Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba Pt Alam Desa Tapos Di Kecamatan Tenjolaya Kabupaten Bogor

1

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PETERNAKAN DOMBA PT ALAM DESA TAPOS DI
KECAMATAN TENJOLAYA KABUPATEN BOGOR

SANNY RAHMAWATY

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2016

2

3

PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos Di Kecamatan
Tenjolaya Kabupaten Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari

pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi
mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam Daftar Pustaka dibagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor

Bogor, Januari 2016

Sanny Rahmawaty

H34134038

4

5

ABSTRAK
SANNY RAHMAWATY. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Peternakan
Domba PT Alam Desa Tapos Di Kecamatan Tenjolaya Kabupaten Bogor

Dibimbing oleh JOKO PURWONO.
Kebutuhan akan daging domba erat kaitannya dengan kebutuhan aqiqah,
hewan kurban dan rumah makan oleh karena itu usaha peternakan domba
memiliki peluang yang cukup baik untuk dikembangkan. Pengembangan usaha
juga dibutuhkan dalam menghadapi persaingan usaha. Tujuan dari penelitian ini
menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi
peternakan domba PT Alam Desa Tapos serta faktor internal perusahaan yang
menjadi kekuatan dan kelemahan peternakan domba PT Alam Desa Tapos.
Merumuskan alternatif strategi dan menetukan prioritas strategi dalam
pengembangan usaha dari hasil analisis internal dan eksternal peternakan domba
PT Alam Desa Tapos. Metode yang digunakan adalah analisis deskriptif dan
analisis kuantitatif yang terdiri dari matriks EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM.
Hasil penelitian menyatakan prioritas alternatif strategi adalah menambah
kapasitas produksi melalui pola kemitraan dengan peternak mandiri dekat
perushaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan kegiatan keagamaan.
Kata kunci : alternatif strategi, domba, eksternal, internal, peternakan

ABSTRACT
SANNY RAHMAWATY. Analysis Development Strategy for Sheep Farm In PT
Alam Desa Tapos In Tenjolaya Kabupaten Bogor. Supervised by JOKO

PURWONO.
The need for lamb is closely related to the needs of aqiqah, animal
sacrifices and restaurants, therefore sheep farm has a pretty good chance to
develop. Business development is also needed in the face of competition. The
purpose of this research to analyzing external factors into the opportunities and
threats as well as internal factors into strengths and weaknesses facing sheep
farms in PT Alam Desa Tapos. Formulate alternative strategies and determine
priorities in the development of the business strategy of the results of internal and
external analysis of the sheep farms in PT Alam Desa Tapos. The method used is
descriptive analysis and quantitative analysis which consists of a matrix EFE, IFE,
IE, SWOT and QSPM. The results of the research stated priority of strategic
alternatives is to increase production capacity through a partnership with
independent farmers close to the company to meet the needs of the community
and religious activities.

Keywords : alternative strategies, external, farms, internal, sheep

6

7

ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PETERNAKAN DOMBA PT ALAM DESA TAPOS DI
KECAMATAN TENJOLAYA KABUPATEN BOGOR

SANNY RAHMAWATY

Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
Pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2016

8

9

10

11

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga proposal karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih
dalam penelitian yang akan dilaksanakan bulan Agustus 2015 sampai Oktober
2015 ialah starategi pengembangan usaha peternakan domba PT Alam Desa
Tapos Di Kecamatan Tenjolaya Kabupaten Bogor.
Terimaksih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Joko Purwono,MS sebagai
dosen pembimbing dalam menyusun karya ilmiah ini. Terimakasih kepada Dr Ir
Netti Tinaprilla MM serta Ir Popong Nurhayati MM selaku dosen penguji. Tidak
lupa penulis ucapkan terimakasih kepada bapak Martin selaku direktur PT Alam
Desa Tapos yang telah mengizinkan saya melakukan penelitian di tempat tersebut
dan bapak Ade selakumanajer PT Alam Desa Tapos yang telah membimbing saya
dilapangan.Ungkapan terimakasih juga penulis ucapkan untuk keluarga dan
teman-teman.
Semoga karya tulis ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Januari 2016

Sanny Rahmawaty

12

13

DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Rumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Ruang Lingkup
TINJAUAN PUSTAKA
KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen Strategis
Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Model Manajemen Strategis
Proses Perumusan Strategi
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengambilan Sampel
Analisis Deskriptif
Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Kegiatan di Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Penggemukan Domba
Pemberian Pakan
Perawatan Kesehatan Ternak
Lingkungan Ekternal dan Internal Perusahaan
Kondisi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Kondisi Lingkungan Internal Perusahaan
HASIL DAN PEMBAHASAN
Identifikasi Faktor Eksternal Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Identifikasi Peluang Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Identifikasi Ancaman Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Identifikasi Faktor Internal Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Kekuatan Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Kelemahan Peternakan Domba PT Alam Desa Tapos
Perumusan Strategi Pengembangan Usaha
Tahap Masukan (The Input Stage)
Tahap Pencocokkan (The Matcing Stage)
Tahap Keputusan
Implikasi
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan

viii
ix
ix
1

1
3
4
5
5
9
9
9
10
11
12
16
18
18
18
21
22
22
22
28

29
29
30
30
31
31
33
38
38
38
39
39
39
41
42
42
44
49
49
51

51

14

Saran
DAFTAR PUSTAKA

52
52

DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

Produk domestik bruto atas dasar harga Konstan 2000 menurut lapangan
usaha (miliar rupiah), 2010-2014
1
Populasi domba di ALDEPOS SALACA tahun 2013-2015
3
Peternakan domba dan kambing di wilayah Bogor tahun 2014
4
Data kekuatan ekonomi usaha peternakan domba
18
Data kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan peternakan
domba
19
Data kekuatan politik, pemerintah, dan hukum usaha peternakan domba
19
Data kekuatan teknologi usaha peternakan domba
19
Data kekuatan kompetitif usaha peternakan domba
19
Data aspek manajemenusaha peternakan domba
20
Data aspek pemasaran usaha peternakan domba
20
Data aspek keuangan usaha peternakan domba
20
Data aspek produksi/operasi usaha peternakan domba
21
Data aspek penelitian dan pengembangan usaha peternakan domba
21
Data aspek sistem informasi manajemen usaha peternakan domba
21
Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan
23
Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
23
Matriks EFE
24
Matriks IFE
24
Matriks SWOT
27
QSPM
28
Jadwal pemberian pakan domba ALDEPOS SALACA
30
Presentase muslim didunia
32
Harga domba PT Aldepos Salaca dengan pesaing tahun 2014
35
Sarana dan prasarana PT Alam Desa Tapos
36
Kekuata, kelemahan, peluang, dan ancaman ALDEPOS
42
Eksternal Factor Evaluation (EFE)
43
Internal Factor Evaluation (IFE)
44
Alternatif strategi dari matriks IE
46
Matriks SWOT peternakan domba ALDEPOS SALACA
48

15

DAFTAR GAMBAR

1
2
3
4
5
6
7
8

Grafik produksi daging domba nasional (ton) tahun 2010-2014
Model manajemen strategis komprehensif
Kerangka pemikiran operasional
Matriks Internal Eksternal (IE)
Proyeksi populasi penduduk Indonesia tahun 2010-2015
Populasi penduduk Indonesia tahun 1990-2010
Struktur organisasi ALDEPOS SALACA
Matriks IE peternakan domba ALDEPOS SALACA

2
11
17
25
31
31
33
45

DAFTAR LAMPIRAN

1 Lampiran 1 Daftar wawancara lingkungan eksternal dan internal
55
2 Lampiran 2 Kuesioner penentu faktor strategis eksternal dan internal
59
3 Lampiran 3 Kuesioner penilaian bobot dan peringkat faktor ekternal dan
internal
62
4 Lampiran 4 Persepsi peternakan domba ALDEPSO SALACA terhadap faktor
eksternal dan internal
67
5 Lampiran 5 Peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan pada peternakan domba
ALDEPOS SALACA
68
6 Lampiran 6 Hasil kuesioner bobot faktor eksternal peternakan domba
ALDPEOS SALACA
69
7 Lampiran 7 Rata-rata bobot faktor eksternal peternakan domba ALDEPOS
SALACA
71
8 Lampiran 8 Hasil kuesioner peringkat faktor eksternal peternakan domba
ALDEPOS SALACA
72
9 Lampiran 9 Rata-rata peringkat faktor eksternal peternakan domba ALDEPOS
SALACA
74
10 Lampiran 10 Hasil kuesioner bobot faktor internal peternakan domba
ALDEPOS SALACA
75
11 Lampiran 11 Rata-rata bobot faktor internal peternakan domba ALDEPOS
SALACA
77
12 Lampiran 12 Hasil kuesioner peringkat faktor internal peternakan domba
ALDEPOS SALACA
78
13 Lampiran 13 Rata-rata peringkat faktor internal peternakan domba ALDEPOS
SALACA
80

16

14 Lampiran 14 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) peternakan domba
ALDEPOS SALACA
81
15 Lampiran 15 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) peternakan domba
ALDEOS SALACA
82
16 Lampiran 16 Matriks Internal -Eksternal (IE) peternakan domba ALDEPOS
SALACA
83
17 Lampiran 17 Strategi generik dan alternatif strategi hasil matriks IE
84
18 Lampiran 18 Matriks SWOT peternakan domba ALDEPOS SALACA
85
19 Lampiran 19 Kuesioner penilaian AS untuk penentuan prioritas strategi
86
20 Lampiran 20 Hasil Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) untuk
peternakan domba ALDEPOS SALACA
89
21 Lampiran 21 Hasil penentuan prioritas strategi dengan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) untuk peternakan domba ALDEPOS SALACA
94

