PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI BAGIAN UMUM, HUKUM, TATA LAKSANA, DAN PERLENGKAPAN UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI BAGIAN UMUM, HUKUM, TATA LAKSANA, DAN PERLENGKAPAN

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

SKRIPSI

Oleh:

Asto Priyo Wicaksono Hadi Kusumo

09610258

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2013

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI BAGIAN UMUM, HUKUM, TATA LAKSANA, DAN PERLENGKAPAN

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai Derajat Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh

Asto Priyo Wicaksono Hadi Kusumo 09610258

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya pada kita semua. Merupakan suatu anugerah yang tak ternilai bagi penulis bisa memperoleh ilmu dan berkesempatan menerapkannya dalam sebuah karya tulis ilmiah berbentuk skripsi dengan

judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Umum,

Hukum, Tata Laksana, dan Perlengkapan Universitas Negeri Surabaya”. Skripsi ini bukan semata-mata prasyarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Muhammadiyah Malang, akan tetapi juga merupakan sebuah tanggung jawab moral dan intelektual bagi setiap orang yang berkecimpung dalam ilmu pengetahuan.

Penyusunan Skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, dorongan, serta bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis dengan segala kerendahan hati mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Dr. H. Muhadjir Effendy, MAP. selaku Rektor Universitas Muhammadiyah Malang.

2. Dr. Nazaruddin Malik, M.Si. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Malang

3. Dra. Nurul Asfiah. MM. selaku dosen pembimbing I yang telah dengan sabar membimbing,

mengarahkan, serta memberikan motivasi penyusunan skripsi.

4. Dra. Titik Ambarwati. MM. selaku dosen Pembimbing II, atas arahan, masukan, bimbingan dan waktunya selama peneliti mengerjakan skripsi.

5. Drs. Dr Widayat, MM selaku Dosen Wali Manajemen 2009 kelas E, yang memberikan

pengarahan selama penulis menjadi mahasiswa Universitas Muhammadiyah Malang.

6. Seluruh Dosen Universitas Muhammadiyah Malang yang telah bersedia mendidik dan

memberikan ilmunya kepada penulis.

7. Ibu Dra.Rr Ratih Pudjiastuti, M,Si selaku pimpinan UHUTALAKAP dan selaku ibu saya tercinta yang selalu bersedia memberikan bantuan terkait penelitian skripsi.

8. Seluruh karyawan UHUTALAKAP Universitas Negeri Surabaya yang dengan senang hati bersedia memberi informasi terkait penelitian skripsi.

9. Keluarga tercinta, terutama pada Ibu serta kedua adik-adikku, atas segala pengorbanannya baik materiil maupun nonmateriil dan juga doa restu yang senantiasa tercurah.

10.Ria Ayu Maskana yang tiada henti-hentinya memberikan support atau semangat sehingga bisa menyelesaikan tugas akhir/ skripsi ini dengan baik.

11.Serta Surya Maisa Rahman, SE yang telah sangat membantu, memberi masukan, dan mensupport penulis dalam penyusunan skripsi ini.

12.Kepada semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari akan adanya keterbatasan dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, penulis dengan senang hati menerima semua kritik maupun saran yang berasal dari berbagai pihak. Akhirnya, semoga penyusunan skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Amin.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Malang, 15 Januari 2014

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN... ii

SURAT PERNYATAAN ... iii

KARTU KENDALI KONSULTASI ... iv

ABSTRAKSI ...v

ABSTRACT ... vi

KATA PENGANTAR ... vii

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang ... 1

B. Rumusan Masalah ... 10

C. Pembatasan Masalah.. ... 11

D. Tujuan Penelitian. ... 11

E. Kegunaan Penelitian. ... 12

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Penelitian Terdahulu ... 13

B. Landasan Teori ... 15

1. Pengertian Kepemimpinan ... 15

2. Gaya Kepemimpinan ...18

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan ...20

4. Teori Kepemimpinan ...22

5. Teori Kepemimpinan Situasional ...24

8. Hubungan Gaya Kepemimpinan Situasional dan Kinerja...42

9. Kerangka Pemikiran...43

10. Hipotesis...45

BAB III. METODE PENELITIAN A. Lokasi Penelitian ... 46

B. Jenis Penelitian ... 46

C. Populasi dan Sampel ... 46

D. Jenis Data dan Sumber Data ... 48

E. Definisi Operasional. ... 48

F. Teknik Pengumpulan Data. ... 50

G. Pengukuran Variabel. ... 51

H. Uji Instrumen. ... 52

I. Rentang Skala. ... 54

J. Uji Hipotesis. ... 55

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Tinjauan Umum Perusahaan. ... 58

1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 58

2. Lokasi Penelitian ... 59

3. Visi, Misi Bagian UHUTALAKAP UNESA ... 59

4. Struktur Organisasi. ... 60

5. Deskripsi Jabatan. ... 61

B. Gambaran Karakteristik Responden. ... 64

1) Jenis Kelamin Responden. ... 64

2) Tingkat Usia Responden. ... 65

3) Tingkat Golongan Responden. ... 66

4) Tingkat Pendidikan Terakhir. ... 67

5) Lama Bekerja Responden. ... 68

C. Uji Instrumen. ... 70

1. Uji Validitas. ... 70

2. Uji Reliabilitas. ... 72

D. Hasil Analisis. ...73

1. Hasil Analisis Rentang Skala ... 73

2. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 82

3. Pembahasan Hasil Penelitian... ..88

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 93

B. Saran ... 95

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kepemimpinan Situasional ... 25

Gambar 2.2 Empat Gaya Kepemimpinan Situasional ... 31

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran... 44

Gambar 4.1 Struktur Organisasi UHUTALAKAP UNESA ... 60

Gambar 4.2 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji Secara Simultan (Uji F) ... 86

Gambar 4.3 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji secara Parsial (Uji t) ... 88

Gambar 4.4 Gaya Kepemimpinan Bagian UHUTALAKAP menurut Paul Kersey Blanchard... ... 91

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data Kinerja Bagian UHUTALAKAP UNESA Tahun 2012-2013 . ... 8

Tabel 2.1 Persamaan dan Perbedaan Penelitian Terdahulu dan Sekarang ... 14

Tabel 3.1 Rentang Skala ... 55

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia. ... 65

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ... 66

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir. ... 67

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 68

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Perkawinan ...69

Tabel 4.7 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas Variabel (X) ... 71

Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y)... 72

Tabel 4.9 Hasil Uji Reliabilitas ...73

Tabel 4.10 Dimensi Perilaku Tugas ... 74

Tabel 4.11 Dimensi Perilaku Hubungan ... 77

Tabel 4.12 Kinerja Karyawan ... 80

Tabel 4.13 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda ... 82

Tabel 4.14 Uji F/Serempak ... 85

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran

1. Angket Penelitian 2. Skor Hasil Penelitian 3. Hasil Uji Validitas 4. Hasil Uji Reliabilitas 5. Hasil Distribusi Frekuensi

Daftar Pustaka

Arifin, dkk. 2003. Perilaku Organisasi. Malang: Bayumedia.

As’ad, moh. 2001. Seri Ilmu SDM: Psikologi Industri: Edisi Keempat. Yogyakarta: Liberty

Augusty, Ferdinand, 2006. Metode Penelitian Manajemen: Pedoman Penelitian Untuk

Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. Badan Penerbit Universitas

Diponegoro. Semarang.

Azwar, S. 2009. Reliabilitas dan validitas. Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Bambang Wahyudi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama Penerbit Sulita

Bandung.

Duwi Priyatno, SE (2008) dalam buku paham Analisis Statistik Data Dengan

SPSS Yogyakarta : Mediakom.

Dharma, Surya. 2005, Manajemen Kinerja, Penerbit: Pustaka Pelajar, Jakarta.

Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen Edisi 2. BPFE. Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara. Jakarta.

Henry Simamora. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi ketiga. STIE YKPN.

Yogyakarta.

Hersey, P.& Blanchard, P. 1995. Management Of Organization Behavior utilizing Human

Kartono, Kartini. 2003. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada

Mahmudi. (2005). Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN

Mangkunegara Anwar Prabu, 2006, Evaluasi Kinerja SDM, PT. Rafika Aditama, Bandung.

