PENGARUH JOB EMBEDDEDNESS TERHADAP KINERJA DENGAN CAREER BARRIERS SEBAGAI MODERASI ( Studi pada Karyawan PT Madu Baru Yogyakarta)

PENGARUH JOB EMBEDDEDNESS TERHADAP KINERJA DENGAN

CAREER BARRIERS SEBAGAI MODERASI

( Studi pada Karyawan PT Madu Baru Yogyakarta)

THE IMPACT OF JOB EMBEDDEDNESS TO WORK PERFORMANCE WITH CAREER BARRIERS AS MODERATING VARIABLE

(A Study on Employee in PT Madu Baru Yogyakarta)

Oleh

ZAINAL AGUS SUBKHI 20120410008

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA

2016

PENGARUH JOB EMBEDDEDNESS TERHADAP KINERJA DENGAN

CAREER BARRIERS SEBAGAI MODERASI

( Studi pada Karyawan PT Madubaru Yogyakarta)

THE IMPACT OF JOB EMBEDDEDNESS TO WORK PERFORMANCE WITH CAREER BARRIERS AS MODERATING VARIABLE

(A Study on Employee in PT Madubaru Yogyakarta)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh

ZAINAL AGUS SUBKHI 20120410008

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2016

THE IMPACT OF JOB EMBEDDEDNESS TO WORK PERFORMANCE WITH CAREER BARRIERS AS MODERATING VARIABLE

(A Study on Employee in PT Madubaru Yogyakarta)

SKRIPSI

Diajukan Guna Memenuhi Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Muhammadiyah Yogyakarta

Oleh

ZAINAL AGUS SUBKHI 20120410008

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA 2016

Dengan ini saya,

Nama : Zainal Agus Subkhi Nomor mahasiswa : 20120410008

Menyatakan bahwa skripsi ini dengan judul: “PENGARUH JOB EMBEDDEDNESS

TERHADAP KINERJA DENGAN CAREER BARRIERS SEBAGAI MODERASI MODERASI ( Studi pada Karyawan PT Madubaru Yogyakarta).” tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis diterbitkan orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini disebutkan dalam Daftar Pustaka. Apabila ternyata dalam skripsi ini diketahui terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain maka saya bersedia bahwa karya tersebut dibatalkan.

Yogyakarta, 11 September 2016 Materai, 6000,-

“With Allah in my heart, no one can tear me apart”

-Zainal Agus Subkhi-

“and will provide him sustenance from whence he never

even

imagined. Whoever puts his trust in Allah, He shall suffice him.

Surely Allah brings about what He decrees, Allah has set a

measure for everything.”

-Alhamdulillah, segala puji bagi Allah SWT yang telah melancarkan pembuatan skripsi ini serta memperkenankan doaku dan doa mereka. Hanya Engkau yang Maha Membalas. Maka berikanlah mereka balasan yang baik.

- Ayahanda; Agus Harianto & Ibunda; Nur’aini Hidayati yang berkolaborasi setiap hari dan setiap tetes keringatnya hanya Allah yang mampu membalas.

- Keluarga yang selalu mensupport, semoga karya ini menjadi inspirasi bagi mereka, terutama untuk Ibrahim Indo Pamungkas dan Ibnu Hasan Romadhoni.

- To all my dear friends, thank you very much for your duas, I can’t imagine what my life would be if there are no one behind my back. Surely, for justification, I’d like to keep all of your names remains secret. Everyone of you is special and mysterious as well. What’s behind the smile you ever gave, what’s behind the laugh we ever did- The future ahead, will surely be ours. As the victory loves preparation, make sure Allah SWT is the priority, only He; Whom never let us gone astray, and His mercy always wider that the eyes could ever see.

- To all my dear teachers and lecturers. I personally can’t thank you enough to reply everything you ever gave. Knowledge. May Allah reply with good deeds to all of you, forgive your sins, and bless your families.

- To all my work partners. If only I have a million dollar, that would never be enough to buy experiences. A straight road never made skillfull driver.Jazakallah.

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN DOSEN PENGUJI ... iii

HALAMAN PERNYATAAN ... iv

HALAMAN MOTTO ... v

HALAMAN PERSEMBAHAN ... vi

INTISARI ... viii

ABSTRACT ... ix

KATA PENGANTAR ... x

DAFTAR ISI... xi

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xiv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... 1

B. Rumusan Masalah ... 4

C. Tujuan Penelitian ... 5

D. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 6

A. Landasan Teori ... 6

1. Pengertian Job Embeddedness... ... 6

a. Job Embeddedness dalam Career Stage ... 9

2. Pengertian Career Barriers... ... 17

3. Pengertian Kinerja... ... 19

B. Hipotesis ... 21

C. Model Penelitian ... 25

E. Uji Kualitas Instrumen ... 29

F. Teknik Analisis... 29

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 31

A. Gambaran Umum Subyek/Obyek Penelitian ... 31

B. Uji Kualitas Instrumen dan Data ... 38

C. Statistik Deskriptif... ... 40

D. Proses Analisis Data dan Hasil Penelitian (Uji Hipotesis) ... 43

E. Pembahasan (Interpretasi) ... 46

BAB V SIMPULAN, KETERBATASAN PENELITIAN DAN SARAN .. 48

A. Simpulan ... 48

B. Keterbatasan Penelitian ... 48

C. Saran ... 48

DAFTAR PUSTAKA

4.1. Hasil Uji Validitas Job Embeddedness ... 38

4.2. Hasil Uji Validitas Kinerja Kayawan ... 39

4.3. Hasil Uji Validitas Career Barriers... ... 39

4.4. Hasil Uji Reliabilitas ... 40

4.5. Hasil Statistik Deskriptif Job Embeddedness... ... 41

4.6. Hasil Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan... . 42

4.7. Hasil Statistik Deskriptif Career Barriers ... 42

4.8. Hasil Job Embeddedness Sebelum Moderasi... ... 43

4.9. Hasil Job Embeddedness Setelah Moderasi... .. 44

4.10. Uji Determinasi Job Embeddedness Sebelum Dimoderasi... 45

dari penelitian ini sangat penting bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan penerapan peningkatan job embeddedness atau keterikatan kerja. Subjek penelitian adalah karyawan di PT.Madu Baru Yogyakarta. Teknik pengambilan sampel dengan purposive sampling. Metode pengumpulan data menggunakan metode survei dengan penyebaran kuesioner diperoleh 100 responden. Data di analisis menggunakan SPSS.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa job embeddedness berpengaruh positif terhadap kinerja dan career barriers tidak mempengaruhi pengaruh job embeddedness

terhadap kinerja,

information that was obtained from this research is very important for the company as the consideration to apply better Occuptaional Health and Safety for the employee. Subject of this research is the employees of PT. Madu Baru Yogyakarta. The sampling was taken by using purposive sampling,survey as the method of this research, and through that method this research gathered 100 respondents. SPSS was used to analyze data.

The result of this research shows that job embeddedness has positive impact to work performance and career carriers hasn’t affect the relation of job embeddedness toward work performance.

A. LATAR BELAKANG

Era millenium merupakan zona persaingan ketat dari segala aspek termasuk dalam meraih pekerjaan. Tidak bisa dipungkiri bahwasanya setelah satu setengah dekade sejak dimulainya era ini, pendidikan semakin maju, pekerjaan semakin sempit. Imbasnya banyak individu yang memilih untuk berwirausaha sebagai pilihan cerdas. Lain hal dengan wirausahawan, para pekerja berseragam atau karyawan dengan pangkat tertentu berlomba-lomba untuk mengamankan posisi yang telah matang pada perusahaan. Sulit dipungkiri karena karyawan yang telah lama bekerja pada berusahaan akan cenderung loyal pada pekerjaannya atau keterikatan kerja.

Job embeddedness atau keterikatan kerja adalah keterikatan seorang untuk tetap berada pada pekerjaannya (O. Ed dan Mary, 2011). Pembahasan

job embeddedness mulai diperkenalkan oleh Mitchell et al. (2001) dengan hasil bahwa job embeddedness merupakan prediktor yang baik untuk turnover

dari pada kepuasan kerja, komitmen organisasional, job search alternatives. Job embeddedness merupakan elemen penting baik untuk perusahaan maupun karyawan. Perusahaan bahkan rela mempertahankan karyawan berkinerja baik serta berkontribusi maksimal terhadap perusahaan. Begitu pula sebaliknya, karyawan ingin dirinya “dilirik” oleh atasan mereka.

Dalam Job Embeddedness, terdapat tiga dimensi yang membantu menguatkan posisi karyawan untuk tidak berpindah kerja. O. Ed dan Mary (2011) menyebutkan ketiga dimensi tersebut adalah Fit, Links, dan Sacrifice. Fit, adalah dimensi yang memperlihatkan kapabilitas individu pada organisasi. Links, adalah hubungan formal atau informal yang ada diantara pekerja dengan orang lain atau group pada organisasi. Sacrifice adalah kehilangan atas keuntungan secara materi/psikologis ketika meninggalkan pekerjaan..

Sangat rasional jika pekerja tetap bertahan untuk tetap berada dalam perusahaannya setelah mengabdi beberapa periode. Tidak terkecuali oleh karyawan PT Madubaru Yogyakarta. Perusahaan yang berdiri sejak 1955 ini telah banyak mengalami perubahan dan memiliki karyawan dengan jumlah yang banyak. Sebagian karyawan yang merasa terikat dengan perusahaan akan cenderung mempertahankan dirinya dalam perusahaan. Pekerja yang terikat oleh suatu pekerjaan dalam perusahaan akan menapaki tahapan yang lazim disebut jenjang karir.

Pada dasarnya ada tiga jenjang karir yang dilalui para karyawan. Thomas dan Daniel (2006) menyebutkan bahwa ketiga tahapan tersebut adalah (1) Establishment Stage adalah tahapan pekerja memulai awal karir mereka di dunia pekerjaan. (2) Maintenance Stage adalah tahapan pekerja menapaki karir profesional karena telah berpengalaman. (3) Disengagement

stage adalah tahapan pekerja saat berada pada titik puncak untuk selanjutnya pensiun.

