

4.2.1.2. Uji Reliabilitas ... 54

4.2.2. Uji Asumsi Klasik... 57

4.2.2.1. Pengujian Normalitas... 57

4.2.2.2. Pengujian Heterokedastisitas ... 59

4.2.2.3. Pengujian Multikolinieritas... 61

4.2.3. Analisis Data ... 62

4.2.3.1. Analisis Deskriptif ... 62

4.2.3.2. Deskriptif Variabel... 63

4.2.3.3. Analisis Regresi Berganda... 68

4.2.3. Pembahasan ... 73

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 74

5.1. Kesimpulan ... 74

5.2. Saran ... 74

DAFTAR PUSTAKA ... 76

(8)

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

1. 1. Rekpitulasi Kecelakaan Kerja ... 5

1. 2. Rekapitulasi Biaya Kerja Perusahaan ... 7

3. 1. Defenisi Operasional Variabel ... 28

4. 1. Data Rekrutmen pada PT. Gergas Utama Medan ... 37

4. 2. Data Pelatihan Karyawan pada PT. Gergas Utama Medan ... 39

4. 3. Item Total Statistic ... 42

4. 4. Validitas Instrumen II ... 44

4. 5. Uji Validitas II ... 46

4. 6. Reliability Statistic ... 47

4. 7. Reliabilitas Instrumen ... 47

4. 8. One sampel Kolgomorov Test ... 51

4. 9. Uji Glejser ... 53

4. 10. Uji Multikolinieritas ... 53

4. 11. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 55

4. 12. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 55

4. 13. Distribusi Jawaban Variabel Rekrutmen ... 57

4. 14. Distribusi Jawaban Variabel Pelatihan ... 58

4. 18. Distribusi Jawaban Variabel Kinerja Perusahaan ... 65

4. 19. Uji Regresi Berganda ... 67

4. 20. ANOVA ... 69

4. 21. Uji F ... 70

4. 22. Uji T ... ... 71

(9)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

2. 1. Kerangka Konseptual ... 22

4. 1. Histogram ... 49

4. 2. Normal P-Plot ... 50

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1. Lampiran Kuesioner ... 82

2. Lampiran Data Sampel ... 86

3. Lampiran Uji Validitas Dan Realibilitas ... 88

4. Lampiran Uji Normalitas ... 90

(11)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan terhadap Kinerja Perusahaan (Y) pada PT. Gergas Utama Medan.

(12)

ABSTRACT

Key words: Corporate Performance, Recruitment, and Training. .

(13)

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Keberhasilan sebuah perusahaan sangat bergantung kepada baik dan buruknya kinerja dari perusahaan tersebut. Kinerja dari sebuah perusahaan tergantung kepada kinerja karyawannya di mana setiap karyawan merupakan motor bagi berjalannya sebuah perusahaan. Kinerja yang baik dari karyawan akan berdampak langsung kepada kemajuan atau kemunduran yang diperoleh perusahaan tersebut.

Menurut Prawiro Suntoro (dalam Tika,2006:121) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Sementara itu Prabu Mangkunegara (2002:67) berpendapat bahwa terdapat dua faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Kedua faktor tersebut adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. Kemampuan (ability) seseorang terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality. Kemampuan reality merupakan penggabungan antara pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill). Berdasarkan kepada kemampuan-kemampuannya, maka dalam konteks pekerjaan penempatan pegawai harus sesuai dengan keahliannya (The right man in the right place, the right man on the right job).

(14)

diperlukan motif dalam diri seseorang yang akan mendorong dirinya untuk melakukan suatu kegiatan dengan sebaik-baiknya dengan tujuan untuk mencapai kinerja atau prestasi kerja yang terpuji.

Salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan yang didalamnya terdapat aktifitas pengelolaan SDM yaitu rekrutmen. Rekrutmen adalah proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi jabatan tertentu (Sofyandi,2008:100). Manfaat rekrutmen adalah mempunyai fungsi “The Right Man in The Right Place” harus merupakan suatu pegangan bagi manajer dalam menempatkan tenaga kerja didalam perusahaannya.

Kegiatan yang termasuk dalam ruang lingkup rekrutmen adalah keseluruhan kegiatan dari penyusunan penarikan tenaga kerja, seleksi, dan penempatan. Program ini intinya adalah meneliti dan memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan, baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif. Fungsi rekrutmen dalam perusahaan adalah merekrut staf atau karyawan agar perusahaan dapat menjalankan usahanya secara berkesinambungan. Perekrutan karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja dari perusahaan. Proses dan penatalaksanaan perekrutan dan pengembangan karyawan didorong oleh kebutuhan perusahaan untuk memperbaiki mutu karyawannya. Target utama adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh tenaga kerja berkualitas baik, perekrutan harus merupakan proses yang aktif yang mampu menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas dan relevan merupakan dasar penyeleksian tenaga kerja yang bermutu tinggi untuk memperoleh karyawan yang berprestasi baik.

(15)

Kegagalan dalam melakukan perekrutan akan menjadi penghambat bagi proses pencapaian tujuan perusahaan. Dengan demikian proses perekrutan harus benar-benar dilakukan, karena menyangkut proses jangka panjang untuk tenaga kerja. Pentingnya rekrutmen ini selain menerapkan pentingnya “the right man on the right place”, juga untuk menghindari tingkat “turn over” pegawai yang tinggi. Tingginya tingkat “turn over” pegawai memberikan indikasi rendahnya mutu manajemen perusahaan dalam menjalankan fungsi-fungsinya.

Disamping itu, kinerja juga dipengaruhi oleh pengetahuan dan keterampilan karyawan yang dapat ditingkatkan melalui program pelatihan. Secara definisi pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru dan lama untuk melakukan pekerjaanya (Gary Dessler,2006:280).

Pelatihan berguna di dalam persaingan yang semakin ketat seperti sekarang ini, perusahaan tidak lagi statis tetapi lebih dinamis mengikuti perubahan lingkungan yang semakin cepat. Misalkan dalam penerapan teknologi, perusahaan apabila ingin tetap survive dan bersaing harus cepat mengadopsi teknologi yang lebih maju. Yang menjadi permasalahan penerapan teknologi sendiri memerlukan keterampilan baru yang harus dimiliki oleh sumber daya manusia. Salah satu cara untuk dapat meningkatkan keterampilan karyawan adalah dengan mengadakan pelatihan karyawan sehingga mereka mampu mengupdate keterampilanya dan mampu mewujudkan penerapan teknologi oleh perusahaan.

Oleh sebab itu rekrutmen yang benar dan pelatihan yang efektif dapat diterapkan dalam upaya mendapatkan kinerja perusahaan yang baik pada PT.Gergas Utama Medan.

(16)

PT. Gergas Utama adalah suatu perusahaan swasta yang bergerak dibidang perkebunan karet, mengusahakan budidaya di kebun Gergas ex. Kebun Wampu A dan Exportir, semula mencakup luas 1.200 Ha dengan Hak Guna Usaha (HGU) menurut Keputusan Direktur Jenderal Agraria dan Transmigrasi No. SK 30/HGU/66 tanggal 10 Oktober 1966.