Malthis, R. L dan Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat Jakarta.

Masrukhin dan Waridin. 2004. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, Budaya Organisasi

Dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai. EKOBIS. Vol 7. No 3 Hal:197-209.

Mohyi, Ahmad. 2005. Teori dan Perilaku Organisasi. UMM Press : Malang.

Prihatiningtias, Resti (2011). Analisis Gaya Kepemimpinan Situasional dan Kinerja Karyawan

pada PT. Kerta Gaya Pusaka Banjarmasin.

Rahmanto. 2002. Penilaian Kinerja dan Imbalan : Suatu Alternatif Keluar Dari Krisis, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Rivai, Veithzal. 2005. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Edisi Kedua.

Robbins, Stephen. P. 2001. Perilaku organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok GRAMEDIA. Jakarta.

Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM (Teori, Dimensi Pengukuran

dan Implementasi dalam Organisasi). Yogyakarta : Pustaka Pelajar.

Srimulyo. 2009. Penilaian Kinerja dan Imbalan : Suatu Alternatif Keluar Dari Krisis, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Bandung.

Syahrul, Ahan (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Pengurus

Lembaga Intra Fakultas Ekonomi UMM.

Thoha, Miftah. 2003. Perilaku Organisasi. Edisi kesatu, PT. Raja Grafindo Persada : Jakarta.

Uma Sekaran. 2006. Metodologi Penelitian untuk Bisnis, Edisi Keempat. Buku 1. Jakarta : Salemba Empat.

Wungu, J dan Hartanto. 2003. Tingkatkan kinerja Perusahaan anda dengan Merit System. PT.

Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Yukl, Gary. 2004. The Future of Ledadership Research : Challanges and Opportunities.

BAB I PENDAHULUAN

A.Latar Belakang Masalah

Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia merupakan masalah utama disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan yang reaktif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk mencapai tujuan. Semua tindakan yang diambil dalam setiap kegiatan diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota perusahaan. Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang potensial baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas dan pengawasan yang merupakan penentu tercapainya tujuan perusahaan.

Sumber daya manusia merupakan asset vital organisasi karena perannya dalam implementasi strategi sangat penting yaitu sebagai subjek pelaksana dari strategi organisisasi. Sumber daya manusia ini adalah orang-orang yang ada didalam organisasi yang berkaitan langsung dengan pekerjaanya didalam organisasi. Mempunyai sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional merupakan harapan organisasi, bagi organisasi yang memiliki hal tersebut akan dapat mencapai kinerja yang optimal sesuai yang diinginkan organisasi, baik oleh karyawan individu maupun kelompok

(teamwork) dalam organisasi sehingga tujuan akan dapat dicapai dan

Organisasi adalah kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi juga merupakan sistem yang terdiri dari pola aktifitas kerjasama yang dilakukan secara teratur dan berulang-ulang, oleh sekelompok orang yang berinteraksi dan bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Untuk mempercepat laju perkembangan sebuah organisasi selain dibutuhkan tenaga administrasi yang mempunyai kompetensi dan kreatifitas yang tinggi dibutuhkan pula peran pemimpin yang dapat dan mampu memotivasi perilaku karyawan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk

memperbaiki teamwork dan budayanya. Selain itu juga mampu

menginterpretasikan mengenai masalah yang terjadi, mengorgansir aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.

Kemampuan pemimpin untuk menciptakan motivasi dan semangat kerja yang tinggi sangat diperlukan dalam peningkatan kinerja, sehingga sebagai pendorong harus mempunyai kemampuan memahami orang lain, bisa menghargai anak buahnya dan punya integritas yang tinggi. Kepemimpinan akan efektif apabila didukung oleh kemampuan diri pemimpin tersebut dalam rangka menghadapi situasi dan kondisi yang berasal dari lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai

kekuatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi orang, sebagai sebuah alat, sarana dan proses untuk membujuk seseorang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela, baik dan benar.

Untuk memahami berbagai masalah yang dihadapi oleh seorang pemimpin dalam mencapai tujuan diperlukan beberapa metode dan pemahaman tentang beberapa macam teori kepemimpinan. Adapun teori gaya kepemimpinan tidak terlepas dari situasi yang dihadapinya, hal ini berarti bahwa efektifitas kepemimpinan seseorang sangat tergantung pada kemampuan membaca situasi yang dihadapi dan menyesuaikannya dengan gaya

kepemimpinannya, sehingga dapat menjalankan fungsi–fungsi

kepemimpinannya secara efektif dan terarah.

Penetapan gaya kepemimpinan perlu dipertimbangkan secara baik dan benar. Hal ini antara lain adalah menentukan bidang aktivitas atau pendapatan dari pengikut yang akan dipengaruhi, menentukan tingkat kematangan para karyawan. Pemilihan gaya kepemimpinan akan memiliki pengaruh terhadap aktivitas organisasi secara keseluruhan, untuk itu pemimpin harus mempunyai kemampuan memimpin yang baik, disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi atau perusahaan serta bersifat fleksibel dalam arti dapat menyesuaikan atau beradaptasi dengan kematangan bawahan serta lingkungan kerjanya.

Dalam hal gaya kepemimpinan dimensi perilaku tugas dan perilaku hubungan adalah merupakan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang pemimpin yang memahami perilaku, sifat bawahannya, situasi sebelum

menggunakan gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin untuk memiliki ketrampilan dalam menganalisa perilaku manusia. Selain itu gaya kepemimpinan dimensi perilaku tugas dan hubungan adalah kepemimpinan yang dalam aplikasinya adalah merupakan penggabungan dari beberapa macam gaya kepemimpinan yang ada. Dimana untuk memperoleh hasil kinerja yang maksimal karyawan tidak hanya diperintah saja tetapi selain perlu didengarkan apa saja keluhannya, perlu pula dilibatkan dalam setiap masalah yang ada berupa menampung sumbang sarannya sehingga dari hal tersebut karyawan merasa lebih dihargai keberadaannya. Selain itu diperlukan pula seorang pemimpin yang bisa dijadikan contoh dan tidak hanya memerintah saja.

Adapun kinerja karyawan merupakan hasil atau prestasi kerja karyawan yang dinilai dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang ditentukan oleh pihak organisasi. Kinerja yang baik adalah kinerja yang optimal, yaitu kinerja yang sesuai standar organisasi dan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Organisasi yang baik adalah organisasi yang berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya, karena hal tersebut merupakan faktor kunci untuk meningkatkan kinerja karyawan. Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi organisasi untuk dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan organisasi yang tidak stabil. Oleh karena itu upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan merupakan tantangan manajemen yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai

tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada kualitas kinerja sumber daya manusia yang ada didalamnya.

Universitas Negeri Surabaya sebagai lembaga pendidikan tinggi mengemban misi Tri Dharma Perguruan Tinggi, yaitu menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Berdasarkan UU No. 2 tahun 1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional dan Peraturan Pemerintah N0. 60 tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi, Organisasi dan Tatalaksana Universitas Negeri Surabaya yang pada pembahasan ini dibatasi pada Biro Administrasi Umum dan Keuangan yang dalam melaksanakan tugasnya didukung oleh karyawan terdiri dari pegawai negeri sipil, tenaga kontrak dan tenaga honorer.

Universitas Negeri Surabaya sebagai lembaga pendidikan tinggi yang mengemban misi Tri Dharma Perguruan Tinggi, yaitu menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang dalam misinya mengemban 2 fungsi (wider minded) yaitu melaksanakan proses belajar mengajar bagi tenaga pendidik di bidang ilmu pendidikan dan ilmu murni bagi tenaga professional. Pada perkembangannya UNESA saat ini merupakan Lembaga yang sangat diminati. Hal ini dapat di lihat dari daya minat masuk perguruan tinggi SBMPTN yang mengungguli perguruan tinggi negeri lain di Surabaya. Untuk menunjang laju pertumbuhan tersebut selain Bidang Administrasi Akademik Perencanaan dan Sistem Informasi (BAAKPSI), Bidang Administrasi Umum dan Keuangan (BAU dan K) juga

merupakan bidang yang tak kalah pentingnya dalam menunjang tersedianya sarana prasarana sebagai bagian dari penunjang proses belajar mengajar.