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Sektor peternakan merupakan bagian dari pertanian yang memiliki peranan
penting. Pembangunan peternakan merupakan salah satu bagian dari
pembangunan pertanian yang mendukung penyediaan pangan asal ternak yang
bergizi dan berdaya saing tinggi, serta menciptakan lapangan kerja di bidang
agribisnis peternakan. Program pembangunan sektor peternakan diarahkan untuk
mampu meningkatkan populasi ternak, meningkatkan hasil produksi ternak,
menghasilkan produk unggulan yang mampu bersaing di dalam maupun luar
negeri (komoditi ekspor), meningkatkan citra peternak, serta menciptakan
lapangan kerja khususnya bagi masyarakat setempat, yang kesemuanya ditujukan
untuk meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan peternak serta masyarakat
pada umumnya. Sektor peternakan merupakan usaha yang meliputi usaha
pemeliharaan hewan ternak dan unggas dengan tujuan untuk dikembangbiakkan
atau diambil hasilnya, Beberapa jenis hewan ternak antara lain adalah sapi,
kerbau, kambing, domba, ayam kampung, ayam ras pedaging dan itik, sedangkan
beberapa contoh hasil-hasil ternaknya adalah daging , telur itik, telur ayam
kampung, kulit, susu dan sebagainya.Besarnya kontribusi sektor peternakan
terhadap penyediaan lapangan kerja di bidang peternakan dapat dilihat pada
Produk Domestik Bruto yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1Produk domestik bruto atas dasar harga Konstan 2000 menurut lapangan usaha
(miliar rupiah), 2010-2014
Lapangan usaha
Tanaman bahan makanan
Tanaman perkebunan
Peternakan dan hasil-hasilnya
Kehutanan
Perikanan

2010
151 500.7
47 150.6
38 214.4
17 249.6
50 661.8

2011
154 153.9
49 260.4
40 040.3
17 395.5
54 186.7

Tahun
2012
158 910.1
52 325.4
41 918.6
17 423.0
57 702.6

2013
161 925.5
54 629.3
43 902.3
17 442.5
261 661.2

2014
164 082.6
57 245.7
45 960.1
17 476.3
65 957.5

Sumber: Badan Pusat Statistik (2015)

Tabel 1 memperlihatkan bahwa PDB Sektor peternakan dan hasilnya
dalam 4 tahun terakhir mengalami peningkatan. Kontribusi sektor ini semakin
meningkat dari tahun ke tahun. Hal tersebut menunjukkan tingkat minat yang
semakin tinggi terhadap lapangan usaha peternakan.Salah satu komoditas dari
sektor peternakan ialah domba. Domba merupakan ternak yang mempunyai
banyak manfaat dan memiliki potensi ekonomi yang baik. Domba memiliki
produk turunan selain daging yaitu kulit dan bulu. Domba juga bermanfaat dalam
kegiatan keagamaan, misalnya pelaksanaan aqiqah dan ibadah kurban. Namun
ditengah peningkatan PDB disektor peternakan, produksi daging domba masih
mengalami fluktuasi. Fluktuasi produksi daging domba nasional tahun 2010
hingga 2014 dapat dilihat pada Gambar 1.

2

Produksi Daging Domba Nasional (Ton)
48000
46000
44000
42000
40000
38000
2010

2011

2012

2013

2014

Gambar 1 Grafik produksi daging domba nasional (ton) tahun 2010-2014
Gambar 1 menunjukan produksi daging domba yang mengalami
peningkatan pada tahun 2011 kemudian mengalami penurunan hingga tahun 2013
dan mengalami peningkatan kembali di tahun 2014. Hal tersebut menunjukan
adanya fluktuasi pada produksi daging domba. Disisi lain peningkatan penduduk
di Indonesia berdampak pada meningkatnya kebutuhan akan daging domba. Hal
itu dikarenakan kebutuhan akan daging domba erat kaitannya dengan kebutuhan
aqiqah, hewan kurban dan rumah makan. Sebagai sumber penghasil daging,
domba sebenarnya memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan hewan
ternak penghasil daging lainnya. Menurut Sudarmono (2007) domba memiliki
sifat lebih mudah beradaptasi dengan lingkungan, lebih mudah dalam perawatan,
dan modal yang diperlukan untuk membuka usaha peternakan domba relatif kecil.
Sehingga dalam rangka memenuhi permintaan daging, domba memiliki peluang
yang cukup baik untuk dikembangkan.
Jawa Barat merupakan provinsi yang memiliki jumlah populasi domba
terbesar di Indonesia yaitu sebesar 10 003 210 ekor (Badan Pusat Statistik 2014).
Sedangkan total populasi domba di Indonesia sebesar 15 715 610 ekor (Badan
Pusat Statistik 2014). Hal tersebut menunjukan bahwa lebih dari 50 persen
populasi domba di Indonesia berada di Jawa Barat. Kabupaten Bogor merupakan
salah satu wilayah di Jawa Barat yang berpotensi dalam pengembangan
usahaternak domba. Hal tersebut mengindikasikan adanya kesempatan untuk
memperoleh keuntungan yang maksimum bagi pelaku usaha di sektor tersebut.
Sehingga dibutuhkan suatu strategi pengembangan usaha yang tepat bagi setiap
perusahaan agar dapat memanfaatkan peluang tersebut dan mencegah berbagai
ancaman yang datang dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh
perusahaan dengan sebaik-baiknya.
Salah satu peternakan yang telah melakukan usahaternak domba adalah
peternakan domba PT ALAM DESA TAPOS atau lebih dikenal dengan
ALDEPOS SALACA yang berada di Tenjolaya, Kabupaten Bogor. Usaha
Peternakan yang dilakukan merupakan penghasil domba pedaging, berdiri pada
tahun 2013 dan telah memanfaatkan adanya peluang usaha yang prospektif ini.
Menyikapi keterbatasan yang dimiliki dengan cara mampu memanfaatkan peluang
yang ada dan menciptakan strategi yang dapat menghasilkan kinerja yang baik
untuk dapat memenangkan persaingan. Penerapan sebuah strategi pengembangan
usaha yang tepat merupakan tuntutan bagi perusahaan agar mampu