Berdasarkan survei awal yang dilakukan oleh peneliti pada PT. Gergas Utama Medan, peneliti melihat bahwa tingkat kecelakan kerja yang terjadi di PT. Gergas Utama Medan tergolong sangat rentan. Pada Tabel 1.1 dapat dilihat data jumlah kecelakaan kerja yang terjadi di PT Gergas Utama Medan :

Tabel 1.1

Rekapitulasi Kecelakaan kerja PT. Gergas Utama Medan

KATEGORI KECELAKAAN JUMLAH

TAHUN _BERAT

(orang)

SEDANG (orang)

RINGAN (orang)

2008 2 7 13 22

2009 3 11 14 28

2010 5 13 19 37

Sumber : PT. Gergas Utama Medan (2010)

Pada Tabel 1.1 dapat dijelaskan bahwa tingkat kecelakaan secara keseluruhan setiap tahunnya cenderung meningkat kecelakaan kerja ini dapat disebabkan kurangnya keterampilan karyawan dalam bekerja, sehingga menimbulkan kecelakaan yang relative meningkat setiap tahun nya. Disamping itu penempatan karyawan yang kurang tepat juga dapat memicu kecelakaan kerja pada

(17)

karyawan. Meningkatnya kecelakaan kerja juga dapat berpengaruh kurang baik terhadap keuangan perusahaan. Ini dapat dilihat pada Tabel 1.2 sebagai berikut :

Tabel 1.2

Rekapitulasi Biaya Kerja Perusahaan PT. Gergas Utama Medan

(Dalam Ribuan Rupiah)

KATEGORI BIAYA JUMLAH

TAHUN _KecelakaanBiaya Kerja Karyawan

(Rp)

Biaya Perawatan Alat

(Rp)

Biaya Lain-Lain

(Rp) (Rp)

2008 43.000 14.520 13.225 70.745

2009 46.300 13.950 14.124 74.374

2010 47.100 13.765 14.537 75.402

Sumber : PT. Gergas Utama Medan (2010),diolah

Pada Table 1.2 dapat dijelaskan bahwa biaya kerja perusahaan yang paling besar tiap tahunnya adalah biaya pengobatan karyawan. Ini dapat disebabkan kurangnya keterampilan karyawan dalam melakukan pekerjaan seperti kurang terampil dalam menggunakan alat-alat kerja perusahaan. Disamping itu kesalahan dalam melakukan perekrutan karyawan juga dapat menjadi salah satu penyebab tingginya biaya pengobatan karyawan. Karena karyawan yang jabatan nya tidak sesuai dengan keahliannya dapat menyebabkan resiko kecelakaan yang besar bagi dirinya.

(18)

Berdasarkan uraian diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : “Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kinerja Perusahaan pada PT.Gergas Utama Medan”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan permasalahannya sebagai berikut : Apakah sistem rekrutmen dan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan PT.Gergas Utama Medan.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian dalam skripsi ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh sistem rekrutmen dan pelatihan terhadap kinerja perusahaan PT.Gergas Utama Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

a. Bagi perusahaan

Sebagai masukan yang bermanfaat mengenai system rekrutmen yang benar dan pelatihan yang efektif dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

b. Bagi peneliti

Penelitian ini merupakan suatu kesempatan untuk menerapkan teori-teori yang diperoleh dari bangku kuliah dalam praktek yang sebenarnya.

c. Bagi penelitian lanjutan

Sebagai referensi yang dapat memberikan perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama.

(19)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen adalah putusan sumber daya manusia (SDM) berupa banyak dibutuhkan, kapan dibutuhkan, serta pengetahuan, keterampilan, kemampuan khusus yang dimiliki.

Penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui beberapa tahapan mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan menyediakan pegawai yang cukup agar manajemen dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan (Maltis,2001:112).

Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.

Sementara menurut Sukirno (2004:98) rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi,yang terbagi atas rekrutmen internal dan eksternal.rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang dalam oganisasi yang tujuan nya untuk menjaga dan memeprtahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar

(20)

organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan ,wawancara pameran peluang kerja dan metode lainnya.

Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai dengan keinginan perusahaan, maka terlebih dahulu perusahaan harus memilih sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan. (Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui tahapan empat yaitu:

1. Identifikasi dan evaluasi

Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan dari unsur-unsur yang diamati. Kegiatan ini diawali dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat mengenali unsur-unsur yang dapat dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian. Dalam kaitannya dengan pihak penilai, identifikasi berarti bahwa bagaimanapun pihak penilai harus dapat menentukan unsur-unsur yang dinilai dari yang dinilai. Tentu saja, apa yang akan dinilai adalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bukan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.Selanjutnya, diadakan evaluasi. Dengan diadakannya evaluasi, berarti ada pengamatan secara seksama dan periodik. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat.

(21)

2. Proses seleksi

Seleksi merupakan proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi-kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisis lowongan pekerjaan di sebuah organisasi (Malthis, 2006:261).

Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh ”kecocokan” antara apa yang sesungguhnya dapat dilakukan dan apa yang ingin dilakukan pelamar. Adapun proses seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan, prosedurnya meliputi:

a. Wawancara awal b. Pengisian formulir c. Pemeriksaan referensi d. Test psikologi

e. Wawancara/ interview f. Persetujuan atasan langsung g. Pemeriksaan kesehatan h. Indeks atau orientasi

3. Penempatan

Penempatan bukanlah merupakan sebuah keputusan final. Hal ini merupakan sebuah langkah awal yang terdiri dari apa yang menurut perkiraan supervisor yang bersangkutan dapat dilakukan oleh si pekerja baru dengan apa yang ”diminta” oleh pekerja (dalam bentuk minat intrinsik, kesempatan untuk bekerja sama, kemungkinan-kemungkinan promosi, pembayaran atau imbalan).

Faktor-faktor diatas memang harus diakui, tidak mudah untuk diselesaikan terlebih bagi seorang pekerja baru yang belum ”dikenal”. Karena alasan itu maka penempatan pertama biasanya berstatus ”percobaan”. Baik si pekerja baru maupun perusahaan sedang melakukan ”ujicoba”.

(22)

4. Orientasi tenaga kerja

Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan-aturan, mengkomunikasikan kebijaksanaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja, prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan, meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan menyediakan tour kunjungan fisik didalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya.

Tahap ini adalah langkah terakhir dari proses rekrutmen, dimana penolakan dapat dilakukan bila calon pegawai gagal selama masa orientasi atau induksi. Orientasi tenaga kerja ini menyangkut masalah atau pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan perusahaan. Pada tahap orientasi ini pertama karyawan diterima dengan diberikan pengarahan dan informasi tentang keadaan perusahaan, sifat dan sejarah berdirinya perusahaan beserta produk yang ditawarkan, kondisi kerja, kompensasi, dan kesejahteraan atau jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Langkah selanjutnya adalah calon karyawan tersebut diserahkan pada masing-masing supervisornya, untuk menerima pengenalan lebih lanjut. Berhasil tidaknya orientasi ini bisa diukur dari puas tidaknya supervisor dan karyawankaryawan lama terhadap masuknya calon karyawan tersebut dalam kelompok kerja

(23)

2.1.2 Sumber Penarikan Tenaga Kerja.

Perusahaan dapat memperoleh jenis karyawan dalam kualitas dan jumlah yang sesuai dengan keinginan dari dalam perusahaan sendiri maupun dari luar perusahaan.

1. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal)

Sumber Internal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong.

2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal)

Sumber eksternal menurut Hasibuan (2002: 42) adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan. Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu baik.

Menurut Handoko (2001: 74), ada beberapa metode atau cara untuk mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu:

(24)

a. Walk-in

Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka yang mengisi secara kebetulan.

b. Rekomendasi dari Karyawan

Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari tenaga kerja untuk mengisi pekerjaan yang lowong.

c. Iklan

Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon tenaga kerja.Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda.

d. Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja

Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen Tenaga Kerja) atau dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban maksimal dan kebutuhan pegawai.

e. Lembaga Pendidikan

Perusahaan banyak melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena tugas atau jabatan semakin kompleks.

f. Organisasi Karyawan

Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa

(25)

ini menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil dan berpengalaman.

g. Nepotisme

Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga kerja yang tidak dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga. Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

h. Asosiasi Profesional

Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja.

i. Penyewaan (Leasing)

Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek. Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi.

j. Organisasi Militer

Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer. Biasanya anggota militer mempunyai suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan.

k. Open House

Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan

(26)

perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin tertarik untuk bekerja di perusahaan tersebut.

