Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada Pdam Tirtanadi Cabang Padang Bulan medan

SKRIPSI

PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA

PDAM TIRTANADI CABANG PADANG BULANMEDAN

OLEH

Febri Elita Nora Sirait 120521124

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN EKSTENSI DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2015

ABSTRAK

PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN MOTIVASI SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA

PDAM TIRTANADI CABANG PADANG BULAN MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi dan kinerja pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif kausal yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau begaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PDAM Tirtanadi Padang Bulan Medan dengan jumlah 45 orang. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus yaitu seluruh anggota populasi dijadikan sampel dengan jumlah 45 responden. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, data sekunder dikumpulkan dari perusahaan dan studi pustaka. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan kuantitatif dengan teknik analisis jalur (path analysis). Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan secara langsung berpengaruh terhadap motivasi dan kinerja karyawan, kemudian secara tidak langsung kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja melalui motivasi.

ABSTRACT

INFLUENCE OF LEADERSHIP ON THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES THROUGH MOTIVATION AS AN INTERVENING VARIABEL AT THE PDAM

TIRTANADI BRANCH OFFICE PADANG BULAN MEDAN

The purpose of this study was to determine and analyze the influence of leadership on the motivation and performance at the PDAM Tirtanadi Branch Padang Bulan Medan. This research is a type of associative causal research aimed to analyze the relationship between one variable with another variable or how a variable affects another variable. The population in this study were all employees of PDAM Tirtanadi Medan Padang Bulan as much as 45 people. The sampling method using census method that all members of the population sampled as much as 45 respondents. Primary data were collected through questionnaires and interviews, secondary data collected from company and literature. Data analysis method used is descriptive and quantitative analysis method by using path analysis. The results showed that the leadership variables directly affect the motivation and performance of employees, and indirectly affect the leadership influence performance through motivation

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat ALLAH SWT. Atas rahmat dan karuniaNYA Penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Skripsi ini berjudul “ Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan”. Penulis telah banyak menerima bantuan, bimbingan, saran, motivasi dan do’a dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini Penulis menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada :

Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Aswin Sirait dan Ibunda Rohani Siregar, dua figur yang senantiasa mencurahkan kasih sayang dengan penuh kesabaran, terima kasih atas do’a, motivasi dan dukungan baik moril maupun materil sehingga Penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik. Selanjutnya Penulis menyampaikan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac, Ak, CA selaku Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, MSi, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., M.Si. selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., Selaku Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Univeristas Sumatera Utara.

6. Ibu Dra. Lucy Anna, MS. selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing, serta memotivasi Penulis dalam penulisan skripsi ini.

7. Ibu Dr. Yeni Absah, SE, M.Si, selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan koreksi dan saran atas penulisan skripsi ini.

8. Seluruh Dosen dan Pegawai di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah membantu saya dalam menyelesaikan kegiatan akademik.

9. Kepala Cabang beserta seluruh karyawan PDAM Tirtanadi Padang Bulan Medan yang telah banyak membantu khususnya dalam pengumpulan data selama penyusunan skripsi ini.

10. Saudara-Saudaraku terkasih kakak saya Asronah Sirait, abang saya Alm. Ikhwansyah Sirait dan adik saya Syarifuddinsah Sirait, yang senantiasa memberikan semangat dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.

11. Kepada seluruh teman dan sahabat Penulis khususnya Evie Nasution, Yuli Elfira, Pratika Ahmad, Liliyanti, serta teman-teman manajemen ekstensi khususnya stambuk 2012 yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Penulis sangat berharap skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amin. Medan, April 2015

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 11

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 11

1.3.1 Tujuan Penelitian ... 11

1.3.2 Manfaat Penelitian ... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kepemimpinan ... 13

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan ... 13

2.1.2 Pentingnya Kepemimpinan Dalam Organisasi .... 13

2.1.3 Gaya Kepemimpinan ... 15

2.1.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan ... 15

2.1.5 Dimensi Kepemimpinan... 16

2.1.6 Fungsi Kepemimpinan ... 17

2.2 Motivasi ... 18

2.2.1 Pengertian Motivasi ... 18

2.2.2 Teori-Teori Motivasi ... 19

2.2.3 Tujuan Dan Manfaat Motivasi ... 25

2.3 Kinerja ... 26

2.3.1 Pengertian Kinerja ... 26

2.3.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 26

2.3.3 Pengukuran Kinerja ... 27

2.4 Penelitian Terdahulu ... 28

2.5 Kerangka Konseptual ... 29

2.6 Hipotesis ... 32

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 33

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 33

3.2.1 Tempat Penelitian ... 33

3.3 Batasan Operasional ... 34

3.4 Definisi Operasional Variabel ... 34

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 36

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 36

3.6.1 Populasi ... 36

3.6.2 Sampel ... 36

3.7 Jenis dan Sumber Data ... 37

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 37

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38

3.9.1 Uji Validitas ... 38

3.9.2 Uji Reliabilitas ... 40

3.10 Teknik Analisis Data ... 40

3.10.1 Analisis Deskriptif ... 40

3.10.2 Analisis Jalur (path analysis) ... 41

3.11 Pengujian Hipotesis ... 42

3.11.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ... 42

3.11.2 Uji Koefisien Determinasi (R2) ... 43

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 44

4.1.1 Sejarah Singkat PDAM Tirtanadi ... 44

4.1.2 PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan ... 46

4.1.3 Visi dan Misi ... 46

4.1.4 Bidang Kegiatan Perusahaan... 47

4.1.5 Struktur Organisasi ... 48

4.1.6 Uraian Tugas ... 49

4.2 Hasil Penelitian ... 54

4.2.1 Analisis Deskriptif ... 54

4.2.1.1 Analisis Deskriptif Karakteristik Responden ... 54

4.2.1.2 Analisis Deskriptif Jawaban Responden .. 56

4.2.2 Uji Asumsi Klasik ... 70

4.2.3 Analisis Jalur (Path Analysis) ... 74

4.2.3.1 Analisis Jalur Struktural Pertama ... 74

4.2.3.2 Analisis Jalur Struktural Kedua ... 75

4.2.4 Pengujian Hipotesis Analisis Jalur ... 76

4.2.4.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji t)... 76

4.2.4.2 Uji Koefisien Determinasi (R2) ... 78

4.3 Pembahasan ... 79

4.3.1 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Motivasi ... 79

4.3.2 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja ... 82

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 86

5.2 Saran ... 86

DAFTAR PUSTAKA ... 88

DAFTAR TABEL

No.Tabel Judul Halaman Tabel 1.1 Tingkat Kehadiran dan Keterlambatan Karyawan

Juli-Desember 2014 ... 6

Tabel 1.2 Realisasi Pencapaian Target Penanganan Keluhan Pelanggan Air PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan . 7 Tabel 1.3 Penilaian Kinerja Karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan Januari-Juni 2014 ... 9

Tabel 2.1 Teori Motivasi “Dua Faktor Frederick Herzberg” ... 23

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu ... 28

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 35

Tabel 3.2 Skala Pengukuran Variabel ... 36

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas ... 39

Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas ... 40

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 54

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 55

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 55

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Masa Kerja ... 56

Tabel 4.5 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel Kepemimpinan ... 57

Tabel 4.6 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel Motivasi ... 61

Tabel 4.7 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel Kinerja ... 68

Tabel 4.8 Uji Kolmogorov-Smirnov ... 72

Tabel 4.9 Uji Multikolonearitas ... 74

Tabel 4.10 Koefisien Jalur Kepemimpinan Terhadap Motivasi (Struktural Pertama) ... 74

Tabel 4.11 Koefisien Jalur Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja (Struktural Kedua) ... 75

Tabel 4.12 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) Kepemimpinan Terhadap Motivasi ... 76

Tabel 4.13 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja ... 77

Tabel 4.14 Uji Koefisien Determinasi (R2) Kepemimpinan Terhadap Motivasi ... 78

Tabel 4.15 Uji Koefisien Determinasi (R2) Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja ... 78

Tabel 4.16 Ringkasan Hasil Pengujian Analisis Jalur (Path Analysis) ... 79

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow ... 21

2.2 Kerangka Konseptual ... 32

4.1 Struktur Organisasi PDAM Cabang Padang Bulan Medan ... 48

4.2 Uji Normalitas Histogram ... 70

4.3 Grafik Normality Probability Plot ... 71

4.4 Scatter Plot ... 73

4.5 Kerangka Hasil Analisi Jalur (path) Struktural Pertama dan Struktural Kedua ... 76

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner Penelitian ... 91

2 Tabulasi Uji Validitas dan Reliabilitas ... 95

3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 97

4 Tabulasi Jawaban Responden ... 99

5 Analisis Deskriptif Jawaban Responden ... 103

6 Uji Asumsi Klasik ... 112

7 Pengujian Hipotesis Analisis Jalur (Path Analysis) ... 115

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan salah satu aset penting bagi perusahaan karena banyak keberhasilan perusahaan ditentukan oleh sumber daya manusia. Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) dalam organisasi sangat penting karena Sumber Daya Manusia (SDM) dibutuhkan untuk mewujudkan kemajuan organisasi tersebut. Agar tujuan perusahaan bisa tercapai maka perusahaan dituntut untuk mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Dalam mengelola SDM, Peranan kepemimpinan dan motivasi dalam perusahaan akan menjadi pendorong atau penggerak utama kinerja karyawan.