Namun, proses pencapaian karir yang lebih tinggi tidak mudah dilalui. Para individu sering dihadapkan pada hambatan kenaikan karir atau career barriers selama bekerja. Sebagai contoh, perusahaan Watson Public Ltd. pernah dihadapkan dengan kasus penurunan produktifitas mereka dikarenakan penurunan kinerja para karyawan. Penurunan ini disebabkan karena rasa tidak puas mereka setelah mengetahui perusahaan merekrut para pekerja baru dengan jabatan yang lebih tinggi tanpa mempertimbangkan potensi yang dimiliki karyawan lama. Career barriers merupakan hambatan yang dialami karyawan pada perusahaan tersebut. Career barriers bisa disebut sebagai penghalang bagi para individu untuk meraih jenjang yang lebih tinggi sehingga mereka berada pada posisi stagnan.

Thomas dan Daniel (2006) menarik perhatian para peneliti untuk menjabarkan keterikatan dan proses yang jelas dimana setiap individu terikat pada pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja melalui tiga tahapan karir. Penelitian kualitatif tersebut didukung oleh dimensi job embeddedness

pada setiap tahap karir. Andrius, Rasa, dan Zygmantas (2015) meneliti pelayanan sipil dan menemukan bahwa masih sedikitnya kesempatan untuk meningkatkan jenjang karirnya. Sejatinya pada setiap jenjang karir pasti akan melalui hambatan. Hambatan inilah yang menjadikan individu sulit mendapat kesempatan untuk naik dalam jenjang karirnya. Padahal secara psikologis belum tentu semua individu rela menghabiskan beberapa tahun untuk menaiki satu jabatan yang lebih tinggi pada perusahaan yang sama.

Organisasi akan mempertahankan karyawan dengan kinerja yang baik. Disatu sisi, perspektif karyawan mengenai jenjang karir dan hambatan untuk menaiki karir yang lebih tinggi meninggalkan pendapat yang berbeda-beda pada setiap individu. Perbedaan pandangan ini akan menentukan sikap pekerja dalam menyumbang kontribusi terhadap perusahaan. Karyawan yang tidak betah cenderung menurunkan produktifitasnya dalam bekerja atau bahkan mengundurkan diri.

Melalui penelitian ini, karyawan P.T Madubaru akan diteliti keterikatan kerja mereka. Melalui dua variabel dan satu variabel moderasi, kita akan melihat seberapa besar keterikatan kerja mereka dan mengaruhnya terhadap kinerja dengan hambatan karir atau career barriers sebagai variabel moderasi. Keterikatan kerja seseorang melalui tiga dimensi job embeddedness

dengan career barriers sebagai hambatan akan menimbulkan pertanyaan tentang seberapa baik kinerja mereka. Menguji pengaruh Job Embeddedness

beserta tiga dimensinya terhadap kinerja dengan career barriers dalam career stage sebagai moderasi akan menjadikan gagasan penelitian yang menarik untuk diteliti.

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasar latar belakang masalah, maka didapat rumusan masalah sebagai berikut:

2. Apakah career barriers dapat menjadi moderasi job embeddedness

terhadap kinerja? C. TUJUAN

Pada penelitian ini, job embeddedness merupakan variabel yang mempengaruhi kinerja. Career Barriers merupakan variabel moderasi yang dapat menguatkan pengaruh Job Embeddedness terhadap kinerja.

1. Untuk menguji pengaruh Job Embeddedness terhadap Kinerja.

2. Untuk menguji apakah hambatan yang dilalui individudapat menguatkan pengaruh job embeddedness terhadap kinerja.

D. MANFAAT a. Bagi peneliti.

Dapat menjadi pembelajaran untuk mengetahui keterikatan job embededness

terhadap kinerja melalui career barriers. b. Bagi Teori

Dapat menjadi pendukung teori serta memperluas pandangan job embeddedness terhadap kinerja melalui career barriers.

c. Bagi Perusahaan

Dapat menjadi referensi untuk tetap memprioritaskan karyawan dengan kinerja baik untuk tetap berada pada perusahaan serta membuka peluang untuk jenjang karir mereka.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. LANDASAN TEORI

1. Job Embeddedness

Untuk menjelaskan mengapa orang tidak berganti organisasi bahkan ketika ada kesempatan, Mitchel et al. (2001) telah mengajukan hal baru yang disebut job embeddedness. Job Embeddedness adalah perluasan oleh seperangkat pengaruh pada individu untuk tetap pada pekerjaannya (Holtom

et al., 2006 dalam Richard et al., 2013). Job Embededdeness berfokus pada retensi atau mengapa individu tetap berada pada pekerjaannya (O. Ed dan Mary, 2011). Keterikatan kerja akan menjadikan individu loyal dan tetap bekerja pada perusahaannya. Mereka selalu bersedia untuk mencurahkan tenaganya untuk menghidupkan perusahaan karena kesadaran bahwa perusahaan membutuhkannya. Lebih lanjut, ada tiga dimensi yang melekat pada job embededdeness. Ketiga dimensi ini akan memperkuat kedudukan individu untuk tetap bertahan. O. Ed dan Mary (2011) menyebutkan ketiga dimensi tersebut adalah Fit, Links, dan Sacrifice. Fit, adalah dimensi yang memperlihatkan kapabilitas individu pada organisasi. Links, adalah hubungan formal atau informal yang ada diantara pekerja dengan orang lain atau group pada organisasi. Sedangkan sacrifice adalah kehilangan atas keuntungan secara materi/psikologis ketika meninggalkan pekerjaan. Job embeddedness

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. LANDASAN TEORI

1. Job Embeddedness

Untuk menjelaskan mengapa orang tidak berganti organisasi bahkan ketika ada kesempatan, Mitchel et al. (2001) telah mengajukan hal baru yang disebut job embeddedness. Job Embeddedness adalah perluasan oleh seperangkat pengaruh pada individu untuk tetap pada pekerjaannya (Holtom

et al., 2006 dalam Richard et al., 2013). Job Embededdeness berfokus pada retensi atau mengapa individu tetap berada pada pekerjaannya (O. Ed dan Mary, 2011). Keterikatan kerja akan menjadikan individu loyal dan tetap bekerja pada perusahaannya. Mereka selalu bersedia untuk mencurahkan tenaganya untuk menghidupkan perusahaan karena kesadaran bahwa perusahaan membutuhkannya. Lebih lanjut, ada tiga dimensi yang melekat pada job embededdeness. Ketiga dimensi ini akan memperkuat kedudukan individu untuk tetap bertahan. O. Ed dan Mary (2011) menyebutkan ketiga dimensi tersebut adalah Fit, Links, dan Sacrifice. Fit, adalah dimensi yang memperlihatkan kapabilitas individu pada organisasi. Links, adalah hubungan formal atau informal yang ada diantara pekerja dengan orang lain atau group pada organisasi. Sedangkan sacrifice adalah kehilangan atas keuntungan secara materi/psikologis ketika meninggalkan pekerjaan. Job embeddedness

dan tetap berada dalam organisasi. Hal ini bukan tugas yang ringan mengingat bila anda bekerja pada suatu institusi maka banyak faktor yang akan membuat anda bertahan maupun keluar dari pekerjaan anda sekarang.

Job embeddedness sering dikaitkan dengan intensitas untuk meninggalkan pekerjaan. Bagaimana tidak, keterikatan jiwa seseorang terhadap organisasi merupakan perekat dirinya untuk tetap bertahan. Mitchel

et al. (2001) dalam O. Ed dan Mary (2011) juga mengungkapkan penemuan bahwasanya job embeddedness adalah prediktor yang lebih baik untuk

turnover ketimbang kepuasan kerja. Selaras dengan pernyataan tersebut, O. Ed dan Mary (2011) mengulas beberapa hasil penelitian terkait dengan job embeddedness, diantaranya :

a. Job embeddedness mencegah perasaan negatif dan menopang pencapaian (Sablynski et al., 2002).

b. Job Embeddedness menengahi efek dari absensi dan kecenderungan untuk berpindah(Lee et al., 2004).

Holtom dan Inderriden (2006) :

a. Tingkat keterikatan menjelaskan bagaimana ketidakpuasan dapat dikendalikan.

b. Rendahnya tingkat job embeddedness dapat diartikan sebagai kecenderungan untuk keluar dari pekerjaan

(Allen 2006) :

a. Strategi sosialisasi berdampak pada aktifnya perusahaan untuk mengikat para pekerja baru..

b. Keterikatan pada pekerjaan berhubungan negatif dengan intensitas berpindah kerja.

Crossley, Bennett, Jex, dan Burnfield (2007):

a. Bagaimana job embeddedness dapat diintergasikan dengan model standar untuk mengukur pemberhentian kerja secara sukarela.

b. Alat yang efektif untuk memperdiksi pemberhentian kerja adalah komposisi instrumen dari job embeddedness.

Meski job embeddedness merupakan alat prediksi yang lebih efektif terhadap intensitas untuk keluar dari pekerjaan, disisi lain faktor internal dari individulah yang menentukan sikap akhir apakah dia layak untuk bertahan atau tidak. Pertimbangan individu untuk tetap bertahan pada organisasinya tidak serta merta disebabkan karena dia telah lama atau cinta terhadap organisasinya. Dimensi sacrifice berpengaruh negatif terhadap intensitas untuk meninggalkan organisasi (Richard, Anna, David, Edmund, dan Victor, 2013). Hasil tersebut memberi gambaran mengenai hal yang akan hilang ketika mereka meninggalkan pekerjaannya. Sebagai contoh, karyawan P.T Madubaru akan merasa kehilangan kompensasi dan bonus yang tinggi bila pindah ke perusahaan lain.

