Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan.

(1)

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN FASILITATOR

KELURAHAN TERHADAP KINERJA BADAN

KESWADAYAAN MASYARAKAT (BKM) DALAM

PELAKSANAAN PROGRAM NASIONAL PEMBERDAYAAN

MASYARAKAT (PNPM) MANDIRI PERKOTAAN

(Studi Pada Kel. Syahmad, Kec. Lubuk Pakam, Kab. Deli Serdang)

DISUSUN OLEH:

INDAH KURNIATI NURHUDA

NIM: 050903022

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA UTARA

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA

HALAMAN PERSETUJUAN Skripsi ini disetujui untuk diperbanyak dan dipertahankan oleh: Nama : Indah Kurniati Nurhuda

NIM : 050903022

Departemen : Ilmu Administrasi Negara

Judul : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad.

Medan, Juni 2009

Ketua Departemen

Dosen Pembimbing, Ilmu Administrasi Negara

Drs. Robinson Sembiring, M.Si Dr. Marlon Sihombing, MA NIP. 131 763 360 NIP. 131 568 391

DEKAN FISIP USU

Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA NIP. 131 757 010

(3)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur Penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT sehingga Penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dan penulisan skripsi ini dengan baik.

Skripsi ini berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad”.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik isi maupun tutur bahasanya. Oleh sebab itu, melalui kesempatan ini Penulis sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca demi kesempurnaan skripsi ini.

Dalam penulisan skripsi ini, Penulis banyak menemukan rintangan dan hambatan, namun dengan usaha yang maksimal sesuai kemampuan Penulis dan bantuan dari berbagai pihak, Penulis akhirnya dapat menyelesaikannya. Pada kesempatan ini, Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Arif Nasution, MA. selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Humaizi, MA. selaku Pembantu Dekan I Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Dr. Marlon Sihombing, MA. selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Beti Nasutian, M.Si. selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

(4)

5. Bapak Drs. Robinson Sembiring, M.Si. selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak membantu, membimbing, dan mengarahkan penulis dengan sabar hingga selesainya penulisan skripsi ini.

6. Ibu Arlina SH, M.Hum. selaku Dosen Wali yang telah banyak memberikan bimbingan dan arahan kepada Penulis selama duduk di bangku kuliah.

7. Seluruh dosen di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik yang telah memberikan bekal berupa ilmu pengetahuan, arahan, dan bimbingan selama Penulis menimba ilmu di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

8. Seluruh staf di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, khususnya buat Kak Mega yang telah mempermudah Penulis di dalam mengurus berbagai keperluan administrasi selama Penulis menimba ilmu di Departemen Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

9. Kepada seluruh perangkat Kelurahan Syahmad yang telah membantu Penulis untuk mendapatkan data penelitian, khususnya kepada Pak Lurah, Sekretaris Lurah dan Kak Dewi.

10. Seluruh anggota dari Tim Fasilitator Kelurahan Syahmad khususnya buat Kak Iin, Ibu Pesta, dan Ibu Rina yang memiliki kesediaan untuk membantu Penulis di lokasi penelitian.

11. Seluruh anggota dari Pengurus BKM khususnya buat koordinator BKM, Ibu Sri dan Kak Rasitah yang telah banyak membantu Penulis mulai dari awal hingga akhir penelitian.

(5)

12. Buat kedua orangtua ku tercinta. Ibuku..., pengorbanan dan dukunganmu yang tanpa mengenal lelah sungguh merupakan oase di tengah gurun yang tandus di saat-saat aku berjuang di bangku perkuliahan yang penuh dengan halangan dan rintangan. Ayahku, semoga selalu sabar dalam di dalam memberikan bimbingan dan arahan buatku. Adik-adikku, Mas Irul (Dayat) dan Deni.

13. Teman seperjuangan di UKMI As-Siyasah FISIP USU. Kak Yelmis (makasih ya kakakku buat nasehat-nasehat kakak selama ini buat in), Kak Saras, Kak Asti (trim’s

kak atas support-nya kemarin, skripsi in siap juga nih kak), Kak Iva, Aida (tetap konsistenya dek), Fiqi, Nazli, Tiwi (semangat ya dek), rena, dan semuanya yang tidak mungkin in sebutkan satu per satu.

14. Teman-teman seperjuangan magang-ku widi, virga, selty, devi, cia, tyas, ’n septi. Masih ingat nggak gimana proses perjuangan magang kita? Ya..., walaupun ada konflik dikit-dikit sama semuanya, tapi yang penting tugas kita itu bisa diselesaikan dengan hasil yang terbaik.

15. Buat sahabat-sababatku: iwi (dua kali in sebutin nih. Makasih ya untuk semua saran, dukungan, dan persahabatannya selama ini, bersahabat dengan wi benar-benar meninggalkan kesan buat in), virga (yang manis, sabar, n’ dewasa. Pokoknya saran in, tetaplah menjadi orang yang bisa menyenangkan semua orang n’ tambah dewasa dalam berfikir tentunya), selty (makin dewasa ja ya selty, semoga skripsinya lancar), devi (jangan terlalu sensitif yang devi, ni saran seorang sahabat loh...), irma, ema, iir, vika, dan semua sahabat-sahabat abadiku di geng 8. Buat vivi, novi, wini, riandi dan semuanya deh yang masing-masing meninggalkan kesan berarti buat in.

(6)

16. Seluruh teman-teman di Departemen Ilmu Administrasi Negara angkatan 2005. Berbagai kenangan mulai dari saat isiasi hingga akhir bangku perkuliahan akan menjadi cerita yang berarti.

Akhir kata, Penulis berharap skripsi ini bisa berguna bagi pihak-pihak yang berkepentingan dan dapat dipergunakan dengan sebaik-baiknya. Terima kasih.

Medan, Juni 2009

(7)

ABSTRAKSI

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan.

Skripsi ini disusun oleh:

Nama : Indah Kurniati Nurhuda

NIM : 050903022

Departemen : Ilmu Administrasi Negara Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Dosen Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M. Si

Untuk meningkatkan efektivitas penanggulangan kemiskinan dan penciptaan lapangan kerja, pemerintah meluncurkan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri mulai tahun 2007. Melalui PNPM Mandiri dirumuskan kembali mekanisme upaya penanggulangan kemiskinan yang melibatkan unsur masyarakat mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, hingga pemantauan dan evaluasi. Melalui pembangunan partisipatif, kesadaran kritis dan kemandirian masyarakat, terutama masyarakat miskin dapat ditumbuhkan sehingga mereka bukan sebagai obyek melainkan sebagai subyek upaya penanggulangan kemiskinan.Mengingat proses pemberdayaan pada umumnya membutuhkan waktu 5-6 tahun, maka PNPM Mandiri akan dilaksanakan sekurang-kurangnya hingga tahun 2015. Di dalam tulisan ini, penulis melakukan penelitian khusus terhadap PNPM Perkotaan. Hal ini dikarenakan tingkat kemiskinan di daerah perkotaan tidak lebih baik dari pada daerah perdesaan khususnya di wilayah Sumatera Utara. berdasarkan data resmi Badan Pusat Statistik (BPS) Sumatera Utara No. 32/08/12/Th. X, 1 Agustus 2007 dinyatakan bahwa penduduk yang berada dibawah Garis Kemiskinan) di Sumatera Utara pada bulan Maret 2007 sebesar 1,768 juta orang (13,90 persen). Berdasarkan indeks kedalaman dan keparahan kemiskinan dapat disimpulkan bahwa tingkat kemiskinan di daerah perkotaan tidak lebih baik dari pada daerah perdesaan. Adapun salah satu badan pelaksana PNPM Mandiri Perkotaan adalah Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM). BKM merupakan dewan pimpinan kolektif masyarakat warga penduduk kelurahan, dan sebagai lembaga BKM dapat bertindak sebagai representasi masyarakat warga penduduk kelurahan. Karena merupakan pimpinan kolektif masyarakat dalam mewujudkan tujuan dari PNPM Mandiri Perkotaan maka BKM merupakan salah satu badan yang memiliki peran vital dalam pencapaian tujuan PNPM Mandiri Perkotaan. BKM ini diharapkan menjadi lembaga yang mandiri, yang memiliki rasa keikhlasan dan tanpa mengharapkan imbalan untuk mewujudkan berbagai tujuan yang telah ditetapkan. BKM diharapkan memiliki kinerja yang baik demi keberhasilan pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan. Hasil penelitian Lenni Linovpa yang berjudul, ”Pengaruh Kinerja Anggota Badan Keswadayaan Masyarakat terhadap Keberhasilan Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan” (2007: 120) mengemukakan bahwa pengaruh yang ditimbulkan oleh kinerja anggota BKM terhadap keberhasilan Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan (P2KP) adalah sebesar 39 %. Dari hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja BKM cukup berpengaruh terhadap keberhasilan dari P2KP. PNPM Mandiri Perkotaan sendiri merupakan program penyempurnaan dari P2KP. Selanjutnya, dari berbagai teori dapat dipahami bahwa salah

(8)

satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah gaya kepemimpinan. Penulis menarik asumsi bahwa hal yang sama juga berlaku terhadap kinerja dari Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) karena di dalam struktur organisasi PNPM Mandiri Perkotaan, BKM juga memiliki pemimpin atau pendamping yang memiliki fungsi menggerakkan, memfasilitasi, dan membimbing anggota BKM sehingga mampu untuk mandiri di dalam menjalankan perannya. Adapun salah satu pihak yang sangat berperan penting dalam melakukan pendampingan, bimbingan, arahan, dan pelatihan dasar bagi BKM adalah Tim Fasilitator Kelurahan. Fasilitator Kelurahan merupakan pihak di luar pemerintah daerah dan di luar Pegawai Negeri Sipil yang diangkat dan ditugaskan khusus untuk menangani dan melakukan bimbingan bagi BKM di wilayah kerjanya. Hal ini tentu saja dapat memberikan pemahaman bahwa Fasilitator Kelurahan perlu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk membimbing dan mengarahkan BKM agar mampu meningkatkan kinerja dari BKM itu sendiri. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan (Faskel) Terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam Pelaksanaan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan”.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam, untuk mengetahui kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam, dan untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.