2.1.3 Metode-metode Rekrutmen

Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Hasibuan (2002:44), metode penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu :

a. Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik sulit.

b. Metode Terbuka

Metode terbuka ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.

2.1.4 Pengertian Pelatihan

Menurut Dessler (2001:263): “Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.”

Selanjutnya Soeprihanto (2001:85) menyatakan : “Pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan,dan

(27)

dapat dikatakan juga bahwa pelatihan merupakan suatu proses pembinaan pengertian dan pengetahuan terhadap sekelompok fakta,aturan serta metode yang terorganisasikan dengan mengutamakan pembinaan kejujuran dan keterampilan operasional.

. Idealnya pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” .

Pelatihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana pengusaha kecil diberi informasi dan pengetahuan tentang manajerial (pemasaran dan keuangan),kewirausahaan UKM, koperasi dan harapan-harapan untuk mencapai performance tertentu.Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan dimana peserta pelatihan dapat memperoleh atau mempelajari sikap dan keahlian dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya.Disamping itu,dalam pelatihan diberikan intruksi untuk mengembangkan keahlian-keahlian yang adapat langsung digunakan oleh pengusaha, dalama rangka meningkatkan kinerjanya dalam mengembangkan usahanya.

Pendidikan dan pelatihan merupakan dua hal yang hampir sama maksud pelaksanaannya,namun ruang lingkupnya yang membedakan kedua karakteristik kegiatan tersebut.

(28)

Heidjrachman & Suad Husnan (2002:77) menyatakan : “Pendidikan adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk didalamya peningkatan penguasaan teori dan keterampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan menyangkut kegiatan mencapai tujuan.”

Disini dapat kita lihat perbedaan pendidikan dan pelatihan,yaitu pelatihan diarahkan untuk membantu pengusaha usaha kecil mengembangkan usahanya mereka saat ini secara lebih baik dan tepat,sedangkan pendidikan adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri pengusaha usaha kecil.

Program pelatihan perlu disiapkan secara matang oleh atasan yang berwenang dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya.Program pelatihan menurut Harnalik (2000:35) meliputi unsur-unsur sebagai berikut :

a. Perserta pelatihan b. Pelatih (instruktur) c. Lamanya pelatihan d. Bahan pelatihan e. Bentuk pelatihan Prinsip-prinsip Pelatihan

Terdapat suatu proses yang rumit pada saat peserta pelatihan memperoleh keterampilan atau pengetahuan baru yang belum pernah diketahui oleh peserta tersebut sebelumnya.Prinsip-prinsip pelatihan menurut Heidjrachman dan Husnan (2002:82) adalah :

a. Motivasi, semakin tinggi motivasi peserta pelatihan,semakin cepat ia akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.

(29)

b. Laporan kemajuan, yang diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang peserta telah memahami pengetahuan yang baru.

c. Praktek, sedapat mungkin peserta pelatihan yang dilatih bisa mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya.

d. Perbedaan Individual, pada hakekatnya para peserta pelatihan itu berbeda antara satu dengan lainnya. Karenanya latihan yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan kemampuan masing-masing individu.

2.1.5 Sistem Pelatihan

Keberhasilan pelatihan dapat dilihat dari jumlah proses belajar yang muncul dan ditransfer ke dalam pekerjaan. Seringkali, usaha pelatihan yang tidak direncanakan, tidak terkoordanasi dan tidak serius, secara signifikan mengurangi proses belajar yang mungkin saja terjadi. Akan tetapi, pelatihan yang dirancang dengan baik dan dengan pendekatan yang sistematis, dapat memberikan sumbangan yang baik terhadap organisasi. Tahap-tahap utama dalam system pelatihan menurut Mathis dan Jackson (2002:20) adalah tahap penilaian, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Berikut adalah model system pelatihan yang dimaksud:

1. Tahap penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Menentukan kebutuhan pelatihan dalam organisasi memerlukan tahap diagnostic dalam menyusun tujuan-tujuan pelatihan. Untuk dapat

(30)

mengeidentifikasikan kebutuhan pelatihan, maka ada tiga hal yang harus dipertimbangkan yaitu :

a. Analisis Organisasi

Merupakan cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan.Sumber informasi yang spesifik dan pengukuran operasional untuk kebutuhan pelatihan organisasi yaitu berupa keluhan,catatan kecelakaan kerja, observasi, wawancara terpisah, pengaduan konsumen, data quality control , dan lainnya.

b. Analisis Tugas

Untuk melakukan analisis ini, penting untuk mengetahui persyaratan pekerjaan dalam organisasi. Deskripsi pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan menyediakan informasi bagi kinerja yang diharapkan dan keterampilan yang dibutuhkan peserta pelatihan untuk berhasil melakukan pekerjaan. Dengan membandingkan persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan peserta, kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi.

c. Analisis Individual

Dalam analisis ini, diagnosis kebutuhan pelatihan adalah dengan memfokuskan pada individu-individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Sumber-sumber yang dapat bermanfaat bagi analisis ini adalah metode kuesioner, alat pengetahuan kerja, tes keterampilan, survey sikap, data-data dari pusat penilaian karyawan,dan lainnya.

Setelah kebutuhan pelatihan telah diidentifikasikan dengan menggunakan berbagai analisis, kemudian prioritas serta tujuan peltihan harus ditentukan. Seluruh data digunakan untuk menyusun gap analisys (analisis kesenjangan), yang mengidentifikasikan jarak antara organisasi berada dengan kemampuan para

(31)

karyawannya. Prioritas serta tujuan pelatihan disusun untuk menutupi jarak perbedaan tersebut. Tujuan pelatihan dapat dibuat dengan menggunakan salah satu dari keempat dimensi yaitu kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, batasan waktu dari pekerjaan dan penghematan biaya.

2. Tahap Implementasi

Pada saat tujuan telah ditetapkan, pelatihan yang sebernarnya dapat dimulai. Hal yang paling penting disini adalah memilih metode/teknik pelatihan yang tepat. Teknik-teknik pelatihan menurut Handoko (2000:115) antara lain :

a. Metode praktis.

Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: a.1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial yang baik.

a.2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.

a.3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih

(32)

dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.

a.4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.

a.5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan

b. Metode simulasi

Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:

b.1. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.

b.2. Permainan Rotasi Jabatan

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan

(33)

diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).

b.3. Permainan Bisnis

Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

b.4. Ruang Pelatihan

Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

(34)

b.5. Latihan Laboratorium

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

b.6. Program-program pengembangan eksekutif

Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

2.1.6 Kinerja

Banyak pendapat yang mengemukakan asal istilah kinerja. Sebagian orang berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Job Performance, Actual Performance, Work Performance, dan bahkan ada yang berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Performance saja. Hal tersebut wajar saja terjadi karena pada dasarnya manusia memiliki latar belakang yang berbeda-beda, sehingga tidak mengherankan apabila mereka memiliki sudut-sudut pandang yang berbeda pula.

(35)

Selain kinerja, banyak pakar yang menggunakan padanan istilah ini dengan prestasi kerja, unjuk kerja, atau performansi. Untuk keperluan penulisan makalah ini, kami hanya akan menggunakan istilah kinerja saja.

Banyak ahli yang memberikan pengertian-pengertian kinerja. Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) misalnya, mengatakan “Performance is the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time periode.” Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut; kinerja adalah catatan hasil-hasil dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu.