Pemimpin yang baik adalah yang mampu menggerakkan dan memotivasi sumber daya manusia untuk mencapai kinerja yang tepat sasaran pada tujuan perusahaan. Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian pemimpin. Setiap pemimpin memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan anggota organisasi.

Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh banyak hal, yang salah satunya adalah kepemimpinan yang dimiliki organisasi tersebut. Santosa (dalam Rivai, 2013:4) mendefinisikan “kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi anggota kelompok agar mereka bersedia menyumbangkan

kemampuannya lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok yang telah desepakati”.

Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang mampu memotivasi bawahannya dengan menciptakan suasana kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja karyawan. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh positif bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Selanjutnya hal yang tidak kalah pentingnya adalah motivasi karena dengan motivasi maka karyawan akan senantiasa terdorong untuk memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan.

Motivasi merupakan salah satu aspek yang penting dalam menentukan perilaku seseorang termasuk perilaku kerja supaya mau bekerja giat dan antusias dalam mencapai hasil yang optimal. Robbins (2008:166) menyatakan “motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi”.

Sedangkan menurut Siagian(2004:36) menyatakan bahwa Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau keterampilan, tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.

Dengan memberikan motivasi yang tepat, maka karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya dan mereka

akan meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, maka kepentingan pribadinya akan terpelihara.

Kebutuhan yang dimiliki oleh setiap orang berbeda. Hal ini disebabkan oleh proses mental yang dilalui oleh setiap orang juga berbeda serta kebutuhan ekonomi setiap orang tidak sama. Motivasi sangat mempengaruh kinerja karyawan dalam suatu perusahaan maupun organisasi karena dengan adanya motivasi karyawan akan lebih giat untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab.

Selanjutnya, dengan adanya kepemimpinan yang baik disertai dengan motivasi yang efektif, akan sangat membantu perusahaan dalam mewujudkan kinerja yang optimal dari karyawan dalam setiap pelaksanaan tugas. Kinerja yang optimal menjadi tolak ukur utama keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

Kinerja karyawan merupakan salah satu hal yang penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Perusahaan melakukan penilaian kinerja bagi karyawannya karena hal ini dapat melihat sejauh mana tujuan telah tercapai. Dengan adanya penilaian kinerja maka akan terlihat hasil kerja karyawan tersebut. Menurut Mangkunegara (2000:67), kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Perusahaan Daerah Air Minum Tirtanadi (PDAM Tirtanadi) merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) Propinsi Sumatera Utara yang beroperasi di Medan dalam rangka melayani sebagian masyarakat Sumatera Utara dalam penyediaan jasa air minum dan pengelolaan air limbah.

Dalam pengelolaan bisnisnya, PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan memiliki beragam permasalahan yang meliputi Kepemimpinan, Motivasi dan Kinerja karyawan. Permasalahan tersebut perlu diteliti karena menyangkut masalah sumber daya manusia yang merupakan penggerak utama perusahaan.

Berdasarkan informasi yang didapat dari hasil wawancara dengan Kepala Bagian Umum dan Personalia dan beberapa orang karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan, fenomena utama mengenai kepemimpinan adalah masih kurang efektifnya komunikasi antara atasan dengan bawahan sehingga dalam pelaksanaan tugas karyawan kurang mendapat arahan yang jelas maupun solusi yang tepat dalam menyelesaikan persoalan dari pimpinan yang menyebabkan kurang optimalnya kinerja karyawan. Kepemimpinan yang diterapkan terlalu kaku sehingga menciptakan gap antara atasan dan bawahan. Pimpinan juga jarang berkomunikasi menyangkut pekerjaan maupun diluar pekerjaan dengan karyawan serta jarang memberikan pujian atas kinerja karyawan.

Hal lain yang menjadi persoalan kurang dilibatkannya karyawan dalam mengambil keputusan, sehingga masukan maupun pendapat yang disampaikan karyawan kurang mendapat respon yang baik dari pimpinan dalam pengambilan keputusan. Selanjutnya, kepemimpinan dinilai kurang cepat dalam merespon berbagai persoalan yang ada khususnya mengenai keluhan pelanggan yang cukup beragam sehingga pengambilan keputusan kurang cepat atau keputusan yang diambil sering tidak berdasarkan skala prioritas yang berdampak pada kurang

efektifnya keputusan yang diambil sehingga berbagai persoalan utama tidak selesai dengan baik.

Sedangkan fenomena utama mengenai motivasi dari segi faktor ekstrinsik adalah kebijakan perusahaan yang terlalu birokratis karena sering kebijakan yang diambil cabang harus melalui persetujuan kantor pusat, sehingga hal ini sering menjadi kendala bagi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dalam hal ini, sering terjadi perbedaan pandangan antara kantor cabang dengan kantor pusat sehingga karyawan sering bingung dengan kebijakan yang ada. Hal lainnya adalah masih kurangnya perhatian perusahaan terhadap ketersediaan fasilitas peralatan kerja sehingga dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan kurang didukung oleh fasilitas yang memadai khususnya peralatan kerja berupa komputer.

Sedangkan faktor instrinsik yang kurang mendukung adalah masih kurangnya perhatian pimpinan terhadap karyawan yang berprestasi. Hasil kerja karyawan yang mencapai target tidak diberikan penghargaan (reward), sebaliknya jika target tidak maksimal maka perusahaan mengharuskan untuk memperbaikinya di bulan berikutnya. Menurunnya keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja karena tidak adanya penghargaan dari perusahaan sehingga pekerjaan tidak meningkat maupun mencapai target. Kurangnya perhatian perusahaan menyebabkan karyawan sulit untuk mengembangkan karir.

Maskimal atau tidaknya target yang dicapai tidak membedakan kinerja yang baik dengan kinerja yang buruk dalam hal tidak adanya pemberian penghargaan, untuk melihat sejauh mana pencapaian karyawan terhadap target yang ditetapkan. Kondisi seperti ini berpengaruh pada menurunnya tingkat

semangat kerja karyawan yang pada akhirnya akan berdampak terhadap kinerjanya. Dampak kurangnya motivasi kerja terlihat dari tingkat partisipasi karyawan yang semakin menurun serta tingkat kehadiran yang kurang mencerminkan disiplin kerja sebagaimana mestinya seperti terlihat pada Tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1

Tingkat Kehadiran dan Keterlambatan Karyawan Juli-Desember 2014 Bulan Juli Agustus September Oktober Nopember Desember Tingkat

Kehadiran 95% 92% 97% 89% 93% 86%

Jumlah Karyawan Yang Terlambat Masuk Kerja

11 8 6 15 17 17

Sumber: PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan (2014)

Berdasarkan Tabel 1.1 terlihat bahwa kurangnya motivasi kerja akan berpengaruh terhadap disiplin kerja karyawan berupa tingkat kehadiran maupun keterlabatan masuk kerja. seperti pada bulan Juli tingkat kehadiran mencapai 95%, kemudian menjadi 92% pada bulan Agustus, dan kembali meningkat menjadi 97% di bulan September, kemudian turun menjadi 89% di bulan Oktober, 93% di bulan Nopember, serta kembali turun menjadi 86% di bulan Desember.

Demikian juga dengan tingkat keterlambatan karyawan masuk kerja terlihat bahwa selalu ada karyawan yang terlambat hadir di kantor pada setiap bulannya, di bulan Juli karyawan yang terlambat berjumlah 11 orang, Agustus berjumlah 8 orang, September 6 orang, kemudian di bulan Oktober berjumlah 15 orang dan kembali meningkat menjadi 17 orang di bulan Nopember dan Desember.

Hal ini menunjukkan bahwa kurangnya motivasi berdampak pada tingkat partisipasi karyawan dalam bekerja, sehingga pada akhirnya akan berpengaruh pada kinerja karyawan secara menyeluruh. Kondisi ini juga menunjukkan betapa pentingya peranan motivasi dalam menjaga dan meningkatkan kinerja karyawan, terlebih perusahaan bergerak dibidang pelayanan publik yang sangat dibutuhkan masyarakat khususnya dalam hal penyediaan air bersih yang layak bagi masyarakat. Peranan kepemimpinan dan motivasi akan terlihat dari kinerja perusahaan dalam menyelesaikan berbagai target yang telah ditentukan salah satunya kemampuan perusahaan dalam penanganan keluhan pelanggan. Semakin banyak keluhan pelanggan yang tidak mampu diselesaikan menunjukkan kinerja yang kurang optimal dari perusahaan secara keseluruhan, tingginya keluhan pelanggan juga menunjukkan kurangnya pelayanan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan.

Pada Tabel 1.2 berikut dapat dilihat realisasi pencapaian target dalam penanganan keluhan pelanggan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan Bulan Juli sampai dengan Desember 2014.

Tabel 1.2

Realisasi Pencapaian Target Penanganan Keluhan Pelanggan Air Juli-Desember 2014

Bulan Target Realisasi Persentase

Juli 346 194 56.07%

Agustus 308 238 77.27%

September 507 237 46.75%

Oktober 517 88 17.02%

Nopember 397 121 30.48%

Desember 472 213 45.13%

Total 2.547 1.091 42.83%

Dari Tabel 1.2 dapat terlihat bahwa PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan belum bisa mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan dalam penanganan keluhan pelanggan air dari bulan Juli sampai dengan bulan Desember 2014. Karyawan merasa sulit mencapai target yang ditetapkan karena banyak kendala, salah satunya kendala prosedur penanganan yang ditetapkan perusahaan.