Pada BAUK mempunyai 3 bagian yang antara lain Bagian Umum,

Hukum, Tatalaksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP), Bagian

Kepegawaian dan Bagian Keuangan. Adapun Tugas dan Fungsi UHUTALAKAP terdiri dari 4 sub bagian yang antara lain: (1) Sub Bagian Tata Usaha yang mempunyai tugas dan fungsi di bagian administrasi persuratan, (2) Sub Bagian Hukum dan Tata Laksana yang mempunyai tugas dan fungsi mencermati tentang hukum peraturan perundang undangan, (3) Sub Bagian Rumah Tangga yang mempunyai tugas dan fungsi dalam pengelolaan kerumahtanggaan yang terdiri dari pengelolan kebersihan, keamanan, dan kebutuhan sarana prasarana, (4) Sub Bagian Perlengkapan yang mempunyai tugas dan fungsi dalam pengelolaan asset dan pengadaan barang dan jasa.

Secara umum gaya kepemimpinan yang diterapkan pada bidang umum, hukum, tatalaksana dan perlengkapan (UHUTALAKAP) di Universitas Negeri Surabaya sudah cukup baik dan mengarah pada gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas dan orientasi hubungan. Hal ini sama seperti gaya kepemimpinan situasional menurut Hersey and Blanchard yang mengacu pada kedua orientasi gaya kepemimpinan tersebut. Yaitu dimana pimpinan mengatur dan merumuskan peranan dan tugas serta tanggung jawab para karyawan. Pimpinan selalu memelihara hubungan pribadi yang baik dengan karyawan dengan cara selalu berkomunikasi, mendelegasikan tanggung jawab dan selalu

memberikan kesempatan pada karyawan untuk menggunakan serta mengembangkan potensinya.

Berdasarkan wawancara dengan pimpinan dan beberapa karayawan di bagian Umum, Hukum, Tata Laksana, dan Perlengkapan Universitas Negeri Surabaya ternyata masih ada beberapa permasalahan dilihat dari gaya kepemimpinan berorientasi tugas, berorientasi hubungan, dan kinerja karyawan selama tahun 2012-2013.

Jika dilihat dari gaya kepemimpinan berorientasi tugas masih terdapat permasalahan gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Bagian UHUTALAKAP yang mana pimpinan masih belum dapat memberikan penjelasan tentang tehnik-tehnik kerja kepada karyawannya. Sehingga kualitas kerja karyawan tidak bisa maksimal, karyawan sering mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tanggung jawab serta tugas yang diberikan. Pimpinan juga belum menetapkan pengendalian dengan baik, terbukti selama ini karyawan tidak membuat laporan kerja reguler tentang pekerjaan yang telah diselesaikan.

Jika dilihat dari gaya kepemimpinan berorientasi hubungan, Pimpinan UHUTALAKAP juga masih kurang dalam memberikan evaluasi kerja kepada karyawannya, padahal secara tidak langsung memberikan evaluasi kerja sangat penting bagi karyawan agar mereka tau hasil dari kerja yang selama ini telah dikerjakan apakah sudah maksimal atau belum dengan demikian karyawan terpacu untuk bekerja lebih baik lagi, serta pimpinan juga tidak selalu

memberikan koreksi terhadap hasil kerja yang dicapai karyawan sehingga terkadang pekerjaan masih ada yang tidak tepat sasaran.

Jika dilihat dari kinerja karyawan UHUTALAKAP terdapat permasalahan yaitu karyawan kurang mampu memanfaatkan sumber daya yang ada berupa tehnologi karena masih ada beberapa karyawan yang belum bisa mengaplikasikan komputer, padahal dengan adanya kemajuan tehnologi berupa komputer karyawan secara tidak langsung akan mempermudah karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, dan karyawan tidak mampu memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki secara baik sebagai contoh karyawan kurang mau berusaha untuk mengeluarkan potensi yang ada pada dirinya.

Tabel 1.1

Data kinerja karyawan Bagian Umum, Hukum, Tatalaksana dan Perlengkapan UNESA tahun 2012-2013

No Sub bagian Program Kerja Realisasi

1 Subbag Rumah Tangga  Efisiensi pemakaian daya

dan jasa.

 Penataan pemanfaatan

sarana dan prasarana

 Peningkatan kebersihan

lingkungan

 Terlaksana 90%

 Terlaksana 70%

 Terlaksana 75%

2 Subbag Perlengkapan Pengurusan sertifikat tanah

UNESA,

 Penghapusan alat infentaris,

 Penataan Sumber Daya

Manusia sesuai kompetensinya

 Terlakasana 25%

 Terlaksana 25%

 Terlaksana75%

3 Subbag Tata Usaha Membuat buku pedoman tata

persuratan

Terlaksana 100%.

4 Subbag HKTL Menghimpun peraturan perundang

–undangan

Terlaksana 100% Sumber:(UHUTALAKAP 2013), UNESA

Dari table tersebut diatas dapat dijabarkan bahwa tingkat capaian pelaksanaan program kerja dari Subbag Rumah Tangga pada item program kerja efisiensi pemakaian daya dan jasa sudah terlaksanana 90%, program kerja ini menyangkut seluruh unsur sehingga perlu terus di pantau, sehingga pegawai harus selalu fokus dalam pelaksanaan program kerja ini. Pada item program kerja penataan pemanfaatan sarana dan prasarana sudah terlaksana 70%, masih terdapat data pemanfaatan sarana dan prasarana yang tidak sesuai dengan aturan yang ditimbulkan dari ketidaktahuan pemakai sehingga perencanaan masih terus disosialisasikan. Pada item peningkatan kebersihan lingkungan terlaksana 75%, dikarenakan tempat yang harus dipantau cukup luas sedangkan SDMnya kurang menyadari dan kurang maksimal dalam bekerja. Tetapi setelah masalah ini diserahkan kepada masing-masing unit sudah ada perbaikan yang bagus dibandingkan dengan sebelumnya.

Pada subbag perlengkapan pada item program kerja pengurusan sertifikat tanah unesa telah terlaksana 25%, dikarenakan sebagian besar tanah yang dimiliki belum bersertifikat dan baru 2 tahun terakhir di lakukan pengurusan sertifikat tanah. Pada item program kerja peghapusan alat inventaris terlaksana 25% di karenakan kendala selama ini belum pernah dilakukan penghapusan, baru pada 2 tahun terakhir ini di lakukan proses penghapusan. Pada item program kerja penataan sumber daya manusia sesuai dengan kompetensinya terlaksana 75 % karena sumber daya manusianya yang sangat terbatas, sehingga terus di upayakan memaksimal SDM yang ada.

Pada subbag tata usaha untuk item program kerja membuat buku pedoman tata persuratan terlaksana 100% karena pekerja tergolong mudah dan SDM yang ada pada bagian ini sangat menguasai dalam hal pekerjaan ini. Dan pada subbag HKTL pada item program kerja menghimpun peraturan perundang-undangan terlaksana 100% hal tersebut di karenakan peraturan perundang-undangan sangat diprioriataskan karena berkaitan dengan aturan yang akan di terapkan di UNESA, dan karyawan yang bekerja di bagian ini mayoritas adalah pegawai senior sehingga telah memahami bidang pekerjaan tersebut.

Dengan gaya kepemimpinan yang telah di terapkan oleh KABBAG UHUTALAKAP dalam menjalankan suatu proses organisasi, ternyata masih ada kinerja pegawai yang belum maksimal, dilihat dari dalam pelaksanaan program kerja dari setiap SUBBAG masih ada beberapa program kerja yang belum mencapai prosentase 100%. Hal tersebut tentunya perlu perhatian dari seorang pimpinan, apakah gaya kepemimpinan yang selama ini di terapkan sudah dapat diterima dengan baik oleh pegawai.

Berdasarkan uraian diatas peneliti tertarik untuk melakukan penelitian

dengan judul:“Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan

di Bagian Umum, Hukum, Tata Laksana, dan Perlengkapan Universitas Negeri Surabaya”.