3

mengembangkan usaha di tengah peluang usaha yang prospektif dan dapat
bertahan dari persaingan.

Rumusan Masalah
PT ALAM DESA TAPOS merupakan badan usaha berbentuk Perseroan
Terbatas (PT) yang bergerak dibidang agrowisata yang berada di Tenjolaya,
Kabupaten Bogor. PT ALAM DESA TAPOS sendiri lebih dikenal dengan nama
ALDEPOS SALACA karena letaknya yang berada dibawah kaki gunung salak.
Berdiri sejak tahun 2007, dan mulai usahaternak domba pada tahun 2013. Pada
awalnya peternakan domba hanya dijadikan sebagai salah satu objek dalam
agrowisata. Namun mulai tahun 2013 ALDEPOS SALACA melihat adanya
peluang yang baik dalam usahaternak domba, sehingga mulai mencoba
mengembangkan usahaternak domba secara lebih intensif lagi untuk di jual ke
pasaran. Peternakan domba ALDEPOS SALACA menjual domba hidup untuk
kebutuhan aqiqah dan qurban, sedangkan karkas dijual untuk ke rumah makan.
Berdasarkan wawancara singkat, menurut pihak manajemen selama usaha berjalan
hingga tahun 2015, perusahaan masih belum merasakan dampak positif dari usaha
peternakan domba tersebut. Dampak positif yang dimaksud diantaranya
keuntungan yang diperoleh belum maksimal dan jangkauan pemasaran yang
belum luas. Selama usaha peternakan berjalan peternakan hanya bekerjasama
dengan tiga rumah makan yang berada di Jakarta. Disisi lain usaha peternakan ini
sudah berbentuk PT (Perseroan Terbatas). Jumlah domba yang dimiliki dari tahun
2013 hingga tahun 2015 cenderung stabil, yang dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2 Populasi domba di ALDEPOS SALACA tahun 2013-2015
No
Tahun
Jumlah domba (ekor)
1
2013
430
2
2014
455
3
2015
455
Sumber : ALDEPOS SALACA (2015)

Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa jumlah domba yang dimiliki
cukup banyak dan cenderung stabil, sedangkan kapasitas kandang yang dimiliki
ialah 500 ekor. Selain itu juga untuk jangka panjang perusahaan ingin menjadi
suplier daging domba ke supermarket atau hypermart. Oleh karena itu upaya
dalam pengembangan usaha perlu dilakukan untuk mencapai tujuan jangka
panjang tersebut, namun disisi lain juga terdapat persaingan dalam menjalankan
sebuah usaha. Persaingan tersebut dapat muncul dari peternakan sejenis yang
sudah lama berdiri ataupun dari adanya peternakan sejenis yang baru berdiri. Oleh
karena itu pengembangan usaha terus dilakukan untuk dapat bersaing dengan
peternakan lain khususnya di wilayah Bogor. Di wilayah Bogor sendiri terdapat
beberapa usahaternak sejenis baik skala kecil hingga besar yang dapat dilihat pada
Tabel 3.