Sedangkan Prabu Mangkunegara (2002:67) memberikan pengertian kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Penilaian kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala. Sedangkan Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) memberikan definisi penilaian kinerja sebagai a way of measuring the contributions of individuals to their organization atau terjemahan bebasnya; suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, menurut pendapat tersebut, penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu terhadap organisasi di mana individu tersebut bergabung.

(36)

2.1.7 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Banyak ahli yang menyatakan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, termasuk pegawai. Prabu Mangkunegara (2002:67) misalnya, berpendapat bahwa terdapat dua faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja. Kedua faktor tersebut adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi.

Kemampuan (ability) seseorang terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality. Kemampuan reality merupakan penggabungan antara pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill). Berdasarkan kepada kemampuan-kemampuannya, maka--dalam konteks pekerjaan--penempatan pegawai harus sesuai dengan keahliannya (The right man in the right place, the right man on the right job).

Motivasi (motivation) terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja yang menggerakkan dirinya secara terarah untuk mencapai tujuan kerjanya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Untuk itu, diperlukan motif dalam diri seseorang yang akan mendorong dirinya untuk melakukan suatu kegiatan dengan sebaik-baiknya dengan tujuan untuk mencapai kinerja atau prestasi kerja yang terpuji. Itulah yang disebut hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh McClelland (dalam Prabu Mangkunegara, 2002:68).

2.1.8 Tujuan Penilaian Kinerja

Marwansyah dan Mukaram (2000:106) mengemukakan mengenai tujuan dari penilaian kinerja. Secara umum, menurut mereka, penilaian kinerja dilaksanakan dengan tujuan untuk :

(37)

a. Meningkatkan prestasi kerja pegawai dengan cara membantu mereka agar menyadari dan menggunakan seluruh potensinya dalam mewujudkan tujuan-tujuan organisasi,

b. Memberikan informasi kepada pegawai dan manajer sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan.

Secara lebih spesifik, masih menurut Marwansyah dan Mukaram (2000:107) tujuan penilaian kinerja adalah :

a. Sebagai dasar pemberian reward and punishement yang bersifat formal, seperti promosi, mutasi, kompensasi, dan sebagainya,

b. Sebagai wahana pengembangan individu dan karier pegawai melalui umpan balik dari penilaian,

c. Sebagai alat untuk mementukan tujuan dari program pelatihan melalui identifikasi pengembangan pegawai,

d. Sebagai alat bantu dalam mendiagnosis masalah-masalah organisasi melalui identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan.

2.1.9 Metode Penilaian Kinerja

Untuk melakukan penilaian terhadap kinerja seorang pegawai, tentunya diperlukan metode-metode tertentu. Artinya, penentuan tingkat kinerja seorang pegawai tidak bisa dilakukan secara serampangan atau asal saja. Dengan kata lain, aspek obyektivitas penilai menjadi kuncinya, dan bukan pada aspek subyektivitasnya. .

Sedangkan Simamora (2001:452) menyebutkan bahwa terdapat tiga metode yang dapat digunakan untuk menentukan penilaian kinerja pegawai. Ketiga metode dimaksud adalah metode penilaian kinerja keperilakuan, metode penilaian kinerja

(38)

perbandingan personalia, dan metode penilaian kinerja yang berorientasi masa depan.

Dalam metode penilaian kinerja keperilakuan, penentukan tingkat kinerja pegawai didasarkan deskripsi sifat-sifat perilaku yang berhubungan dengan pekerjaannya. Biasanya dinyatakan dalam “status” positif dan negatif. Positif, jika deskripsi sifat-sifat perilaku pegawai menyatakan hubungan atau keterkaitan dengan pekerjaannya. Negatif, apabila deskripsinya tidak menyatakan hubungan antara sifat-sifat perilaku pegawai dengan pekerjaannya.

Dalam metode penilaian kinerja perbandingan personalia, penentuan kinerja dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai yang satu dengan pegawai yang lainnya. Biasanya yang melakukan tugas ini adalah seorang penyelia (supervisor). Pada saatnya, hasil perbandingan tersebut akan memuat peringkat kinerja pegawai dari yang paling menonjol sampai yang paling menyedihkan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang memiliki kesamaan dengan penelitian ini adalah skripsi dari T. Ariefanda Aziz (2006) dengan judul Analisis Pengaruh Sistem Rekrutmen Terhadap Kinerja Perusahaan Pengekspor Kopi di Sumatera Utaraa. Hasil analisis menunjukkan bahwa antara variabel Sistem Rekrutmen (X) dengan Kinerja Perusahaan (Y) mempunyai korelasi sebesar 0,925 dan koefisien determinasi sebesar 85,6%.Artinya mempunyai hubungan positif antara variabel Sistem Rekrutmen dengan variabel Kinerja Perusahaan.Hasil penelitian yang merupakan pendapat responden menyatakan setuju bahwa Sistem Rekrutmen dapat meningkatkan Kinerja sebesar 69%.

(39)

Hendrik Jesmar (2006) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Pelatihan Terhadap Pengembangan Usaha Kecil Pada Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) PT. Angkasa Pura II Polonia Medan. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh koefisien determinasi sebesar 27,9 artinya variabel Pelatihan mampu memberikan pengaruh terhadap Pengembangan Usaha Kecil sabesar 27,9% sedangkan sisanya sebesar 72,1% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukkan kedalam model estimasi.

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualified untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan penunjang nya) dilingkungan suatu organisasi atau perusahaan yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi (2002:167).

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual adalah pondasi utama dimana sepenuhnya proyek penelitian ditujukan, dimana hal ini merupakan jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterangkan dan dikembangkan dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survei literatur. (Kuncoro,2003:44).

Salah satu kunci utama dalam menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) professional adalah terletak pada proses rekrutmen calon tenaga kerja.Rekrutmen merupakan awal dari pembentukan karyawan-karyawan terpilih yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

(Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai.

(40)

Pelatihan juga memiliki peranan penting dalam kinerja perusahaan. Dengan semakin meningkatnya ilmu pengetahuan dan teknologi maka keterampilan dan keahlian karyawan juga sebaiknya ditingkatkan.

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya (Harnalik,2000:35).

Hasibuan Malayu (2001 : 34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”

Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan penjelasan maka kerangka konseptual penelitian ini dapat ditunjukkan dalam gambar 2.1 berikut:

Rekrutmen (X )

Kinerja Perusahaan (Y)

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual

Pelatihan (X )

Sumber: Khasmir (2002), Harnalik (2000), Malayu (2001) diolah penulis

2.4 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2006:51) hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya sementara atas rumusan masalah. Berdasarkan rumusan masalah maka hipotesis penelitian ini adalah “Rekrutmen dan pelatihan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan”.

(41)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah bentuk penelitian explanatory yaitu penelitian yang bertujuan menjelaskan pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kinerja perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan pada PT Gergas Utama Medan. Perusahaan ini terletak di Jl. Paduan Tenaga No 2 Medan. Penelitian dilakukan mulai dari bulan Agustus 2011 hingga September 2011.

3.3 Batasan Operasional

Dalam penelitian ini, yang menjadi batasan operasionalnya adalah : a. Variabel bebas (independen) : rekrutmen (X ) dan pelatihan (X ). b. Variabel terikat (dependen) : kinerja perusahaan (Y).

3. 4 Definisi Operasional 3.4.1 Variabel Independen a. Rekrutmen

(Kasmir, 2002: 139) “Penarikan (recruitment) pegawai merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai melalui empat tahapan yaitu:

a. Identifikasi dan evaluasi b. Proses seleksi

c. Penempatan d. Orientasi kerja

(42)

b. Pelatihan

Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keterampilan tertentu dengan bantuan tenaga ahli dalam bidangnya agar karyawan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan baik. (Harnalik,2000:35).