B.Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat disusun rumusan masalah sebagai berikut :

1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan bagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya?

2. Bagaimana kinerja karyawan dibagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan

Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya?

3. Apakah gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan di bagian Umum, Hukum dan Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya ?

C.Pembatasan Masalah

Pembatasan masalah dalam penelitian di Universitas Negeri Surabaya adalah pemimpin dan karyawan pada Bagian Umum, Hukum, Tatalaksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP). Penelitian gaya kepemimpinan dilakukan berdasarkan teori gaya kepemimpinan situasional dimensi perilaku tugas dan dimensi perilaku hubungan menurut Paul Hersey dan Ken Blanchard. Dan kinerja karyawan menurut Mathis and Jackson (2000:381) yaitu kualitas, kedisiplinan dan tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas.

D.Tujuan Penelitian

1. Untuk mendeskripsikan gaya kepemimpinan yang diaplikasikan oleh kepala

bagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya.

Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya.

3. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

karyawan dibagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya.

E. Kegunaan Penelitian 1. Bagi institusi

Sebagai masukan bagi kepala bagiandibagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan di Universitas Negeri Surabaya dalam hal gaya kepemimpinan dan motivasi kerja yang sesuai dengan situasi dan kondisi lapangan, serta upaya – upaya yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.

2. Bagi peneliti lain

Sebagai bahan perbandingan dan referensi bagi peneliti lain yang berminat pada bidang gaya kepemimpinan dan kinerja.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Penelitian Terdahulu

Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan oleh Resti Prihatiningtias (2011), yang berjudul Analisis Gaya Kepemimpinan Situasional dan Kinerja Karyawan pada PT.Kerta Gaya Pusaka, Banjarmasin. Menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan di PT.Kerta Gaya Pustaka Banjarmasin adalah gaya kepemimpinan instruksi yang merupakan kombinasi kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan dimana dalam pelaksanaanya gaya kepemimpinan tersebut menekankan pada tinggi orientasi tugas dan rendah orientasi hubungan.

Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan oleh Ahan Syahrul (2009), yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Pengurus Lembaga Intra Fakultas Ekonomi UMM adalah menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap semangat kerja karyawan. Dari hasil analisis linier berganda diperoleh nilai terhitung sebesar 8,157 sedangkan ditabel sebesar 2,005 hal tersebut berarti variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang sinifikan terhadap semangat kerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengujian terhadap hipotesis yang menyatakan

bahwa adanya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap variabel semangat kerja dapat diterima.

Tabel 2.1

Persamaan dan perbedaan penelitian terdahulu dan sekarang

Judul Variabel Metode

Analisis

Hasil Resti Prihatiningtias

(2011) Analisis Gaya Kepemimpinan Situasional dan kinerja karyawan pada PT. Kerta Gaya Pusaka Banjar masin.

Variabel Bebas :

 Gayakepemimpina

n berorientasi tugas (X1)

 Gaya

kepemimpinan berorientasi hubungan(X2) Variabel terkait :

 Kinerja Karyawan

(Y)

 Rentang Skala _{Hasil penelitian}

menunjukkan bahwa pada PT. Kerta gaya pustaka orientasi tugas rendah dan hubungan sangat tinggi.

Ahan Syahrul ( 2009) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semanga kerja pengurus lembaga intra Fakultas ekonomi UMM.

Variabel bebas :

Gaya kepemimpinan

( X )

Variabel terikat:

 Semangat Kerja

( Y )

 Rentang Skala

 Regresi Linier sederhana Gaya kepemimpinan dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap semangat kerja karyawan.

Asto Priyo Wicaksono (2013) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja karyawan bagian Umum, Hukum, Tata Laksana dan Perlengkapan (UHUTALAKAP) Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya.

Variabel Bebas :

 Gayakepemimpina

n berorientasi tugas (X1)

 Gaya

kepemimpinan berorientasi hubungan(X2) Variabel terkait :

 Kinerja Karyawan

(Y)

Rentang Skala Regresi Linier berganda

Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel gaya

kepemimpinan yang meliputi dimensi perilaku tugas dan dimensi perilaku hubungan terhadap kinerja karyawan.

Perbedaan penelitian terdahulu dan sekarang dilihat dari obyek penelitian terdahulu bertempat di PT.Kerta Gaya Pusaka, Banjarmasin dan fakultas ekonomi Universitas Muhammadiyah Malang, sedangkan peneliti sekarang bertempat di Universitas Negeri Surabaya. Dari variabel penelitian, penelitian terdahulu oleh Resti Prihatiningtias (2011) menggunakan Analisis Gaya Kepemimpinan Situasional sebagai variabel (X),kinerja karyawan sebagai variabel (Y). Ahan syahrul (2009) menggunakan gaya kepemimpinan sebai variabel (X) dan semangat kerja sebagai variabel (Y) sedangkan penelitian sekarang Asto Priyo Wicaksono (2013) menggunakan gaya kepemimpinan berorientasi tugas sebagai variabel (X1), gaya kepemimpinan berorientasi hubungan sebagai variabel (X2), dan kinerja karyawan sebagai variabel (Y). Serta tehnik analisis peneliti terdahulu menggunakan tehnik analisis linier berganda dan sederhana sedangkan penelitian sekarang menggunakan tehnik analisis regresi linier berganda dan rentang skala.

B. Landasan Teori

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan menggerakkan atau memotivasi anggota organisasi agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan terarah pada pencapaian tujuan. Tujuan itu mungkin saja sesuatu yang dirumuskan dan disepakati bersama, tetapi tidak mustahil pula merupakan kehendak pemimpin yang terintegrasi atau bersifat implisit didalamnya.

Hal ini merupakan faktor manusiawi yang mengingat sebagai suatu kelompok bersama dan memotivasi mereka dalam mencapai tujuan.

Menurut Stoner dalam Handoko (2003;294), Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut. Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain (bawahan atau pengikut). Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pemimpin, para anggota kelompok membantu menentukan kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seseorang akan menjadi tidak relevan.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun juga dapat melalui sejumlah cara secara tidak langsung. Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya.

Menurut Robbins (2001;163) kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok untuk pencapaian tujuan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkat manajerial pada suatu organisasi. Model kepemimpinan situasional ketiga dikembangkan

oleh Hersey dan Blanchard, Robbins dan Judge (2007) menyatakan bahwa pada dasarnya pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus dari sangat direktif, partisipatif, supportif sampai laissez-faire. Perilaku mana yang paling efektif tergantung pada kemampuan dan kesiapan pengikut. Sedangkan kesiapan dalam konteks ini adalah merujuk pada sampai dimana pengikut memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

Thoha (2003;262) menyatakan kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku seseorang atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan atau kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama organisasi. Kepemimpinan tidak harus dibatasi terjadi dalam organisasi, melainkan kepemimpinan bisa terjadi

dimana saja asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya

mempengaruhi orang lain.

Kepemimpinan itu terletak pada pemimpin, sehingga aktivitas kepemimpinan menjadi sangat penting. Mohyi (2005;162) pentingnya pemimpin dan kepemimpinan yang baik dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Sebagai pengatur, pengarah untuk mencapai tujuan organisasi

2. Penanggung jawab dan pembuat kebijakan-kebijakan organisasi

3. Pemersatu dan memotivasi para bawahannya dalam melaksanakan

4. Pelopor dalam menjalankan aktivitas manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian pengarahan dan pengawasan SDM

5. Sebagai pelopor memajukan organisasinya

2. Gaya Kepemimpinan

Banyak definisi mengenai gaya kepemimpinan, hal ini dikarenakan banyak pendapat para ahli yang mendefinisikan tentang gaya kepemimpinan, namun dari beberapa definisi mempunyai beberapa unsur yang sama. Diantaranya Robbin (1996;39), yang memberikan pengertian yaitu sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan, sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan kemauan dan antusias. Gaya kepemimpinan adalah perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mempengaruhi perilaku orang lain atau pengikutnya (Miftah Thoha, 2003;303)

Pandangan kedua tentang perilaku kepemimpinan mernusatkan pada gaya pemimpinan dalam hubunganya dengan bawahan. Handoko (2003:299) telah mengidentifikasikan dua gaya kepemimpinan yaitu gaya dengan orientasi tugas, dan gaya dengan orientasi karyawan. Manajer berorientasi tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai dengan yang diinginkan. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerja dan pada perkembangan dan pertumbuhan karyawan. Manajer berorientasi karyawan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan

dibanding mengawasi mereka. Mereka mendorong anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

Gaya Kepemimpinan adalah pola-pola perilaku konsisten yang mereka terapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain (Dharma:150). Gaya kepemimpinan secara umum dapat dikategorikan sebagai berikut:

1. Orientasi pekerjaan (task oriented) 2. Orientasi kekompakan (human oriented)

Dan dua gaya kepemimpinan tersebut berkembang gaya kepemimpinan yang lain seperti:

a. Gaya kekompakan tinggi, kinerja rendah b. Gaya kerja tinggi, kekompakan rendah c. Gaya kerja tinggi, kekompakan tinggi

d. Gaya kerja rendah, kekompakan rendah

Gaya Kepemimpinan menurut Hasibuan (2002:170) yaitu:

a. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pemimpin itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijakan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak

diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan

b. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam

kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasive, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.

c. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin

mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat megambil keputusan dan kebijakan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan pekerjaanya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaanya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan.