4

Tabel 3 Peternakan domba dan kambing di wilayah Bogor tahun 2014
No Nama perusahaan/perorangan
1
Peternakan Barokah
2
Peternakan MT Farm
3
Andy
4
H.Bunyamin
5
PT. CAPRITO
6
PT.PROBO MULTI RESOURCE
7
Rudi Munajat
Sumber : Dinas Peternakan (2015)

Lokasi
Cimande
Ciampea
Caringin
Cimande
Cariu
Rumpin
Cijeruk

Jumlah ternak (ekor)
1 200
750
950
900
350
850
200

Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa persaingan diwilayah Bogor antara
perusahaan maupun milik perorangan menjadi sangat kompetitif. Beberapa
perusahaan bahkan memiliki jumlah ternak yang jauh lebih banyak. Hal ini
menunjukan bahwa diperlukan upaya-upaya untuk dpat menentukan strategi yang
tepat bagi ALDEPOS untuk mengembangkan usahanya agar dapat bersaing
dengan para pesaing khususnya yang ada di wilayah Bogor.
Keadaan tersebut tentunya menuntut peternakan domba ALDEPOS untuk
memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar usaha yang dijalankan
dapat terus berkembang, memiliki keunggulan yang berkelanjutan dan dapat
menghasilkan keuntungan yang maksimal dalam menghadapi persaingan. Agar
dapat menyusun suatu strategi pengembangan usaha yang tepat, perusahaan harus
mampu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan perusahaan yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan dalam merumuskan strategi pengembangan usaha.
Analisis lingkungan yang meliputi lingkungan internal dan eksternal ini
bertujuan untuk mengetahui apakah perusahaan dapat memanfaatkan kekuatankekuatan yang dimiliki, meminimumkan kelemahan-kelemahan yang dimiliki
oleh perusahaan, memanfaatkan peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan
dan mengantisipasi ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal yang
dihadapi oleh perusahaan. Berdasarkan kendala internal yang dimiliki dan kendala
eksternal yang dihadapi perusahaan, maka permasalahan yang akan dianalisis
dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :
1 Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan
serta faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan peternakan
domba ALDEPOS SALACA?
2 Strategi alternatif seperti apa yang sesuai dan prioritas strategi dalam
pengembangan usaha yang dilakukan oleh peternakan domba
ALDEPOSSALACA?

Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1 Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
dihadapi peternakan domba ALDEPOS SALACA serta faktor internal
perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan peternakan domba
ALDEPOS SALACA.

5

2 Merumuskan alternatif strategi dan menetukanprioritas strategi dalam
pengembangan usaha dari hasil analisis internal dan eksternal
peternakandomba ALDEPOS SALACA.

Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian mengenai strategi pengembangan usaha
pada peternakan domba ALDEPOSSALACA ialah :
1 Sebagai aplikasi dan penerapan materi yang dipelajari selama kuliah di dalam
praktek agribisnis yang sebenarnya pada suatu perusahaan.
2 Sebagai bahan masukan bagi perusahaan dalam menentukan strategi
pengembangan usaha dalam menghadapi persaingan.
3 Memberikan informasi kepada pembaca dalam menentukan prioritas strategi.

Ruang Lingkup
Penelitian ini merupakan penelitan mengenai strategi pengembangan usaha
peternakan domba di ALDEPOS SALACA. Penelitian ini terdiri dari pengkajian
kondisi eksternal dan internal perusahaan, identifikasi kekuatan dan kelemahan,
peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Penelitian ini hanya
sampaiformulasi alternatif strategi, sedangkan tahap implementasi dan evaluasi
strategi merupakan wewenang dari pihak manajemen perusahaan.

TINJAUAN PUSTAKA
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Ikhsan (2009) mengenai strategi
pengembangan usaha peternakan domba Agrifarm Desa Cihideung Udik
Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor dengan tujuan yaitu menganalisis
lingkungan internal dan ekasternal usaha ternak Agrifarm dan merumuskan
strategi pengembangan bisnis usaha ternak domba agrifarm. Analisis yang
digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal untuk
mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta
peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Analisis matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, untuk mengetahui strategi perusahaan. Analisis matriks SWOT
untuk menciptakan alternatif strategi dan matriks QSPM untuk menetukan strategi
paling utama yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Hasil yang diperoleh
menyebutkan identifikasi faktor internal yang memberikan skor kekuatan utama
usahaternak domba Agrifarm adalah pakan yang melimpah dan modal yang
berasal dari investor. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan utama yang
dimiliki oleh usahaternak domba Agrifarm adalah pencatatan yang masih
sederhana. Jumlah total skor matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,862.
Menurut hasil matriks EFE diketahui peluang utama yang harus dimanfaatkan
oleh usahaternak domba Agrifarm yaitu sistem maparoh yang lebih murah.