3.4.2 Variabel Dependen Kinerja

(43)

Definisi Operasional Variabel dapat dilihat pada Tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1

Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi

Operasional Indikator Variabel

Skala Pengukuran

Rekrutmen Proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan karyawan

a. Identifikasi dan evaluasi

b. Proses Seleksi c. Penempatan d. Orientasi Kerja

Likert Pelatihan Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan

a. Materi Pelatihan b. Instruktur Pelatihan c.Fasilitas Pelatihan d. Waktu Pelatihan

Likert

Kinerja Perusahaan

Hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya a.Pengetahuan b.Ketepatan Waktu c.Kemampuan d.Loyalitas

Likert

(44)

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel bebas dan terikat menggunakan Skala Likert yaitu skala yang berasal dari pernyataan kualitatif yang kemudian dikuantitatifkan, dan digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial yang telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti dan disebut sebagai variabel penelitian (Sugiyono, 2006:107).

Bobot nilai berikut untuk tiap jawaban adalah: a. Sangat Setuju (SS) : nilai 5

b. Setuju (S) : nilai 4 c. Kurang Setuju (KS) : nilai 3 d. Tidak Setuju (TS) : nilai 2 e. Sangat Tidak Setuju (STS) : nilai 1

3.6 Populasi dan Sampel a. Populasi

Menurut Widayat (2002:52), Populasi adalah keseluruhan dari kumpulan elemen atau objek dan subjek yang memiliki sejumlah karateristik umum yang terdiri dari bidang-bidang yang diminati oleh peneliti untuk dipelajari, diteliti dan kemudian ditarik kesimpulan.Yang menjadi populasi adalah karyawan pabrik yang bekerja di PT. Gergas Utama Medan yang berjumlah 183 karyawan

b. Sampel

Menurut Sugiyono (2001:73), Sampel adalah bagian dari jumlah dari karateristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar, maka peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada.

(45)

Sampel adalah suatu himpunan bagian (Subset) pada unit populasi dan sampel diambil dengan menggunakan rumus Slovin (2004:78), yaitu:

a = N 1+(N(e)2) Dimana: n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi e = Tarif Kesalahan (standar error 10%) Maka jumlah sampel adalah:

n = 183 = 64,66 1+(183(0.1)2)

Sampel yang diambil dibulatkan menjadi 65 sehingga jumlah sampel atau responden adalah 65 orang. Responden disusun dengan menggunakan sampel secara insidental yang merupakan teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/insidental bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang yang kebetulan ditemui itu cocok sebagai sumber data (Sugiyono,2008:122).

3.7 Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis data, yaitu data primer dan data sekunder :

a. Data Primer

Data primer adalah data yang dikumpulkan dari sumber-sumber asli. Dalam penelitian ini data primer diperoleh dari hasil kuesioner yang diberikan pada karyawan PT Gergas Utama Medan.(Kuncoro 2003: 136).

(46)

Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan oleh pihak lain.(Kuncoro 2003:136). Peneliti memperoleh data dari buku-buku pengetahuan yang mendukung penelitian ini serta data-data dari PT Gergas Utama Medan.

3.8 Metode pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang otentik yang mengarah pada kebenaran, maka penulis menggunakan teknik pengumpulan data sebagai berikut :

1. Studi lapangan (Field Research) adalah sumber data yang diperoleh dengan mendatangi tempat atau objek yang diteliti secara langsung.

a. Wawancara (Interview) merupakan tanya jawab yang dilakukan dengan pihak-pihak yang terkait langsung dengan penelitian ini yaitu manajer sumber daya manusia.

b. Daftar pertanyaan (Questioner) merupakan teknik pengumpulan data di mana penulis terlebih dahulu membuat daftar pertanyaan yang berhubungan dengan objek penelitian.

1. Studi kepustakaan (Library Research) adalah salah satu metode pengumpulan data dengan mencari dan mengumpulkan data-data atau informasi yang dibutuhkan dalam penyusunan skripsi yang berupa data-data sekunder atau data-data yang sudah ada sebelumnya.

Studi dokumentasi merupakan pengumpulan data dari perusahaan berupa sejarah perusahaan, struktur organisasi dan pembagian tugas serta data-data lain yang diperlukan.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan

(47)

dalam meneliti yaitu kuesioner. Uji validitas dilakukan pada karyawan kebun PT Gergas juga diluar dari sampel yang diteliti..

Kriteria pengambilan keputusan adalah: a). jika Rhitung > Rtabel maka dinyatakan valid b). jika Rhitung < Rtabel maka dinyatakan tidak valid

Uji Reliabilitas digunakan untuk melihat apakah alat ukur yang digunakan (kuesioner) menunjukkan konsistensi di dalam mengukur gejala yang sama.

Kriteria pengambilan keputusan adalah:

a). jika Rα positif >Rtabel maka dinyatakan reliable b). jika Rα negatif < Rtabel maka dinyatakan tidak reliable

3.10 Teknik Analisis

3.10.1 Metode Analisis Deskriptif

Yaitu analisis dengan mengumpulkan data, menganalisis dan kemudian menafsirkan, sehingga data tersebut memberikan gambaran terhadap keadaan yang sedang terjadi mengenai system rekrutmen dan pelatihan serta kinerja perusahaan di PT. Gergas Utama Medan berdasarkan hasil jawaban responden.

3.10.2 Metode Analisis Regresi Linier Berganda

Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh rekrutmen dan pelatihan terhadap kinerja perusahaan, digunakan metode analisis regresi linier berganda. Agar hasil diperoleh lebih terarah, maka penulis menggunakan bantuan program software SPSS versi 16.

Rumus regresi linier sederhana adalah:

Keterangan : Y = Kinerja perusahaan Y= a + b X +b X + e

(48)

a = Konstanta b = Koefisien regresi X = Rekrutmen

X = Pelatihan e = Standart error

3.10.3 Uji t (Uji parsial)

Uji t dilakukan dengan tujuan untuk membuktikan hipotesis awal tentang pengaruh rekrutmen dan pelatihan sebagai variabel bebas terhadap kinerja perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan sebagai variabel terikatnya secara parsial.

Kaidah pengambilan keputusannya adalah sebagai berikut: a). Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5 %

b). Hi diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5 %

3.10.4 Koefisien Determinan R2 (R Square)

Koefisien determinan R Square digunakan untuk menghitung besarnya peran atau pengaruh variabel bebas (x) terhadap variabel tidak bebas (y). Nilai R Square berkisar 0-1. semakin kecil nilai R Square, semakin lemah hubungan antar dua variabel. Sebaliknya jika R Square semakin mendekati 1 maka hubungan antar kedua variabel akan semakin kuat.

(49)

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan

Perusahaan ini sebelumnya bernama PT. M.J. Sutan Naga & Co, yang berkedudukan di Medan. Perseroan ini didirikan dengan Akte Notaris No. 65 tanggal 16 januari 1957 dihadapan H. Soetan Pane Paroehoem, Notaris di Medan yang telah mendapat pengesahan Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan surat Nomor J.A/5/43/20 tanggal 28 mei 1958 dan diumumkan dalam Tambahan Berita Negara RI No. 842 tanggal 8 nopember 1958 dengan No. 95.

Perusahaan ini kemudian diajukan kepada Menteri Kehakiman untuk perubahan nama menjadi PT. Gergas Utama, yang telah mendapat persetujuan dan pengesahan sebagai mana termaktub di dalam Tambahan Berita Negara RI tanggal 23 Maret 1985 No. 24/No. 401-1985.