Penelitian ini dilakukan di Kelurahan Syahmad Kecamatan Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang, dengan mengumpulkan informasi dan data dari beberapa orang responden, beberapa orang informan penelitian untuk diwawancarai, serta melalui observasi penulis di lokasi penelitian.

Kesimpulan yang diperoleh adalah bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh fasilitator kelurahan tergolong baik dan begitu pula dengan kinerja dari BKM dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan. Selain itu, hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini yaitu, ”Ada pengaruh antara gaya kepemimpinan fasilitator kelurahan terhadap kinerja BKM dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan” dapat diterima atau sesuai dengan kenyataan, dimana hubungan yang terjadi antara variabel X dengan variabel Y adalah termasuk dalam kategori tinggi. Hal ini berarti bahwa koefisien korelasi antara variabel X dengan variabel Y tergolong dalam kategori tinggi dan merupakan hubungan yang positif dimana pengaruh yang ditimbulkan oleh gaya kepemimpinan fasilitator kelurahan terhadap kinerja BKM dalam pelaksanaan PNPM Mandiri di Kelurahan Syahmad adalah sebesar 46%.

Keywords: Fasilitator Kelurahan, BKM Kelurahan Syahmad, Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan

(9)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

ABSTRAKSI ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

BAB I : PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 8

C. Tujuan Penelitian ... 8

D. Manfaat Penelitian ... 9

E. Kerangka Teori ... 9

1. Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan ... 9

1.1. Defenisi Kepemimpinan ... 9

1.2. Defenisi Gaya Kepemimpinan ... 11

1.3. Model Gaya Kepemimpinan ... 12

1.4. Fasilitator Kelurahan ... 18

2. Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) Dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 23

2.1. Kinerja ... 23

2.1.1. Pengertian Kinerja ... 23

(10)

2.2. Badan Keswdayaan Masyarakat (BKM) ... 29

2.2.1. Proses Membangun Lembaga Masyarakat Berbasis Nilai (BKM) ... 29

2.2.2. Anggota BKM ... 31

2.2.3. Struktur BKM ... 33

2.2.4. Peran Utama BKM ... 34

2.3. Pelaksanaan Program Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan ... 35

2.3.1. Pelaksanaan Program ... 35

2.3.2. Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan ... 38

3. Pengaruh Antara Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 47

F. Hipotesa ... 50

G. Defenisi Konsep ... 50

H. Defenisi Operasional ... 51

I. Sistematika Penulisan ... 57

BAB II: METODE PENELITIAN A. Bentuk Penelitian ... 59

B. Lokasi Penelitian ... 59

C. Populasi dan Sampel Penelitian ... 59

(11)

E. Teknik Pengukuran Skor ... 61

F. Teknik Analisa Data ... 62

BAB III: DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN A. Sejarah Singkat Kelurahan Syahmad ... 65

B. Profil Kelurahan Syahmad ... 65

C. Permasalahan-permasalahan di Kelurahan Syahmad ... 68

D. BKM Kelurahan Syahmad ... 71

BAB IV: PENYAJIAN DATA A. Identitas Responden ... 75

B. Uraian Kuesioner ... 77

C. Hasil Wawancara ... 121

BAB V: ANALISA DATA ... 134

A. Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan ... 13

B. Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 140

C. Koefisien Korelasi Product Moment ... 145

D. Interpretasi Data ... 147

E. Uji Signifikan ... 148

F. Koefisien Determinan ... 149

BAB V: PENUTUP A. Kesimpulan ... 151

B. Saran ... 153 DAFTAR PUSTAKA

(12)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Struktur Kelembagaan PNPM Mandiri ... 44 Gambar 2. Struktur Pemerintahan Kelurahan Syahmad ... 68

(13)

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Operasionalisasi Variabel Penelitian ... 51

Tabel 2. Permasalahan Masyarakat Kelurahan Syahmad Kecamatan Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang ... 69

Tabel 3. Komposisi BLM I, BLM II, dan BLM III BKM Syahmad Jaya ... 74

Tabel 4. Identitas Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 75

Tabel 5. Identitas Responden Berdasarkan Usia ... 75

Tabel 6. Identitas Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ... 76

Tabel 7. Identitas Responden Berdasarkan Mata Pencaharian ... 77

Tabel 8 . Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Melakukan pembimbingan untuk mewujudkan visi PNPM Mandiri Perkotaan ... 77

Tabel 9. Distribusi Jawaban Responden Mengenai Sikap Fasilitator Kelurahan Memberikan Kebebasan Untuk Memberikan Ide Baru/ Kreatif ... 79

Tabel 10. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kejujuran Fasilitator Kelurahan Dalam Membagi Informasi Perkembangan PNPM Mandiri Perkotaan ... 80

Tabel 11. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Sebagai Penasehat Nasehat Agar Selalu Memiliki Semangat Tinggi ... 81

Tabel 12. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Dalam Meningkatkan Kepercayaan Diri ... 82

Tabel 13. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Dalam Menghubungkan Yang Diinginkan Seseorang dengan Sasaran Organisasi ... 83

(14)

Tabel 14. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Untuk Mengembangkan Kemampuan ... 84 Tabel 15. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Dalam Menciptakan Suasana Harmonis / Menyenangkan dalam

Pelaksanaan Musyawarah ... 85 Tabel 16. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penghargaan Fasilitator Kelurahan Untuk Ikut Serta Mensukseskan Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 86 Tabel 17. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan Fasilitator Kelurahan Dalam Menangani Konflik Yang Terjadi ... 87 Tabel 18. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemauan Fasilitator Kelurahan

Mendengarkan Saran Masyarakat ... 88 Tabel 19. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penghargaan Fasilitator Kelurahan Terhadap Masukan Masyarakat ... 89 Tabel 20. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemberian Kesempatan Oleh

Fasilitator Kelurahan Untuk Berpartisipasi dalam PNPM Mandiri

Perkotaan ... 89 Tabel 21. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesediaan Fasilitator Kelurahan

Untuk Duduk Bersama Dalam Membicarakan Masalah Terkait

Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 91 Tabel 22. Distribusi Jawaban Responden Tentang Sikap Fasilitator Kelurahan

Dalam Menyuruh Responden Agar Benar-benar Serius Melakukan Tugas ... 92 Tabel 23. Distribusi Jawaban Responden Tentang Obsesi Fasilitator Kelurahan

(15)

Tabel 24. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kritikan Fasilitator Kelurahan

Jika Melakukan Tugas Secara Buruk ... 94 Tabel 25. Distribusi Jawaban Responden Tentang Tuntutan Fasilitator Kelurahan

Terhadap Kepatuhan Langsung Pada Perintahnya ... 95 Tabel 26. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pengendalian Situasi Dengan Ketat Oleh Fasilitator Kelurahan Terkait Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan .... 96 Tabel 27. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemantauan Setiap Situasi

Dengan Teliti Oleh Fasilitator Kelurahan Terkait Pelaksanaan

PNPM Mandiri Perkotaan ... 97 Tabel 28. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan BKM Dalam

Mengoptimalkan Kegiatan Pemeliharaan/ Perlindungan Lingkungan ... 99 Tabel 29. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan BKM Dalam

Mengoptimalkan Kegiatan Bantuan Sosial Kepada Masyarakat Miskin ... 100 Tabel 30. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan BKM Dalam

Upaya Peningkatan Keterampilan Masyarakat Miskin Untuk

Mengembangkan Peluang Usaha ... 101 Tabel 31. Distribusi Jawaban Responden Tentang Keterampilan Pengurus BKM

Dalam Menjalankan Perannya ... 102 Tabel 32. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kepuasan Masyarakat

Terhadap Peran Yang Dilakukan BKM ... 104 Tabel 33. Distribusi Jawaban Responden Mengenai Keikhlasan Pengurus BKM

Dalam Menjalankan Perannya ... 105 Tabel 34. Distribusi Jawaban Responden Tentang Penerapan Nilai Keadilan

(16)

Oleh BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 106 Tabel 35. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Pelaksanaan Program

Oleh BKM dengan Prinsip Partisipasi Masyarakat ... 107 Tabel 36. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Pengembangan

Program Kegiatan oleh BKM dengan Aspirasi Masyarakat Miskin ... 108 Tabel 37. Distribusi Jawaban Responden Tentang Adanya Perumusan

PJM Pronangkis oleh BKM Bersama Masyarakat ... 109 Tabel 38. Distribusi Jawaban Responden Mengenai Penyusunan Prioritas Pelayanan

Oleh BKM Berkaitan dengan Kegiatan Penanggulangan Kemiskinan ... 110 Tabel 39. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kemampuan BKM Dalam

Menjalankan Misi PNPM Mandiri Perkotaan ... 111 Tabel 40. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kejelasan Masyarakat Terhadap

Prosedur Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan yang Dilakukan BKM ... 112 Tabel 41. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Kegiatan Yang Dilakukan BKM dengan Petujuk Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 113 Tabel 42. Distribusi Jawaban Responden Tentang Kesesuaian Kegiatan yang Dilakukan BKM dengan Petunjuk Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 114 Tabel 43. Distribusi Jawaban Responden Tentang Konsistensi Peran yang Dilaksanakan BKM dengan Kehendak Masyarakat ... 115 Tabel 44. Distribusi Jawaban Responden Tentang Transparansi Informasi Oleh BKM Kepada Masyarakat Terkait Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan ... 116 Tabel 45. Distribusi Jawaban Responden Tentang Transparansi Pemberian Dana

(17)

Tabel 46. Distribusi Jawaban Responden Tentang Pemberian Dana Bantuan Langsung Masyarakat (BLM) Secara Tepat Sasaran ... 118 Tabel 47. Distribusi Jawaban Responden Tentang Orientasi BKM Untuk Meningkatkan Potensi Masyarakat Miskin ... 120 Tabel 48. Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi ... 147