6

Sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah masuknya pemain dari luar
daerah. Jumlah skor pembobotan matriks EFE adalah sebesar 2,816.
Penggabungan matriks IFE dan EFE dipetakan pada matriks IE yang
menempatkan usahaternak domba Agrifarm pada posisi sel V (hold and
maintain). Strategi yang cocok digunakan adalah pengembangan produk dan
penetrasi pasar.
Formulasi strategi kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
hasil analisis matriks SWOT adalah (1) Meningkatkan kapasitas produksi guna
memenuhi permintaan pasar, (2) Meningkatkan nilai tambah dengan menjual
produk siap olah (karkas, daging), (3) Menjalin kontrak kerjasama dengan
pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate, (4) Perbaikan manajemen
dan administrasi dengan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja, (5)
Memperluas pasar dengan meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan
kampus, (6) Menjalin kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan
dan promosi. Berdasarkan hasil analisis matrik QSP strategi utama yang harus
dilakukan oleh usahaternak domba Agrifarm adalah menjalin kontrak kerjasama
dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate dengan skor daya
tarik (TAS) 7,2965.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Fitriani (2010) mengenai strategi
pengembangan bisnis peternakan domba Tawakkal Desa Cihideung Cimande
Hilir Kecamatan Caringin Bogor dengan tujuan yaitu mengidentifikasi dan
menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha
perusahaan TF, serta memformulasikan strategi bisnis dan menentukan prioritas
strategi bisnis yang paling tepat diterapkan oleh perusahaan TF. Penelitian
dilaksanakan di peternakan Tawakkal Farm, Desa Cimande Hilir, Kecamatan
Caringin, Kabupaten Bogor. Analisis yang digunakan adalah analisis lingkungan
internal dan eksternal untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Analisis
matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, untuk mengetahui strategi perusahaan.
Analisis matriks SWOT untuk menciptakan alternati strategi dan matriks QSPM
untuk menetukan strategi paling utama yang dapat diterapkan oleh perusahaan.
Dari hasil analisis terhadap faktor strategi internal, didapatbahwa performa ternak
bagus dan berkualitas merupakan kekuatan utama yangdimiliki oleh produk TF,
sedangkan kelemahan utama adalah kurangnya promosiproduk.Berdasarkan hasil
analisis terhadap faktor strategis eksternal, diperoleh peluang dan ancaman yang
terkait, dimana pertumbuhan penduduk merupakan peluang utama bagi TF untuk
meningkatkan penjualan, sementara persaingan antara perusahaan sejenis menjadi
ancaman perusahaan karena mempengaruhi terhadap ketidakstabilan penjualan.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE, didapat total skor sebesar 2,6647 dimana
TF berada pada kondisi rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan
meminimalkan kelemahan internal perusahaan terkait kegiatan pemasaran
produknya. Matriks EFE sebesar 2,5926 memperlihatkan bahwa respon yang
diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang.
Berdasarkan pemetaan total skor matriks IFE dan EFE pada matriks IE, maka
posisi perusahaan saat ini berada pada sel V,yaitu strategi pertahankan dan
pelihara (hold and maintain).
Dari hasil analisis SWOT diperoleh enam alternatif strategi yang
dapatdijalankan TF, yaitu: (1) meningkatkan penjualan dengan mempertahankan

7

ataumeningkatkan kualitas produk, (2) memperbaiki perencanaan perusahaan
denganmenyusun target, rencana pemasaran, dan kontrak jual beli, (3)
memanfaatkanteknologi
informasi
khususnya
media
internet
untuk
menggencarkan promosiproduk, (4) membangun dan memperkuat jaringan usaha
dengan lembaga kurbandan aqiqah, (5) meningkatkan citra produk kepada
masyarakat dan memperkuatcorporate image, serta (6) promosi secara agresif
dengan adanya pemahamanpositif tentang manfaat produk. Proses pengambilan
keputusan dalam penentuanalternatif strategi terbaik dilakukan melalui analisis
QSPM. Hasil analisis matriksQSPM menunjukkan bahwa nilai TAS tertinggi
untuk strategi membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga
kurban dan aqiqah dengan nilai TAS yaitu 6,7736.
Menurut penelitian mengenai strategi pengembangan usaha peternakan
kambing dan domba pada MT FARM Ciampea Bogor yang dilakukan oleh
Sasongko (2006) bertujuan untuk mengidentifikasi strategi-strategi usaha yang
sudah dilaksanakan oleh perusahaan, menganalisis faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan, serta
merekomendasikan alternatif strategi yang paling sesuai bagi perusahaan untuk
mengembangkan usahanya. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan
dalam penelitian ini menggunakan analisis deskriptif, analisis IFE (Internal
Factor Evaluation), EFE (Eksternal Factor Evaluation) , analisis matrix IE
(Internal-Eksternal Matrix), analisis SWOT, dan Analisis AHP (Analitic
Hierarchy Process). Faktor peluang yang paling penting adalah adanya pemasok
ternak dan konsentrat dengan harga yang sesuai. Sedangkan faktor ancaman yang
paling kuat adalah pembelian ternak yang dilakukan secara kredit oleh pelanggan.
Faktor yang menjadi kekuatan internal utama perusahaan adalah kondisi modal
dan keuangan yang baik serta ternak yang berkualitas dengan harga murah.
Faktor penting yang menjadi kelemahan adalah terbatasnya teknologi produksi.
Dari hasil analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE diperoleh rata-rata
skor bobot total sebesar 2.7372 dan 3.1345.
Berdasarkan analisis yang dilakukan dengan matriks IE, diperoleh
kesimpulan bahwa saat ini perusahaan berada pada kuadran IV yang berarti bahwa
perusahaan berada dalam kondisi grow and build atau tumbuh dan membangun.
Strategi yang paling tepat dilakukan dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) dan strategi integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horisontal). Prioritas
strategi yang diperoleh melalui Analisis Hirarki Proses (AHP) dari alternatif
strategi pada matriks SWOT, yaitu: (1) memperbaiki perencanaan perusahaan
dengan menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang
ada di kandang, (2) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembagalembaga aqiqah maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan
kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana
mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan
promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari
informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian
ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi
berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai
lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm.

8

Penelitian yang telah dijabarkan tersebut memiliki tahun berdiri dan
bentuk bedan usaha yang berbeda-beda. Penelitian yang dilakukan oleh Ikhsan
(2009) pada peternakan domba Agrifarm merupakan peternakan domba yang
didirikan pada tahun 2008 dengan kapasitas kandang pada saat itu hanya 30 ekor.
Pengembangan usaha dilakukan untuk dapat bersaing dengan peternakan lain
dimana memiliki populasi domba lebih besar. Dari hasil yang diperoleh
peternakan ini berada pada sel v yaitu menjaga dan mempertahan (hold and
maintain) sehingga alternatif strategi yang didapat adalah adalah (1)
Meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pasar, (2)
Meningkatkan nilai tambah dengan menjual produk siap olah (karkas, daging), (3)
Menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun
penjual sate, (4) Perbaikan manajemen dan administrasi dengan menggunakan
tenaga manajer yang tidak terikat kerja, (5) Memperluas pasar dengan
meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan kampus, (6) Menjalin
kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan dan promosi.
Dari penelitian yang dilakukan oleh Fitriani (2010) pada peternakan domba
Tawakal Farm merupakan peternakan yang berdiri pada tahun 1991 dan
merupakan usaha miliki perorangan dimana memiliki kapasitas kandang 1500
ekor. Sama halnya dengan peternakan Agrifarm peternakan Tawakal Farm pun
merasa perlu untuk mengembangkan usaha dalam menghadapi persaingan usaha
dengan munculnya pesaing-pesaing baru. Sama halnya dengan peternakan
Agrifarm, peternakan ini juga berada pada sel v yaitu menjaga dan mempertahan
(hold and maintain)sehingga alternatif strategi yang dihasilkan adalah (1)
meningkatkan penjualan dengan mempertahankan ataumeningkatkan kualitas
produk, (2) memperbaiki perencanaan perusahaan denganmenyusun target,
rencana pemasaran, dan kontrak jual beli, (3) memanfaatkanteknologi informasi
khususnya media internet untuk menggencarkan promosiproduk, (4) membangun
dan memperkuat jaringan usaha dengan lembaga kurbandan aqiqah, (5)
meningkatkan citra produk kepada masyarakat dan memperkuatcorporate image,
serta (6) promosi secara agresif dengan adanya pemahamanpositif tentang manfaat
produk.
Pada penelitian yang dilakukan oleh Sasongko (2006) pada peternakan
kambing dan domba MT Farm yang berdiri pada tahun 2004 dengan bentuk
badan usaha CV yang memiliki kapasitas kandang sebesar 750 ekor. Berbeda
dengan peternakan Agrifarm dan Tawakal Farm, peternakan MT Farm berada
pada sel IV yaitu grow and build atau tumbuh dan membangun sehingga alternatif
strategi yang dihasilkan adalah (1) memperbaiki perencanaan perusahaan dengan
menyusun target dan rencana penjualan berdasarkan pasokan ternak yang ada di
kandang, (2) membangun dan memperkuat jaringan usaha dengan lembagalembaga aqiqah maupun pedagang, (3) mengadakan kerjasama dengan peternakan
kambing dan domba lain khususnya dalam hal penelitian mengenai bagaimana
mengurangi persentase ternak yang sakit ataupun mati, (4) menggencarkan
promosi melalui iklan khususnya pada media yang berciri Islami, (5) mencari
informasi mengenai latar belakang pelanggan yang akan melakukan pembelian
ternak secara kredit, (6) mengembangkan dan memanfaatkan teknologi informasi
berbasis internet, serta (7) mulai memperkenalkan Salamah Aqiqah sebagai
lembaga aqiqah baru yang saat ini masih berada dibawah manajemen MT Farm.