Kepuasan seorang karyawan yang bekerja pada organisasi memang dapat dilihat secara singkat melalui keterikatannya pada organisasi dan

pekerjaannya. Karena kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan keterikatan pada pekerjaan dan keterikatan pada saat melakukan pekerjaan (Mitchecll et al,. 2001; Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, dan Holtom, 2004, dalam Stephen, 2014). Selain kepuasan kerja, pandangan mereka terhadap jenjang karir yang nyata saat bekerja pada perusahaan secara nalar mampu menjadi pertimbangan apakah individu akan meninggalkan pekerjaannya atau tidak. Perspektif mengenai jenjang karir terhadap job embeddedness mereka terhadap perusahaan akan sedikit mempengaruhi pertimbangan mereka untuk tetap atau meninggalkan organisasi. Sebagian pekerja akan menurunkan hasil kinerja mereka sambil mencari kesempatan pekerjaan ditempat lain dibandingkan langsung mengundurkan diri lalu menganggur. Sedikitnya peluang untuk menapaki jenjang karir yang lebih tinggi pada suatu organisasi akan membuat kondisi pekerja berada pada posisi yang stagnan (tidak meningkat). Padahal penelitian tentang keterikatan jenjang karir terhadap job embeddedness sudah banyak terbukti.

a. Job Embeddedness dalam Career Stage

Keterikatan jenjang karir (career stages) pada job embeddedness

membuka mata peneliti maupun praktisi akan adanya hubungan postitif antara dua variabel tersebut. Ada tiga tahapan pencapaian karir yang dipaparkan oleh Thomas dan Daniel (2006), yaitu establishment stage (tahap awal karir), maintenance stage (tahap pengembangan karir), dan disengagement stage

(memasuki masa pensiun). Berdasarkan penelitiannya, masing-masing tahapan memiliki keterikatan kerja atau job embeddedness yang berbeda-beda.

Mengorek sedikit dengan teori kehidupan yang dipaparkan oleh Donald Super, dimana dia memaparkan ada lima tahapan karir selama orang masih hidup. Pada gambar dibawah, Donald Super (1990) menilai ada lima tahapan jenjang karir seoranng individu dalam menapaki jejaknya pada pekerjaan. Yaitu, Growth, Exploration, Establishment, Maintenance, dan Decline (Disengagement) ditampilkan pada Gambar 1.1.

Gambar 1.1

Sumber: Life Rainbow oleh Donald Super, www.careers.govt.nz, Careers New Zealand, 2012

Super mengembangkan teori dan perkerjaan dari koleganya, Eli Ginzberg. Dia berfikir bahwa pekerjaannya memiliki kelemahan yang ingin ia ajukan. Super mengembangkan perkembangan hidup karir dan kehidupan dari tiga menjadi lima seperi gambar diatas. Penjelasan dari masing-masing jenjang adalah sebagai berikut

Tabel 1.1

Perkembangan Karir Donal Super 1990 Stage Age Characteristics

Growth birth-14 Development of self-concept, attitudes, needs and general world of work

Exploration 15-24 "Trying out" through classes, work

hobbies. Tentative choice and skill development Establishment 25-44 Entry-level skill building and stabilisation

through work experience

Maintenance 45-64 Continual adjustment process to improve position

Decline 65+ Reduced output, prepare for retirement

Sumber: Life Rainbow oleh Donald Super, www.careers.govt.nz, Careers New Zealand, 2012

Berfokus pada jenjang karir, tahapan growth dan exploration adalah dua tahap yang dilalui oleh manusia pada usia dini dan tidak akan dibahas lebih lanjut. Selebihnya, proses establishment, maintenance dan decline

adalah suatu proses yang dilalui individu dalam berkarir di dunia pekerjaan.

Pada establishment, pembangunan skill dan stabilisasi melalui pengalaman bekerja sedang terbentuk. Hal ini wajar mengingat proses tersebut pasti dialami oleh setiap individu bila memasuki jenjang tersebut.

Selain itu, penelitian Thomas dan Daniel (2006) juga mengutip bahwasanya, tugas utama para individu adalah mengamankan posisi pada perusahaan, menunjukkan kinerja yang luar biasa, membangun hubungan dengan pekerja lain dan maju ke tanggung jawab yang lebih besar (Super, Savickas, dan Super, 1996).

Beberapa hasil penelitian yang dikutip dari Thomas dan Daniel (2006) terkait dimensi job embeddedness (fit, links, dan sacrifice) pada establishment stage diantaranya :

1. Fit

a. Salah satu faktor yang meningkatkan kecocokan individu pada pekerjaan pada jenjang karir ini adalah proses sosialisasi organisasi yang sedang berjalan (Allen, 2006). Individu pada lingkungan yang baru harus beradaptasi dengan beberapa rekan kerja. Proses sosialisasi antar rekan kerja akan membantu individu dalam menyesuaikan diri sehingga menimbulkan kecocokan dan kenyamanan untuk bekerja pada organisasi.

b. Sosialisasi organisasional meningkatkan pengertian tentang peran pada organisasi, yang mengurangi kecenderungan untuk meninggalkan organisasi. Sosialisasi organisasional seharusnya berhubungan positif dengan person-organization fit dan mempromosikan keterikatan organisasi.

2. Links

a. Individu pada establishment stage sering terhubung dengan job market

dan bertemu dengan orang-orang secara profesional melalui beberapa pengalaman kerja (Aryee, Wyatt, dan Stone, 1995; Jokisari dan Nurmi, 2006).

b. Eksistensi dari kualitas hubungan sosial berhubungan negatif dengan

job change. (Higgins, 2001). 3. Sacrifice

a. Individu pada jenjang ini sering mempertimbangkan skill development opportunities (Phillips, Blustein, Jobin-Davis, dan White, 2002). Para individu berharap agar kemahiran mereka dapat membantu menjadikan lebih ahli pada jenjang karirnya (McEnrue, 1989)

Maintenance Stage, merupakan proses pencapaian individu pada jenjang karir profesional. Tahapan ini membuat individu untuk mengkoreksi pencapaian karir mereka selama beberapa periode mengabdi pada pekerjaan. Dalam pencapaian pada jenjang ini, individu cenderung melihat prestasi yang ia dapatkan serta imbas terhadap kehidupan personalnya diluar organisasi. Namun, pada jenjang ini para pekerja berada pada tahap plateu, atau datar, dalam arti lain mereka sedang berada dalam kestabilan karir (tidak ada kemajuan). Berikut hasil penelitian yang dikutip dari artikel Thomas dan Daniel (2006) mengenai dimensi job embeddedness pada maintenance stage:

1. Fit.

a. Pada maintenance stage, individu cenderung untuk meraih titik dimana mereka mungkin ingin mencapai promosi secara formal atau posisi dengan tanggung jawab yang lebih tinggi (Feldman dan Weitz, 1988). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa individu dengan karir yang tidak naik pada jenjang ini ingin mendapatkan tantangan dan pencapaian yang lebih besar.

b. Individu pada maintenance stage mengekspresikan ketertarikan pada

-re-training dan pengembangan skill profesional yang lebih lanjut (Pazy, 1996; Simpson, Greller, dan Stroh, 2002; Williams dan Savickas, 1990). Hasil penelitian ini mengindikasikan adanya hasrat untuk mencapai pencapaian yang lebih memuaskan.

c. Maintenance stage juga merupakan periode ketika individu mengoreksi ketidaksesuaian diantara tujuan utama karirnya dan hasil yang telah dicapai (Hall & Marvis, 1995; Rosen dan Jerdee, 1990). Pada tahap ini pula mereka memandang jenjang ini ini sebagai bingkai kognitif untuk melihat pencapaian karir profesional yang telah tercapai dan mendeskripsikan apa yang dapat diraih dalam beberapa tahun mendatang (Isabella, 2006)

2. Links

a. Salah satu hal yang mengikat individu pada organisasinya pada jenjang ini adalah keterlibatan pada mangement duties (Floyd dan Wooldridge, 1994). Hal ini bermaksud pekerja ingin menjadi bagian penting dari proses dalam perusahaan. Mereka berharap untuk dapat

mengambil tanggung jawab yang lebih untuk mengawasi dan mengembangkan bawahannya (Dalton, Thompson, dan Price, 1980) 3. Sacrifice

a. Individu mempertimbangkan hal-hal yang akan hilang jika meninggalkan pekerjaan. Pencapaian karir seperti gaji, promosi, dan reputasi profesional menjadi pertimbangan penting (Scolum dan Cron, 1985). Posisi yang mereka raih pada suatu pekerjaan adalah buah yang mereka petik setelah lama berkecimpung dan mengabdi. Pekerja akan lebih mempertimbangkan beberapa hal yang akan hilang jika ia mengambil resiko untuk mencari pekerjaan lain.

Etos kerja individu untuk mencapai jenjang ini tidak bisa dipandang sebelah mata. Pasalnya dengan menapaki jejak sebagai seorang profesional, maka bisa dikatakan ia sudah berada pada performa terbaiknya setelah bertahun-tahun menempa keahlian dalam bidangnya. Bila melihat model dari Donald Super diatas, usia untuk memasuki maintenance stage adalah 45 tahun sampai 64. Namun tidak menutup kemungkinan seorang pekerja pada usia muda sudah memasuki jenjang karir profesional. Pada jenjang ini para individu telah mencapai tingkat pencapaian karir dan keamanan dari pekerjaannya dimana mereka telah berkompeten dan mengidentifikasinya (Super, 1957, dalam Thomas dan Daniel, 2006). Thomas dan Daniel (2006) mengidentifikasi faktor yang mendukung pencapaian mereka pada

1. Tanggung Jawab Manajemen dan Kepemimpinan

Mereka pada jenjang profesional akan memiliki tanggung jawab kepada pekerjaannya dan terhadap pekerjaan yang ia lakukan sekaligus kepemimpinan dalam mengemban tugas.