(18)

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran I : Surat Pengantar Kuesioner Penelitian Lampiran II : Angket/ Kuesioner Penelitian

Lampiran III : Pedoman Wawancara

Lampiran IV : Data Kuesioner Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan (X)

Lampiran V : Data Kuesioner Penelitian Variabel Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan

Lampiran VI : Foto-Foto Hasil Observasi

Lampiran VII : Tabel Nilai-Nilai r Product Moment

Lampiran VIII : Tabel Nilai-Nilai Dalam Distribusi t Lampiran IX : Peta Wilayah Kelurahan Syahmad

Lampiran X : Contoh Cover Dokumen PJM Pronangkis Kelurahan Syahmad Lampiran XI : Contoh Kesepakatan Scoring Dalam Kriteria Kemiskinan Kelurahan

Syahmad Dalam Penentuan Prioritas Pelayanan

Lampiran XII : Contoh Format Usulan Kegiatan (Proposal) Oleh KSM Lampiran XIII : Surat Rencana Skripsi

Lampiran XIV : Surat Permohonan Persetujuan Judul Skripsi Lampiran XIV : Surat Penunjukan Dosen Pembimbing

Lampiran XV : Undangan Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi

Lampiran XVI : Daftar Hadir Peserta Seminar Proposal Rancangan Usul Penelitian (RUP) Mahasiswa FISIP USU

(19)

Lampiran XVII : Berita Acara Seminar Rencana Usulan Penelitian Departemen Ilmu Administrasi FISIP USU

Lampiran XVIII : Surat Izin Penelitian

Lampiran XIX : Surat Riset/ Penelitian dari Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Deli Serdang

Lampiran XX : Surat Riset/ Penelitian dari Pemerintah Kecamatan Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang

(20)

ABSTRAKSI

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan.

Skripsi ini disusun oleh:

Nama : Indah Kurniati Nurhuda

NIM : 050903022

Departemen : Ilmu Administrasi Negara Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Dosen Pembimbing : Drs. Robinson Sembiring, M. Si

(21)

Keywords: Fasilitator Kelurahan, BKM Kelurahan Syahmad, Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan

(22)

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah

Permasalahan kemiskinan yang cukup kompleks membutuhkan intervensi semua

pihak secara bersama dan terkoordinasi. Namun penanganannya selama ini cenderung

parsial dan tidak berkelanjutan. Peran dunia usaha dan masyarakat pada umumnya juga

belum optimal. Kerelawanan sosial dalam kehidupan masyarakat yang dapat menjadi

sumber penting pemberdayaan dan pemecahan akar permasalahan kemiskinan juga mulai

luntur.Untuk itu diperlukan perubahan yang bersifat sistemik dan menyeluruh dalam upaya

penanggulangan kemiskinan.

Pelaksanaan PNPM Mandiri tahun 2007 dimulai dengan Program Pengembangan

Kecamatan (PPK) sebagai dasar pengembangan pemberdayaan masyarakat di perdesaan

beserta program pendukungnya seperti PNPM Generasi; Program Penanggulangan

Kemiskinan di Perkotaan (P2KP) sebagai dasar bagi pengembangan pemberdayaan

(23)

(P2DTK) untuk pengembangan daerah tertinggal, pasca bencana, dan konflik. Mulai tahun

2008 PNPM Mandiri diperluas dengan melibatkan Program Pengembangan Infrastruktur

Sosial Ekonomi Wilayah (PISEW) untuk mengintegrasikan pusat-pusat pertumbuhan

ekonomi dengan daerah sekitarnya. PNPM Mandiri diperkuat dengan berbagai program

pemberdayaan masyarakat yang dilaksanakan oleh berbagai departemen/sektor dan

pemerintah daerah. Pelaksanaan PNPM Mandiri 2008 juga akan diprioritaskan pada

desa-desa tertinggal (www.pnpm-mandiri.com).

Dengan pengintegrasian berbagai program pemberdayaan masyarakat ke dalam kerangka kebijakan PNPM Mandiri, cakupan pembangunan diharapkan dapat diperluas hingga ke daerah-daerah terpencil dan terisolir. Efektivitas dan efisiensi dari kegiatan yang selama ini sering berduplikasi antar proyek diharapkan juga dapat diwujudkan. Mengingat proses pemberdayaan pada umumnya membutuhkan waktu 5-6 tahun, maka PNPM Mandiri akan dilaksanakan sekurang-kurangnya hingga tahun 2015. Hal ini sejalan dengan target waktu pencapaian tujuan pembangunan milenium atau Millennium Development Goals (MDGs). Pelaksanaan PNPM Mandiri yang berdasar pada indikator-indikator keberhasilan yang terukur akan membantu Indonesia mewujudkan pencapaian target-target MDGs tersebut.

Di dalam tulisan ini, penulis melakukan penelitian khusus terhadap PNPM Perkotaan. Hal ini dikarenakan tingkat kemiskinan di daerah perkotaan tidak lebih baik dari pada daerah perdesaan khususnya di wilayah Sumatera Utara. berdasarkan data resmi Badan Pusat Statistik (BPS) Sumatera Utara No. 32/08/12/Th. X, 1 Agustus 2007 (sumut.bps.go.id/f_brs/Miskin-010807.pdf), penduduk yang berada dibawah Garis Kemiskinan) di Sumatera Utara pada bulan Maret 2007 sebesar 1,768 juta orang (13,90

(24)

persen). Dibandingkan dengan penduduk miskin pada bulan Mei tahun 2006 yang berjumlah 1,980 juta orang (15,66 persen), berarti jumlah penduduk miskin turun sebesar 211,3 ribu orang. 52,89 persen penduduk miskin Sumatera Utara berada di perdesaan dan 47,11 persen berada di perkotaan. Pada bulan Maret 2007 garis kemiskinan Sumatera Utara sebesar Rp. 178.132 per kapita per bulan. Untuk daerah perkotaan garis kemiskinan sebesar Rp. 205.379 per kapita per bulan dan untuk perdesaan sebesar Rp. 154.827 per kapita per bulan. Berdasarkan indeks kedalaman dan keparahan kemiskinan dapat disimpulkan bahwa tingkat kemiskinan di daerah perkotaan tidak lebih baik dari pada daerah perdesaan.

Menurut Jones (1991: 294), pelaksanaan atau implementasi merupakan kegiatan yang dimaksudkan untuk mengoperasikan sebuah program. Ada tiga pilar kegiatan tersebut, yaitu: (1) Organisasi: pembentukan atau penataan kembali sumber daya, unit, serta metode-metode untuk menjadikan program berjalan; (2) Interpretasi: menafsirkan agar program menjadi rencana dan pengarahan yang tepat yang dapat diterima; (3) Penerapan ketentuan rutin pelayanan, pembayaran, atau lainnya yang disesuaikan dengan tujuan atau pelengkapan program.

Salah satu hal yang dikemukakan oleh Jones di atas bahwa untuk mengoperasikan sebuah program diperlukan organisasi. PNPM Mandiri Perkotaan juga memiliki organisasi pelaksana untuk mengimplementasikan program pemerintah tersebut agar tujuan dan sasaran yang diinginkan dapat tercapai.

Menurut Kartono (2005: 15), manajemen adalah inti dari administrasi sedang kepemimpinan merupakan inti dari organisasi dan manajemen. Karena itu kepemimpinan merupakan inti dari administrasi, manajemen, dan organisasi. Jadi kepemimpinan menduduki fungsi kardinal (paling penting, terutama) dan sentral dalam organisasi,

(25)

manajemen, maupun administrasi. Selanjutnya, masih menurut Kartono (2005: 6) kepemimpinan adalah masalah relasi dan pengaruh antara pemimpin dan yang dipimpin. Kepemimpinan tersebut muncul dan berkembang sebagai hasil dari interaksi otomatis diantara pemimpin dan individu-individu yang dipimpin (ada relasi interpersonal). Kepemimpinan ini bisa berfungsi atas dasar kekuasaan pemimpin untuk mengajak, mempengaruhi, dan menggerakkan orang-orang lain guna melakukan sesuatu, demi pencapaian satu tujuan tertentu. Kepemimpinan terdapat di segenap organisasi, dari tingkat yang paling kecil dan intim, yaitu keluarga sampai ke tingkat desa, kota, negara, dari tingkat lokal, regional, sampai nasional dan internasional, dimana pun dan kapan pun juga. Dengan begitu pemimpin tersebut ada bila terdapat kelompok atau satu organisasi. Maka keberadaan pemimpin itu selalu ada di tengah-tengah kelompoknya (anak buah, bawahan, rakyat). Berdasarkan berbagai hal tersebut di atas, kita dapat mengambil pemahaman bahwa kepemimpinan menduduki fungsi sentral dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan.

Di dalam menerapkan kepemimpinan, seorang pemimpin tentunya menerapkan gaya, tingkah laku, atau cara masing-masing. Gaya, cara, atau tingkah laku dari pemimpin inilah yang dinamakan dengan gaya kepemimpinan. Selanjutnya, menurut Thoha (1995: 49), gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat. Jadi, kepemimpinan dan gaya kepemimpinan sangat berkaitan antara satu dengan yang lainnya.

Selanjutnya, faktor gaya kepemimpinan ini juga dapat mempengaruhi kinerja bawahan. Menurut Rivai (2007: 64), gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan

(26)

seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya. Hal senada juga dikemukakan oleh Goleman (2007: 64) bahwa kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin.