Misalnya keluhan pelanggan tentang penggantian meter air, untuk mengganti meter air tesebut bagian Pengawasan harus melakukan survei ke lapangan terlebih dahulu untuk melihat secara langsung apakah meter air tersebut mengalami kerusakan. Untuk menangani satu keluhan pelanggan membutuhkan waktu dan proses yang lama untuk penyelesaiannya, tentu target tidak bisa dicapai oleh karyawan dalam menangani beberapa keluhan yang datang setiap hari kerja. Kondisi-kondisi seperti ini dapat berpengaruh kepada kinerja karyawan.

Kinerja karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan dapat dilihat berdasarkan penilaian kinerja yang dilaksanakan 6 bulan sekali. Dengan adanya penilain kinerja ini maka karyawan dapat melihat hasil kerjanya, apabila masih belum mencapai target yang diharapkan, dilakukan perbaikan agar target perusahaan dapat tercapai. Penilaian kinerja belum berpengaruh pada kinerja karyawan karena kurangnya perhatian pimpinan terhadap keluhan para karyawan. Tabel.1.3 menunjukkan penilaian kinerja karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan Tahun 2014.

Tabel 1.3

Penilaian Kinerja Karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan Juli-Desember 2014

No Kriteria Penilaian Kriteria

Nilai JUL AGS SEP OKT NOP DES

1. Target Penjualan Air (Dibandingkan Terhadap Anggaran) Baik Sekali:20 Baik :16 Cukup:12 Kurang :8 Tidak Baik:4

4 4 4 20 20 20

2. Target Sambungan Baru Air Bersih

Baik Sekali:15 Baik:12 Cukup:9 Kurang:6 Tidak Baik:3

9 9 9 9 9 9

3. Temuan Kasus Baik:15 Cukup:12 Kurang :9 Tidak Baik:3

3 3 3 3 3 3

4. Akurasi Pencatatan dan Pembacaan Meter

Pelanggan (Jumlah Pelanggan Ditaksir Atau Diayun)

Baik Sekali:15 Baik:12 Cukup: 9 Kurang:6 Tidak Baik:3

3 3 3 3 3 3

5. Kecepatan/Kesiapan Penanganan Keluhan Pelanggan Air Baik Sekali:10 Baik:8 Cukup:6 Kurang:4 Tidak Baik:2

6 8 4 2 2 2

6. Losses ( L) Kecepatan Temuan Kehilangan Air Baik:8 Cukup: 6 Kurang:4 Tidak Baik:2

2 2 2 2 2 2

7. Penyampaian Laporan Bulanan Cabang Baik Sekali:10 Baik:8 Cukup:6 Kurang:4 Tidak Baik:2

10 10 10 10 10 10

8. Kebersihan, Keindahan dan Kenyamanan Tempat Kerja (Penilaian Tim) Baik:5 Cukup:3 Kurang:1

5 5 5 5 5 5

Sumber: PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan, 2014

Dari Tabel 1.3 dapat dilihat bahwa target penjualan air mendapat nilai 4 atau tidak baik, selama tiga bulan dari bulan Juli sampai dengan bulan September 2014. Target sambungan mendapatkan penilaian cukup dari Juli sampai dengan

Dalam temuan Kasus mendapatkan nilai tidak baik. Akurasi pencatatan dan pembacaan meter pelanggan (jumlah pelanggan ditaksir atau diayun) mendapat penilaian tidak baik. Kecepatan/Kesiapan penanganan keluhan pelanggan air mengalami penurunan dari bulan September sampai dengan Desember 2014. Losses ( L) kecepatan temuan kehilangan air dari Juli sampai dengan Desember 2014 mendapatkan penilaian tidak baik. Penyampaian Laporan Bulanan Cabang baik sekali. Dan kebersihan, keindahan dan kenyamanan kerja cukup. Dari hasil penilaian kinerja ini dapat disimpulkan bahwa target perusahaan masih belum tercapai.

Kurangnya perhatian pimpinan terhadap karyawan, kurangnya penghargaan, dan kesempatan untuk mengaktualisasikan diri, banyak karyawan selalu mengeluh kepada karyawan lain, namun tidak pernah mengaspirasikan suara mereka kepada pihak atasan. Kondisi seperti ini dapat menyebabkan iklim yang buruk di perusahaan karena sangat mempengaruhi kinerja karyawan.

Faktor kepemimpinan memegang peranan yang penting karena pemimpin itulah yang akan menggerakkan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah, karena harus memahami setiap perilaku bawahan yang berbeda-beda. Sukses tidaknya usaha pencapaian tujuan organisasi ditentukan oleh kualitas kepemimpinan dan adanya motivasi dari pimpinan untuk dapat menggerakkan para bawahannya agar mau dan bersedia mengerahkan kemampuannya yang terbaik untuk kepentingan organisasi. Pemimpin yang baik akan berupaya memahami bawahannya. Hal ini akan menimbulkan hubungan yang harmonis dalam organisasi.

Dari uraian tersebut maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Apakah Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PDAM Titanadi Cabang Padang Bulan Medan?

2. Apakah Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi pada PDAM Titanadi Cabang Padang Bulan Medan?

3. Apakah Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PDAM Titanadi Cabang Padang Bulan Medan?

4. Apakah Kepemimpian berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan melalui Motivasi pada PDAM Titanadi Cabang Padang Bulan Medan?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja Karyawan dengan Motivasi sebagai variabel Intervening pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

1.3.2 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagi PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan pertimbangan dan sebagai bahan informasi dan pedoman bagi PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan tentang pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel intervening.

2. Bagi Peneliti

Sebagai bahan pembelajaran dan menambah pengetahuan bagi peneliti khususnya tentang pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja Karyawan dengan Motivasi sebagai variabel Intervening pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

3. Bagi Pihak lain

Menambah pengetahuan dan wawasan bagi pihak lain dan dapat digunakan sebagai bahan dan masukan dalam melakukan penelitian selanjutnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Seorang pemimpin adalah orang yang bergerak lebih awal, berjalan didepan, mengambil langkah pertama, berbuat paling dulu, mempelopori, mengarahkan pikiran, pendapat, tindakan orang lain, membimbing, menuntun, menggerakkan orang lain melalui pengaruhnya.

Menurut Robbins (2008:49) mendefinisikan kepemimpinan “sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan”. Sedangkan menurut Anoraga (dalam Sutrisno, 2009:214) kepemimpinan adalah “kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang agar dengan pengertian, kesadaran, dan senang hati bersedia mengikuti kehendak pimpinan itu”.

2.1.2 Pentingnya Kepemimpinan dalam Organisasi

Pemimpin merupakan faktor penentu dalam sukses atau gagalnya suatu organisasi. Pengarahan terhadap pekerjaan yang dilakukan pimpinan dalam mencapai tujuan organisasi perusahaan maupun lembaga-lembaga harus di berikan oleh pemimpin sehingga kepemimpinan tersebut dapat menjadi efektif.

Menurut Robbins (2008:40) pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan kemudian mereka menyatukan

orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan. Keadaan ini menggambarkan bahwa kepemimpinan sangat diperlukan, jika suatu organisasi atau perusahaan memiliki perbedaan dengan yang lain dapat dilihat dari sejauh mana pemimpinnya dapat bekerja secara efektif.

Sedangkan menurut Yuli (2005:165) pentingnya pemimpin dalam seuatu organisasi terungkap dalam suatu pernyataan berikut : bahwa untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas atau fungsi manajemen. Kepemimpinan adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan yang efektif, individu-individu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah dan kurang termotivasi.

Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para karyawannya. Keberhasilan pemimpin dalam mencapai tujuan tidak lepas dari bagaimana pemimpin berinteraksi dengan bawahannya. Kemampuan berinteraksi dan mempengaruhi kepemimpinan mencakup upaya memandu, mendorong dan memfasilitasi orang lain dalam rangka mencapai tujuan dengan menggunakan cara tertentu.

2.1.3 Gaya Kepemimpinan

Robbins (2008:58) menyatakan bahwa, salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu. Ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda pada suatu perusahaan yaitu: 1. Gaya Otokratis

Gaya otokratis menggambarkan pemimpin yang biasanya cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan unilateral, dan membatasi partisipasi karyawan.

2. Gaya Demokratis

Gaya Demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan.

3. Gaya Laissez Faire

Dalam gaya laisezz faire, pemimpin umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai.

2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan

Empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan. Keith Davis (dalam Thoha, 2007:33) adalah sebagai berikut: 1. Kecerdasan

Bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin

2. Kedewasaan dan Keleluasaan Hubungan Sosial

Kepemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial.

3. Motivasi Diri dan Dorongan Berprestasi

Para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.

4. Sikap-Sikap Hubungan Kemanusiaan

Seorang pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya.

2.1.5 Dimensi Kepemimpinan

Menurut Kouzes dan Posner (2004:26) ada 4 (empat) Dimensi kepemimpinan, yaitu:

1. Jujur

Kejujuran berkaitan erat dengan nilai-nilai dan etika. 2. Berorientasi ke depan

Kemampuan berorientasi ke depan bukan berarti orang harus memiliki kekuatan penglihatan magis untuk melihat sesuatu hal yang ada di masa depan. Realitanya jauh lebih sederhana, yaitu: kemampuan menentukan atau memilih tujuan yang diinginkan, ke arah mana perusahaan, atau komunitas akan dibawa.

3. Kompeten

Kompetensi kepemimpinan mengacu pada catatan prestasi si pemimpin dan kemampuannya untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal ini tidak mengacu secara

spesifik kepada kemampuan pemimpin di bidang tekhnologi dalam kegiatan operasional saja, tetapi tergantung dari posisi pemimpin dan kondisi organisasi. Seorang pemimpin harus mampu memberi contoh, inspirasi, tantangan, memungkinkan orang bertindak, dan memberi semangat pada bawahannya. 4. Membangkitkan semangat (motivasi)

Kepemimpinan yang membangkitkan semangat dapat memenuhi kebutuhan para bawahannya akan arti dan tujuan dalam hidup, artinya menjadikan anggotaya lebih bersemangat, positif, dan optimis mengenai masa depan yang memberikan harapan pada orang lain.

2.1.6 Fungsi Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan memudahkan tercapainya sasaran kelompok. Dalam organisasi modern, fungsi kepemimpinan dapat dilaksanakan oleh beberapa peserta. Menurut Yuli (2005:167), terdapat lima fungsi kepemimpinan yang hakiki yaitu:

a. Fungsi Penentu Arah

Keterbatasan sumber daya organisasi mengharuskan pemimpin untuk mengelolanya dengan efektif, dengan kata lain arah yang hendak dicapai oleh organisasi menuju tujuannya harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana prasarana yang ada.

b. Fungsi Sebagai Juru Bicara

Fungsi ini mengharuskan seorang pemimpin untuk berperan sebagai penghubung antara organisasi dengan pihak-pihak luar yang berkepentingan.

Peran ini sangat penting karena disadari bersama bahwa tidak ada satu pun organisasi yang dapat hidup tanpa bantuan dari pihak lain.

c. Fungsi Sebagai Komunikator

Berkomunikasi pada hakikatnya adalah mengalihkan suatu pesan dari satu pihak kepada pihak lain. Fungsi pemimpin sebagai komunikator disini lebih ditekankan pada kemampuannya untuk mengkomunikasikan sasaran-sasaran, strategi, dan tindakan yang harus dilakukan oleh bawahan.

d. Fungsi Sebagai Mediator

Konflik-konflik yang terjadi atau adanya perbedaan-perbedaan kepentingan dalam organisasi menuntut kehadiran seorang pemimpin dalam menyelesaikan masalah yang ada.Kiranya sangat mudah membayangkan bahwa tidak akan ada seorang pemimpin yang akan membiarkan situasi demikian berlangsung dalam organisasi yang dipimpinnya dan akan berusaha untuk menanggulanginya. Jadi, kemampuan menjalankan fungsi kepemimpinan selaku mediator yang rasional, objektif dan netral merupakan salah satu indikator efektifitas kepemimpinan seseorang.

e. Fungsi Sebagai Integrator

Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna peranannya.

2.2 Motivasi

2.2.1 Pengertian Motivasi

Menurut Robbins (2008:156) menyatakan motivasi “sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha terus-menerus

(persistence) individu menuju pencapian tujuan”. Intensitas menunjukkan seberapa keras orang berusaha. Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang termasuk perilaku kerja supaya mau bekerja giat dan antusias dalam mencapai hasil yang optimal. Sedangkan menurut Stanford (dalam Mangkunegara, 2005:93), mendefenisikan bahwa

“Motivation as an energizing condition of the organism that serves to direct that organism toward the goal of a certain class” (motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu).

2.2.2 Teori-Teori Motivasi

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham Maslow (dalam Robbins, 2002:56), mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan, sebagai berikut:

1. Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow a. Kebutuhan fisik

Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga dengan kebutuhan psikologis, yaitu kebutuhan untuk mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan paling dasar ini berupa kebutuhan untuk makan, minum, perumahan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang dalam upayanya untuk mempertahankan diri dari kelaparan, kehausan, kedinginan kepanasan, dan sebagainya.

b. Kebutuhan rasa aman: meliputi keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosi. Upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dan keamanan ini dapat meliputi:

- Selalu memberikan informasi agar karyawan dalam bekerja bersikap hati-hati dan waspada.

- Menyediakan tempat kerja aman dari keruntuhan, kebakaran, dan sebagainya.

- Memberikan perlindungan asuransi jiwa, terutama bagi karyawan yang bekerja pada tempat rawan kecelakaan.

- Kebutuhan penghargaan: Meliputi faktor-faktor internal seperti harga diri, prestasi, serta faktor-faktor eksternl seperti: status, pengakuan, dan perhatian.

- Kebutuhan aktualisasi diri: dorongna untuk menjadi apa yang mampu dia lakukan; meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi diri, dan pemenuhan kebutuhan diri sendiri.

c. Kebutuhan sosial: meliputi kasih sayang, rassa memiliki, penerimaan dan persahabatan

d. Kebutuhan penghargaan : meliputi faktor-faktor internal seperti harga diri, prestasi, serta faktor-faktor eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian. e. Kebutuhan aktualisasi diri: dorongan unuk menjadi apa yang mampu dia

lakukan; meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi diri, dan peenuhan kebutuhan diri sendiri.

Teori Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow digambarkan sebagai berikut:

Aktualisasi Diri Harga Diri

Sosial Rasa Aman

Fisik Sumber: Robbins, (2002:57)

Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori hierarki kebutuhan Maslow ini menyiratkan manusia bekerja dimotivasi oleh kebutuhan yang sesuai dengan waktu, keadaan serta pengalamannya. Tenaga kerja termotivasi oleh kebutuhan yang belum terpenuhi di mana tingkat kebutuhan yang lebih tinggi muncul setelah tingkatan sebelumnya. Masing-masing tingkatan kebutuhan tersebut adalah kebutuhan fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, perwujudan diri. Dari fisiologis bergerak ke tingkat kebutuhan tertinggi, yaitu, perwujudan diri secara bertahap. 2. Teori X dan Teori Y oleh Douglas McGregor

Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang berbeda mengenai manusia: sesorang itu pada dasarnya negatif, di beri nama Teori X, dan yang lainnya pada dasarnya bersifat positif di beri nama Teori Y. Dalam Teori X terdapat empat asumsi yang di yakini oleh manajer, yaitu :

a. Karyawan tidak suka bekerja dan bilamana mungkin, akan berusaha menghindarinya.

b. Karena para karyawan tidak suka bekerja, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk menccapai tujuan yang diinginkan. c. Para karyawan akan mengelakkan tanggung jawab dan sedapat mungkin hanya

mengikuti perintah formal.

d. Kebanyakan pekerja mengutamakan rasa aman

Dalam Teori Y, terdapat empat asumsi berlawanan yang di yakini oleh manajer, yakni:

a. Para karyawan memandang pekerjaan sama alamiahnya dengan istirahat dan bermain.

b. Seseorang yang memiliki kommitmen pada tujuan akan melakukan pengarahan dan pengendalian diri.

c. Seseorang yang biasa-biasa saja dapat belajar untuk, menerima bahkan mencari tanggung jawab.

d. Kreativitas yaitu kemampuan untuk membuat keputusan yang baik didelegasikan kepada karyawan secara luas dan tidak berasal dari orang yang berada dalam manajemen.

3. Teori Motivasi Hygiene

Menurut Robbins (2002:58) teori ini menyatakan bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaannya merupakan suatu hubungan dasar dan bahwa sikapnya terhadap kerja dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu. Faktor kepuasan dalam kerja atau motivator (intrinsik) cenderung dihubungkan dengan pekerjaan atau dengan diri sendiri seperti: peluang promosi, peluang pengembangan diri, pengakuan, tanggung jawab dan pencapaian. Sedangkan

faktor Hygiene (ekstrinsik) di mana ketidakpuasan dalam kerja cenderung dikaitkan dengan faktor ekstrinsik seperti: kebijakan, supervisi, uang, status, rasa aman, hubungan antar manusia, dan kondisi kerja.

Perbedaan Teori Motivasi “Dua Faktor Frederick Herzberg” dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1

Teori Motivasi “dua faktor Frederick Herzberg’’

Faktor Ekstrinsik Faktor Intrinsik

1. Kebijaksanaan dan administrasi 1. Keberhasilan

2. Supervisi 2. Pengakuan

3. Gaji/upah 3. Pekerjaan itu sendiri 4. Hubungan antar pribadi 4. Tanggung jawab 5. Kondisi kerja 5. Pengebangan

Sumber : Teori “dua faktor Frederick Herzberg” (dalam Robbins (2002: 58)

Herzberg memandang bahwa kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik bahwa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidak beradaan faktor-faktor ekstrinsik. Dengan demikian seseorang yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaannya, memungkinkan menggunakan kreatifitas dan inovasi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi.

Menurut herzberg faktor ekstrinsik tidak akan mendorong para karyawan untuk berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan, hal tersebut dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial. Jadi Herzberg

berpendapat bahwa apabila pimpinan ingin memberi motivasi pada para bawahannya yang perlu ditekankan adalah faktor-faktor yang menimbulkan rasa puas yaitu dengan mengutamakan faktor-faktor motivasional yang sifatnya intrinsik yaitu :

1. Keberhasilan

Agar seorang bawahan dapat berhasil melaksanakan pekerjaannya, maka pimpinan harus memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mencapai hasil. Pimpinan juga harus memberi semangat kepada bawahan agar bawahan dapat mengerjakan sesuatu yang dianggapnya tidak dikuasainya. Apabila dia berhasil melakukan hal tersebut, maka pimpinan harus menyatakan keberhasilannya. Hal ini akan menimbulkan sikap positif dan keinginan selalu ingin melakukan pekerjaan yang penuh tantangan.

2. Pengakuan

Adanya pengakuan dari pimpinan atas keberhasilan bawahan. Pengakuan dapat dilakukan melalui berbagai cara, misalnya dengan menyatakan keberhasilannya langsung di tempat kerja, memberikan surat penghargaan, hadiah berupa uang tunai, medali, kenaikan pangkat atau promosi.

3. Pekerjaan itu sendiri

Pimpinan membuat usaha-usaha yang nyata dan meyakinkan sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya, harus menciptakan kondisi untuk menghindari kebosanan yang mungkin muncul dalam pekerjaan serta menempatkan karyawan sesuai dengan bidangnya.

4. Tanggung Jawab

Untuk dapat menumbuhkan sikap tanggung jawab terhadap bawahan, maka pimpinan harus menghindari pengawasan yang ketat, dengan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi. Penerapan partisipasi akan membuat bawahan terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan. 5. Pengembangan

Pengembangan dapat menjadi motivator yang kuat bagi bawahan. Pimpinan dapat memulainya dengan memberi bawahan suatu pekerjaan yang lebih menantang, tidak hanya jenis pekerjaan yang berbeda tetapi juga posisi yang lebih baik. Apabila sudah berhasil dilakukan, pimpinan dapat memberikan rekomendasi tentang bawahan yang akan mendapat promosi/menaikkan pangkatnya atau yang memperoleh kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lanjut.

2.2.3 Tujuan Motivasi

Menurut Hasibuan (2009:146) tujuan motivasi sebagai berikut: a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan

f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

i. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya. j. Menngkatkan efesiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.3 Kinerja

2.3.1 Pengertian Kinerja

Menurut Mangkunegara (2000:67), kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan menurut Malthis dan Jackson (2009:378), kinerja (performance) adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. (Sedarmayanti, 2007:260).

Dari pengertian kinerja tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas dari seorang karyawan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang memepengaruhi kinerja, antara lain dikemukakan Amstrong dan Baron (dalam Wibowo, 2012:100) sebagai berikut:

1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3. Team factor, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja.

4. System factor, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas kerja yang diberikan organisasi.

5. Contextual/situational factor, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Adapun Menurut Mathis dan Jackson (2009:340), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:

1. Kemampuan mereka 2. Motivasi

3. Dukungan yang diterima

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan 5. Hubungan mereka dengan organisasi

2.3.3 Pengukuran Kinerja

Menurut Robbins (2008:355) cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.

1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan. 2.4 Penelitian Terdahulu

Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang relevan pada Tabel 2.2 berikut.

Tabel 2.2

Penelitian Terdahulu Peneliti/

Tahun Judul Teknik Analisis Hasil

Winda Agnesia Sagala (2013)

Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin KerjaTerhadap Kinerja Pegawai Pada Bank Mandiri

Analisis deskriptif dan analisis regresi linier berganda.

Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai pada Bank Mandiri

Ruwung, Ficke H. (2013)

The Effect of Leadership on the Work Motivation of Higher Education Administration Employees (Study at Manado State University)

explanatory descriptive with simple linear regression

leadership had a significant effect on work motivation. It can been seen in α below 0,05 or below 5%. That indicate that hypotesis one accepted or relationship between leadership and work motivation is

significant in this research, especially leadership to work motivation in education administration employee higher education organization in Manado State University Tondano North Sulawesi, Indonesia. Frederick Binfor, Sampson Kwadwo Boateng, Edith Anokor Abbey Samuel Adu Osei, Felix K. M.

The Effect Of Leadership Styles And Motivation On Employee Performance In Public Institutions: Evidence From Ghana.

Descriptive Explanatory

Good management leadership and motivation helps to develop teamwork and

integration of individual, group and goals. It

aids intrinsic motivation by emphasizing the importance of the work

that people do. The changing nature of work organizations,

Swanzy and Theophilus Francis Gyepi-Garbrah (2013) including

flatter structure and recognition of the efficient use of human resources,

coupled with advance in social democracy, have combined to place

growing importance on

leadership. Effective leadership and motivation is the key to shift people’s perceptions from seeing change as a threat to seeing it

as an exciting challenge.

Elvina Girsang (2010)

Pengaruh Motivasi,

Kompensasi, Kepemimpinan Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Sumut Cabang Kota Tebing Tinggi

Analisis deskriptif dan regresi linier Sederhana.

Motivasi, Kompensasi,

Kepemimpinan Dan Komitmen Organisasi berpengaruh Terhadap kinerja karyawan PT. Bank Sumut Cabang Kota Tebing Tinggi.

Qaisar , Abbas And Sara, Yaqoob (2009)

Effect Of Leadership Development On Employee Performance In Pakistan

Correlation and multiple

regression linear

Leadership development on employee

performance and the study supports a strong positive relationship between Employee Performance.

Rizky Putra (2008)

pengaruh kepemimpinan dan motivasi

terhadap kinerja kerja karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri, Tbk Cabang Petisah Medan.

Analisis deskriptif kuantitatif dan analisis regresi linier bergand

kepemimpinan dan motivasi berpengaruh sangat signifikan (higsignificant) terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Syariah Mandiri, Tbk Cabang Petisah Medan. Rosalinda

Nur Cahaya Hutauruk (2008)

Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawau (Studi Pada Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Medan, Sumatera Utara) analisis eksplanasi dengan studi regresi linear sederhan

Kepemimpinan terhadap kinerja berpengaruh signifikan terhadap pegawai (pada Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Medan, Sumatera Utara. Ikhsan Azwari (2007) Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indone

sia Tbk Cabang Utama Medan

Analisis deskriptif kuantitatif dan analisis regresi linier berganda

Gaya kepemimpinan

otoriter, demokratis dan laissez berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Negara Indonesia,Tbk Cabang Utama Medan

2.5 Kerangka Konseptual

Berhasil tidaknya suatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan, untuk meningkatkan kinerja bawahannya pemimpin

menggerakkan dan memberi arahan kepada bawahan untuk mencapai tujuan yang di inginkan. Kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan karena kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Robbins (2008:49) mendefinisikan kepemimpinan “sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan”. Kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

Dari definisi tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan berperan penting dalam mengarahkan para karyawan untuk memberikan kinerja yang optimal dalam mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan, tanpa kepemimpinan yang efektif, individu-individu maupun kelompok cenderung tidak memiliki arah, tidak puas dan kurang termotivasi karena salah satu indikator dalam kepemimpinan adalah kemampuan memotivasi. Seperti dikemukakan oleh Robbins (2008:40) pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan kemudian mereka menyatukan orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan.

Keadaan ini menggambarkan bahwa kepemimpinan sangat diperlukan, jika suatu organisasi atau perusahaan memiliki perbedaan dengan yang lain dapat dilihat dari sejauh mana pemimpinnya dapat bekerja secara efektif. Faktor lain

yang harus menjadi perhatian manajemen perushaan adalah bagaimana agar semangat kerja dan sikap positif dapat senantiasa terjaga dan meningkatn sehingga sangat dibutuhkan peran motivasi untuk meningkatkan kinerja. Robbins (2008:156) menyatakan motivasi “sebagai proses yang menyebabkan intensitas (intensity), arah (direction), dan usaha terus-menerus (persistence) individu menuju pencapian tujuan”. Intensitas menunjukkan seberapa keras orang berusaha.

Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang termasuk perilaku kerja supaya mau bekerja giat dan antusias dalam mencapai hasil yang optimal. Selanjutnya, Hasibuan (2009:146) menyatakan bahwa beberapa tujuan dan manfaat motivasi diantaranya adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan, dan meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.

Kemudian, kinerja sebagai hasil kerja karyawan baik secara kualitatif maupun kuantitatif menjadi tolak ukur kinerja perusahaan secara umum. Jika karyawan memiliki kinerja yang optimal, maka akan memberikan kontribusi yang positif bagi kemajuan perusahaan sebaliknya kinerja karyawan yang buruk atau rendah akan merugikan perusahaan. Mangkunegara (2000:67), menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Dari uraian tersebut terlihat bahwa kepemimpinan dan motivasi memiliki peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Jika

kepemimpinan yang diterapkan efektif, disertai dengan motivasi yang tepat akan mendorong kinerja karyawan yang lebih optimal. Dengan demikian, kerangka konseptual digambarkan sebagai berikut:

Sumber: Robbins (2008:156), Hasibuan (2009:146) dan Mangkunegara (2000:67) Gambar 2.2 Kerangka Konseptual 2.6 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2009:96), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk pertanyaan. Berdasarkan latar belakang, landasan teori, dan perumusan masalah maka hipotesis penelitian ini adalah:

H1: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

H2: Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

H3: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

H4: Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan melaui Motivasi Pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan.

Kepemimpinan (X)

Motivasi (Y1)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Dalam melakukan penelitian, peneliti terlebih dahulu harus menentukan metode yang akan digunakan, karena hal ini merupakan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian yang akan membawa peneliti kepada suatu kesimpulan penelitian yang merupakan pemecahan dari masalah yang diteliti.

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif asosiatif dengan jenis data kuantitatif yaitu untuk menganalisis apakah terdapat pengaruh antara satu variabel atau lebih, yaitu variabel independen yang meliputi variabel Kepemimpinan (X) terhadap variabel intervening yaitu variabel Motivasi (Y1) dan variabel terikat yaitu Kinerja Karyawan (Y2).

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 3.2.1 Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan. yang berlokasi di Jalan Jamin Ginting No. 88-A Padang Bulan Medan. 3.2.2 Waktu Penelitian

Waktu penelitian ini dimulai dari bulan Januari 2015 sampai dengan April 2015.

3.3 Batasan Operasional

Adapun yang menjadi batasan operasional pada penelitian ini yaitu:

1. Variabel Independen yaitu variabel bebas yang mempengaruhi variabel terikat dalam hal ini adalah Kepemimpinan.

2. Variabel Dependen adalah variabel terikat yang dipengaruhi oleh variabel bebas dalam hal ini adalah kinerja karyawan.

3. Variabel Intervening atau variabel antara, dalam hal iniadalah Motivasi 3.4 Definisi Operasional Variabel

Defenisi operasional bertujuan untuk melihat keterkaitan antara variabel dari suatu faktor dengan variabel faktor lainnya. Defenisi operasional merupakan petunjuk bagaimana suatu variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam sebuah penelitian didalam penelitian.

1. Kepemimpinan (X)

Kepemimpinan adalah kemampuan Kepala Cabang untuk mempengaruhi atau mengarahkan individu atau kelompok dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. Motivasi (Y1)

Motivasi adalah dorongan yang muncul dari dalam maupun dari luar diri karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki secara optimal.

3. Kinerja (Y2)

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Lebih lanjut mengenai operasionalisasi variabel dapat dilihat pada Tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Variabel Dimensi Indikator

Variabel Skala

Kepemimpinan (X)

Kepemimpinan

merupakan kemampuan Kepala Cabang untuk mempengaruhi atau mengarahkan individu atau kelompok dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

1. Jujur

2. Orientasi Kedepan 3. Kompeten

4. Memotivasi

1. Menjunjung tinggi nilai-nilai kejujuran 1. Visi yang kuat

1. Kemampuan Mengarahkan

2. Pengambilan Keputusan 3. Komunikasi

1. Mampu membangkitkan semangat kerja

2. Mampu mendorong sikap Positif dan Optimis karyawan

Likert

Motivasi (Y1)

Motivasi adalah dorongan yang muncul dari dalam maupun dari luar diri karyawan untuk

mencapai tujuan perusahaan dengan mengerahkan seluruh kemampuan yang dimiliki secara optimal.

1. Ekstrinsik 1. Kebijakan Perusahaan 2. Supervisi

3. Gaji

4. Peralatan Kerja

5. Hubungan dengan rekan

kerja Likert

2. Intrinsik 1. Keberhasilan 2. Pengakuan 3. Pekerjaan itu sediri 4. Tanggung jawab 5. Pengembangan Kinerja

(Y2)

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

1. Kualitas 1. Hasil Kerja sesuai standar

Likert 2. Kuantitas 1. Jumlah Pekerjaan

3. Efisiensi Waktu

1. Bekerja Tepat Waktu

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah Skala

Likert, yaitu skala pengukuran yang digunakan untuk mengukur pendapat, sikap dan persepsi seseorang atau sekelompok orang mengenai fenomena sosial, dimana di dalam fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang disebut sebagai variabel penelitian yang akan diuji dan setiap jawaban dari pertanyaan pengujian akan diberi skor atau nilai (Sugiyono, 2005:86).

Dalam melakukan penelitian terhadap variabel-variabel yang diuji akan diberikan skor pada setiap jawaban. Skala Likert menggunakan 5 tingkatan jawaban yang dapat dilihat dari Tabel 3.2.

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No. Alternatif Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber: Sugiyono (2005: 86)

3.6 Populasi dan Sampel 3.6.1 Populasi

Pada penelitian ini populasinya adalah seluruh karyawan tetap PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan berjumlah 45 orang karyawan.

3.6.2 Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah sampel jenuh

populasi digunakan sebagai sampel (Sangadji, 2010:189). Jadi sampel dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap pada PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan berjumlah 45 orang.

3.7 Jenis Dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian adalah: a. Data Primer

Data primer yaitu data yang langsung dikumpulkan oleh peneliti dari sumber utama untuk kemudian diolah dan dianalisis. Data primer dalam penelitian ini berupa hasil pengisian kuesioner dan hasil wawancara yang dilakukan penulis sebagai data pendukung.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi dokumentasi yang umumnya berisikan mengenai informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian, seperti buku-buku, jurnal, tabloid maupun internet yang berhubungan dengan variabel penelitian.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini sebagai berikut: a. Daftar pertanyaan (questioner)

Teknik ini dilakukan dengan memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian ditentukan skor dengan skala likert dari jawaban pertanyaan.

b. Wawancara (interview)

Wawancara adalah kegiatan untuk mengumpulkan data pada objek penelitian dengan melakukan tanya jawab secara langsung pada objek responden.

c. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan meninjau dokumen-dokumen serta catatan yang ada, misalnya sejarah perusahaan, struktur organisasi, dan jumlah karyawan. Studi dokumentasi juga dapat dilakukan dengan meninjau jurnal, internet, data literatur, majalah dan sumber-sumber lain yang dapat mendukung penelitian.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk memenuhi taraf kesesuaian dan kecepatan alat ukur (instrumen) dalam menilai suatu objek penelitian. Instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang hendak diukur dan diinginkan dengan tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud.

Uji validitas dilakukan kepada 30 orang karyawan pada PDAM Tirtanadi Medan Pusat di Jalan Sisingamangaraja No.1 Medan.

Kriteria dalam menggunakan validitas kuesioner adalah sebagai berikut : a) Jika rhitung ≥ rtabel maka pertanyaan tersebut valid

Hasil Uji Validitas dapat dilihat pada Tabel 3.3 berikut: Tabel 3.3

Hasil Uji Validitas Item Corrected Item-Total

Correlation rtabel Keterangan

Q1 .564 0,361 Valid

Q2 .597 0,361 Valid

Q3 .674 0,361 Valid

Q4 .544 0,361 Valid

Q5 .418 0,361 Valid

Q6 .456 0,361 Valid

Q7 .483 0,361 Valid

Q8 .445 0,361 Valid

Q9 .721 0,361 Valid

Q10 .698 0,361 Valid

Q11 .416 0,361 Valid

Q12 .423 0,361 Valid

Q13 .766 0,361 Valid

Q14 .499 0,361 Valid

Q15 .536 0,361 Valid

Q16 .730 0,361 Valid

Q17 .793 0,361 Valid

Q18 .463 0,361 Valid

Q19 .617 0,361 Valid

Q20 .392 0,361 Valid

Q21 .396 0,361 Valid

Q22 .377 0,361 Valid

Q23 .403 0,361 Valid

Q24 .549 0,361 Valid

Q25 .476 0,361 Valid

Q26 .793 0,361 Valid

Q27 .422 0,361 Valid

Q28 .635 0,361 Valid

Q29 .660 0,361 Valid

Q30 .622 0,361 Valid

Q31 .467 0,361 Valid

Q32 .425 0,361 Valid

Q33 .491 0,361 Valid

Q34 .429 0,361 Valid

Q35 .520 0,361 Valid

3.9.2 Uji Reliabilitas

Untuk mengetahui reliabel tidaknya suatu data diuji terlebih dahulu. Teknik untuk menguji reliabel atau tidaknya suatu alat ukur yaitu dengan teknik ulangan dengan cara memberikan angket yang sama sebanyak dua kali kepada sejumlah subjek yang sama pada waktu yang berbeda, kondisi pengukuran dijaga agar relatif sama. Sama halnya dengan uji validitas, uji reliabilitas menggunakan bantuan komputer dengan aplikasi SPSS 17.0. Hasilnya dapat dilihat pada output tabel Reliability Statistic Nilai Cronbach Alpha.

Uji reliabilitas dilakukan untuk menunjukan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Suatu variabel dinyatakan reliable jika memberikan alpha cronbach > 0,80.

Hasil Uji Reliabiltas dapat dilihat pada Tabel 3.4 berikut: Tabel 3.4

Reliabilitas Variabel

Cronbach's Alpha N of Item rtabel Keterangan

0,938 35 0,80 reliabel

Sumber: Pengolahan Data Primer (2015)

3.10 Teknik Analisis Data 3.10.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif merupakan teknik analisis data dimana peneliti mengelompokkan atau memisahkan komponen atau bagian yang relevan dari keseluruhan data serta meruapakan salah satu bentuk analisis untuk menjadikan data mudah dikelola. Data deskriptif menampilkan gambaran umum mengenai jawaban responden atas pertanyaan atau pernyataan yang terdapat dalam kuesioner (tertutup). Berdasarkan hasil tanggapan dari 45 orang responden tentang

variabel-variabel penelitian yaitu kepemimpinan, motivasi dan kinerja karyawan, maka peneliti akan menguraikan secara rinci jawaban responden dan karakteristik responden yang dikelompokkan dalam deskriptif frekuensi.

3.10.2 Analisis Jalur (Path Analysis)

Penelitian menggunakan analisis jalur karena terdapat kemungkinan hubungan antar variabel dalam model yang bersifat linier dan pada analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui apakah untuk mencari sasaran akhir harus melewati penghubung atau bisa langsung kesasaran akhir. Peneliti menggunakan bantuan program software SPSS versi 17.0 agar hasil yang diperoleh lebih terarah.

Analisis jalur dirumuskan sebagai berikut : a. Pengaruh Langsung

Y1= py1x X + €1

Y2= py2x X+ py2y1 Y1 + €2 b. Pengaruh Tidak Langsung

Y2= (py1x X)* (py2y1 Y1) dimana:

X = Kepemimpinan (Variabel Bebas)

Y2 = Kinerja Karyawan (Variabel Terikat)

Y1 = Motivasi (Variabel Intervening)

py1x = Koefisien jalur X Ke Y1 py2x = Koefisien jalur X Ke Y2 py2y1 = Koefisien jalur Y1 Ke Y2

(py1x X) * (py2y1 Y1) = Koefisien JalurX ke Y2 Melalui Y1 € = Koefisien jalur variabel error

3.11 Pengujian Hipotesis

3.11.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji t)

Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen. Uji t dilakukan dengan membandingkan thitung terhadap ttabel dengan ketentuan sebagai berikut (Ghozali,2006:100) :

H0 : β = 0 , berarti tidak ada pengaruh signifikan dari masing-masing variabel Kepemimpinan (X) dan Motivasi (Y1) terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y2).

Ha : β ≠ 0, berarti ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel Kepemimpinan (X) dan Motivasi (Y1) terhadap variabel Kinerja Karyawan (Y2)..

Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95% atau taraf signifikan 5% (α = 0,05) dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika thitung > ttabel dan probabilitas (nilai signifikan) < tingkat signifikansi 5% ( α = 0,05) maka Ha diterima dan H0 ditolak berarti ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen.

2. Jika thitung < ttabel dan probabilitas (nilai signifikansi) > tingkat signifikansi 5% ( α = 0,05) maka H0 diterima dan Ha ditolak berarti tidak ada pengaruh yang signifikan dari masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen.

3.11.2 Uji Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinan (R²) digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Jika R² semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X) adalah besar terhadap variabel terikat (Y). Sebaliknya jika R² semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan pengaruh variabel bebas (X) kecil terhadap variabel terikat (Y). Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PDAM Tirtandi Cabang Padang Bulan

Perusahaan Daerah Air Minum Tirtanadi adalah suatu perusahaan milik Pemerintah Daerah Tingkat 1 Sumatera Utara. Dahulunya perusahaan ini bernama NV. WATER LEIDING MAATSCHAPPIJ AJER BERESIH yang merupakan milik pemerintah Hindia Belanda yang didirikan di Amsterdam pada tanggal 23 Sepetember 1905 yang berkantor pusat di Amsterdam negeri Belanda. Izin pendirian perusahaan tersebut berdasarkan keputusan Gubernur Jenderal Hindia Belanda yang berlaku sampai tahun 1965. Pada tanggal 14 Desember 1957 terjadi pengambilalihan perusahaan-perusahaan milik Belanda oleh Pemerintah Republik Indonesia termasuk NV. Water Leiding Maatschappij Ajer Beresih. Pada saat itu juga dilakukan timbang terima dari direktur perusahaan Water Leiding Maatschappij Ajer Beresih kepada pemerintah Republik Indonesia yang dilakukan di Medan.

Selanjutnya dibentuk suatu pengawasan perusahaan-perusahaan yang pada waktu itu kebanyakan berbentuk kontraktor. Perusahaan-perusahaan tersebut adalah:

1. Aservention Selle De Bruin yang menjadi PN. Adi Karya; 2. Holandsce Beton Maatsc yang menjadi PN. Hutama Karya; 3. Volkers Aannemina My yang menjadi PN. Waskita Karya;

4. Nederlansche Aannemina My yang menjadi PN. Nindya Karya;

5. Water Leiding Maatschappij Ajer Beresih yang menjadi PDAM Tirtanadi;

Dengan dikeluarkannya UU No. 5 Tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah, maka Perusahaan Daerah Air Minum Tirtanadi Menjadi “Perusahaan Daerah Sumatera Pengaliran Air Minum Tirtanadi”. Kemudian pada tahun 1979, maka perusahaan ini resmi menggunakan nama sekarang yaitu PERUSAHAAN DAERAH AIR MINUM TIRTANADI di singkat dengan PDAM Tirtanadi yang terletak di Jl. Sisingamangaraja No. 1 Medan.

Pada tahun 1985 Peraturan Daerah ini disempurnakan dengan Peraturan Daerah Tingkat 1 Sumatera Utara No.25 tahun 1985 tentang PDAM TIRTANADI Propinsi Daerah tingkat 1 Sumatera Utara. Selanjutnya pada tahun 1991, diadakan perubahan pertama Peraturan Daerah No.25 tahun 1985 dengan Peraturan Daerah No.6 tahun 1991. Dalam peraturan ini, PDAM Tirtanadi disamping menangani air bersih juga mengelola air limbah. Kemudian pada tahun 1999, dikeluarkan peraturan Daerah Air Minum Tirtanadi Propinsi Tingkat 1 Sumatera Utara No. 3 tahun 1999 tentang Perusahaan Daerah Air Minum Tirtanadi Propinsi Daerah Tingkat 1 Sumatera Utara. Sampai dengan akhir tahun 1995, PDAM Tirtanadi telah memiliki pipa jaringan air bersih sepanjang 4.379.9 km dengan pelanggan sebanyak 188.360.

Sejalan dengan perkembangan kota di dalam berbenah diri untuk dapat mengikuti laju pembangunan nasional, pertambahan pelanggan serta peluasan

wilayah akan sangan erat dengan tingkat kemampuan perusahaan dalam mengantisipasi dan memenuhi tingkat kebutuhan air bersih.

Adanya sumber pengelolahan air minum, Water Plant (WTP) baru merupakan pilihan yang tidak dapat ditawar lagi dalam mendukung kelanjutan hidup perusahaan dalam melakukan pelayanan kebutuhan air bersih bagi seluruh warga masyarakat.

4.1.2 PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan

Untuk lebih meningkatkan pelayanan kepada pelanggan di kawasan Padang Bulan dan adanya penambahan pelanggan akibat dibangunnya perumnas Simalingkar, dibentuklah Cabang Padang Bulan berdasarkan surat keputusan Direksi Nomor 01/KPTS/1989 tanggal 2 Januari 1989 yang terletak pada Jln. Jamin Ginting No. 88-A Medan. PDAM Tirtanadi Cabang Bulan memiliki kebijakan Mutu “PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan berkomitmen secara terus menerus menyediakan kerangka kerja untuk perbaikan kualitas pelayanan dan penyediaan air minum dengan kualitas pelayanan prima serta memperlakukan pelanggan dan pihak berkepentingan lain sebagai aset sehingga dapat melampui persyaratan pelanggan.

4.1.3 Visi dan Misi PDAM Tirtanadi 1. Visi

“Menjadi salah satu perusahaan air minum di Asia Tenggara”. 2. Misi

a. Memberikan pelayanan air minum kepada masyarakat Sumatera Utara dengan kuantitas, kontinuitas dan kualitas yang memenuhi persyaratan.

b. Mengembangkan air siap minum secara berkesinambungan.

c. Meminimalkan keluhan pelanggan dengan mengutamakan Pelayanan Prima. d. Memperlakukan karyawan sebagai aset strategis dan mengembangkannya

secara optimal.

e. Mengelola perusahaan dengan menerapkan prinsip kewajaran, transparansi, akuntabilitas dan responsibilitas sebagai bentuk pelaksanaan Good Corporate Governance.

f. Menjadikan perusahaan sebagai salah satu sumber Pendapatan Asli Daerah Provinsi Sumatera Utara.

g. Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan. h. Menjalankan pengelolaan air limbah kepada masyarakat Sumatera Utara

dan mengembangkannya di masa yang akan datang. 4.1.4 Bidang Kegiatan Perusahaan

PDAM Tirtanadi sebagai salah satu perusahaan milik Pemerintah Daerah Tingkat I Sumatera Utara, mempunyai tugas pokok melayani dan menyediakan air minum secara berkesinambungan dan merata bagi masyarakat Kota Madya Medan dan sekitarnya. Sesuai dengan Peraturan Daerah, PDAM Tirtanadi juga mengelola air limbah melalui jaringan yang sudah ada. Sebagai Perusahaan air minum yang cukup besar, PDAM Tirtandi juga turut membantu mengembangkan dan meningkatkan perusahaan daerah air minum di Sumatera Utara yang berada di daerah Tingkat II, antara lain di Tanah Karo dan Kabupaten Nias.

Pemerintah Daerah Tingkat II Sumatera Utara sebagai pemilik perusahaan sebagai mana diatur dalam Peraturan Daerah No.25 Tahun 1985 yang menetapkan

bahwa PDAM Tirtanadi berkewajiban menyetor sebagian laba kepada Pemerintah Tingkat 1 Sumatera Utara yang merupakan salah satu memberi Pedapatan Asli Daerah (PAD) disamping memenuhi kewajiban pajak kepada pemerintah.

4.1.5 Struktur Organisasi

Dalam menjalankan perusahaan dan untuk memperlancar aktivitas arus kerja perusahaan, maka diperlukan struktur organisasi yang berbeda-beda antar satu dengan yang lainnya, tetapi pada dasarnya tujuannya sama yaitu menghimpun kerja sama yang baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Struktur organisasi yang jelas dapat diketahui posisi, tugas dan wewenang setiap departemen/bagian dan bagaimana hubungan antar satu bagian yang lainnya.

Dengan adanya struktur organisasi dalam pembagian kerja, maka orang yang terlibat di dalamnya harus dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab serta dapat menggabungkan kegiatan dengan baik sesuai dengan tuntutan perusahaan. Struktur Organisasi yang digunakan PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan adalah sebagai berikut:

Sumber: PDAM Tirtanadi Cabang Padang Bulan Medan

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PDAM Cabang Padang Bulan Medan

ASISTEN I PEMASARAN KABAG.

UMUM & PERSONALIA

KEPALA CABANG KABAG. KEUANGAN KABAG. PENGAWASAN KABAG. JARINGAN KABAG. HUBLANG KABAG. PEMASARAN ASISTEN I

SUPERVISOR ASISTEN I GUDANG

PEGAWAI ASISTEN I KEUANGAN ASISTEN II KEUANGAN PEGAWAI ASISTEN I PENGAWASAN PEGAWAI PEGAWAI ASISTEN I JARINGAN ASISTEN II JARINGAN ASISTEN I HUBLANG ASISTEN II HUBLANG PEGAWAI PEGAWAI

4.1.6 Bidang-Bidang Kerja (Job Description) 1. Kepala Cabang

Kepala Cabang bertanggung jawab kepada Direksi dengan uraian tugas dan tanggung jawab diantaranya sebagai berikut:

a. Melakukan koordinasi dengan unit kerja yang berhubungan dengan tugasnya.

b. Merencanakan dan melaksanakan program kerja cabang c. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan kegiatan cabang

d. Membantu dan menyusun usulan anggaran tahunan cabang setelah berkonsultasi dengan unit kerja penyusunan anggaran.

e. Memberikan pelayanan sebaik-baiknya kepada pelanggan air minum. f. Memelihara hubungan kerja yang baik dengan sesama pihak yang

berhubungan dengan cabang baik internal maupun eksternal. 2. Kepala Bagian Pemasaran

Kepala Bagian Pemasaran Bertugas antara lain:

a. Melakukan koordinasi dengan bagian lain yang berhubungan dengan tugasnya.

b. Merencanakan dan melaksanakan program kerja bagian pemasaran.

c. Melaksanakan proses sambung baru, penyambungan kembali, penggantian pipa dinas, meter air dan lain-lain yang berhubungan dengan pelayanan pelanggan.

d. Memproses penerbitan surat perintah kerja SPK untuk pemasangan sambungan baru, penggantian meter dan lain-lain sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

e. Melaksanakan survey, perencanaan arsip dan gambar jaringan pipa lokasi calon pelanggan.

f. Melaksanakan perhitungan biaya pekerjaan sambungan baru sesuai dengan ketentuan.

3. Kepala Bagian Keuangan

Kepala Bagian Keuangan bertanggung jawab kepada Kepala Cabang dan tugas-tugasnya antara lain sebagai berikut:

a. Melakukan koordinasi dengan bagian lain yang berhubungan dengan tugasnya.

b. Merencanakan dan melaksanakan program kerja dibagian keuangan.

c. Mengatur penyimpanan uang dalam batas tertentu sesuai dengan ketentuan.

d. Mengupayakan penagihan guna meminimumkan saldo tunggakan rekening.

e. Mengelola buku kas/bank dan buku kas dana kerja sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

f. Melaksanakan pencatatan administrasi atas penggunaan dana kerja sesuai dengan peruntukan yang ditetapkan.

4. Kepala Bagian Umum dan Personalia

Kepala Bagian Umum dan Personalia bertanggug jawab kepala Kepala Cabang dengan uraian tugas-tugas sebagai berikut:

a. Melakukan koordinasi dengan bagian lain yang berhubungan dengan tugasnya.

b. Merencanakan dan melaksanakan program kerja bagian umum.

c. Mengelola dan melaksanakan segala hal yang berkaitan dengan ketatausahaan , kepegawaian, gudang, rumah tangga dan angkutan.

d. Memproses pengadaan/pembelian barang untuk kebutuhan cabang sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan.

e. Memproses penerbit surat perintah kerja SPK/Kontrak/Perjanjian untuk pengadaan.

f. Membantu dan menyelenggarakan persiapan yang menyangkut acara rapat intern atau rapat seremonial.

5. Kepala Bagian Hubungan Langganan

Kepala Bagian Hubungan Langganan bertanggung jawab kepada Kepala Cabang dan mempunyai tugas-tugas sebagai berikut:

a. Melakukan koordinasi dengan bagian yang lain yang berhubungan dengan tugasnya.

b. Merencanakan dan melaksanakan program kerja bagian hubungan langganan.

c. Mencatat, meneruskan dan memonitor laporan masyarakat yang berkaitan dengan pelanggan di cabangnya dengan menggunakan system informasi yang ditetapkan.

d. Menghimpun, memasukkan dan mengelola data internal untuk diteruskan ke system informasi manajemen kantor pusat dalam waktu yang telah ditentukan.

e. Malakukan evaluasi tentang kondisi meter air seluruh pelanggan.

f. Melayani proses permohonan reduksi, perubahan golongan tariff, balik nama dan lain-lain yang berhubungan dengan pelanggan.

6. Kepala Bagian Pengawasan

Kepala bagian pengawasan bertanggung jawab kepada Kepala Cabang dan mempunyai tugas-tugas sebagai berikut:

a. Melakukan koordinasi dengan bagian lain yang berhubungan dengan lingkup tugasnya.

b. Merencanakan dan membuat program pengawasan fungsional dibagian pengawasan.

c. Membantu Kepala Cabang dalam pengawasan bidang administrasi dan teknik baik pekerjaan sipil/perpipaan maupun pekerjaan mekanikal elektrikal.

d. Memberikan laporan kepada Kepala Cabang atas kemungkinan terjadinya gangguan pada jaringan perpipaan yang di akibatkan oleh prosedur kerja.

110

c. Variabel Kinerja (Y

2

)

Q1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 2 4.4 4.4 4.4

3.00 7 15.6 15.6 20.0

4.00 31 68.9 68.9 88.9

5.00 5 11.1 11.1 100.0

Total 45 100.0 100.0

Q2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 3 6.7 6.7 6.7

4.00 37 82.2 82.2 88.9

5.00 5 11.1 11.1 100.0

Total 45 100.0 100.0

Q3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 2 4.4 4.4 4.4

3.00 6 13.3 13.3 17.8

4.00 36 80.0 80.0 97.8

5.00 1 2.2 2.2 100.0

Total 45 100.0 100.0

Q4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 8 17.8 17.8 17.8

3.00 12 26.7 26.7 44.4

4.00 25 55.6 55.6 100.0

Total 45 100.0 100.0

Q5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 6 13.3 13.3 13.3

4.00 35 77.8 77.8 91.1

5.00 4 8.9 8.9 100.0

Total 45 100.0 100.0

Q6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 3 6.7 6.7 6.7

3.00 13 28.9 28.9 35.6

4.00 26 57.8 57.8 93.3

5.00 3 6.7 6.7 100.0

112

Lampiran 6

Uji Asumsi Klasik

a. Uji Normalitas Data

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 45

Normal Parametersa,,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.64879219 Most Extreme Differences Absolute .058

Positive .058

Negative -.058

Kolmogorov-Smirnov Z .391

Asymp. Sig. (2-tailed) .998

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

114

c. Uji Multikolonearitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) -2.124 3.428 -.620 .539

Kepemimpinan .205 .068 .356 3.034 .004 .768 1.302 Motivasi .228 .053 .506 4.316 .000 .768 1.302 a. Dependent Variable: Kinerja

Lampiran 7

Uji Hipotesis Analisis Jalur

a. Struktural Pertama

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 39.031 7.894 4.944 .000

Kepemimpinan .617 .171 .482 3.606 .001 1.000 1.000 a. Dependent Variable: Motivasi

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .482a .232 .214 4.86695 2.007

a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan b. Dependent Variable: Motivasi

b. Struktural Kedua

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) -2.124 3.428 -.620 .539

Kepemimpinan .205 .068 .356 3.034 .004 .768 1.302 Motivasi .228 .053 .506 4.316 .000 .768 1.302 a. Dependent Variable: Kinerja

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate Durbin-Watson

1 .746a .556 .535 1.68759 2.636

a. Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinan b. Dependent Variable: Kinerja