Adapun Hak Guna Usaha (HGU) kebun Gergas milik PT. Gergas Utama menjadi 1.167,90 Ha sesuai dengan Fatwa Tata Guna Tanah untuk penetapan HGU Direktorat Jenderal Agraria Tingkat I Sumatera Utara Nomor 26/F.HGU/SU/1985 tanggal 29 Oktober 1985.

(50)

Kebun Gergas berlokasi di Kecamatan Wampu, Kabupaten Langkat Propinsi Sumatera Utara yang menurut keadaan lingkungan (topografi, curah hujan, keadaan tanah dan kependudukan) cocok untuk perkebunan karet.

Lokasi kebun dapat dicapai melalui jalan Negara/propinsi yang sudah diaspal sepanjang 50 Km dan melalui jalan kelas III (jalan tanah yang sudah dikeraskan dengan koral) sepanjang 10 Km. Areal Perkebunan Gergas mempunyai batas-batas sebagai berikut:

 Utara : berbatasan dengan Kebun Bukit Melintang

 Selatan : berbatasan dengan Desa Selesai dan Kebun Selayang  Timur : berbatasan dengan Desa Selesai dan Kebun Bukit Melintang  Barat : berbatasan dengan Kebun Basilam.

Penarikan tenaga kerja tidak merupakan hambatan baik untuk karyawan tetap maupun karyawan lepas. Jumlah tenaga kerja yang dipakai oleh Kebun Gergas mempunyai korelasi positif dengan luas areal tanaman. Namun demikian, kenyataan menunjukkan bahwa tenaga kerja bertambah setiap tahun baik untuk pemeliharaan, eksploitasi maupun pembangunan tanaman baru, sesuai dengan perkembangan pembangunan Kebun Gergas.

Adapun kantor pusat PT. Gergas Utama berkedudukan di Langsa tepatnya di jalan T. Panglima Polem No. 118 Langsa. Tetapi PT. Gergas Utama juga mempunyai kantor Direksi sebagai kantor operasional di Medan yang terletak di jalan Paduan Tenaga No. 14 Medan. Disamping mengusahakan budidaya karet, perusahaan ini juga memproduksi berbagai jenis unsur karet yang akan dipasarkan baik ke pasar luar negeri maupun dalam negeri, jenis-jenis karet yang diproduksi adalah sebagai berikut:

(51)

1. Latex, Slabs dan RSS (Rubber Smoked Sheet) 2. Lumps

3. Scrap / Cutting.

Lokasi pabrik perkebunan Gergas dekat dengan sumber bahan mentah sehingga perusahaan dapat dengan mudah memperoleh bahan mentah dan biaya untuk pengangkutan bahan tersebut juga menjadi lebih rendah. Lokasi pabrik ini juga terletak di daerah yang tersedia cukup banyak tenaga kerja tetap maupun tenaga kerja lepas, persediaan air yang dibutuhkan untuk proses produksi tersedia dengan cukup dan terdapat pembangkit listrik dan Perusahaan Listrik Negara (PLN).

B. Struktur Organisasi Perusahaan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah fungsi pengorganisasian . pengorganisasian adalah suatu tindakan untuk menetapkan struktur organisasi pembagian kerja dan hubungan kerja sama diantara bagian-bagian yang diperlukan untuk mencapai hasil (tujuan) tertentu. Dengan demikian dalam pembentukan struktur organisasi selalu disesuaikan dengan maksud dan tujuan perusahaan.

Penyusunan organisasi diatur sedemikian rupa sehingga didalamnya terdapat suatu gambaran yang jelas mengenai tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap unit organisasi perusahaan. Adanya struktur organisasi yang baik maka pekerjaan akan terkoordinir dengan baik. Tujuan dari penyusunan struktur organisasi terutama untuk mencapai efisiensi dan efektifitas pelaksanaan pekerjaan.

(52)

Menyadari akan pentingnya suatu organisasi yang beik maka PT. Gergas Utama menyusun dan melaksanakan struktur organisasi seperti yang tertera dalam gambar berikut:

Gambar

Struktur Organisasi PT. Gergas Utama

DIREKTUR

KOMISARIS

BAGIAN KEUANGAN & ACCOUNTING

FIELD MANAGER KEBUN GERGAS

BAGIAN ADMINISTRASI & PERSONALIA

KEPALA TATA USAHA

KARYAWAN ASISTEN TANAMAN

KERANI MANDOR

ASISTEN PENGOLAHAN

KARYAWAN

BAGIAN PEMBELIAN &

PENJUALAN

Sumber : PT. Gergas Utama Medan

Sedangkan deskripsi jabatan pada PT. Gergas Utama berdasarkan bagan organisasi yang telah digambarkan adalah sebagai berikut :

(53)

- Mengawasi segala perbuatandan tindakan dari para anggota Direksi terhadap perseroan, dengan hak untuk memeriksa segala buku, surat-surat, persediaan barang-barang memasuki segala ruang dan tempat yang dipergunakan oleh atau kepunyaan dari perseroan, Direksi harus memberi segala keterangan yang mereka kehendaki.

- Berhak memberhentikan anggota Direksi. 2. Hak dan Tanggung jawab Direktur

Berhak mewakili dan mengikat perseroan ini dengan langsung dan melakukan segala perbuatan dan tindakan, baik di dalam dan luar hokum (pengadilan) baik pula dalam hal yang mengenai hak kepunyaan akan tetapi dengan pembatas bahwa, membeli, menjual, dan menerima atau menyerahkan, menghasilkan atau mengandaikan harta atau kepada siapapun, memberi atau mengikat perseroan sebagai penanggung jawab harus diperoleh persetujuan terlebis dahulu dari Komisaris.

3. Hak dan tanggung jawab Bagian Keuangan & Accounting

- Mengawasi dan memeriksa administrasi pembukuan dan keuangan

- Mengelola keuangan perusahaan dan untuk meneliti daftar upah bulanan, biaya-biaya produksi lainnya yang ada hubungannya dengan bagian keuangan.

4. Hak dan tanggung jawab Field Manager

- Mengawasi dan mengarahkan pekerja, menyediakan bahan-bahan produksi dan membantu Komisaris apabila Komisaris turun ke lapangan.

(54)

- Dalam keadaan darurat mempunyai wewenang untuk meniadakan pekerjaan karena dipandang untuk mengurangi resiko.

5. Hak dan tanggung jawab Bagian Administrasi dan Personalia

- Meneliti, memberi petunjuk dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan tanaman

- Mengajukan permintaan uang dan barang kepada kantor Direksi

- Menginstruksikan pembayaran dan mempertanggungjawabkan pengeluaran - Menandatangani surat-surat keluar, laporan-laporan dan kontrak.

- Menerima, meneliti, mendisposisi surat-surat masuk untuk penyelesaian selanjutnya

- Meneliti, memberi petunjuk dan mengawasi pemakaian dan pemeliharaan sarana prasarana dan alat-alat produksi

- Meneliti, memberi petunjuk dan mengawasi pengiriman hasil

- Menerima, menilai dan memberhentikan karyawan dan mengusulkan kenaikan pangkat, golongan dan mutasi karyawan

- Memelihara hubungan baik dengan aparat pemerintahan setempat - Membawahi langsung urusan teknis dan administrasi serta keamanan. 6. Hak dan tanggung jawab Bagian Pembelian dan Penjualan

- Tugas bagian pembelian adalah membeli barang-barang yang dibutuhkan perusahaan, dan juga mengurusi masalah yang ada hubungannya dengan pembelian barang-barang yang diperlukan.

- Sedangkan tugas bagian penjualan (pemasaran) adalah mengadakan transaksi dengan para rekan bisnis yang lainnya, dengan menjual karet dan kelapa sawit. Juga mengurusi kegiatan penjualan secara keseluruhan.