Salah satu badan pelaksana PNPM Mandiri Perkotaan adalah Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM). BKM merupakan dewan pimpinan kolektif masyarakat warga penduduk kelurahan, dan sebagai lembaga BKM dapat bertindak sebagai representasi masyarakat warga penduduk kelurahan. Karena merupakan pimpinan kolektif masyarakat dalam mewujudkan tujuan dari PNPM Mandiri Perkotaan maka BKM merupakan salah satu badan yang memiliki peran vital dalam pencapaian tujuan PNPM Mandiri Perkotaan. BKM ini diharapkan menjadi lembaga yang mandiri, yang memiliki rasa keikhlasan dan tanpa mengharapkan imbalan untuk mewujudkan berbagai tujuan yang telah ditetapkan. BKM diharapkan memiliki kinerja yang baik demi keberhasilan pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan. Hasil penelitian Lenni Linovpa yang berjudul, ”Pengaruh Kinerja Anggota Badan Keswadayaan Masyarakat terhadap Keberhasilan Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan” (2007: 120) mengemukakan bahwa pengaruh yang ditimbulkan oleh kinerja anggota BKM terhadap keberhasilan Program Penanggulangan Kemiskinan Perkotaan (P2KP) adalah sebesar 39 %. Dari hasil penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja BKM cukup berpengaruh terhadap keberhasilan dari P2KP. PNPM Mandiri Perkotaan sendiri merupakan program penyempurnaan dari P2KP. Selanjutnya, dari berbagai teori yang dikemukakan di atas dapat dipahami bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah gaya kepemimpinan. Penulis menarik asumsi bahwa hal yang sama juga berlaku terhadap kinerja dari Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) karena di dalam struktur organisasi PNPM

(27)

Mandiri Perkotaan, BKM juga memiliki pemimpin atau pendamping yang memiliki fungsi menggerakkan, memfasilitasi, dan membimbing anggota BKM sehingga mampu untuk mandiri di dalam menjalankan perannya.

Berkaitan dengan kinerja BKM Kelurahan Syahmad, penilaian masyarakat terhadap hal ini adalah bahwa BKM kurang memiliki indikator yang memang layak untuk dijadikan pedoman dan ukuran bagi kelompok masyarakat yang akan menerima dana bantuan langsung masyarakat. BKM kurang jeli di dalam melihat kelompok masyarakat mana yang lebih membutuhkan dana tersebut (lebih diprioritaskan) dibanding kelompok masyarakat lain yang juga memberikan usulan kegiatan. Misalnya, dalam hal perbaikan lingkungan. Berdasarkan hasil pengamatan sementara penulis, ada suatu wilayah di lingkungan III Kelurahan Syahmad yang sering dilanda banjir ketika musim hujan, banjir selalu melanda daerah ini setahun sekali bahkan hingga dua tahun sekali. Bahkan ketika tidak turun hujan pun daerah tersebut bisa kebanjiran karena mendapat banjir kiriman dari daerah lain. Hal ini karena di lokasi tersebut ada sungai dan tali air yang merupakan sebab permasalahan yang bisa mendatangkan banjir kiriman dari daerah lain dan ketika musim hujan tiba maka sungai dan parit ini meluap hingga menimbulkan banjir setinggi lebih dari satu meter. Ketika banjir seperti ini, penduduk di lokasi tersebut terpaksa mengungsi ke rumah tetangga yang areanya lebih tinggi. Mereka mengaku kecewa karena sudah mengusulkan kepada BKM Kelurahan Syahmad agar membangun tembok penghalang terhadap sungai dan parit tersebut sehingga ketika musim hujan tiba banjir tidak meluap lagi ke rumah mereka, namun hingga saat ini tidak ada kejelasan apakah BKM menyetujuinya atau tidak karena hingga saat ini tembok tersebut tidak juga dibangun. Mereka tidak memiliki informasi yang jelas apakah tembok tersebut akan dibangun nanti atau memang tidak

(28)

dibangun sama sekali. Hal inilah yang membuat mereka kecewa karena di daerah lain WC, MCK, dan Tong Sampah yang diusulkan dibuat, sedangkan usulan mereka belum juga dikabulkan padahal lokasi perumahan mereka yang sering kebanjiran bahkan sudah pernah masuk berita di siaran televisi dikarenakan parahnya kondisi lingkungan mereka apabila musim penghujan tiba. Mereka mengakui bahwa kalaupun mereka memang tidak dapat bantuan apa-apa mereka ikhlas, akan tetapi informasi harus jelas sampai kepada mereka agar mereka tidak tidak kebingungan. Warga lain juga memberikan keterangan bahwa pemberian informasi terkait perkembangan PNPM Mandiri Perkotaan Kelurahan Syahmad kurang merata penyebarannya. Ada yang sangat jelas menerima informasi akan tetapi, di sisi lain bahkan ada yang tidak menerima informasi sama sekali padahal dia terdaftar sebagai penduduk yang menerima BLM. Hal ini tentunya bisa mengurangi partisipasi masyarakat untuk mengikuti musyawarah PNPM Mandiri Perkotaan yang dilakukan.

Dari hal ini tampaknya BKM perlu lebih jeli lagi untuk melihat berbagai kebutuhan yang merupakan aspirasi masyarakat miskin Kelurahan Syahmad. Memang bisa dikatakan bahwa BKM Kelurahan Syahmad baru terbentuk, karenanya perlu adanya upaya lebih untuk meningkatkan keterampilan dari BKM yang secara langsung berpengaruh terhadap kinerja BKM tersebut. Adapun salah satu pihak yang sangat berperan penting dalam melakukan pendampingan, bimbingan, arahan, dan pelatihan dasar bagi BKM adalah Tim Fasilitator Kelurahan. Fasilitator Kelurahan merupakan pihak di luar pemerintah daerah dan di luar Pegawai Negeri Sipil yang diangkat dan ditugaskan khusus untuk menangani dan melakukan bimbingan bagi BKM di wilayah kerjanya. Hal ini tentu saja dapat memberikan pemahaman bahwa Fasilitator Kelurahan perlu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat

(29)

untuk membimbing dan mengarahkan BKM agar mampu meningkatkan kinerja dari BKM itu sendiri.

Berdasarkan hal tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian

yang berjudul, “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan (Faskel)

Terhadap Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam Pelaksanaan Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka dalam

penelitian ini perumusan masalahnya adalah sebagai berikut:

1. Adakah pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap kinerja

Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan Program Nasional

Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad,

Kecamatan Lubuk Pakam?

2. Seberapa besar pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap

kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan Program Nasional

Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad,

Kecamatan Lubuk Pakam?

C. Tujuan Penelitian

Penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pada dasarnya mempunyai tujuan penelitian dengan maksud untuk memberikan arahan ataupun jalur tertentu terhadap penelitian itu sendiri. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.

(30)

2. Untuk mengetahui kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.

3. Untuk mengetahui pengaruh antara gaya kepemimpinan Fasilitator Kelurahan terhadap

Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) dalam pelaksanaan PNPM Mandiri

Perkotaan di Kelurahan Syahmad, Kecamatan Lubuk Pakam.

D. Manfaat Penelitian

Dari kegiatan penelitian tentunya akan diperoleh hasil yang diharapkan dapat

memberi manfaat bagi peneliti maupun pihak lain yang memerlukannya. Adapun manfaat

dari penelitian ini adalah:

1. Untuk meningkatkan serta mengembangkan ilmu pengetahuan pada umumnya dan Ilmu

Administrasi Negara pada khususnya.

2. Sebagai kontribusi bagi Kelurahan Syahmad dalam meningkatkan efektivitas

pelaksanaan PNPM Mandiri.

3. Untuk memberikan masukan-masukan kepada pihak-pihak atau lembaga-lembaga yang

membutuhkannya.

4. Untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan studi di Fakultas Ilmu Sosial

dan Ilmu Politik, Departemen Ilmu Administrasi Negara Universitas Sumatera Utara.

E. Kerangka Teori

1. GAYA KEPEMIMPINAN FASILITATOR KELURAHAN 1.1. Defenisi Kepemimpinan

Kepemimpinan dan manajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak

orang. Walaupun demikian antara keduanya terdapat perbedaan yang penting untuk

(31)

dengan manajemen. Manajemen merupakan jenis pemikiran yang khusus dari

kepemimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi.

Menurut Miftah Thoha (1995: 9), dalam arti yang luas kepemimpinan dapat

dipergunakan setiap orang dan tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau

kantor tertentu. Masih menurut dia, kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi

perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun

kelompok.

Selanjutnya, Dubrin (2005: 4) memberikan beberapa defenisi mengenai

kepemimpinan, diantaranya: (1) Kepemimpinan adalah upaya untuk mempengaruhi banyak

orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan; (2) Kepemimpinan adalah cara

mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah; (3) Kepemimpinan adalah tindakan

yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan

positif; (4) Kepemimpinan adalah kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan

mengoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan; (5) Kepemimpinan adalah

kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan di antara bawahan agar

tujuan organisasional dapat tercapai.

Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat dipahami bahwa aspek-aspek penting

dari defenisi-defenisi kepemimpinan di atas, adalah:

1. Adanya seni, cara, kegiatan, upaya, kekuatan, dan kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku orang lain baik individu maupun kelompok.

2. Upaya mempengaruhi orang lain tersebut tidak hanya terbatas pada suatu organisasi

(32)

3. Adanya tujuan tertentu yang hendak dicapai melalui upaya mempengaruhi orang

lain tersebut.

1.2. Defenisi Gaya Kepemimpinan

Secara etimologi gaya kepemimpinan terdiri dari suku kata ”Gaya” dan

”Kepemimpinan”. Gaya merupakan cara atau tingkah laku, sedangkan kepemimpinan

adalah perihal memimpin. Jadi, secara etimologi gaya kepemimpinan itu sesungguhnya

merupakan cara atau tingkah laku dalam memimpin.

Thoha (1995: 122), mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara

yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain.

Selanjutnya, menurut Rivai (2007: 64) gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri

yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai

atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang

disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin. Gaya kepemimpinan

menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap

yang mendasari perilaku seseorang.

Menurut Kartono (2005:34), gaya kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan kepribadian yang membedakan dari seorang pemimpin dalam interaksi dengan orang lain.