3. Faktor- Faktor yang mempengaruhi Gaya Kepemimpinan

Salah satu unsur situasi terpenting adalah gaya pemimpin. Pemimpin membentuk gaya mereka dalam periode waktu tertentu melalui pengalaman, pendidikan, dan pelatihan. Tannenbaum dan Schmidt dalam (Dharma:152) mengemukakan bahwa paling sedikit terdapat empat faktor internal yang mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer:

1. Sistem nilai manajer

Sistem nilai seorang manajer berisi jawaban terhadap persoalan seberapa kuat keyakinan manajer bahwa orang-orang

memiliki andil dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka.

Kekuatan atau keyakinan manajer atas persoalan itu akan cenderung mempengaruhi gaya kepemimpinannya, terutarna dalam hubungannya dengan kadar arahan atau dukungan yang ingin diberikan manajerkepada anggota stafnya.

2. Rasa yakin terhadap bawahan

Kadar kontrol atau kebebasan yang diberikan manajer kepada stafnya akan bergantung pada apakah manajer itu percaya bahwa bawahan pada dasarnya pemalas, tidak dapat dipercaya, tidak bertanggung jawab, atau manajer percaya bahwa bahawannya kreatif, dan dapat memotivasi diri sendiri dalam suatu lingkungan apabila dimotivasi dengan tepat.

Rasa yakin manajer juga bergantung pada perasaan tentang pengetahuan dan kompetensi anggota stafnya dalam suatu bidang tanggung jawab tertentu.

3. Inklinasi kepemimpinan

Inklinasi manajer berpengaruh pada gaya kepemimpinan, dengan demikian, beberapa manajer jauh lebih suka berperilaku direktif (mengendalikan dan menyelia). Manajer-manajer lainya lebih suka berfungsi dalam suatu situasi manajemen kelompok, dimana mereka dapat memberikan arahan atau memudahkan interaksi bawahan.

Sebagian manajer yang lain lebih senang mendelegasikan pekerjaan dan memberikan keleluasaan bagi bawahanya menanggulangi sendiri masalah dan isu-isu tertentu.

4. Perasaan aman dalam situasi tertentu

Merasa aman dalam situasi tertentu berdampak pada kemauan manajer untuk melepaskan kontrol pengambilan keputusan kepada orang lain dalam lingkungan yang tidak menentu. Hal yang diperlukan disini adalah toleransi manajer terhadap ketidakjelasan. Faktor lain yang dapat mempengaruhi adalah posisi hidup pemimpin dalam hubungannya dengan perasaan terhadap dirinya sendiri, serta dengan orang lain dilingkungan tersebut.

4 Teori Kepemimpinan

Menurut Kartono (1983:27) menyatakan bahwa teori

Kepemimpinan adalah suatu penggeneralisasian dan satu perilaku pemimpin dan konsep-konsep kepemimpinanya. Kepemimpinan pada umunya berusaha untuk memberikan penjelasan dan interpretasi mengenai pemimpin dan kepemimpinannya.

Menurut Dharma (1984:25) studi masalah kepemimpinan

biasanya merajuk pada perkembangan pemikiran yang dapat diklarifikasikan ke dalam tiga teori kepemimpinan.

a. Teori Gaya

Pemahaman sekitar masalah kepemimpinan selanjutnya dikembangkan dengan mengkornbinasikan tujuan sosiologi dengan

pendekatan psikologi yang kemudian melahirkan teori gaya. Asumsi dasar teori ini terletak pada anggapan bahwa pegawai akan bekerja lebih keras jika pemimpin menerapkan gaya tertentu. Teori ini terutama menyadari bahwa dalam kepemimpinan terlibat hubungan interpersonal antara pemimpin dengan bawahannya. Oleh karena itu, unsur yang paling kritis menurut teori ini adalah perilaku pemimpin terhadap karyawan.

b. Teori Karakteristik Personalitas

Teori karakteristik personalitas bertitik tolak dan asumsi dasar bahwa individu-individu lebih penting dan situasi. Dengan demikian, faktor lingkungan tidak turut diperitungkan dalam menentukan efektifitas kepemimpinan. Teori ini lebih menekankan pada karakteristik personalitas yang secara khusus terdapat pada pemimpin-pemimpin yang berhasil. Karakteristik personalitas itu antara lain meliputi umur, kedewasaan, kemampuan, bentuk fisik, pendidikan, karisma, dan sebagainya.

c. Teori Kontingensi

Kritik terhadap teori gaya selanjutnya menghasilkan apa yang disebut dengan teori kontingensi. Teori ini memperhitungkan variable lain yang lebih spesifik terlibat dalarn situasi kepernimpinan, terutarna pada variable tugas tertentu atau pekerjaan kelompok dan posisi pemimpin dalam kelompok. Teori kontingensi mengidentifikasi tiga faktor situasional yang

menentukan sesuai tidaknya penerapan gaya kepemimpinan, faktor-faktor itu ialah (1) hubungan antara pemimpin dengan bawahannya, (2) struktur tugas, (3) kekuatan posisi.

5 Teori Kepemimpinan Situasional

Kemampuan mengendalikan sumber daya manusia dan dana serta faktor lain untuk mencapai tujuan organisasi merupakan usaha yang harus dilakukan dalam setiap organisasi. Menurut Arifin Dkk (2003:125) fungsi tersebut adalah merupakan fungsi yang harus dilaksanakan atau merupakan beban pada pemimpin. Keberhasilan untuk mencapai tujuan organisasi adalah merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh setiap pemimpin.

Teori kepemimpinan situasional dikembangkan oleh Heresy,yang merupakan penyempurnaan dari studi gaya kepemimpinan sebelumnya. Menurut Heresy dalam Arifin Dkk (2003:126), pada teori situasional, walaupun seluruh variabel situasional (yaitu manajer, bawahan, atasan, ikatan kelompok organisasi, tuntutan kerja, dan waktu) yang terlibat, akan tetapi penekanan tetap terletak pada hubungan antara pimpinan dan bawahannya. Para bawahan dalam situasi tertentu amat berperan, bukan karena eksistensinya sebagai penerima dan penolak pemimpin, lebih dari itu para bawahan sebagai kelompok sebenarnya menentukan otoritas pribadi apapun yang dimiliki pemimpin.

Situational leadership model (SLM) memberi penekanan lebih pada pengikut dan tingkat kematangan mereka. Para pemimpin harus bisa

menilai dengan tepat atau menilai secara intuitif tingkat kematangan pengikut mereka dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat kematangan tersebut. Kesiapan disini didefinisikan sebagai kemampuandan kesediaan seorang pengikut untuk mengambil tanggung jawab perilaku mereka. Ada dua tipe kesiapan yang dipandang penting: pekerjaan dan psikologis. Seorang yang memiliki kesiapan kerja tinggi memiliki pengetahuan dan kemampuan melakukan tugas mereka tanpa perlu arahan dari manajer. Seorang yang tingkat kesiapan psikologis yang tinggi memiliki tingkat motivasi diri dan keinginan untuk melakukan kerja berkualitas tinggi. Orang ini juga tidak membutuhkan supervise.