(55)

7. Hak dan tanggung jawab Kepala Tata Usaha

- Sebagai pelaksana dan penanggung jawab atas administrasi dan keuangan kebun Gergas.

- Bertanggung jawab atas masalah umum, seperti kepegawaian, pelayanan dan hubungan dengan instansi swasta atau pemerintah.

- Mengawasi barang-barang yang masuk dan keluar dari perkebunan untuk dijual atau digunakan.

- Mengeluarkan surat izin masuk dan keluar suatu barang. 8. Hak dan tanggung jawab Asisten Tanaman

- Menyusun program kerja untuk tingkat afdeling, seperti pemeliharaan, proses produksi dan kebutuhan tenaga.

- Sebagai pelaksana dan penanggung jawab kegiatan kerja di afdeling. - Merawat tanaman dengan memberi pupuk pada tanaman.

9. Hak dan tanggung jawab Asisten Pengolahan

Bertanggung jawab dalam hal pengolahan dari berbagai jenis Latex, Slabs, Lumps dan Scrap.

10. Hak dan tanggung jawab Mandor

Mandor bertugas mengkoordinir, menggerakkan dan mengawasi tenaga kerja yang diawasinya.

11. Hak dan tanggung jawab Krani

- Krani gundang bertugas menangani keluar dan masuknya barang.

- Bertanggung jawab terhadap penyelesaian dan laporan administrasi gudang (pemasaran, persediaan dan pengeluaran barang gudang).

(56)

- Memeriksa karyawan yang masuk dan tidak masuk. 12. Hak dan tanggung jawab Karyawan

Melaksanakan kegiatan atau tugas di lapangan secara langsung sesuai dengan bidangnya masing-masing

4.1.2 Rekrutmen pada PT. Gergas Utama Medan

Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat.

Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen & seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.

Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat,perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga harus

(57)

benar-benar mempersiapkan proses rekrutmen dan seleksi secara maksimal.

Proses – proses rekrutmen yang dilakukan oleh PT. Gergas Utama Medan sebagai berikut :

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat

(58)

yang layak untuk posisi yang dibutuhkan. Berikut data rekrutmen yang dilakukan PT,. Gergas Utama Medan

Table 4.1

Data Turn Over Karyawan PT. Gergas Utama Medan

Tahun Karyawan baru Karyawan keluar Jumlah karyawan

2008 26 24 187

2009 32 29 193

2010 28 25 202

Sumber PT. Gergas Utama Medan (2011)

4.1.3 Pelatihan pada PT. Gergas Utama Medan

Pelaksananaan pelatihana karyawan pada setiap perusahaan harus benar-benar memperhatikan beberapa hal mengenai pengembangan karyawan. Berberapa hal yang menjadi pedoman dalam pertimbangan pelaksanaan pelatihan karyawan adalah :

1. Kapan akan dimulai pelatihan 2. Siapa peserta pelatihan 3. Siapa instruktur pelatihan

4. Metode pelatihan yang digunakan 5. Waktu pelaksanaan pelatihan karyawan 6. Biaya pelatihan

Berdasarkan hal-hal diatas, perusahaan telah dapat menentukan kebijakasanaan dalam proses pelatihan. Adapun kebijaksanaan yang diambil oleh PT. Gergas Utama Medan adalah sebagai berikut :

(59)

2. Pelatihan yang diberikan difokuskan pada pegawai lama yang memiliki kemauan yang tinggi, sikap yang baik, serta prestasi yang memuaskan. 3. Pelatihan diberikan atasan langsung atau pengajar dari luar atau instansi

latihan yang bersangkutan.

4. Metode pelatihan yang digunakan adalah a. Metode Sekolah Vestibule

Di dalam pelatihan ini pegawai dilatih pada sebuah lembaga pelatihan, ada pelatih khusus yang telah ditentukan oleh lembaga pelatihan yang bersangkutan.

b. Metode Program Magang

Pada metode ini hampir sama dengan Metode Sekolah Vestibule. Perbedaannya adalah pada metode magang materi pelatihan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan PT. Gergas Utama Medan. Yang diharapkan dapat berguna dan dapat diterapkan dalan pekerjaan. 5. Lamanya waktu pelatihan tergantung dari jenis pelatihan yang

dilaksanakan, maksimal 3 bulan.

6. Biaya pelatihan sesuai dengan jenis pelatihan yang dilaksanakan.

7. Materi pelatihan dalam pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, khususnya untuk meningkatkan keterampilan,pengetahuan dan sikap/moral karyawan seperti :

a. Pengelolaan tanah

b. Pembibitan kopi dan karet

c. Penanaman kopi dan karet yang baik d. Pengutipan hasil panen kopi dan karet

(60)

8. Latihan diselenggarakan di dalam perusahaan dan di luar perusahaan seperti lembaga khusus pelatihan di Medan.

Untuk lebih jelas mengenai materi, penyelengara, lama program, dapat dilihat pada tabel berikut ini

Tabel 4.2

Data Pelatihan Karyawan PT. Gergas Utama Medan No Materi Pelatihan Penyelenggara

Pelatihan Lama Program Jumlah Peserta Tempat

1 Penanaman kopi

yang baik

LPP Kompas Medan

1 bulan 13 Medan

2 Hak dan kewajiban

pegawai

Lembaga serikat pekerja

2 hari 25 Medan

3 Penyuluhan hukum Lembaga serikat

pekerja

2 hari 10 Medan

4 Pengarahan

mengenai keselamatan kerja

K3/P2K3 3 hari 16 Medan

5 Penyelenggara

kesehatan karyawan

In house training

(perusahaan)

1 hari 18 Medan

6 Studi banding Antar

perkebunan

2 minggu 8 Medan

7 Seminar mengenai

penanaman kopi

Pemda 4 hari 12 Medan

Total 107

(61)

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Uji Validitas dan reliabilitas

Kualitas hasil penelitian yang baik sudah semestinya diperoleh jika rangkaian penelitian dilakukan dengan baik. Perencanaan yang matang mutlak dengan alat penelitian seperti daftar pertanyaan yang digunakan harus dalam kondisi baik. Valid artinya data-data yang diperoleh dengan penggunaan instrumen penelitian dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh konsisten atau stabil. Agar data yang diperoleh valid dan reliabel maka dilakukan uji validitas dan reliabilitas.

4.2.1.1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS 16 for windows dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika rhitung positif atau rhitung > rtabel, maka butir pertanyaan tersebut valid. b. Jika rhitung negatif atau rhitung < rtabel, maka butir pertanyaan tersebut tidak

valid.

c. Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item Total Correlation. Penyebaran kuisioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang diluar responden penelitian. Nilai tabel r dengan ketentuan df = jumlah kasus = 30 dan tingkat signifikansi sebesar 5%, angka yang diperoleh = 0,361.

(62)

Tabel 4.3. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 50.1000 31.128 .533 .848

VAR00002 49.9333 30.202 .547 .847

VAR00003 50.4667 29.085 .596 .844

VAR00004 50.0333 29.964 .516 .849

VAR00005 50.2333 30.185 .592 .844

VAR00006 50.1333 29.913 .510 .849

VAR00007 50.4333 32.116 .363 .857

VAR00008 50.1333 31.292 .488 .850

VAR00009 50.3333 30.782 .573 .846

VAR00010 50.0667 31.582 .441 .853

VAR00011 50.1000 31.610 .517 .849

VAR00012 50.1000 31.472 .540 .848

VAR00013 50.2000 31.407 .540 .848

VAR00014 50.1667 30.557 .425 .855

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer (SPSS 16.0, 2011)

Interpretasi item total statistic adalah:

1. Scale mean if item deleted menerangkan nilai rata-rata total jika variabel tersebut dihapus, misalnya jika pernyataan (item) 2 dihapus maka rata-rata variabel sebesar 50,23 ; jika pernyataan (item) 3 dihapus maka rata-rata variabel bernilai 50,12 dan seterusnya.