Gaya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan tipe kepemimpinan. Gaya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan pelaksanaan hubungan kerja sama, dan gaya kepemimpinan yang berpola mementingkan hasil yang dapat dicapai (Nawawi, 1995: 83).

(33)

Gaya kepemimpinan yang menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung tentang keyakinan seorang pimpinan terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya. Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktivitas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi (Rivai, 2007: 64).

1.3. Model Gaya Kepemimpinan

Thoha (1995: 50), menguraikan berbagai model gaya kepemimpinan, antara lain: (a) Gaya kepemimpinan kontinum; (b) Gaya manajerial grid; (c) Tiga dimensi dari Reddin; (d) empat sistem manajemen dari Likert.

a. Gaya Kepemimpinan Kontinum

Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali mengenalkan ialah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Ada dua bidang pengaruh yang ekstrem. Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan pada bidang kedua pemimpin menunjukkan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipengaruhi dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas keputusan.

b. Gaya Managerial Grid

Salah satu usaha yang terkenal dalam rangka mengidentifikasikan gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen ialah managerial grid. Usaha ini dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.

(34)

Dalam pendekatan manajerial grid ini, manajer berhubungan dengan dua hal, yakni produksi di satu pihak dan orang-orang di pihak lain. Sebagaimana dikehendaki oleh Blake dan Mouton, manajerial grid di sini ditekankan bagaimana manajer memikirkan mengenai produksi dan hubungan kerja dengan manusianya.

c. Tiga Dimensi dari Reddin

Kalau dalam managerial grid, Blake dan Mouton berhasil mengidentifikasikan gaya-gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung berhubungan dengan efektivitas, maka William J. Reddin seorang dan konsultan dari Kanada menambahkan tiga dimensi tersebut dengan efektivitas dalam modelnya. Selain efektivitas Reddin juga melihat gaya kepemimpinan itu selalu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungannya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Reddin membagi gaya kepemimpinannya menjadi gaya yang efektif dan gaya yang tidak efektif. Gaya yang efektif antara lain: (a) eksekutif; (b) pencinta pengembangan (developer); (c) Otokratis yang baik (Benevolent autocrat); (d) Birokrat. Sedangkan gaya yang tidak efektif antara lain: (a) Pencinta kompromi (Compromiser); (b) Missionari; (c) Otokrat; (d) Lari dari tugas (Deserter).

d. Empat Sistem Manajemen dari Likert

Menurut Likert bahwa pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya participative management. Gaya ini menetapkan bahwa keberhasilan pemimpin adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan pada komunikasi. Selain itu semua pihak dalam organisasi bawahan maupun pemimpin menerapkan hubungan atau tata hubungan yang mendukung (supportive relationship). Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut: (a) Sistem I, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive-authoritative; (b) Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati

(35)

(benevolent authoritative); (c) Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan sebutan manajer konsultatif; (d) Sistem 4, sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok berpartisipatif (participative group).

e. Model Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosional

Goleman, dkk (2007: 64) menyatakan, meskipun semua gaya kepemimpinan yang akan diuraikan di sini sudah dikenal dengan sebutan lain, tetapi hal baru dari model kepemimpinan mereka adalah pemahaman tentang latar belakang kemampuan kecerdasan emosi yang diperlukan untuk setiap gaya, dan yang paling menarik, hubungan sebab akibat dari setiap gaya terhadap iklim emosi, dan demikian ini berarti kinerja. Hubungan sebab akibat ini adalah tambahan pengetahuan yang sangat dibutuhkan untuk seni keberhasilan pemimpin.

Model ini mengemukakan bahwa jika semua hal lainnya setara, para pemimpin yang menggunakan gaya-gaya kepemimpinan yang berdampak emosi positif jelas menghasilkan hasil yang lebih baik daripada mereka yang tidak. Dan yang terpenting adalah bahwa para pemimpin yang mempunyai hasil terbaik ternyata tidak menggunakan satu gaya saja. Sebaliknya, pada suatu hari atau pekan tertentu, mereka menggunakan banyak gaya – dengan mulus dan dengan derajat yang berbeda-beda – tergantung situasi.

Adapun gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Goleman, dkk (2007: 65), adalah sebagai berikut:

1. Visioner

Pemimpin visioner akan mengartikulasikan suatu tujuan yang baginya merupakan tujuan sejati dan selaras dengan nilai bersama orang-orang yang dipimpinnya. Pemimpin visioner mengartikulasikan kemana kelompok berjalan, tetapi bukan

(36)

bagaimana cara mencapai tujuan – membebaskan orang untuk berinovasi, bereksperimen, dan menghadapi resiko yang sudah diperhitungkan. Pemimpin tipe ini meyakini visi dapat membimbing orang-orang menuju visi tersebut dengan tegas. Pemimpin menggerakkan orang-orang ke arah impian bersama. Adapun dampak gaya ini terhadap iklim emosi adalah yang paling positif. Penggunaannya yang paling tepat adalah ketika perubahan membutuhkan visi baru, atau ketika dibutuhkan arah yang jelas.

2. Pembimbing

Pemimpin tipe ini memungkinkan seorang pemimpin untuk mengembangkan orang lain dan bertindak sebagai penasihat, yang menggali tujuan dan nilai-nilai pegawai dan membantu mereka mengembangkan kemampuannya sendiri. Mampu menghubungkan apa yang diinginkan seseorang dengan sasaran organisasi. Adapun dampak gaya ini terhadap iklim emosi adalah sangat positif. Penggunaan yang tepat adalah ketika membantu karyawan atau bawahan memperbaiki kinerjanya dengan membangun kemampuan jangka panjang.

3. Afiliatif

Pemimpin tipe ini ingin memajukan harmoni dan mendorong interaksi yang ramah, menumbuhkan relasi pribadi yang mengembangkan jaringan relasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Para pemimpin tipe ini akan memusatkan perhatian pada kebutuhan emosi pegawai, bahkan lebih daripada tujuan kerja. Pemimpin seperti ini kadang-kadang juga mengandalkan kompetensi pengelolaan konflik ketika tantangannya adalah menyatukan perbedaan atau bahkan menyatukan orang-orang yang sedang terlibat konflik ke dalam kelompok kerja yang harmonis. Dampak gaya ini terhadap iklim

(37)

emosi adalah positif. Penggunaan yang tepat adalah ketika menengahi benturan dalam tim, memotivasi di saat-saat yang menekan, atau menguatkan hubungan.

4. Demokratis

Pemimpin seperti ini menciptakan perasaan bahwa mereka sungguh-sungguh ingin mendengarkan pikiran dan kepedulian pegawai dan mereka bersedia mendengarkan. Pemimpin ini menghargai masukan orang dan mendapatkan komitmen melalui partisipasi. Mereka juga kolaborator sejati, bekerja sebagai anggota kelompok dan bukan sebagai pemimpin yang berposisi di atas. Dan mereka tahu cara meredakan konflik dan menciptakan harmoni, misalnya memperbaiki keretakan di dalam kelompok. Dampak gaya ini terhadap iklim emosi adalah positif. Penggunaan yang tepat adalah ketika membangun persetujuan atau kesepakatan, atau mendapat masukan yang berharga dari pegawai.

5. Penentu Kecepatan

Ciri-cirinya adalah pemimpin memegang teguh dan melaksanakan standar kinerja yang tinggi. Ia bersikap obsesif bahwa segala sesuatu bisa dilakukan dengan lebih baik dan lebih cepat, serta meminta hal yang sama dari semua orang lain. Ia akan cepat menunjuk orang-orang yang berkinerja buruk, menuntut lebih banyak dari mereka, dan jika mereka tidak meningkatkannya, ia sendiri yang akan melakukannya. Karena seringkali dilaksanakan secara buruk, dampaknya seringkali sangat negatif. Gaya ini bisa membangun resonansi (suasana hati yang baik, kemampuan pemimpin untuk mengatakan sesuatu hal dengan benar, dan menciptakan kegiatan yang terkoordinasi) pada saat pemimpin menghadapi tantangan dan mencapai tujuan dengan terus menemukan cara-cara untuk memperbaiki kinerja bersamaan dengan sejumlah inisiatif

(38)

dalam menangkap kesempatan. Penggunaan yang tepat terhadap gaya ini adalah ketika ingin mendapatkan hasil berkualitas tinggi dari tim yang bermotivasi dan kompeten. 6. Memerintah

Para pemimpin ini menuntut kepatuhan langsung pada perintahnya, tetapi tidak mau repot-repot menjelaskan alasan yang ada dibalik perintahnya. Jika bawahannya tidak mengikuti perintahnya begitu saja, para pemimpin ini akan mengancam. Dan bukannya mendelegasikan kekuasaan, mereka malah ingin mengendalikan setiap situasi dengan ketat dan memantaunya dengan teliti. Sejalan dengan itu, umpan balik kinerja – jika ada – lebih berfokus pada kesalahan, bukan pada apa yang telah dilakukan orang dengan baik. Pemimpin seperti ini jarang memuji tetapi mudah mengkritik bawahan. Karena sering disalahgunakan, dampaknya sangat negatif. Namun, gaya ini mempunyai tempat penting dalam perlengkapan pemimpin yang cerdas emosi, jika digunakan dengan penuh pertimbangan dan tepat sehingga dapat membangun resonansi apabila pemimpin bertujuan untuk menenangkan rasa takut dengan memberi arah yang jelas di dalam keadaan darurat.

Dari keenam gaya kepemimpinan yang dikemukakan Goleman di atas ada empat gaya kepemimpinan yang bisa mendukung terjadinya resonansi diantaranya visioner, pembimbing, afiliatif, dan demokratis. Selanjutnya, dua gaya kepemimpinan lain yaitu penentu kecepatan dan memerintah juga mempunyai tempat tersendiri di dalam kotak alat pemimpin. Tetapi keduanya harus digunakan dengan sangat hati-hati dan terampil jika ingin mendapatkan dampak positif. Jika pemimpin berlebihan dalam menggunakan gaya terakhir ini, terlalu sering menggunakannya atau menggunakannya dengan sembrono, mereka akan membangun disonansi, bukan resonansi (Goleman, 2007: 82). Selanjutnya,

(39)

profesor Harvard, David McClelland (dalam Goleman, 2007: 98), menemukan bahwa pemimpin yang memiliki kekuatan sedikit-dikitnya enam atau lebih kemampuan EI (Emotional Intelligence) dalam hal kepemimpinan akan jauh lebih efektif daripada rekannya yang tidak memiliki kekuatan tersebut. Ia juga menemukan bahwa berbagai jenis pemimpin yang menonjol menumbuhkan resonansi dari berbagai kombinasi kompetensi yang unik. Dengan memiliki kekuatan kecerdasan emosi yang lebih lengkap, seorang pemimpin bisa lebih efektif karena ia bisa fleksibel dalam menghadapi berbagai jenis tuntutan dalam mengelola organisasi.

Jadi, akan semakin baik jika pemimpin bisa menggunakan keenam gaya kepemimpinan di atas. Goleman, dkk (2007: 100), menyebutkan:

“Data kami menunjukkan bahwa pemimpin yang telah menguasai empat atau lebih gaya kepemimpinan – terutama gaya-gaya yang membangun resonansi – membangun iklim emosi dan kinerja yang sangat baik. Penggunaan gaya kepemimpinan secara berganti-ganti telah dilakukan oleh para pemimpin berpengalaman yang bisa menjelaskan dengan tepat bagaimana dan mengapa mereka telah memimpin…”

1.4. Fasilitator Kelurahan

Adapun peran dan fungsi utama fasilitator kelurahan adalah memfasilitasi dan mendampingi masyarakat selama masa proyek PNPM Mandiri Perkotaan berlangsung hingga masyarakat telah mampu untuk mandiri di dalam menangani permasalahannya, dalam rangka menumbuhkan partisipasi dan peran aktif masyarakat pada pelaksanaan proyek PNPM Mandiri Perkotaan. Adapun tugas utama Tim fasilitator kelurahan adalah melaksanakan tugas KMW (konsultan Manajemen Wilayah) di tingkat komunitas/ masyarakat kelurahan antara lain sebagai berikut: (www.pnpm-perkotaan.com)

(40)

a. Sebagai pelaksana proyek termasuk mencatat dan mendokumentasikan setiap perkembangan proyek dan melaporkannya ke KMW (Konsultan Manajemen Wilayah) sebagai masukan untuk data SIM (Sistem Informasi Manajemen); dan

b. Sebagai pemberdaya masyarakat termasuk mensosialisasikan kepada masyarakat tentang PNPM Mandiri Perkotaan, melakukan intervensi dalam rangka pemberdayaan masyarakat dan membantu masyarakat merumuskan serta melaksanakan kegiatan penanggulangan kemiskinan.

Para fasilitator kelurahan ini akan bekerja dalam satu Tim dan dipimpin oleh seorang fasilitator senior. Rincian tugas-tugas tim fasilitator sebagai pelaksana proyek dari tugas-tugas KMW di tingkat masyarakat adalah sebagai berikut: (www.pnpm-perkotaan.com)

a. Melaksanakan PNPM Mandiri Perkotaan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan dalam Buku-Buku Pedoman PNPM Mandiri Perkotaan;

b. Menjaga proyek dari terjadinya salah sasaran dan salah penanganan;

c. Mencatat dan mendokumentasikan semua kemajuan proyek di lapangan sesuai dengan format pedoman PNPM Mandiri Perkotaan, SIM dan yang disediakan KMW sebagai bentuk pelaporan terhadap kegiatan yang dilakukan.;

d. Melaporkan kemajuan proyek kepada KMW melalui koordinator kota sebagai input SIM.

Rincian tugas-tugas tim fasilitator kelurahan sebagai agen pemberdayaan masyarakatadalah sebagai berikut : (www.pnpm-perkotaan.com)

a. Melaksanakan kegiatan-kegiatan sosialisasi penyadaran masyarakat Termasuk didalamnya adalah:

(41)

1. Menyebarluaskan informasi mengenai PNPM Mandiri Perkotaan sebagai Program Pemberdayaan Masyarakat dalam penanggulangan kemiskinan kepada seluruh lapisan masyarakat dimana mereka bertugas.

2. Menyebarluaskan Visi, Misi, Tujuan, Strategi, Prinsip dan Nilai PNPM Mandiri Perkotaan

3. Bersama relawan masyarakat, melalui serangkaian FGD (Focus Group Discussion), membangun kesadaran kritis masyarakat agar mampu mengidentifikasikan masalah kemiskinannya dan perlunya menanggulangi masalah kemiskinan mereka secara terorganisasi dan sistematis.

4. Mendorong peran serta dan keterlibatan seluruh komponen masyarakat umumnya dan masyarakat miskin khususnya, di seluruh kegiatan PNPM Mandiri Perkotaan.

5. Membangkitkan tumbuh berkembangnya kesadaran masyarakat untuk melakukan sosial kontrol pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan di kelurahannya.

6. Memfasilitasi pembangunan dan pengembangan sosial kapital (nilai-nilai kemanusiaan dan kemasyarakatan) sebagai kondisi yang dibutuhkan bagi upaya penanggulangan kemiskinan.

b. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pelatihan (training) Termasuk didalamnya adalah:

1. Memperkuat dan mengembangkan kapasitas relawan-relawan masyarakat sebagai agen pemberdayaan masyarakat. Termasuk diantaranya pelatihan dasar

(42)

dan lanjutan dalam bentuk pelatihan kelas, praktek atau on the job training dan latihan serta pendampingan intensif;

2. Memperkuat dan mengembangkan kapasitas BKM sebagai badan perwakilan masyarakat terpilih. Dalam hal ini difokuskan pada pelatihan dasar serta pendampingan dan on the job training intensif; dan

3. Memperkuat dan mengembangkan kapasitas KSM sebagai kelompok dinamik. Termasuk diantaranya membangun tim, mengenali peluang usaha atau mengembangkan usaha yang ada, menyusun proposol usaha, dan pengelolaan keuangan secara sederhana. Pelatihan dilaksanakan dalam bentuk kelas maupun praktek dalam kelompok

c. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pemberdayaan masyarakat Termasuk didalamnya adalah:

1. Pengorganisasian Masyarakat. Bersama Relawan Masyarakat, memfasilitasi proses penilaian lembaga masyarakat yang ada dan/atau membentuk baru lembaga masyarakat sebagai BKM, sesuai kesepakatan bersama masyarakat. BKM harus merupakan badan perwakilan masyarakat terpilih yang dibentuk dan dikelola secara partisipatif dan demokratis. Demikian pula halnya dalam pembentukan Unit-Unit Pengelola (UP-UP). Termasuk fasilitasi pengorganisasian masyarakat adalah pembentukan KSM-KSM dalam rangka menggalang potensi masyarakat serta memanfaatkan peluang yang ditawarkan PNPM Mandiri Perkotaan;

2. Memfasilitasi Penyusunan Rencana Program Jangka Menengah Program Penanggulangan Kemiskinan (PJM Pronangkis). Bersama dengan relawan

(43)

masyarakat, memfasilitasi BKM untuk mengkoordinir pelaksanaan perencanaan partisipatif dengan masyarakat menyusun PJM Pronangkis;

3. Bersama dengan relawan masyarakat, memfasilitasi KSM untuk mengidentifikasi peluang usaha, kebutuhan pembangunan infrastruktur dan pelayanan lingkungan dasar, serta menyiapkan mereka agar mampu memformulasikannya dalam bentuk proposal yang layak;

4. Memperkenalkan berbagai inovasi sederhana dalam manajemen pinjaman bergulir, termasuk sistem audit, transparansi, proses pengambilan keputusan yang demokratis, tata buku, dan lain-lain;

5. Memfasilitasi dan membimbing masyarakat secara intensif agar mampu mengikuti ketentuan Pedoman PNPM Mandiri Perkotaan dalam seluruh tahapan kegiatan pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan; serta

6. Advokasi, mediasi dan membangun jalinan kemitraan strategis (networking) antar semua pelaku yang bermanfaat bagi masyarakat dan pihak lainnya.

Fasilitator Kelurahan dalam PNPM Mandiri Perkotaan setidaknya memenuhi harapan dan kualifikasi berikut: (www.pnpm-perkotaan.com)

a. Jujur, berjiwa relawan, tekun, disiplin dan tidak mudah putus asa serta mampu mengendaliakan emosi.

b. Berempati atau memiliki sikap keberpihakan pada masyarakat miskin.

c. Memiliki kemampuan untuk memfasilitasi orang dewasa. Wajib bertempat tinggal di lokasi yang strategis untuk menjangkau kelurahan sasaran yang menjadi tanggung jawab selama masa kontrak.

(44)

e. Memilki komitmen dan keberpihakan yang tinggi terhadap masyarakat miskin. f. Memiliki wawasan dan pengalaman pendampingan yang memadai tentang

Community Based Development.

g. Memiliki kemampuan teknis dalam metoda pemetaan swadaya, misalnya

Partisipatory Rural Appriasal dan Partisipatoy Planning).

h. Syarat pendidikan minimal untuk fasilitator kelurahan adalah sarjana atau sarjana muda, dengan pengalaman bekerja minimal 3 tahun, dan lebih diutamakan yang telah memiliki pengalaman di bidang pemberdayaan masyarakat dan dapat mengoperasikan komputer (spreadsheet dan word processor).

Khusus fasilitator senior, maka tambahan persyaratan adalah sebagai berikut: (www.pnpm-perkotaan.com)

a. Harus pernah menjadi Fasilitator Kelurahan PNPM Mandiri Perkotaan yang kinerjanya dinilai berprestasi atau memiliki pengalaman kerja minimal 5 tahun dalam kegiatan pengembangan masyarakat.

b. Syarat pendidikan minimal adalah sarjana atau sarjana muda.

2. Kinerja Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM) Dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan

2.1. Kinerja

2.1.1. Pengertian Kinerja

Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu.

(45)

Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya (Mahsun, 2006: 25).

Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67, dalam situs wikipedia) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Kemudian menurut Malayu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.

Menurut John Whitmore (1997 : 104, dalam situs wikipedia) “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang, kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilan”.

Dari berbagai penjelasan di atas dapat didefenisikan bahwa pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu.

Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda dimana salah satu entry-nya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan, pengertian

(46)

performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum, dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

Oleh karena itu, kinerja organisasi paling tidak mengandung 3 aspek penting yaitu pemenuhan fungsi, kesesuaian dengan peraturan, dan pencapaian tujuan.

Menurut Dwiyanto (2006: 50), ada beberapa indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur kinerja organisasi publik, yaitu sebagai berikut.

1. Produktivitas

Konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai rasio antara input dengan

output. Menurut Hasibuan (1994: 41) produktivitas adalah perbandingan antara output (hasil) dengan input (masukan). Jika produktivitas naik ini hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi dan adanya peningkatan keterampilan dari tenaga kerja.

2. Kualitas layanan

Banyak pandangan negatif yang terbentuk mengenai organisasi publik muncul karena ketidakpastian masyarakat terhadap kualitas layanan yang diterima dari organisasi publik. Dengan demikian, kepuasan masyarakat terhadap layanan dapat dijadikan indikator kinerja organisasi publik. Secara umum pelayanan yang berkualitas dapat diartikan sebagai pelayanan yang dapat memuaskan setiap pemakai jasa pelayanan, sesuai dengan tingkat kepuasan rata-rata masyarakat, serta penyelenggaraannya sesuai dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan.

(47)

3. Responsivitas

Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, dan mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Secara singkat responsivitas di sini menunjuk pada keselarasan antara program dan kegiatan pelayanan dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas dimasukkan sebagai salah satu indikator kinerja karena responsivitas secara langsung menggambarkan kemampuan organisasi publik dalam menjalankan misi dan tujuannya, terutama untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

4. Responsibilitas

Responsibilitas menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun implisit (Lenvine, 1990). Oleh sebab itu, responsibilitas bisa saja pada suatu ketika berbenturan dengan responsivitas. Responsibilitas dapat dinilai dari analisis terhadap dokumen dan laporan kegiatan organisasi. Penilaian dilakukan dengan mengecek apakah pelaksanaan kegiatan dan program organisasi cocok atau sesuai dengan prosedur administrasi dan ketentuan-ketentuan yang ada dalam organisasi.

5. Akuntabilitas

Konsep akuntabilitas publik dapat digunakan untuk melihat seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik itu konsisten dengan kehendak masyarakat banyak. Suatu kegiatan publik memiliki akuntabilitas yang tinggi kalau kegiatan itu dianggap benar dan sesuai dengan nilai dan norma yang berkembang dalam masyarakat. Selain

(48)

itu, akuntabilitas juga dapat dilihat dari seberapa jauh kepentingan pengguna jasa memperoleh prioritas dan orientasi pelayanan dari aparat birokrasi.

2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model Partner-Lawyer oleh Donnelly, Gibson, dan Ivancevich (dalam Rivai, 2004: 16), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor:

1. Harapan mengenai imbalan. 2. Dorongan.

3. Kemampuan, kebutuhan, dan sifat. 4. Persepsi terhadap tugas.

5. Imbalan internal dan eksternal.

6. Persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja.

Selain itu, Goleman (2007: 64) mengemukakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin.

Kinerja organisasi merupakan hasil interaksi yang kompleks dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi (www.wikipedia.org).

Untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi (determinan) kinerja individu, perlu dilakukan pengkajian terhadap teori kinerja. Secara umum faktor fisik dan non fisik sangat mempengaruhi. Berbagai kondisi lingkungan fisik sangat mempengaruhi kondisi pegawai dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik. Pada kesempatan ini pembahasan kita fokuskan pada

(49)

lingkungan non-fisik, yaitu kondisi-kondisi yang sebenarnya sangat melekat dengan sistem manajerial perusahaan.

Menurut Prawirosentono (1999, dalam situs wikipedia) kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.

Kelompok variabel individu terdiri dari variabel kemampuan dan keterampilan, latar belakang pribadi dan demografis. Menurut Gibson (1987, dalam situs wikipedia), variabel kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.

Kelompok variabel psikologis terdiri dari variabel persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi. Variabel ini menurut Gibson (1987, dalam situs wikipedia) banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis.

Kelompok variabel organisasi menurut Gibson (1987, dalam situs wikipedia) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut Kopelman (1986), variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang pada akhirnya secara langsung mempengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen (1990) terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi. Menurut Mitchell

(50)

dalam Timpe (1999), motivasi bersifat individual, dalam arti bahwa setiap orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga berbagai tingkat. Mengingat sifatnya ini, untuk peningkatan kinerja individu dalam organisasi, menuntut para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung, menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang mendorong para pegawai untuk lebih produktif. Suasana ini tercipta melalui pengelolaan faktor-faktor organisasi dalam bentuk pengaturan sistem imbalan, struktur, desain pekerjaan serta pemeliharaan komunikasi melalui praktek kepemimpinan yang mendorong rasa saling percaya (www.wikipedia.org).

2.2. Badan Keswadayaan Masyarakat (BKM)

BKM adalah dewan pimpinan kolektif masyarakat warga penduduk kelurahan, dan sebagai lembaga BKM dapat bertindak sebagai representasi masyarakat warga penduduk kelurahan (www.pnpm-mandiri.com).

Sebagai wadah masyarakat yang bersinergi, BKM berbentuk pimpinan kolektif, dimana keputusan dilakukan secara kolektif melalui mekanisme rapat anggota BKM, dengan musyawarah mufakat menjadi norma utama dalam seluruh proses pengambilan keputusan. Sedangkan sebagai lembaga kepercayaan (Board of Trusty), anggota-anggota BKM terdiri dari orang-orang yang dipercaya warga, berdasarkan kriteria kemanusiaan yang disepakati bersama dan dapat mewakili masyarakat dalam berbagai kepentingan, termasuk kerjasama dengan pihak luar.

2.2.1. Proses membangun lembaga masyarakat berbasis nilai (BKM)

Tahapan proses yang harus dilakukan masyarakat untuk memutuskan memampukan dan merevitalisasi lembaga yang ada atau membentuk lembaga baru sebagai BKM adalah, sebagai berikut (www.pnpm-p2kp.org):

(51)

a. Focus Group Discussion refleksi kelembagaan masyarakat berbasis nilai

Hal penting pertama kali yang perlu dilakukan ialah proses penyadaran kritis mengenai substansi tatanan masyarakat madani, yang salah satu indikatornya tercermin pada keberadaan lembaga masyarakat yang benar-benar aspiratif, mengakar, diakui kemanfaatannya, representatif, dan berbasis pada keikhlasan / kerelawanan, keadilan, dan kejujuran.

Focus Group Discussion refleksi kelembagaan masyarakat berbasis nilai dilakukan di seluruh tatanan masyarakat, baik masyarakat pada umumnya maupun masyarakat miskin pada khususnya. Proses Focus Group Discussion / refleksi lembaga masyarakat berbasis nilai digerakkan dan difasilitasi oleh relawan-relawan, dengan pendampingan dari fasilitator dan perangkat kelurahan setempat.

b. Identifikasi profil lembaga-lembaga yang ada

Selanjutnya, relawan-relawan dibantu perangkat kelurahan setempat melakukan identifikasi profil dari berbagai lembaga masyarakat yang ada di kelurahannya. Identifikasi menyangkut hal-hal yang berkaitan dengan landasan keberadaan, mekanisme pembentukan, visi dan misi, tujuan, organisasi, kepengurusan, mekanisme pemilihan anggota/pengurus, jenis kegiatan yang dilakukan, dan lain-lain.

Hasil-hasil identifikasi profil lembaga-lembaga tersebut menjadi bahan pembahasan pada proses rembug warga untuk mengevaluasi dan mereflekasi kebutuhan lembaga masyarakat.

c. Rembug-rembug warga untuk merefleksi dan mengevaluasi lembaga-lembaga yang ada Atas dasar kesadaran kritis masyarakat terhadap pemahaman substansi lembaga masyarakat berbasis nilai serta hasil identifikasi berbagai profil lembaga-lembaga

(52)

masyarakat yang ada, relawan-relawan dibantu perangkat kelurahan setempat selanjutnya memfasilitasi rembug-rembug warga evaluasi lembaga yang ada, mulai dari tingkat RT/RW atau dusun hingga kelurahan.

Agenda rembug-rembug warga terfokus pada menggali aspirasi dan apresiasi masyarakat terhadap kinerja dan kredibilitas berbagai lembaga-lembaga masyarakat yang ada di wilayah setempat. Refleksi dan evaluasi dititikberatkan pada tingkat pengakaran di masyarakat, tingkat kemanfaatannya bagi masyarakat, tingkat aspiratifnya, tingkat representatif, dan tingkat kepercayaan masyarakat.

Aspirasi dan apresiasi warga harus benar-benar berasal dari pendapat dan aspirasi masyarakat, tanpa rekayasa dari siapapun.

d. Rembug warga tingkat kelurahan untuk memutuskan merevitalisasi lembaga yang ada atau membentuk lembaga baru.

Hasil refleksi dan evaluasi terhadap profil lembaga-lembaga masyarakat di atas menjadi masukan utama dalam rembug warga tingkat kelurahan yang akan memutuskan apakah akan merevitalisasi, menstrukturisasi, dan memampukan lembaga yang ada ataukah membentuk lembaga masyarakat yang baru sebagai BKM.

Rembug warga dihadiri oleh representasi seluruh warga kelurahan, perangkat kelurahan, kelompok peduli setempat, dan relawan-relawan.

2.2.2. Anggota BKM

Untuk memimpin masyarakat, dipilih pimpinan kolektif yang terdiri dari pribadi-pribadi yang dipercaya warga berdasarkan kriteria kemanusiaan yang disepakati bersama dan dapat mewakili warga dalam berbagai kepentingan. Anggota pimpinan kolektif masyarakat ini yang kemudian disebut anggota BKM.

(53)

Anggota-anggota BKM tidak digaji atau menerima imbalan secara rutin dengan menjadi anggota BKM, maka diberi kesempatan dan kepercayaan dari masyarakat untuk memberi, kontribusi peduli, berkorban, dan ikhlas berbuat nyata bagi warga miskin yang ada di wilayahnya. Adanya kesempatan kepercayaan itulah yang bagi mereka merupakan imbalan yang tak ternilai harganya, apalagi dibandingkan materi atau status karena mereka dapat berbuat baik terhadap sesama, khususnya kaum miskin dan tertinggal/marginal (www.p2kp.org).

Anggota BKM haruslah relawan dan tidak boleh dibayar. Hal ini tentunya memiliki alasan. Adapun alasan dari hal tersebut, antara lain (www.pnpm-mandiri.com).

1. Relawan adalah manifestasi dari nilai ikhlas / tanpa pamrih yang merupakan salah satu kriteria dasar calon anggota BKM.

2. Anggota BKM bukan orang bayaran (terikat kepada yang membayar) melainkan orang-orang merdeka yang secara sadar memberikan sebagian waktunya untuk orang lain.

3. Sebagai disinsentif bagi orang-orang yang bermaksud kurang baik.

4. BKM adalah wahana pengabdian bagi orang-orang baik dan murni (ikhlas) yang akan mengaktualisasikan dirinya sebagai manusia sejati.

5. Bila anggota BKM bukan relawan maka yang justru terjadi adalah:

a. Masuknya orang-orang pencari kerja atau orang-orang yang memiliki pamrih. b. BKM bukan lagi wahana pengabdian.

c. Anggota BKM juga bukan lagi orang yang merdeka yang mau menolong sesama melainkan orang bayaran yang setia kepada yang membayar.

(54)

Selain itu, tidak ada satu pun anggota BKM yang memiliki hak istimewa (privilege)

dan semua hasil keputusan BKM ditetapkan secara kolektif melalui mekanisme rapat anggota BKM.

Anggota-anggota BKM dipilih oleh seluruh utusan-utusan warga setempat dengan kriteria kualitas sifat kemanusiaan atau track record perbuatan baik dan mekanisme pemilihan tanpa kampanye, tanpa pencalonan, serta secara tertulis tertulis dan rahasia.

Masa pengabdian anggota BKM adalah 2 tahun dengan kemungkinan dapat dievaluasi pada setiap tahunnya berdasarkan indikator perbuatan baik serta kualitas sifat-sifat kemanusiaan.

2.2.3. Struktur BKM

Untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan penanggulangan kemiskinan yang disepakati seluruh masyarakat setempat, baik dengan sumber dana PNPM Mandiri Perkotaan maupun sumber dana lainnya (channeling), BKM membentuk unit-unit pengelola sesuai kebutuhan, yang setidaknya terdiri dari Unit Pengelola Keuangan (UPK), Unit Pengelola Lingkungan (UPL), dan Unit Pengelola Sosial (UPS).

Unit Pengelola Keuangan (UPK) akan bertanggung jawab terhadap pengelolaan pinjaman bergulir, akses channeling ekonomi, dan akses kegiatan yang berkaitan dengan pemupukan dana atau akses modal masyarakat. Unit Pengelola Lingkungan (UPL) bertanggung jawab dalam hal penanganan Rencana Perbaikan Kampung, Penataan dan Pemeliharaan Prasarana Lingkungan Perumahan dan Permukiman, Good Governance di bidang pemukiman, dan lain-lain. Sedangkan Unit Pengelola Sosial (UPS) didorong untuk mengelola relawan-relawan dan hal-hal yang berkaitan dengan dengan kerelawanan, mengelola pusat informasi dan pengaduan masyarakat (termasuk media warga untuk sarana

(1)

39 4 4 4 3 2 4 2 5 4 3 3 1 1 4 1 2 4 4 4 4 63 3,15

40 1 2 3 2 2 2 2 2 2 4 3 4 4 2 2 2 2 3 2 4 50 2,5

41 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 2 2 73 3,65

42 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 80 4

43 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 2 5 5 5 5 5 89 4,45

44 4 4 4 2 2 4 2 4 4 4 2 4 2 4 4 3 2 4 4 4 67 3,35

45 1 4 4 2 2 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 71 3,55

46 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 80 4

47 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 84 4,2

48 4 3 5 3 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 2 3 3 3 4 5 75 3,75

49 4 3 5 3 5 3 5 4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 5 71 3,35

50 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 83 4,15

51 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 78 3,9

52 4 5 3 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 84 4,2

53 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 79 3,95

54 3 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 2 4 62 3,1

55 3 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 3 2 4 62 3,1

56 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 81 4,05

57 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 25 1,25

58 2 2 2 3 2 4 3 3 2 4 3 1 1 1 4 2 1 2 2 4 48 2,4

59 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 77 3,85

60 4 3 4 2 2 4 3 3 2 4 3 1 1 1 4 2 1 2 2 4 52 2,6

61 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 3 4 4 4 4 75 3,75

62 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 71 3,35

63 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 84 4,2

64 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 2 4 3 4 72 3,6

65 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83 4,15

66 2 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 87 4,35

67 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 74 3,7

68 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83 4,15

69 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 81 4,05

70 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83 4,15

71 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 86 4,3

72 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83 4,15

73 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 83 4,15

(2)

Lampiran VI: Foto-Foto Hasil Observasi

Foto 1: Bak Sampah untuk Kegiatan Lingkungan

(3)

(4)

Foto 6: Papan Informasi PNPM Mandiri Perkotaan Kelurahan Syahmad

(5)

Lampiran VII: Tabel Nilai-Nilai r Product Moment

N Taraf Signifikan N Taraf Signifikan N Taraf Signifikan

5% 1% 5% 1% 5% 1%

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 0,997 0,950 0,878 0,811 0,754 0,707 0,666 0,632 0,602 0,576 0,553 0,532 0,514 0,497 0,482 0,468 0,456 0,444 0,433 0,423 0,413 0,404 0,396 0,388 0,999 0,990 0,959 0,917 0,874 0,834 0,798 0,765 0,735 0,708 0,684 0,661 0,641 0,623 0,606 0,590 0,575 0,561 0,549 0,537 0,526 0,515 0,505 0,496 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 0,381 0,374 0,367 0,361 0,355 0,349 0,344 0,339 0,334 0,329 0,325 0,320 0,316 0,312 0,308 0,304 0,301 0,297 0,294 0,291 0,288 0,284 0,281 0,279 0,487 0,478 0,470 0,463 0,456 0,449 0,442 0,436 0,430 0,424 0,418 0,413 0,408 0,403 0,398 0,393 0,389 0,384 0,380 0,376 0,372 0,368 0,364 0,361 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 125 150 175 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 0,266 0,254 0,244 0,235 0,227 0,220 0,213 0,207 0,202 0,195 0,176 0,159 0,148 0,138 0,113 0,098 0,088 0,080 0,074 0,070 0,065 0,062 0,345 0,330 0,317 0,306 0,296 0,286 0,278 0,270 0,263 0,256 0,230 0,210 0,194 0,181 0,148 0,128 0,115 0,105 0,097 0,091 0,086 0,081

(6)

Lampiran VIII: Tabel Nilai-Nilai Dalam Distribusi t

untuk uji dua pihak (two tail test)

0,50 0,20 0,10 0,05 0,02 0,01 untuk uji satu pihak (one tail test)

dk 0,25 0,10 0,05 0,025 0,01 0,005 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120 ∞ 1,000 0,816 0,765 0,741 0,727 0,718 0,711 0,706 0,703 0,700 0,697 0,695 0,692 0,691 0,690 0,689 0,688 0,688 0,687 0,687 0,686 0,686 0,685 0,685 0,684 0,684 0,684 0,683 0,683 0,683 0,681 0,679 0,677 0,674 3,078 1,886 1,638 1,533 1,476 1,440 1,415 1,397 1,383 1,372 1,363 1,356 1,350 1,345 1,341 1,337 1,333 1,330 1,328 1,325 1,323 1,321 1,319 1,318 1,316 1,315 1,314 1,313 1,311 1,310 1,303 1,296 1,289 1,282 6.314 2,920 2,353 2,132 2,015 1,943 1,895 1,860 1,833 1,812 1,796 1,782 1,771 1,761 1,753 1,746 1,740 1,734 1,729 1,725 1,721 1,717 1,714 1,711 1,708 1,706 1,703 1,701 1,699 1,697 1,684 1,671 1,658 1.645 12,706 4,303 3,182 2,776 2,571 2,447 2,365 2,306 2,262 2,228 2,201 2,179 2,160 2,145 2,131 2,120 2,110 2,101 2,093 2,086 2,080 2,074 2,069 2,064 2,060 2,056 2,052 2,048 2,045 2,042 2,021 2,000 1,980 1,960 31,821 6,965 4,541 3,747 3,365 3,143 2,998 2,896 2,821 2,764 2,718 2,681 2,650 2,624 2,602 2,583 2,567 2,552 2,539 2,528 2,518 2,508 2,500 2,492 2,485 2,479 2,473 2,467 2,462 2,457 2,423 2,390 2,358 2,326 63,657 9,925 5,841 4,604 4,032 3,707 3,499 3,355 3,250 3,169 3,106 3,055 3,012 2,977 2,947 2,921 2,898 2,878 2,861 2,845 2,831 2,819 2,807 2,797 2,787 2,779 2,771 2,763 2,756 2,750 2,704 2,660 2,617 2,576

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Fasilitator Kelurahan Terhadap Kinerja BKM dalam Pelaksanaan PNPM Mandiri Perkotaan.