2. Akumulasi dari Pencapaian Karir

Hasil kerja individu selama beberapa periode akan di evaluasi oleh individu itu sendiri. Termasuk pencapaian yang telah diraih selama mengabdikan diri.

Terakhir adalah masa pensiun atau disebut Decline atau

Disengagement Stage, yaitu adalah proses individu memasuki era terkhir pada karirnya. Masa ini juga sering disebut sebagai periode pengunduran diri secara perlahan dari pekerjaan, organisasi, dan bidang keahliannya (Super 1957, pada Thomas dan Daniel 2006). Berikut dimensi job embeddedness yang ada pada decline atau

disengagement stage menurut beberapa penelitian yang dikutip dari artikel Thomas dan Daniel (2006).

1. Fit.

a. Secara spesifik, hasrat untuk bertransisi untuk melihat pekerjaan baru atau pensiun secara total akan dibuat pada individu pada jenjang disengagement dari pada mencari mencari aktifitas kerja yang baru (Goldstein dan Goldstein, 1990)

2. Links

a. Individu sering memiliki fokus hubungan yang berbeda bila membandingkan dengan individu pada jenjang lain (Van Eck, Peluchette, dan Jean quart, 2000). Hal ini rasional terjadi karena mereka telah memasuki era akhir bekerja sehingga mereka melihat individu lain pada jenjang lain sebagai tolak ukur atau perbandingan dengan dirinya saat memasuki jenjang sebelumnya. 3. Sacrifice

a. Individu pada disengagement stage (terutama yang sudah lebih tua) cenderung untuk mempertimbangkan secara pasti tentang job security dan stabilitas finansial (Adler dan Aranya, 1984; Haber 1993; Rabinowitz dan Hall, 1981). Kebanyakan mereka tidak ingin repot-repot mencari penghasilan tambahan sehingga pada usia senja, mereka cenderung ingin beristirahat dan menikmati masa hidupnya dengan keluarga.

2. Career Barriers

Setiap pekerja ingin jenjang karir dimasa depan cemerlang. Mereka ingin mengamankan pekerjaannya, gaji pokok, dan memiliki waktu untuk keluarga. Dalam menapaki jenjang karir pasti akan menghadapi hambatan. Diantara hambatan tersebut menurut Manuer London (1998) adalah loss

(kehilangan suatu pekerjaan), handicap (kehilangan mental untuk maju),

change (perubahan pekerjaan, tempat kerja), conflicts (perseteruan dengan rekan kerja atau hubungan dengan orang lain), discrimination (diperlakukan

secara tidak adil pada pekerjaan). Career barriers dapat menjadi cara pandang yang menjadikan dirinya terjebak dalam kondisi yang buruk (Andrius, Rasa, & Zygimantas, 2015). Kondisi tersebut menghambat individu untuk maju atau tetap berada pada jenjang yang sama. Career barriers menjadi penting untuk dipelajari untuk menganalisa pemahaman tentang pertumbuhan jenjang karir (Sang, Kumlang, dan Sang, 2008). Terhambatnya karir maka akan menghambat proses kemajuan individu yang berimbas pada rasa ketidakpuasan terhadap diri sendiri dan/atau perusahaan. Sang, Kumlang, dan Sang (2008) menjelaskan ada beberapa barriers, diantaranya:

1. Social/interpersonal barriers

Dideskripsikan sebagai batas yang berubungan dengan ras asli keluarga dengan pernikahan dan keturunan masa depan.

2. Attitudinal barriers

Mengkarakteristikan sikap individu secara natural, seperti,

selfconcept, ketertarikan atau minat, dan sikap untuk bekerja. 3. Interactional barriers

Merupakan kesulitan-kesulitan yang berubungan dengan karakteristik demografis (usia dan jenis kelamin), persiapan untuk bekerja (pekerjaan dan pengalaman), dan lingkungan kerja itu sendiri.

Dengan adanya hambatan, banyak individu tidak bisa melanjutkan proses pengembangan karir dari establishment stage ke maintenance stage.

Para pekerja di Indonesia rata-rata masih sulit mengungkapkan dan menjajaki karir yang lebih tinggi karena masih terbelenggu oleh hambatan yang tidak

bisa mereka lalui dengan mudah. Dari sisi perusahaan, kebanyakan dari mereka membatasi kenaikan jabatan oleh para karyawannya. Sulit dan lamanya kenaikan jabatan pada perusahaan tidak serta merta merupakan kesalahan. Perusahaan juga membutuhkan stabilitas agar hasil yang dikeluarkan ke publik bisa produktif. Career barriers juga membuat individu menjadi kurang optimis (Sang, Kumlan, Sang, 2008). Ini berarti meski karyawan memiliki kinerja yang baik, kesulitan untuk menapaki jenjang karir itu sendiri merupakan sebuah hambatan. Lapangan kerja yang sempit merupakan faktor pendukung mengapa para pekerja tetap berada pada perusahaannya.

3. Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh seseorang berdasarkan tugas yang diberikan oleh organisasi. Kinerja yang baik merupakan salah satu langkah untuk tercapainya tujuan organisasi sehingga perlu diupayakan untuk meningkatkan kinerja. Mangkunegara (2013) dalam Aulia et al. (2015) mendefinisikan kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Penelitian Christine et al. (2010) menyebutkan bahwa kinerja adalah pencapaian suatu hasil yang dikarakteristikkan dengan keahlian tugas seseorang ataupun kelompok atas dasar tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kinerja atau job performance merupakan tolak ukur bagi individu maupun perusahaan mengenai hasil dari pekerjaannya. Apabila kinerja karyawan bagus, maka akan berpengaruh positif terhadap perusahaan dan memberikan hasil yang optimal (H.Y Ruyatnasih, Anwar, Beni, 2013). Sedangkan kinerja dalam perusahaan sendiri dikelola oleh manajer yang bertanggung jawab atas manajemen kinerja. Manajemen Kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu ang digerakkan oleh para manager (Surya Dharma, 2005).

Adapula aspek-aspek kinerja menurut Benardin dan Russel dalam Nita S.R (2010) mengajukanbeberapa kriteria kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan, yaitu:

1. Quality. Merupakan sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang ditetapkan.

2. Quantity. Merupakan jumlah yang dihasilkan misalnya jumlah rupiah, unit, dan siklus kegiatan yang dilakukan.

3. Timeliness. Merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang telah dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan orang lain.

4. Cost effectiveness. Merupakan tingkat sejauh mana penggunaan SDM dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumberdaya.

5. Need for supervision. Merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara harga diri, nama baik, dan kerja sama antara rekan kerja dan bawahannya.

Aspek-aspek tersebut sangat penting mengingat banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Pengukuran kinerja karyawan perlu dilakukan untuk mengukur seberapa baik mereka menyelesaikan pekerjaannya. Hasil dari pekerjaan yang dilakukan individu juga dapat menjadi patokan apakah kinerjanya baik atau buruk. Tak bisa dipungkiri bahwasanya standar yang dimiliki suatu organisasi akan menjadi tolak ukur hasil jerih payah karyawan selama bekerja.

B. HIPOTESIS

1. Pengaruh Job Embeddedness Terhadap Kinerja.

Job embeddedness adalah perluasan oleh seperangkat pengaruh pada individu untuk tetap pada pekerjaannya (Holtom et al., 2006 pada Richard et al., 2013) yang memuat tiga dimensi seperti yang dimuat pada Thomas dan Daniel (2006), fit, links, dan sacrifice. Fit merujuk pada kemampuan individu untuk menyesuaikan pada kebutuhan organisasi dan ketertarikan individu mencocokan pada organizational rewards. Links merujuk ada keterikatan yang dimiliki individu dengan orang lain dan aktifitas pada pekerjaan.

Sacrifice merupakan kerugian yang akan dialami individu dengan meninggalkan orgainsasi. Mengerucut pada dimensi Fit, individu sudah saatnya menganggap dirinya pantas untuk mengampu tanggung jawab yang

lebih besar. Dimensi Links mendukung Fit dengan dibutuhkannya cakupan hubungan antar karyawan ataupun rekan secara formal maupun informal. Sedangkan dimensi Sacrifice menjadikan pertimbangan penting kerugian yang akan dialami jika individu meninggalkan organisasi.

Kinerja membantu individu untuk mencapai tujuan instrumental. Hal itu akan membawanya pada pengembangan karir dan kesempatan karir lebih lanjut di organisasi demikian juga penilaiannya terhadap imbalan intrinsik dan ekstrinsik dari kinerjanya (Christine et al, 2010). Dengan terbukannya kesempatan pengembangan karir, otomatis pekerja akan senantiasa meningkatkan konsistensi kinerjanya dalam perusahaan. Karena itu peneliti memprediksi:

H1 : Job embeddedness berpengaruh positif terhadap kinerja

2. Career barriers memoderasi pengaruh Job Embeddedness terhadap Kinerja

Individu pada jenjang karir ini telah mengembangkan kekuatan pada beberapa aspek kehidupannya dan terlibat lebih dalam pada komunitas, dan aktifitas sukarela (Sofer, 1970 dalam Thomas dan Daniel, 2006). Maka tidak heran jika kebanyakan dari mereka merasa mampu dan menunjukkan ketertarikan mereka terhadap pada pelatihan ulang dan pengembangan kemampuan lebih lanjut (Pazy, 1996; Simpson, Greller, dan Stroh, 2002; Williams dan Sevickas, 1990; dalam Thomas dan Daniel, 2006). Karena mereka telah merasa mampu untuk mengerjakan tugas. Floyd dan Wooldridge

(1994) pada penelitian Thomas dan Daniel (2006) menyebutkan bahwa salah satu faktor terbesar yang mengikat individu pada organisasi pada jenjang ini adalah keterlibatan dalam tugas manajerial.

Lebih lanjut Thomas dan Daniel (2006) mengutip dari Dalton, Thompson, dan Price (1980), mereka biasanya berharap untuk diberi tanggungg jawab lebih. Penelitian tersebut menjelaskan dimensi fit pada

maintenance stage tetap ada dan merupakan faktor pendukung job embeddedness. Faktor lain yang menyebabkan kuatnya job embeddedness

pada maintenance stage adalah menikah. Menikah dan memiliki anak memprediksikan intensitas untuk tinggal dengan organisasi, individu juga memiliki prioritas tinggi pada keluarga yang secara signifikan menurunkan mobolitas inter-organizational (Lee dan Maurer, 1999; Kirchmeyer 2006; dalam Thomas dan Daniel, 2006). Mereka meninjau pencapaian antaran tujuan karir utama dengan tujuan yang telah tercapai (Hall dan Mirvis, 1995; Rosen dan Jerdee, 1990; dalam Thomas dan Daniel 2006). Individu dengan ikatan yang kuat pada pekerjaannya akan cenderung meningkatkan posisinya atau memperkuat kedudukannya dengan menunjukkan performa dan kualitasnya. Sacrifice. Pencapaian yang telah diraih selama beberapa periode telah memantapkan karyawan untuk tetap berada pada organisasi dengan fasilitas, tunjangan yang telah diberikan. Memungkinkan mereka untuk berfikir akan sayang ditinggalkan dan tidak akan dapat mendapatkan berbagai macam keuntungan jika berpindah ke organisasi lain. Mereka cenderung untuk tetap berada dalam perusahaan (Aryee, Chay, dan Chew, 1994 dalam Thomas dan Daniel, 2006).

Keunggulan job embededdness seperti yang disebutkan diatas bisa terhalang oleh career barriers. Sempitnya lapangan pekerjaan di Indonesia menjadikan banyak karyawan yang masih enggan untuk berpindah pekerjaan meskipun terdapat hambatan untuk menjajaki jenjang karir yang lebih tinggi. Alhasil, hambatan ini memunculkan rasa ketidakpuasan yang disinyalir dapat menjadi pemicu kinerja yang cenderung tidak meningkat bahkan sampai menurun. Sebagai contoh, perkembangan karir di Lithuania telah dipolitik dan

career barriers merupakan salah satu faktor yang berhubungan pada sistim perkembangan karir yang tidak difungsikan dengan baik atau pencegahan untuk membuat karir. Adapun contoh lain yang berhubungan dengan kurangnya pendekatan strategis terhadap SDM, dan potensi manusia jangka panjang tidak dikembangkan dan dipercaya bahwa profesional dapan menumbuhkan dan memperbaiki kualitas mereka tanpa melakukan perubahan pada karirnya (Andrius, Rasa, dan Zygimantas, 2015). Hal ini disinyalir dapat mengurangi keterikatan kerja karyawan atau job embededdness karyawan.

Steers & Mowday sebagaimana dikutip oleh Jackofsky (1984) dalam Christine (2006) mengemukakan bahwa kinerja merupakan hal yang sangat relevan untuk dibahas karena (1) keseluruhan efektivitas organisasi tergantung daripadanya dan (2) individu itu sendiri, dalam hal agar dipekerjakan, dipertahankan dalam pekerjaannya, dan berbagai imbalan yang akan diterima terkait dengan kinerjanya. Hambatan dirinya dalam menapaki karir diduga akan menurunkan kinerja. Pada sisi lain, sempitnya lapangan pekerjaan di Indonesia juga memunculkan dugaan bahwa career barriers akan memoderasi

pengaruh negatif job embeddedness terhadap kinerja. Karena career barriers

merupakan salah satu penghambat seseorang dalam menapaki karirnya di dunia kerja.

H2 : Career barriers memoderasi pengaruh negatif job embeddedness terhadap kinerja.

C. MODEL PENELITIAN

Model Penelitian Gambar 2.1

Job embeddedness

Kinerja

Career Barriers

X Y

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Obyek dan Subyek Penelitian

Dalam penelitian ini, obyek penelitian adalah Pabrik Gula Madubaru. Alasan pengambilan lokasi penelitian ini karena kemudahan aksesibilitas peneliti ke kedua tempat tersebut. Sedangkan subyek penelitiannya adalah Karyawan Pabrik Gula Madubaru.

B. Jenis data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer tersebut berupa jawaban–jawaban atas pertanyaan mengenai job embeddedness, career barriers dan kinerja. Pertanyaan tersebut ditujukan kepada responden yang merupakan karyawaan PT Madubaru PG-PS Madukismo.

C. Teknik Pengambilan Sampel

Dalam penelitian ini, populasi yang digunakan mencakup karyawan PT Madubaru PG-PS Madukismo pada seluruh divisi diantaranya, SDM, Akuntansi, Pemasaran, Instalasi, Pabrikasi, Tanaman, Spiritus, dan SPI. Teknik pengambilan sampel data dalam penelitian ini dilakukan melalui metode purposive sampling. Dimana pengambilan sampel ditujukan kepada tipe orang tertentu yang dapat memberikan informasi yang diinginkan Kurnianto (2009). Kriteria sampel pada penelitian ini adalah:

1. Bekerja pada bagian SDM, Akuntansi, Pemasaran, Instalasi, Pabrikasi, Tanaman, Spiritus, dan SPI, sebab pada bagian ini karyawan memiliki keterikatan yang tinggi dan berperan penting dalam proses hasil output

dari PT Madubaru.

D. Definisi Operasional Variabel. a. Job Embededdnes (X1)

Job embeddedness adalah pengaruh terhadap pekerja untuk tetap berada pada pekerjaannya (Holtom et al. 2006a, p.319). Ketiga dimensi yang mendukung job embeddedness adalah fit, links, dan sacrifice. Fit didefinisikan sebagai kompabiliti atau kenyamanan seseorang dengan organisasi dan dengan lingkungannya (Holtom et al. 2006a, p.319). Links yaitu hubungan formal atau informal antara pekerja dengan perusahaan atau dengan orang lain (Holtom et al. 2006a, p.319). Sacrifice adalah manfaat yang dirasakan dari keuntungan materi maupun psikologi yang akan hilang jika meninggalkan organisasi.

Kuisioner akan diambil dari Holtom dengan koleganya (2006) yang dikutip dari Richard, Anna, David, Edmund, dan Victor (2013). Faktor yang akan diidentifikasi adalah job embeddedness – organizational fit, job embeddedness – links, job embeddedness – organizational sacrifice dan menggunakan skala likert.

b. Career barriers (Xa)

Sang, Kumlan, dan Sang (2008) mengutip bahwasanya career barriers

menjadi sulit (Swanson dan Woitke, 1997, p.434). Konsep tersebut termasuk

intrapersonal barriers (contoh: kurangnya minat) dan environmental barriers

(contoh: diskriminasi gender) yang menghambat pertumbuhan karir (Crites, 1969). Sang, Kumlan, dan Sang.(2008) juga menambahkan bahwa kebanyakan peneliti career barriers mengadopsi teori ini (Luzzo, 1993; McWhirter 1997).

Career barriers merupakan hambatan bagi para pekerja yang menyebabkan kurangnya kesempatan, promosi jabatan yang tidak adil dan menjadi penyebab terhambatnya perjalanan karir bahkan dari profesional (Andrius, Rasa, dan Zygimantas, 2015). Kuisioner career barriers diambil dari penelitian Andrius, Rasa, dan Zygimantas (2015) dengan menggunakan skala likert dan pertanyaan diurut dari yang terpenting.

c. Kinerja (Y1)

Penelitian Christine et al. (2010) menyebutkan bahwa kinerja adalah pencapaian suatu hasil yang dikarakteristikkan dengan keahlian tugas seseorang ataupun kelompok atas dasar tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja adalah hasil kerja seseorang dalam suatu perusahaan atau organisasi dalam suatu kecakapan dan kemampuan seorang tenaga kerja atau sekelompok tenaga kerja dalam melakukan tugasnya (Nita Handayani,2010). Untuk mengukur kinerja, peneliti menggunakan kuisioner yang diadopsi dari Wieke et al. (2012), dengan mengambil kuisioner yang mencakup hasil dari pekerjaan karyawan dengan skala likert.

E. Uji Kualitas Instrumen dan Data a. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk menunjukan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang diukur atau dengan kata lain apakah alat ukur tersebut telah tepat untuk mengukur obyek yang diteliti (Kuncoro, 2003). Uji validitas dilakukan dengan menggunakan Korelasi product moment

dengan bantuan SPSS. Instrument penelitian dikatakan valid apabila nilai signifikansi lebih kecil dari 5% (0,05).

b. Uji Reliabilitas

Menurut Ghozali (2008) Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk engukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner diaktakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil. Suatu konstruk atau variabel dinyatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha >

0,70, yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu dan dimensi yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama. tetapi sebaliknya bila (α) < 0,7 akan dianggap kurang handal, artinya bila variabel-variabel tersebut dilakukan penelitian ulang dengan waktu dan dimensi yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda.

F. Teknik analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan regresi. Analisis ini digunakan untuk menguji pengaruh hubungan variable bebas (independen) terhadap variabel terikat (dependen) dengan menambah

variabel moderasi yang dapat memperkuat atau melemahkan hubungan variable independen terhadap variabel dependen dengan alat SPSS.

A. Gambaran Umum Obyek dan Subyek Penelitian

1. Sejarah PT. MADU BARU YOGYAKARTA

Pada zaman pemerintahan kolonial Hindia Belanda di sekitaran Yogyakarta terdapat 17 pabrik gula, diantaranya adalah Pabrik Gula Padokan, Pabrik Gula Ganjuran, Pabrik Gula Kedaton, Pabrik Gula Mlati dan pabrik gula lainnya, semuanya milik pemerintah Hindia Belanda. Hingga pada tahun 1942, Jepang masuk ke Indonesia dan mengambil alih pemerintahan dari Hindia Belanda termasuk pula kepemilikan pabrik-pabrik gula di Yogyakarta. Pada saat dipegang Jepang, 12 dari 17 pabrik gula yang ada di Yogyakarta yang masih tetap memproduksi gula. Hal ini dikarenakan banyak dari kebun-kebun tebu yang diubah fungsinya menjadi sawah untuk ditanami padi guna memenuhi kebutuhan pangan para tentara Jepang saat itu. Karena saat itu juga keadaan masih perang hingga Indonesia merdeka banyak pabrik-pabrik gula yang ikut hancur.

Setelah lima tahun Indonesia merdeka, pada tahun 1950 Sri Sultan Hamengkubuwono IX Raja Keraton Yogyakarta saat itu memprakarsai untuk membangun kembali bekas pabrik-pabrik gula yang telah hancur akibat perang dan pada tahun 1955 tepatnya tanggal 14 Juni bekas Pabrik Gula Padokan dibangun kembali kemudian diberi nama Pabrik Gula Madukismo yang hingga sekarang masih tetap beroperasi dan memproduksi gula pasir.

Untuk pengerjaan pembangunannya Pabrik Gula Madukismo ditangani perusahaan kontraktor asal Jerman yang bernama Machine Fabrick Sangerhausen. Pada tanggal 31 Maret 1958 merupakan peletakan batu terakhir yang dilakukan oleh Sri Sultan Hamengku Buwono IX selanjutnya pada tanggal 29 Mei 1958 Pabrik Gula Madukismo diresmikan langsung oleh Presiden Soekarno. Pembangunan Pabrik Gula Madukismo merupakan kerjasama antara BP3 (Badan Pelaksana Perusahaan Perkebunan) yang akhirnya menjadi YAKTI (Yayasan Kredit Tani Indonesia). Saham-saham dari badan usaha ini sebagian dimiliki oleh Sri Sultan Hamengku Buwono IX yaitu sebesar 75% dan pemerintah RI sebesar 25%.

Tujuan didirikannya Pabrik Gula Madukismo saat itu adalah dikarenakan :

a. Memperkerjakan kembali bekas para pekerja pabrik yang dulu.

b. Untuk mensejahterakan dan memakmurkan rakyat di sekitaran pabrik. c. Menghidupkan kembali perekonomian penduduk yang tinggal di

sekitaran pabrik.

d. Menambah pendapatan pemerintahan pusat dan daerah.

Pabrik Gula Madukismo menggunakan bahan baku tebu yang berasal dari kebun-kebun tebu milik penduduk di sekitar pabrik. Ini mengakibatkan kembali berputarnya perekonomian penduduk.

Pada tahun 1962 pemerintah Republik Indonesia mengambil alih semua perusahaan yang ada di Indonesia dan termasuk Pabrik Gula Madukismo sehingga statusnya berubah menjadi bagian dari BPUPPN (Badan

Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara). Pada tahun 1966 status Pabrik Gula Madukismo berubah menjadi PT Madubaru yang membawahi Pabrik Gula Madukismo dan Pabrik Spirtus Madukismo. Kemudian sejak tanggal 4 maret 1984 dikelola oleh pemerintah RI dan dengan persetujuan Sri Sultan Hamengku Buwono IX. Pengelola perusahaan ini adalah PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) induk dari PT Madu Baru.

2. Visi dan Misi PT MADUBARU

Visi PT Madubaru “menjadi perusahaan agro industri yang unggul di Indonesia dengan petani sebagai mitra sejati”.

Misi :

a. Menghasilkan gula dan etanol yang berkualitas untuk memenuhi permintaan masyarakat dan industri di Indonesia

b. Menghasilkan produk dengan memanfaatkan teknologi maju yang ramah lingkungan, dikelola secara profesional dan inovatif memberikan pelayanan yang prima kepada pelanggan serta mengutamakan kemitraan dengan petani

c. Mengembangkan produk atau bisnis baru yang mendukung bisnis inti d. Menempatkan karyawan dan stackholder lainnya sebagai bagian

terpenting dalam proses penciptaan keunggulan produksi dan pencapaian shareholder value

3. Lokasi dan Tata Letak Perusahaan

PT Madubaru terletak 5 km di Selatan Yogyakarta, tepatnya di Dusun Padokan, Kelurahan Tirtonirmolo, Kecamatan Kasihan, Kabupaten Bantul, Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Letaknya berada 14 meter di atas permukaan air laut, iklim dan tanah sangat menunjang untuk tempat menanam tebu. Selain itu letak pabrik yang dekat dengan pusat pemerintahan dan jalan raya memudahkan dalam akses dan transportasi menuju ke PT Madubaru 4. Struktur Organisasi

PT Madubaru dipimpin oleh seorang Direktur yang membawahi Kepala Bagian Tanaman, Kepala Bagian Pabrikasi, Kepala Bagian Instalasi, Kepala Bagian Akuntansi dan Keuangan, Kepala Bagian SDM dan Umum, dan Kepala Pabrik Spirtus atau Alkohol. Berikut adalah tugas masing-masing bagian :

a. Direktur

1) Melakukan keputusan kebijakan yang telah disepakati oleh Dewan Direksi.

2) Bertanggung jawab seluruhnya kepada perusahaan. 3) Mengevaluasi seluruh hasil kerja perusahaan atau pabrik. b. Kepala Bagian Tanaman

1) Mengatur rencana penyesuaian areal lahan yang akan ditanami.

2) Memilih kebun-kebun yang akan digunakan untuk percobaan dan penelitian.

3) Menyusun komposisi tanaman mengenai letak, luas, masa tanam dan jenis varietas tanaman.

4) Mengawasi bidang tanaman, tebang dan angkut. c. Kepala Bagian Pabrikasi

1) Bertanggung jawab dan memimpin semua kegiatan yang ada di pabrik. 2) Mengambil keputusan yang berguna untuk efisiensi proses dan mutu

produk.

d. Kepala Bagian Instalasi

1) Bertanggung jawab untuk instalasi alat atau mesin.

2) Meningkatkan efisiensi proses untuk produk yang berkualitas. 3) Memimpin semua bagian-bagian instalasi.

e. Kepala Bagian Akuntansi dan Keuangan

1) Bertanggung jawab untuk bidang keuangan, tata usaha dan pengadaan barang perusahaan.

2) Mengatur keuangan, anggaran, biaya produksi dan kegiatan pembelian dan penjualan.

3) Mengawasi hasil produksi gula dan administrasi tebu rakyat dan timbangan tebu.

f. Kepala Bagian SDM dan Umum

1) Bertanggung jawab di bidang tata usaha dan personalia. 2) Mengatur para tenaga kerja.

4) Mengkoordinir kebutuhan pendidikan keluarga para pekerja.

5) Bertanggung jawab pada kegiatan umum seperti keluar masuk kendaraan pabrik dan keamanan pabrik.

g. Kepala Pabrik Spirtus atau Alkohol

1) Mengatur kegiatan proses produksi spirtus atau alkohol. 2) Melakukan evaluasi terhadap hasil spirtus atau alkohol. 5. Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) PT MADU BARU

Secara umum, yang berkaitan dengan keselaman kerja adalah:

a. Kecelakaan yang terjadi selama, akan, dan saat menjalankan tugas.

b. Kematian karyawan akibat kecelakaan kerja.

c. Karyawan yang sedang sakit tetap diberi upah.

d. Cacat fisik karyawan akibat kecelakaan

Beberapa tindakan yang dilakukan manajemen dalam menciptakan kesehatan dan keselamatan kerja yang berhubungan dengan jaminan sosial yaitu :

a. Memasang slogan dan peringatan akan bahaya kecelakaan di setiap stasiun kerja atau tempat- tempat strategis lainnya.

b. Memberikan asuransi kecelakaan kerja berupa santunan kecelakaan kerja sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

c. Memberikan waktu cuti kepada pekerja, dan cuti melahirkan bagi karyawan yang akan melahirkan.

d. Memberikan premi bagi pekerjaan yang berat dan berbahaya seperti pada stasiun limbah dan penyulingan

e. Pemberian sarana ekstra berupa segelas susu bagi pekerja yang bekerja di tempat yang mengandung racun dan berbahaya.

f. Menyediakan fasilitas kesehatan berupa poliklinik dan dokter/ perawat bagi keluarga karyawan.

g. Menyediakan mes bagi pekerja tetap yang tidak memiliki rumah pribadi

h. Dilaksanakan program JAMSOSTEK terhadap seluruh karyawan

B. Uji Kualitas Instrumen dan Data 1. Uji Validitas Job Embeddedness

Tabel 4.1

Hasil Uji Validitas Job Embeddedness

Sumber: hasil analisis data

Gambar diatas menunjukkan semua kuisioner tentang job embeddedness

adalah valid karena menunjukkan nilai signifikansi lebih kecil dari 5% (0,05). No. Pertanyaan N Signifikansi Keterangan

1. JEF 1 30 0,013 VALID

2. JEF 2 30 0,007 VALID

3. JEL 1 30 0,000 VALID

4. JEL 2 30 0,000 VALID

5. JEL 3 30 0,011 VALID

6. JES 1 30 0,000 VALID

7. JES 2 30 0,000 VALID

8. JES 3 30 0,031 VALID

2. Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan Tabel 4.2

Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan

Sumber: hasil analisis data

Gambar diatas menunjukkan semua kuisioner tentang kinerja adalah valid karena menunjukkan nilai signifikansi lebih kecil dari 5% (0,05).

3. Hasil Uji Validitas Career Barriers

Tabel 4.3

Hasil Uji Validitas Career Barriers

Sumber: hasil analisis data NO.

PERTANYAAN

N SIGNIFIKANSI KETERANGAN

K1 30 0,000 VALID

K2 30 0,000 VALID

K3 30 0,000 VALID

NO. PERTANYAAN

N SIGNIFIKANSI KETERANGAN

CB1 30 0,000 VALID

CB2 30 0,000 VALID

Gambar diatas menunjukkan semua kuisioner tentang career barriers adalah valid karena menunjukkan nilai signifikansi lebih kecil dari 5% (0,05). 4. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2011).

Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach Alpha >0,7 Keteranagan

Job Embeddedness 0,797 Reliabel

Kinerja Karyawan 0,934 Reliabel

Career Barriers 0,775 Reliabel

Sumber: hasil analisis data

Uji reliabilitas dilakukan dengan melihat hasil perhitungan nilai Cronbach Alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha (α) > 0,7 yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu dan dimensi yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama. C. STATISTIK DESKRIPTIF

Statistik Deskriptif yaitu statistik yang digunakan untuk analisa data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul

sebagaimana adanya tanpa ada tujuan membuat kesimpulan untuk generalisasi.

Bambang Suryoatmono (2004:18) menyatakan Statistika Deskriptif adalah statistika yang menggunakan data pada suatu kelompok untuk menjelaskan atau menarik kesimpulan mengenai kelompok itu saja. Salah satu untuk mengukurnya adalah mean.

a. Statistik Deskriptif Job Embeddedness

Tabel 4.5

Hasil Statistik Deskriptif Job Embeddedness

N MINIMUM MAXIMUM MEAN

JE1 80 1 5 3,23

JE2 80 2 5 3,24

JE3 80 2 5 3,61

JE4 80 2 5 3,65

JE5 80 2 5 3,79

JE6 80 1 5 3,30

JE7 80 1 5 3,13

JE8 80 1 5 3,08

JE9 80 2 5 3,36

JE 80 22 45 30,37

Sumber: hasil analisis data

Hasil analisis statistik deskriptif variable job embeddedness menunjukkan angka diatas 3,00. Hasil statistik deskriptif untuk variable job embeddedness

menunjukkan bahwa mean terendah adalah 3,08 sedangkan yang tertinggi adalah 3,79.

b. Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan Tabel 4.6

Hasil Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan

Sumber: hasil analisis data

Hasil analisis statistik deskriptif variable kinerja menunjukkan angka diatas 3,00. Tabel diatas menunjukkan angka terendah adalah 3,71 dan angka tertinggi 3,85.

c. Statistik Deskriptif Career Barriers

Tabel 4.7

Hasil Statistik Deskriptif Career Barriers

N MINIMUM MAXIMUM MEAN

CB1 80 1 5 3,64

CB2 80 1 5 2,91

CB3 80 1 5 2,87

CB 80 3 15 9,42

Sumber: hasil analisis data N MINIMUM MAXIMUM MEAN

K1 80 2 5 3,81

K2 80 2 5 3,85

K3 80 2 5 3,71

Tabel statistik diatas menunjukkan angka terendah 2,87 dan angka tertinggi adalah 3,64 yang menunjukkan bahwa career barriers di PT. Madukismo cukup tinggi.

D. ANALISIS DATA

a. Analisis Data Sebelum Moderasi Tabel 4.8

Analisis Job Embeddedness Sebelum Moderasi

Sumber: hasil analisis data

Sebelum dimoderasi, variable job embeddedness berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Model B Std. Error

Beta Signifikansi

b. Analisis Data Setelah Moderasi

Tabel 4.9

Hasil Analisis Job Embeddedness Setelah Dimoderasi

Sumber: hasil analisis data

Variabel career barriers tidak signifikan mempengaruhi hubungan antara job embeddedness terhadap kinerja. Hal ini terlihat dari nilai signifikasi yang mencapai angka 0,095 atau diatas 0,05. Fakta lapangan menunjukkan bahwasayanya orang dengan career barriers yang tinggi masih mampu berkontribusi memberikan kinerja yang baik. Hal tersebut didukung oleh rendahnya nilai job embeddedness terhadap kinerja setelah dimoderasi oleh

career barriers. Adanya keterbatasan karir di PT. Madubaru untuk menapaki jenjang yang lebih tinggi memang terlihat, namun hal tersebut tidak menjadi masalah karena kinerja karyawan masih tinggi.

c. Uji Determinasi

Uji determinasi menggunakan adjusted R square untuk menilai baik atau buruknya suatu model adalah nilainya terus naik seiring dengan penambahan variabel independen ke dalam model dan karena pengambilan melalui random dari populasi yang ditetapkan. Adjusted R square berfungsi

Model B Std.

Error

Beta Signifikansi

untuk mengukur seberapa besar tingkat keyakinan penambahan variabel independen yang tepat untuk menambah daya prediksi model.

a. Determinasi Sebelum Moderasi Tabel 4.10

Uji Determinasi Job Embeddedness Sebelum Dimoderasi

Model R R square Adjusted R

Square

0,520 0,271 0,261

Sumber: hasil analisis data

Berdasarkan hasil analisis, nilai adjusted R square pada tabel diatas menunjukkan bahwa variabel job embeddedness dapat mempengaruhi variabel kinerja sebanyak 0,261.

b. Determinasi Setelah Moderasi Tabel 4.11

Uji Determinasi Job Embeddedness Setelah Dimoderasi

Model R R square Adjusted R

Square

0,188 0,035 0,023

Sumber: hasil analisis data

Merujuk pada kolom adjusted R square dengan nilai 0,023, hasil analisis data diatas menunjukkan bahwa career barriers tidak mempengaruhi hubungan antara job embeddedness terhadap kinerja. Analisa diatas

mendukung fakta lapangan karena walaupun career barriers tinggi, namun tidak memperngaruhi keterikatan kerja karyawan PT. Madubaru dengan kinerja mereka.

E. PEMBAHASAN

Berdasarkan uji validitas dan reliabilitas pada tabel 4.1, 4.2, 4.3, dan 4.4 kuisioner job embeddedness, kinerja, dan career barriers terbukti valid dan layak karena memiliki nilai dibawah 0,05.

Hasil pengujian pada tabel 4.8 menunjukkan menunjukkan bahwasanya

job embeddedness berpengaruh positif terhadap kinerja sebelum dimoderasi dengan nilai signifikansi 0,00. Namun, setelah dimoderasi oleh career barriers,

variabel job embeddedness justru menunjukkan nilai 0,095 atau diatas 0,05. Hal ini membuktikan bahwa career barriers tidak mempengaruhi hubungan job embeddedness terhadap kinerja.

Uji determinasi variabel job embeddedness terhadap kinerja sebelum dimoderasi pada tabel 4.10 menunjukkan bahwa job embeddedness memiliki pengaruh sebesar 0,261 terhadap kinerja sesuai dengan kolom adjusted R square.

Hal ini menjelaskan kemampuan variabel job embeddedness dalam menjelaskan pengaruhnya terhadap kinerja adalah sebesar 26,1%. Setelah dimoderasi, nilai

adjusted R square pada tabel 12 menunjukkan penurunan dengan hasil 0,023 atau 2,3%. Ini berarti variabel career bariers tidak mempengaruhi secara signifikan hubungan antara job embeddedness terhadap kinerja.

Berdasarkan hasil analisa diatas, job embeddedness berpengaruh positif terhadap kinerja, sesuai dengan hipotesis 1 dan Career barriers tidak memoderasi pengaruh negatif job embeddedness terhadap kinerja atau hipotesis 2 tidak terbukti.

A. Simpulan

Berdasarkan hasil analisis pada bab sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Job embeddedness berpengaruh positif terhadap kinerja. Semakin tinggi job embeddedness maka semakin tinggi pula kinerjanya.

2. Career barriers tidak mempengarhi secara signifikan hubungan antara job embeddedness dengan kinerja. Semakin tinggi career barriers maka hanya akan membuat para karyawan merasa ingin dipromosikan dan tidak mempengaruhi job embeddedness terhadap kinerja.

B. Keterbatasan

Variabel job embeddedness memiliki angka 0,261 pada kolom adjusted R square

dari hasil analisis uji determinasi. Hal ini menunjukkan bahwa job embeddedness

mempengaruhi variabel kinerja sebanyak 20%. Oleh karena itu, diharapkan untuk menambahkan variabel pada penelitian selanjutnya.

C. Saran

1. Direktur PT. Madubaru hendaknya mempertahankan keterikatan kerja atau

job embeddedness karyawannya. Karena karyawan yang terikat dengan perusahaan akan berpengaruh pada hasil kinerja.

2. Penelitian yang akan datang perlu menambahkan variabel lain yang mempengaruhi kinerja agar diperoleh nilai koefisien determinasi yang lebih tinggi.

Dan Kesehatan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan Kompartemen Operasi I dan II PT Pupuk Kaltim). Anonim, http://www.indiaclass.com/human-resource-management-case-studies,

diakses Minggu, 4 Januari 2015, pk 16.30 wib.

Christina, Y.W., Djakfar, L., Thoyib, A., 2012. Pengaruh Budaya Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) Terhadap Kinerja Proyek Konstruksi. Jurnal Rekayasa Sipil / Volume 6, No. 1 – 2012 ISSN 1978 – 5658.

Dharma, Surya. 2005, Manajemen Kinerja, Penerbit: Pustaka Pelajar, Jakarta. Kartepe, O., Vatankah, S., 2014. The effects of high-performance work practices

and job embeddedness on flight attendants’ performance outcomes. Journal of Air Transport Management 37 (2014) 27-35.

London, Manuel. 1998. Career Barriers: How People Experience, Overcome, and Avoid Failure. Edition 1.

Lee, Sang .H., Yu, Kumlan., Lee, Sang.M., 2008. A Typology of Career barriers. Asia Pacific Education Review, Vol. 9, No.2, 157-167.

Ng., Thomas., Feldman, D., 2006. Organizational embeddedness and occupational embeddedness across career stages. Journal of Vocational Behavior 70 (2007) 336–351.

Reitz, O. Ed., Anderson, Mary A., 2011. An Overview of Job Embededdness. Journal of Professional Nursing, Vol 27, No. 5 (September–October), 2011: pp 320–327.