2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya variance total jika variabel (butir) tersebut dihapus. Misalnya item 2 dihapus maka besarnya

(63)

adalah 31,2 sedangkan jika variabel (butir) item 3 dihapus adalah 30,6 dan seterusnya.

3. Corrected item-total correlation merupakan korelasi antar skor item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrumen. Nilai pada kolom Corrected Item-Total Correlation merupakan nilai rhitung yang akan dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir pernyataan. Jumlah kasus adalah 30; nilai tabel r dengan tingkat signifikansi sebesar 5% adalah 0,361.

Tabel 4.4

Validitas Instrumen II No. Butir

Instrumen

Corrected item total correlation

R tabel Keputusan

1 _.533 0,361 Valid

2 _.547 0,361 Valid

3 _.596 0,361 Valid

4 _.516 0,361 Valid

5 _.592 0,361 Valid

6 _.510 0,361 Valid

7 _.363 0,361 Valid

8 _.488 0,361 Valid

9 _.573 0,361 Valid

10 _.441 0,361 Valid

11 _.517 0,361 Valid

12 _.540 0,361 Valid

13 _.540 0,361 Valid

14 _.425 0,361 Valid

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer (SPSS 16.0, 2011)

Ketentuan untuk pengambilan keputusan:

1. Jika rhitung > rtable, maka pertanyaan dinyatakan valid. 2. Jika rhitung < rtable, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

(64)

3. rhitung dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation.

Penulis melakukan pengujian validitas kembali terlihat pada Tabel 4.4, seluruh pernyataan telah valid yaitu nilai Corrected item total correlation seluruhnya telah bernilai lebih besar dari 0,361. Maka seluruh pernyataan dalam penelitian dinyatakan valid.

4.2.1.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas diartikan sebagai keterpercayaan, keterandalan atau konsistensi. Hasil suatu pengukuran dapat dipercaya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran yang baik, dan suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel.

Pengujian dilakukan dengan menggunakan SPSS 16 for windows dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika ralpha positif atau lebih besar dari rtabel maka dinyatakan reliabel.

b. Jika ralpha negatif atau ralpha lebih kecil dari rtabel maka dinyatakan tidak reliabel

(1)

44 4 4 4 5 4 5 3 4 4 5 3 4 4 5 45 5 5 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 46 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 47 4 5 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 48 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 49 4 4 3 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 50 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 51 4 4 3 3 3 3 4 4 3 5 4 4 3 5 52 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 53 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 54 4 3 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 55 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 57 5 5 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 58 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 2 59 4 4 3 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 60 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 61 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 62 4 4 3 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 5 63 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 65 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4

(2)

Lampiran Uji Validitas dan Realibilitas

Uji Validitas dan Realibilitas

Case Processing Summary

N %

Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Cases

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.858 14

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

54.0333 35.344 5.94505 14

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

VAR00001 3.9333 .63968 30

VAR00002 4.1000 .75886 30

VAR00003 3.5667 .85836 30

VAR00004 4.0000 .83045 30

VAR00005 3.8000 .71438 30

VAR00006 3.9000 .84486 30

VAR00007 3.6000 .67466 30

VAR00008 3.9000 .66176 30

VAR00009 3.7000 .65126 30

VAR00010 3.9667 .66868 30

VAR00011 3.9333 .58329 30

(3)

VAR00013 3.8333 .59209 30

VAR00014 3.8667 .86037 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 50.1000 31.128 .533 .848

VAR00002 49.9333 30.202 .547 .847

VAR00003 50.4667 29.085 .596 .844

VAR00004 50.0333 29.964 .516 .849

VAR00005 50.2333 30.185 .592 .844

VAR00006 50.1333 29.913 .510 .849

VAR00007 50.4333 32.116 .363 .857

VAR00008 50.1333 31.292 .488 .850

VAR00009 50.3333 30.782 .573 .846

VAR00010 50.0667 31.582 .441 .853

VAR00011 50.1000 31.610 .517 .849

VAR00012 50.1000 31.472 .540 .848

VAR00013 50.2000 31.407 .540 .848

VAR00014 50.1667 30.557 .425 .855

Lampiran Uji Normalitas

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method

1 pelatihan,

rekrutmena . Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: kinerja

(4)

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 98.458 2 49.229 15.432 .000a

Residual 197.788 62 3.190

Total 296.246 64

a. Predictors: (Constant), pelatihan, rekrutmen b. Dependent Variable: kinerja

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model _B _{Std. Error} _Beta t Sig.

(Constant) 6.480 2.487 2.605 .011

rekrutmen .199 .142 .157 1.399 .167

pelatihan .519 .117 .497 4.422 .000

(5)

Coefficient Correlationsa

Model pelatihan rekrutmen

pelatihan 1.000 -.448

Correlations

rekrutmen -.448 1.000

pelatihan .014 -.004

Covariances

rekrutmen -.004 .007

(6)

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 23.0069 33.4112 27.2308 2.39534 65

Std. Predicted Value -1.763 2.580 .000 1.000 65

Standard Error of Predicted

Value .198 .626 .317 .100 65

Adjusted Predicted Value 22.8208 33.1957 27.2284 2.38599 65

Residual -6.02582 3.53936 .00000 1.52238 65

Std. Residual -3.896 2.288 .000 .984 65

Stud. Residual -3.955 2.385 .001 1.012 65

Deleted Residual -6.20892 3.84546 .00241 1.60897 65

Stud. Deleted Residual -4.536 2.482 -.006 1.058 65

Mahal. Distance .064 9.511 1.969 1.977 65

Cook's Distance .000 .164 .019 .036 65

Centered Leverage Value .001 .149 .031 .031 65

a. Dependent Variable: kinerja

Lampiran Model Summary (RSquare)

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .844a .712 .703 1.54674

a. Predictors: (Constant), pelatihan, rekrutmen b. Dependent Variable: kinerja

Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan

KATA PENGANTAR

Lampiran Uji Validitas dan Realibilitas

Uji Validitas dan Realibilitas

Lampiran Uji Normalitas

Lampiran Model Summary (RSquare)

Parts

Dokumen yang terkait

Pemeliharaan Dan Perawatan Arsip Pada Kantor PT. Gergas Utama

engaruh Efikasi Diri dan Kebutuhan akan Prestasi terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Gergas Utama Medan Medan

Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Gergas Utama Medan

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Atlet Pada PB Djarum Indonesia

Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Atlet Pada PB Djarum Indonesia

PENGARUH PELATIHAN KARYAWAN DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. AGRIMITRA UTAMA PERSADA.

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Dukungan

Links

Pengaruh Rekrutmen dan Pelatihan Terhadap Kinerja Perusahaan pada PT. Gergas Utama Medan

KATA PENGANTAR

Lampiran Uji Validitas dan Realibilitas

Uji Validitas dan Realibilitas

Lampiran Uji Normalitas

Lampiran Model Summary (RSquare)

Parts

Dokumen yang terkait

Pemeliharaan Dan Perawatan Arsip Pada Kantor PT. Gergas Utama

engaruh Efikasi Diri dan Kebutuhan akan Prestasi terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Gergas Utama Medan Medan

Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Gergas Utama Medan

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Atlet Pada PB Djarum Indonesia

Pengaruh Rekrutmen Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Atlet Pada PB Djarum Indonesia

PENGARUH PELATIHAN KARYAWAN DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. AGRIMITRA UTAMA PERSADA.

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Pengaruh Pelaksanaan Rekrutmen Dan Program Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinarniaga Sejahtera Deli Serdang

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan