14 E. Penerapan Akuntansi Akrual di Pemerintahan: Pengalaman New Zealand
Pemerintah Selandia Baru New Zealand melakukan reformasi besar pada akhir tahun 1980-an dan awal tahun 1990-an. Reformasi tersebut mengubah
manajemen pemerintahan dari sistem berbasis ketaatan, yang menggunakan aturan yang detil, restriktif dan plafon anggaran kas, menjadi rezim yang berbasis kinerja
dan akuntabilitas. Keberhasilan dari penerapan reformasi ini memerlukan upaya yang sungguh-sungguh baik di level stratejik maupun level operasional dan
membawa pada perubahan fundamental dan perubahan yang ekstensif baik dalam manajemen operasi sektor pemerintah sektor publik dan juga laporan keuangan
yang disajikan untuk operasi tersebut. Pengalaman Selandia Baru menunjukkan bahwa perubahan bukan sekedar wacana ataupun retorika tetapi sudah menjadi
keberhasilan yang jauh lebih baik. Hasil dari sisi keuangan menunjukkan bahwa setelah mengalami defisit anggaran selama 20 tahun, kemudian berubah secara
mengejutkan menjadi surplus dalam tiga tahun terakhir 1994-1996, dengan sejumlah bukti yang menunjukkan bahwa surplus tersebut lebih dari sekedar sebuah
siklus.
1. Latar Belakang Kondisi sistem manajemen di Selandia Baru pada awal tahun 1980-an
didominasi oleh kontrol input yang tersentralisasi, yaitu ditetapkannya instruksi- instruksi menyangkut masalah perbendaharaan dan manual pelayanan publik,
adanya keharusan untuk menggunakan penyedia barang dan jasa supplier tertentu yang telah ditentukan adanya monopoli dalam pengadaan akomodasi,
kendaraan, komputer, dsb. Upaya-upaya manajemen dan audit pun diarahkan untuk menjamin agar kontrol-kontrol seperti itu dipahami dan dilaksanakan.
Seluruh uang negara dikelola oleh Departemen Kantor Perbendaharaan Treasury di dalam rekening bank konsolidasian. Mengacu pada instruksi dari
Treasury, departemen-departemen mengajukan voucher pembayaran semacam SPM atau surat perintah membayar kepada kantor perbendaharaan yang
15 kemudian mengorganisasikan pembayaran, dan melaporkan transaksi dalam
laporan pemerintah. Pengolaan anggaran lebih ditekankan pada pembatasan alokasi anggaran
apropriasi belanja untuk tujuan program yang kurang tegas. Apropriasi menginformasikan tentang penerima anggaran, aktivitas pemerintah, atau jenis
pengeluaran contoh, belanja modal, belanja pegawai, belanja bantuan sosial, dsb. Hal-hal di atas menimbulkan lingkungan kerja yang kurang menyenangkan bahkan
keputusasaan bagi para pegawai, pejabat dan menteri. Berdasarkan latar belakang itu, Pemerintah Selandia Baru mengembangkan
sistem manajemen keuangan yang terintegrasi dan komprehensif, yaitu:
x menerjemahkan strategi pemerintah ke dalam keputusan dan tindakan; x menginformasikan pengambilan keputusan oleh pemerintah;
x mendorong sektor pemerintah untuk responsif dan efisien; dan x secara konstan melaksanakan reformasi.
Para menteri dalam kabinet bertanggung jawab atas persyaratan kinerja secara spesifik untuk setiap departemen yang dipimpinnya. Kepala eksektuif
Chief Executive departemen pada gilirannya harus bertanggung jawab untuk melaksanakan pelayanan-pelayanan yang m e n j a d i t u g a s n y a d a n u n t u k
menyukseskan tugasnya itu, kepala eksekutif memiliki wewenang untuk pengambilan keputusan manajerial. Terdapat insentif-insentif untuk kinerja dan
ada keharusan untuk memberikan informasi kinerja sebagai bahan untuk memonitor dan menilai kinerja.
16 Bagian-bagian pokok dari peraturan keuangan pada rezim baru yang diatur
di dalam Public Finance Act 1989 adalah sebagai berikut:
x menghilangkan banyak kontrol administrasi;
x menentukan output dalam proses apropriasi alokasi anggaran;
x membuat kepala eksekutif bertanggung jawab terhadap manajemen
keuangan departemenlembaga; x
menetapkan peraturan-peraturan tentang pelaporan. Di dalam perjanjian kinerja tahunan kepala eksekutif, kinerja didefinisikan
bahwa di satu sisi, kepentingan pemerintah terhadap suatu departemenlembaga adalah sebagai pembeli dari pelayanan yang diberikan baik kepada pemerintah
sendiri maupun pihak ketiga, dan di sisi lain, pemerintah sebagai pemilik departemenlembaga tersebut. Sebagai pembeli, para menteri meminta
pelayanan sesuai dengan spesifikasi yang telah disepakati baik sisi kuantitas, kualitas, ketepatan waktu dan lokasi pada harga yang terbaik.
Terdapat empat dimensi bagi pemangku kepentingan di dalam departemen;1
strategic alignment – meyakinkan agar tujuan pemerintah sudah di-share secara penuh dan konsisten; 2 integrity – memelihara perilaku yang mendukung reputasi
dan kredibilitas pemerintah; 3 future capability – meyakinkan bahwa
MINISTRY
INCENTIVES ON BEHAVIOR
DECISION MAKING
AUTHORITY PERFORMANCE
SPESIFICATION PERFORMANCE
INFORMATION
CHIEF EXECUTIF
17 departemenlembaga mempunyai kapasitas untuk memenuhi permintaan-
permintaan di masa yang akan datang; dan 4 cost-effectiveness dalam jangka panjang.
2. Reformasi Manajemen Keuangan Pemerintah