Ruyatnasih, H.Y., Musadad, Anwar., Hasyim, Beni., 2013. Pegaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bagian Operator SPBU PT. Mitrabuana Jayalestari Karawang.

Robinson, N.S, Ricard., Kralj, A., Solnet, J.D., Goh, E., Gallan V., 2013. Thinking job embeddedness not turnover: Towards a betterunderstanding of frontline hotel worker retention. International Journal of Hospitality Management 36 (2014) 101– 109.

S.H., Nita. 2010. Pengaruh Sistem Manajemen K3 Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT “XX”.

Sugiyono. 2012.Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta

Suryoatmono, Bambang. 2004.

http://sainsmatika.blogspot.co.id/2012/02/pengertian-statistik-dan-statistika.html, diakses Senin, 19 November 2016, pk 20.30 wib.

Valickas, A., Valickiene R.P, Grakauskas Z., 2015. Career Development And Learning In The Civil Service. Procedia - Social and Behavioral Sciences 191 ( 2015 ) 413 – 41.7

W.S. Christine., Oktirina, M., Mula, I., 2010. Pengaruh Konflik Pekerjaan dan Konflik Keluarga Terhadap Kinerja dengan Konflik Pekerjaan Keluarga Sebagai Intervening Variabel (Studi pada Dual Career Couple di Jabodetabek). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol.12, N 122 O. 2, September 2010: 121-132.

1 2 3 4 5

Job Embeddedness _{- Organizational fit}

1 Pekerjaan saya memberdayakan kemampuan saya dengan baik

2 Sayamerasacocok untuk bekerja disini

Job Embeddedness _{- Organizational links}

3 Saya bekerja dekat dengan rekan kerja

4 Saya termasuk aktif di kelompok kerja

5 Pada saat bekerja, saya berinteraksi secara aktifke pada pekerja lain

Job Embeddedness _{- Organizational Sacrifice}

6 Saya percaya prospek sebagai pekerja disini itu bagus

7 Jika saya bekerja disini, saya akan meraih banyak tujuan hidup saya

8 Saya akan kehilangan banyak hal jika meninggalkan pekerjaan ini

9 Saya punya banyak kebebasan pada pekerjaan ini untuk meraih tujuan hidup saya.

Career barriers

10 Saya merasa proses promosi kerja kurang adil

11 Saya kurang percaya diri untuk dipromosikan

12 Saya kurang kualifikasi untuk dipromosikan

Kinerja

13 Saya mampu bekerja sesuai target

14 Pekerjaan saya selesai tepat waktu

O 1 2 1 2 3 1 2 3 4 JE 1 2 3 K 1 2 3 CB SI

1 3 4 3 4 4 4 4 2 4 32 _{4 4 4} 12 _{3 2 4} 9 288

2 3 3 4 4 4 4 4 5 3 34 _{4 4 3} 11 _{2 1 2} 5 170

3 2 3 3 3 2 4 2 3 4 26 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 312

4 1 2 3 3 3 3 2 3 3 23 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 276

5 4 3 4 4 4 4 3 2 2 30 _{3 3 3} 9 _{5 5 5} 15 450

6 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 432

7 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{5 5 5} 15 _{4 4 4} 12 432

8 2 2 3 3 4 2 2 3 2 23 _{4 4 4} 12 _{4 2 2} 8 184

12 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{4 5 4} 13 _{3 2 3} 8 288

13 3 3 4 4 4 3 3 3 3 30 _{4 4 4} 12 _{3 3 3} 9 270

14 3 2 3 2 4 2 2 2 2 22 _{3 2 2} 7 _{5 5 5} 15 330

15 3 3 3 3 3 4 3 3 3 28 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 336

16 3 3 5 5 5 5 4 4 5 39 _{5 5 5} 15 _{4 4 4} 12 468

17 3 4 3 3 4 3 4 2 3 29 _{4 3 4} 11 _{3 3 3} 9 261

18 4 2 4 3 4 4 4 2 5 32 _{3 3 3} 9 _{5 2 2} 9 288

19 3 3 2 3 4 3 4 3 4 29 _{3 4 3} 10 _{2 4 5} 11 319

23 3 3 3 3 3 4 3 3 3 28 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 336

24 3 3 5 5 5 5 4 4 5 39 _{5 5 5} 15 _{4 4 4} 12 468

25 3 4 3 3 4 3 4 2 3 29 _{4 3 4} 11 _{3 3 3} 9 261

26 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{3 3 3} 9 _{2 2 2} 6 216

27 3 3 3 4 4 1 1 4 2 25 _{5 5 5} 15 _{3 2 2} 7 175

28 2 2 3 3 4 2 2 3 2 23 _{4 4 4} 12 _{4 2 2} 8 184

29 1 2 3 3 3 3 2 3 3 23 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 276

30 1 2 3 3 3 3 2 3 3 23 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 276

34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{3 3 3} 9 324

35 3 4 4 4 4 4 4 3 4 34 _{4 4 4} 12 _{4 4 4} 12 408

36 3 2 3 2 4 2 2 2 2 22 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 264

37 3 3 3 4 4 1 1 4 2 25 _{5 5 5} 15 _{4 4 4} 12 300

38 2 2 3 3 4 2 2 3 2 23 _{4 4 4} 12 _{4 2 2} 8 184

39 3 4 4 4 4 4 4 3 2 32 _{4 4 4} 12 _{3 2 2} 7 224

40 3 2 3 2 4 2 2 2 2 22 _{3 3 3} 9 _{5 2 2} 9 198

41 3 3 2 3 4 3 4 3 4 29 _{3 4 3} 10 _{2 4 5} 11 319

45 3 3 3 3 3 4 3 3 3 28 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 336

46 5 4 4 4 4 4 4 4 3 36 _{4 4 4} 12 _{3 2 2} 7 252

47 4 4 5 4 4 4 4 4 3 36 _{4 4 4} 12 _{3 4 4} 11 396

48 4 4 5 4 4 4 3 4 3 35 _{4 4 4} 12 _{3 4 4} 11 385

49 5 5 4 4 5 5 4 4 3 39 _{5 5 5} 15 _{3 3 3} 9 351

50 3 3 3 3 3 1 1 1 5 23 _{2 2 2} 6 _{2 2 2} 6 138

51 3 3 3 3 3 2 2 2 5 26 _{3 3 3} 9 _{4 3 3} 10 260

52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{3 3 3} 9 324

56 2 2 3 4 4 2 2 2 4 25 _{4 4 4} 12 _{5 2 2} 9 225

57 2 2 4 4 4 2 2 2 4 26 _{4 4 4} 12 _{5 2 2} 9 234

58 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{2 2 2} 6 216

59 3 3 3 3 3 1 1 1 5 23 _{4 4 4} 12 _{5 2 2} 9 207

60 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{1 1 1} 3 108

61 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 _{5 5 5} 15 _{5 5 5} 15 675

62 3 3 4 5 4 3 3 2 3 30 _{5 5 5} 15 _{5 5 1} 11 330

63 5 4 4 4 4 4 4 4 4 37 _{4 4 4} 12 _{3 2 2} 7 259

67 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{3 3 3} 9 _{5 1 1} 7 252

68 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{5 5 5} 15 _{5 2 2} 9 324

69 2 3 4 4 2 2 2 3 3 25 _{4 4 4} 12 _{2 2 3} 7 175

70 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{5 2 2} 9 324

71 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 _{4 4 4} 12 _{1 1 1} 3 108

72 2 3 4 4 2 2 2 3 3 25 _{3 3 3} 9 _{5 3 3} 11 275

73 4 4 4 4 4 4 3 4 3 34 _{5 5 5} 15 _{5 5 1} 11 374

74 2 2 3 4 4 2 2 2 4 25 _{4 4 4} 12 _{3 2 2} 7 175

78 4 2 2 4 4 3 4 2 2 27 _{4 5 4} 13 _{5 2 2} 9 243

79 4 4 4 4 3 4 4 2 2 31 _{4 4 4} 12 _{1 1 2} 4 124

NO JE F 1 JE F 2 JE L 1 JE L 2 JE L 3 JE S 1 JE S 2 JE S 3 JE S

4 JML JE K 1 K 2 K 3

JML

K CB 1 CB 2 CB 3

JML

CB MODERASI

1 3 4 3 4 4 4 4 2 4 32 _{4 4 4} 12 _{3 2 4} 9 288

2 3 3 4 4 4 4 4 5 3 34 _{4 4 3} 11 _{2 1 2} 5 170

3 2 3 3 3 2 4 2 3 4 26 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 312

4 1 2 3 3 3 3 2 3 3 23 _{3 3 2} 8 _{4 4 4} 12 276

5 4 3 4 4 4 4 3 2 2 30 _{3 3 3} 9 _{5 5 5} 15 450

6 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{3 3 3} 9 _{4 4 4} 12 432

7 4 4 4 4 4 5 4 4 3 36 _{5 5 5} 15 _{4 4 4} 12 432

C.

Statistik Deskriptif

Career Barriers

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

B1 80 1 5 3,64 1,128

B2 80 1 5 2,91 1,127

B3 80 1 5 2,87 1,151

80 3 15 9,42 2,564

LAMPIRAN 6. HASIL ANALISIS DATA

A.

ANALISIS DATA SEBELUM DIMODERASI

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 4,877 1,227 3,973 ,000

JE ,214 ,040 ,520 5,378 ,000

B.

HASIL ANALISIS DATA SETELAH MODERASI

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1

(Constant) 10,046 ,824 12,191 ,000

Moderasi ,005 ,003 ,188 1,691 ,095

LAMPIRAN 7. UJI DETERMINASI

A.

UJI DETERMINASI JOB EMBEDDEDNESS SEBELUM MODERASI

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,520a ,271 ,261 1,936

a. Predictors: (Constant), JE

B.

UJI DETERMINASI JOB EMBEDEDDNESS SETELAH DIMODERASI

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 ,188a ,035 ,023 2,226