Gambar 2.1

Kepemimpinan Situasional

Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yang jelas antara level kematangan karyawan atau kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan

kepatuhan pada orang-orang tersebut. Kepemimpinan situasional

memandang kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggung jawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.

Menurut Paul Hersey dan Ken Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut :

1. Gaya Kepemimpinan Instruksi (Telling-Directing)

Kepemimpinan instruktif adalah untuk pengikut yang rendah kematangannya. Orang yang tidak mampu dan tidak mau (R1) memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak kompeten atau tidak memiliki keyakinan, dengan demikian gaya pengarahan (S1) memberikan pengarahan yang jelas dan spesifik.

Pengawasan yang ketat memiliki tingkat kemungkinan efektif yang paling tinggi. Sekali lagi perlu ditingkatkan bahwa gaya ini dirujuk sebagai instruksi karena dicirikan dengan peran pemimpin yang

menginstruksikan bawahan tentang apa, bagaimana, dan dimana harus dilakukan suatu tugas.

2. Gaya Kepemimpinan Konsultasi (Selling-Coaching)

Kepemimpinan konsultasi untuk tingkat kematangan rendah ke

sedang. Orang yang tidak mampu tapi berkeingingan (R2) untuk mengikuti tanggung jawab dan memiliki keyakinan tetapi kurang memiliki ketrampilan. Dengan demikian gaya konsultasi (S2) yang memberikan perilaku dukungan untuk memperkuat kemampuan dan antusias, tampaknya merupakan gaya yang sesuai dipergunakan bagi individu pada tingkat kematangan seperti ini.

Gaya kepemimpinan ini disebut sebagai konsultasi karena hampir

seluruh pengarahan masih dilakukan oleh pemimpin namun melalui komunikasi dua arah dan penjelasan pemimpin melibatkan pengikut mencari saran dan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan. Komunikasi ini membantu mempertahankan tingkat motivasi pengikut, untuk kontrol dan pembuat keputusan tetap ada pada pemimpin.

3. Gaya Kepemimpinan Partisipasi (Partisipasi-Supporting)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah bagi bawahan dengan

tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Orang-orang pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan (R3) untuk melakukan suatu tugas yang diberikan . Ketidakinginan mereka itu sering disebabkan oleh kurangnya keyakinan.

Gaya mendukung, tanpa mengarahkan, partisipatif (S3) mempunyai tingkat keberhasilan tinggi untuk diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan seperti ini. Pemimpin atau pengikut saling menukar ide dalam pembuatan keputusan.

4. Gaya Kepemimpinan Delegasi (Delegating)

Gaya kepemimpinan delegasi adalah bagi bawahan dengan tingkat

kematangan yang tinggi. Orang-orang dengan tingkat kematangan seperti ini adalah mampu dan mau (R4). Dengan demikian delegasi yang berprofil rendah (S4) yang memberikan sedikit pengarahan dan sedikit dukungan memiliki tingkat kemungkinan efektif yang paling tinggi dalam individu tingkat kematangan seperti ini.

Bagaimana cara kita memimpin haruslah haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal. Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalam menerapkan gaya kepemimpinan.

Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Hersey dan Blanchard telah mencoba melempar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik

untuk dipelajari. Dari Hersey and Blanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauannya. Dengan mengenal tipe bawahan maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai.

5. Komponen Gaya Kepemimpinan Situasional

Faktor kunci dalam efektifitas kepemimpinan adalah penerapan gaya

kepemimpinan yang sesuai. Hersey, Blanchard, dan Hembleton telah menyusun dua skala berbeda, yaitu format pengharkatan manajer dan format anggota staf. Kedua instrumen kepemimpinan itu mengukur perilaku tugas dan perilaku hubungan. Dalam instrumen penyesuaian gaya kepemimpinan sebelumnya, telah diuraikan masing-masing dari keempat gaya kepemimpinan dasar.

M1 melalui M4:M1 – Adalah karyawan yang tidak memiliki

keterampilan khusus yang diperlukan untuk pekerjaan, tidak mampu dan tidak mau melakukan atau mengambil tanggung jawab untuk pekerjaan atau tugas.

M2 – Adalah bawahan yang tidak dapat mengambil tanggung jawab untuk tugas yang dilakukan, namun mereka bersedia bekerja pada tugas. Mereka adalah pemula tapi memiliki antusiasme dan motivasi.

M3 – Adalah karyawan yang berpengalaman dan mampu melakukan tugas tetapi tidak memiliki keyakinan atau kemauan untuk mengambil tanggung jawab.

M4 - Mereka berpengalaman pada tugas, dan nyaman dengan kemampuan mereka sendiri untuk melakukannya dengan baik. Mereka mampu dan bersedia untuk tidak hanya melakukan tugas,tetapi untuk mengambil tanggung jawab untuk tugas tersebut.

Hersey dan Blanchard terus bekerjasama dalam pengembangan teori sampai dengan tahun 1977. Setelah keduanya sepakat untuk menjalankan masing-masing perusahaannya, pada akhir tahun 1970, Hersey berubah nama dari Situational Leadership Theory menadi Situational Leadership. Sedangkan Blanchard menawarkan Kepemimpinan Situasional menjadi

“Pendekatan Situasional untuk mengelola Orang / Situational Approach to

Managing People”. Blanchard dan rekan-rekannya terus merevisi

Pendekatan Situasional untuk Mengelola Orang, dan pada tahun 1985 diperkenalkan Kepemimpinan Situasional II (SLII).

Blanchard merespon beberapa kritik terhadap SLT dengan merevisi model awalnya dan mengubah beberapa istilah. Sebagai contoh, perilaku tugas,perilaku direktif, dan relasi dirubah menjadi perilaku supportif. Keempat gaya kepemimpinan tersebut sekarang disebut sebagai S1 = directing, S2 =Coaching, S3 = Supporting, dan S4 = Delegating. Kesiapan (maturiry) selanjutnya disebut tingkat perkembangan dari pengikut yang

selanjutnya dimaknakan sebagai tingkat kompetensi dan komitmen pengikut untuk melakukan tugas.

M e n u r u t A r i f i n ( 2 0 0 3 : 1 2 8 ) d i d a l a m k o t a k s e g i e m p a t y a n g menggambarkan kwadran kepemimpinan situasional, perilaku tugas digambarkan dengan garis mendatar, sedang perilaku hubungan digambarkan dengan garis tegak. Dengan empat buah segi empat yang dibentuk dan dua garis tersebut akan dapat terlihat empat gaya kepemimpinan perilaku pemimpin. Untuk lebih jelasnya tentang model teori kepemimpinan situasional, disajikan pada gambar berikut.

G a m b a r 2 . 2

Empat Gaya Kepemimpinan Situasional

Tinggi

Rendah Perilaku Tugas Tinggi

Sumber: Arifin (2003:128) 1. Instruksi

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah Partisipasi

Hubungan Tinggi dan Tugas Rendah

Konsultasi

Tugas Tinggi Hubungan Tinggi

Delegasi Instruksi

Hubungan Rendah dan Tugas Rendah Tinggi pengarahan dan Hubungan Rendah Perilaku Hubungan

dukungan, karena gaya kepemimpinan ini dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikutnya dan memberi mereka tentang apa, bagaimana, bilamana dan di mana melaksanakan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah semata -mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan diumumkan dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

2. Konsultasi

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.

3. Partisipasi

Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan, karena posisi kontrol alas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya kepemimpinan 3 ini, pemimpin dan pengikut saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, komunikasi dua arah ditingkatkan dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan masalah-masalah dan pembuatan

keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

4. Delegasi

Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan, sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Bawahan memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukkan mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri

6. Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga perusahaan atau instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.

Mathis and Jackson (2000:381) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam

suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Beberapa faktor yang menjadi indikator dari kinerja adalah sebagai berikut :

a. Kuantitas pekerjaan

Yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan oleh seorang karyawan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang ditetapkan perusahaan.

b. Kualitas pekerjaan

Yaitu kualitas hasil dari pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan dalam waktu tertentu berdasarkan standar kerja perusahaan.

c. Ketepatan waktu

Yaitu ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas yang menjadi tanggung jawab seseorang karyawan dan pencapaian target berdasarkan standar kerja waktu perusahaan.

d. Kerjasama

Kerjasama dengan rekan kerja yaitu kemampuan karyawan dalam bekerja sama dengan rekan kerja dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat serta adanya pembagian tugas dalam setiap pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan job description masing-masing karyawan.

Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dalam menggerakkan perusahaan /organisasi dalam mencapai tujuannya.

Tercapainya tujuan perusahaan hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat dalam perusahaan, untuk berkinerja dengan baik.

Rummler dan Brache dalam Sudarmanto (2009:7) mengemukakan ada 3 (tiga) level kinerja, yaitu :

1. Kinerja organisasi; merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level atau unit analisis organisasi. Kinerja pada level organisasi ini terkait dengan tujuan organisasi, rancangan organisasi, dan manajemen organisasi.

2. Kinerja proses; merupakan kinerja pada proses tahapan dalam menghasilkan produk atau pelayanan. Kinerja pada level proses ini dipengaruhi oleh tujuan proses, rancangan proses, dan manajemen proses.

3. Kinerja individu; merupakan pencapaian atau efektivitas pada tingkat pegawai atau pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen pekerjaan serta karakteristik individu.

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor (As’ad 2001:49), yaitu: faktor individu dan situasi kerja.

Menurut Mahmudi (2005:20), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah terdiri dari lima faktor, sebagai berikut.

1. Faktor personal/individual, meliputi: pengetahuan, keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi : kualitas dalam memberikan dorongan

semangat, arahan dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.

3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.

4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.

5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Menurut Gibson, (dalam Srimulyo, 2009:39), ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, terdiri dari:

a. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik.

b. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian. c. Demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.

2. Variabel organisasional, terdiri dari:

b. Kepemimpinan.

c. Imbalan.

d. Struktur.

e. Desain pekerjaan.

3. Variabel psikologis, terdiri dari: a. Persepsi.

b. Sikap.

c. Kepribadian.

d. Belajar.

e. Motivasi.

Menurut Richard Wilams dalam Jiwo Wungu & Hartanto Brotoharsojo (2003:49) menunjukkan bahwa performance atau hasil kinerja dihasilkan adanya tiga hal, yaitu:

1. Kemampuan atau ability dalam wujudnya sebagai kapasitas untuk berprestasi (capacity to perform).

2. Kemauan, semangat, hasrat atau motivation dalam wujudnya sebagai kesediaan untuk berprestasi (willingness to perform).

3. Kesempatan untuk prestasi (opportunity to perform)

Kinerja karyawan juga sangat dipengaruhi pengetahuan. Kreativitas dan keterampilan serta keinginan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Dengan kata lain untuk dapat bekerja dengan baik diperlukan kemampuan yang handal serta motivasi yang kuat dan kedua hal tersebut dapat diperoleh melalui pelatihan. Kaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang efektif yang akan dipilih untuk disesuaikan harus tergantung pada kebutuhan dan tujuan masing-masing organisasi.

4. Penilaian Kinerja

Bambang Wahyudi ( 2002 : 101 ) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja atau jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi

pengembangannya”. Menurut Henry Simamora (2004:338) “Penilaian

kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi

pelaksanaan kerja individu karyawan”. Pengukuran kinerja adalah untuk

mengetahui keberhasilan atau kegagalan yang meliputi : a. penetapan indikator kinerja.

b. penentuan hasil capaian indikator kinerja.

Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi.

Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002 :78-79)

1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang

menyenangkan, inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.

2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku

yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan

yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.

3. Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah

dilakukan karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik. Akan tetapi, apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan, dan apa yang sama-sama pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan diabaikan karyawan. Sebagi contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang hanya dibayar berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk mengerjakan tugas-tugas administrasi atau pekerjaan lain yang tidak berhubungan secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal bisa jadi timbul ketika hasilnya saja yang ditekankan dan bukannya bagaimana hasil itu diperoleh.

Rahmanto (2002:67) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :

1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.

2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan

dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002:78). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya pengarahan dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Dengan faktor-faktor yang dapat mempengaruri kinerja seperti yang dikemukan oleh Sutemeister (dalam Srimulyo, 2000:40) bahwah kinerja di pengaruhi oleh dua faktor yaitu:

1. Faktor Kemampuan

a. Pengetahuan : pendidikan, pengalaman, latihan dan minat

2. Faktor Motivasi

a. Kondisi sosial :organisasi formaldan informal, kepemimpinan b. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistic c. Kondisi fisik : lingkungan kerja

7. Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Beberapa pendapat para ahli dibawah ini yang menunjukkan adanya kaitan erat antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, yaitu menurut Robbins (2008;165) bahwa kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami perilaku perorangan, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan untuk mengejar tujuan. Karena itu kapabilitas prediktif dari gaya yang ditimbulkan lebih akurat akan jadi sangat bermanfaat untuk memperbaiki kinerja.

Sedangkan menurut Gary Yukl (2009;103) Penelitian atas pengaruh dari sebuah kepemimpinan adalah penelitian yang melibatkan partisipasi para bawahannya dengan mengandalkan persepsi yang mereka tanggap, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja bawahan. Kemudian pendapat kedua menyatakan bahwa setelah lebih dari 40 tahun penelitian mengenai partisipasi banyak mendapat kesimpulan bahwa kepemimpinan partisipatif menghasilkan kepuasaan, usaha, dan kinerja yang lebih tinggi.

Dari kedua pernyataan tersebut bisa disimpulkan bahwa dalam kegiataan sehari-hari karyawan dan atasan berinteraksi atau

bersosialisasi dan dalam kaitannya dengan kinerja dimana atasan memberikan perintah atau motivasi yang disesuaikan berdasarkan situasi dengan gaya yang ditunjukkan atasannya secara langsung akan menimbulkan persepsi apakah mereka merasa nyaman atau tidak dengan gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh atasan tersebut.

8. Hubungan Gaya Kepemimpinan Situasional dan Kinerja

Keberhasilan seorang pemimpin dalam menjalankan

kepemimpinannya dapat dilihat dari keberhasilannya dalam mempengaruhi gagasan, perasaan, sikap dan perilaku yang diinginkan pemimpin terhadap yang dipimpinnya. Usaha mempengaruhi aspek tingkah laku (kognisi), emosi (afektif), dan psikomotorik orang lain bukanlah tugas yang ringan bagi setiap pemimpin. Sebab itu keberhasilan pemimpin dalam menjalankan pengaruhnya kepada orang lain, menuntut adanya sejumlah kualitas pribadi (personal karakteristik) yang tinggi.

Gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap pencapaian

target kerja. Jika gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang dihadapi dalam organisasi atau unit kerja, maka akan membuat iklim kerja menjadi kondusif, dan pada akhirnya akan memberi kinerja yang tinggi bagi karyawan untuk memberikan yang terbaik dalam pencapaian target kerja. Hal senada diungkapkan oleh Rivai (2007;64) yaitu gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.

Dalam hal ini faktor yang mempengaruhi kinerja dikaitkan dengan gaya kepemimpinan situasional. Artinya, pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpin situasional dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal-hal yang mempengaruhi kinerja, diarahkan oleh pimpinan organisasi yaitu sifat agresif, kreatifitas yang tinggi, kemampuan mengendalikan diri, mutu atau kualitas pekerjaan, banyaknya prakarsa. Atas dasar uraian diatas tinggi rendahnya kinerja ditentukan oleh gaya kepemimpinan situasional.

Menurut kepemimpinan situasional tidak ada satupun cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang. Gaya kepemimpinan diterapkan seseorang terhadap orang-orang atau sekelompok orang bergantung pada level kematangan dari orang-orang yang akan dipengaruhi pemimpin (Paul Hersey dan Blanchard,1992;108)

9. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran merupakan model konseptual tentang bagaimana landasan teori yang telah dijabarkan berhubungan secara logis dengan berbagai faktor yang diidentifikasi sebagai masalah yang penting (Sekaran,2006). Sebuah model yang baik dapat menjelaskan hubungan antar variabel penelitian, yakni variabel independen dan variable dependen (Ferdinand, 2006).

Gambar2.3 Kerangka Pemikiran

Kerangka pikir tersebut dimaksudkan untuk mengetahui konsep

pemikiran penelitian dalam melakukan pembahasan. Dua perilaku kepemimpinan yang diambil dari teori Hersey dan Blancard meliputi gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan serta kinerja karyawan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya, Gaya kepemimpinan Situasional yang terdiri dari perilaku tugas dan perilaku hubungan sangat menentukan dan berpengaruh terhadap kinerja bawahannya, seorang pemimpin hendaknya mampu memposisikan Gaya Kepemimpinan (X)

Dimensi perilaku tugas (X1) 1. Pengorganisasian

2. Menetapkan Batas Waktu

3. Pengarahan

4. Pengendalian

5. Penyusunan Tujuan

Dimensi Perilaku Hubungan(X2)

1.Memberikan Dukungan 2. Komunikasi

3.Memudahkan Interaksi 4. Aktif banyak menyimak

Kinerja( Y )

 Kualitas

 Kedisiplinan

serta menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kemampuan bawahnnya sehingga apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan sudah sesuai maka secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap kualitas, kedisiplinan, tanggung jawab, serta efektifitas kerja para bawahannya. 10.Hipotesis

Hipotesis merupakan pernyataan singkat yang disimpulkan dari landasan teori dan penelitian terdahulu, serta merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang diteliti, dimana jawaban itu masih bersifat lemah, dan perlu dilakukan pengujian secara empiris kebenarannya. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

H1: Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Secara Simultan Terhadap Kinerja Karyawan di bagian Umum, Hukum, Tatalaksana, dan Perlengkapan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya. H2 : Gaya Kepemimpinan Dimensi Perilaku Hubungan Berpengaruh Dominan Terhadap Kinerja karyawan di bagian Umum, Hukum, Tatalaksana, dan Perlengkapan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya.

dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002:78). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya pengarahan dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Dengan faktor-faktor yang dapat mempengaruri kinerja seperti yang dikemukan oleh Sutemeister (dalam Srimulyo, 2000:40) bahwah kinerja di pengaruhi oleh dua faktor yaitu:

1. Faktor Kemampuan

a. Pengetahuan : pendidikan, pengalaman, latihan dan minat b. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian.

2. Faktor Motivasi

a. Kondisi sosial :organisasi formaldan informal, kepemimpinan b. Serikat kerja kebutuhan individu : fisiologis, sosial dan egoistic c. Kondisi fisik : lingkungan kerja

7. Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Beberapa pendapat para ahli dibawah ini yang menunjukkan adanya kaitan erat antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, yaitu menurut Robbins (2008;165) bahwa kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami perilaku perorangan, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan untuk mengejar tujuan. Karena itu kapabilitas prediktif dari gaya yang ditimbulkan lebih akurat akan jadi sangat bermanfaat untuk memperbaiki kinerja.

Sedangkan menurut Gary Yukl (2009;103) Penelitian atas pengaruh dari sebuah kepemimpinan adalah penelitian yang melibatkan partisipasi para bawahannya dengan mengandalkan persepsi yang mereka tanggap, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja bawahan. Kemudian pendapat kedua menyatakan bahwa setelah lebih dari 40 tahun penelitian mengenai partisipasi banyak mendapat kesimpulan bahwa kepemimpinan partisipatif menghasilkan kepuasaan, usaha, dan kinerja yang lebih tinggi.

bersosialisasi dan dalam kaitannya dengan kinerja dimana atasan memberikan perintah atau motivasi yang disesuaikan berdasarkan situasi dengan gaya yang ditunjukkan atasannya secara langsung akan menimbulkan persepsi apakah mereka merasa nyaman atau tidak dengan gaya kepemimpinan yang ditunjukkan oleh atasan tersebut.

8. Hubungan Gaya Kepemimpinan Situasional dan Kinerja

Keberhasilan seorang pemimpin dalam menjalankan

kepemimpinannya dapat dilihat dari keberhasilannya dalam mempengaruhi gagasan, perasaan, sikap dan perilaku yang diinginkan pemimpin terhadap yang dipimpinnya. Usaha mempengaruhi aspek tingkah laku (kognisi), emosi (afektif), dan psikomotorik orang lain bukanlah tugas yang ringan bagi setiap pemimpin. Sebab itu keberhasilan pemimpin dalam menjalankan pengaruhnya kepada orang lain, menuntut adanya sejumlah kualitas pribadi (personal karakteristik) yang tinggi.

Gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap pencapaian target kerja. Jika gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang dihadapi dalam organisasi atau unit kerja, maka akan membuat iklim kerja menjadi kondusif, dan pada akhirnya akan memberi kinerja yang tinggi bagi karyawan untuk memberikan yang terbaik dalam pencapaian target kerja. Hal senada diungkapkan oleh Rivai (2007;64) yaitu gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.

Dalam hal ini faktor yang mempengaruhi kinerja dikaitkan dengan gaya kepemimpinan situasional. Artinya, pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpin situasional dapat meningkatkan kinerja karyawan. Hal-hal yang mempengaruhi kinerja, diarahkan oleh pimpinan organisasi yaitu sifat agresif, kreatifitas yang tinggi, kemampuan mengendalikan diri, mutu atau kualitas pekerjaan, banyaknya prakarsa. Atas dasar uraian diatas tinggi rendahnya kinerja ditentukan oleh gaya kepemimpinan situasional.

Menurut kepemimpinan situasional tidak ada satupun cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang. Gaya kepemimpinan diterapkan seseorang terhadap orang-orang atau sekelompok orang bergantung pada level kematangan dari orang-orang yang akan dipengaruhi pemimpin (Paul Hersey dan Blanchard,1992;108)

9. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran merupakan model konseptual tentang bagaimana landasan teori yang telah dijabarkan berhubungan secara logis dengan berbagai faktor yang diidentifikasi sebagai masalah yang penting (Sekaran,2006). Sebuah model yang baik dapat menjelaskan hubungan antar variabel penelitian, yakni variabel independen dan variable dependen (Ferdinand, 2006).

Gambar2.3 Kerangka Pemikiran

Kerangka pikir tersebut dimaksudkan untuk mengetahui konsep pemikiran penelitian dalam melakukan pembahasan. Dua perilaku kepemimpinan yang diambil dari teori Hersey dan Blancard meliputi gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi hubungan serta kinerja karyawan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya, Gaya kepemimpinan Situasional yang terdiri dari perilaku tugas dan perilaku hubungan sangat menentukan dan berpengaruh terhadap kinerja bawahannya, seorang pemimpin hendaknya mampu memposisikan

Gaya Kepemimpinan (X)

Dimensi perilaku tugas (X1)

1. Pengorganisasian

2. Menetapkan Batas Waktu 3. Pengarahan

4. Pengendalian 5. Penyusunan Tujuan

Dimensi Perilaku

Hubungan(X2)

1.Memberikan Dukungan 2. Komunikasi

3.Memudahkan Interaksi 4. Aktif banyak menyimak

Kinerja( Y )

 Kualitas

 Kedisiplinan

serta menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kemampuan bawahnnya sehingga apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan sudah sesuai maka secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap kualitas, kedisiplinan, tanggung jawab, serta efektifitas kerja para bawahannya.

10.Hipotesis

Hipotesis merupakan pernyataan singkat yang disimpulkan dari landasan teori dan penelitian terdahulu, serta merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang diteliti, dimana jawaban itu masih bersifat lemah, dan perlu dilakukan pengujian secara empiris kebenarannya. Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

H1: Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Secara Simultan Terhadap Kinerja Karyawan di bagian Umum, Hukum, Tatalaksana, dan Perlengkapan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya. H2 : Gaya Kepemimpinan Dimensi Perilaku Hubungan Berpengaruh Dominan Terhadap Kinerja karyawan di bagian Umum, Hukum, Tatalaksana, dan Perlengkapan Biro Administrasi Umum dan Keuangan Universitas Negeri Surabaya.