9

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen Strategis
Pearce dan Robinson (1997) menyebutkan manajemen strategis
didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi dapat didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai
keberhasilan organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk
esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan
tren-tren dewasa ini untuk esok (David 2009).
Dari definisi menurut para ahli diatas mengenai manajemen strategis dapat
disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan kegiatan mengelola
kumpulan keputusan, kondisi, dan tindakan untuk selanjutnya diformulasikan
menjadi strategi yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan suatu
perusahaan.
Jenis-Jenis Strategi
Alternatif strategi merupakan alternatif tindakan yang memungkinkan
perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David
(2006) alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh organisasi atau perusahaan
dikategorikan menjadi empat jenis dengan tiga belas tindakan. Alternatif-alternatif
tipe strategi tersebut adalah:
1 Strategi Integrasi
Strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol terhadap distributor, pemasok, dan pesaing, misalnya melalui merger,
akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
a Forward Integration (integrasi ke depan) yaitu tipe strategi untuk
mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor
atau pengecer.
b Backward Integration (integrasi ke belakang) yaitu tipe strategi untuk
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok (supplier).
c Horizontal Integration (integrasi horizontal) yaitu tipe strategi untuk
mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
(competitor).
2 Strategi Intensif
Strategi intensif dilakukan secara intensif agar posisi kompetitif perusahaan
dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi Intensif terdiri dari :
a Market Penetration (penetrasi pasar) yaitu tipe strategi untuk
meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk barang dan jasa saat ini.

10

Market Development (pengembangan pasar) yaitu tipe strategi untuk
memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke daerah pemasaran
baru (pangsa pasar bertambah).
c Product Development (pengembangan produk) yaitu tipe strategi untuk
meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk atau jasa yang sudah ada.
Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas bisnis. Tipe
strategi diversifikasi terdiri dari:
a Concentric Diversification (diversifikasi konsentrik) yaitu tipe strategi
utntuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar
yang sama.
b Horizontal Diversification (diversifikasi horizontal) yaitu tipe strategi
untuk menambah produk baru tapi tidak berhubungan yang bertujuan
untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c Conglomerate Diversification (diversifikasi konglomerat) yaitu tipe
strategi untuk menambah produk-produk baru tetapi tidak berhubungan
untuk pelanggan pasar yang berbeda.
Strategi Defensif
Strategi defensif merupakan tipe strategi bertahan. Strategi ini terdiri dari:
a Join Venture (usaha patungan) yaitu dua atau lebih perusahaan
bekerjasama memberntuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua
induknya.
b Retrencmenth (pengurangan) yaitu penghematan biaya dengan cara
mengurangi sebagian dari aset perusahaan untuk menanggulangi
turunnya penjualan atau keuntungan.
c Divestiture (divestasi) yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari
perusahaan kepada pihak lain.
d Liquidation (likuidasi) yaitu menjual seluruh aset perusahaan atau
menutup perusahaan.
b

3

4

Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Menurut David (2009) proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap
yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
1 Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan
jangka panjang perusahaan, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan
strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009).
2 Penerapan strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan
dapat
dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif
pada strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali
usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan

11

sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan
kinerja organisasi (David 2009).
3 Penilaian strategi
Penilaian strategi adalah tahap akhir dalam menajemen strategis. Tahap
evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan
bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan. Tiga
kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang
diterapkan sekarang, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakantindakan korektif (David 2009).
Model Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis dapat dengan cukup mudah dipelajari dan
diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model. Setiap model
mempresentasikan proses tertentu. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada
Gambar 2 merupakan model dari manajemen strategis.

Melakukan
audit eksternal

Menbuat
pernyataan
visi dan misi

Menetapkan
tujuan jangka
panjang

Merumuskan,
mengevaluasi,
dan memilih
strategi

Implementasi
strategi-isu
manajemen

Implementasi
isu-isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
penelitian, dan
pengembangansi
stem informasi
manajemen

Mengukur dan
mengevaluasi
kinerja

Melakukan
audit internal

Formulasi

Implementasi

Evaluasi strategi

Gambar 2 Model manajemen strategis komprehensif
Gambar 2 merupakan sebuah model komprehensif dari proses manajemen
strategis. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia merepresentasikan
sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan
menilai strategi. Relasi antara komponen-komponen proses manajemen strategis
yang utama ditunjukkan dalam model tersebut. Mengidentivikasi visi, misi,
tujuan, dan strategi yang dimiliki suatu organisasi saat ini merupakan titik mula
yang logis untuk manajemen strategis sebab situasi dan kondisi perusahaan saat
ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan mendikte langkah aksi
khusus. Proses manajemen strategis dinamis dan terus menerus. Satu perubahan di
salah satu komponen utama dalam model tersebut dapat mendorong perubahan di
salah satu atau semua komponen lain (David 2009). Pada penelitian yang
dilakukan mengenai strategi pengembangan usaha peternakan domba ini dibatasi
hanya hingga tahapan formulasi strategi.

12

Proses Perumusan Strategi
Menurut David (2009) proses perumusan strategi mencakup pengembangan
visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka
panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu
untuk mencapai tujuan.
1 Pengembangan visi dan misi
Visi memberikan gambaran mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan. Visi mengandung pernyataan prinsip perusahaan dan
mendefinisikan bisnis yang dijalankan. Misi adalah fondasi untuk prioritas,
strategi, rencana, dan penugasan. Misi menguraikan tindakan konkret yang
dilakukan untuk mencapai visi. Peryataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan
sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan (David
2009).
2 Indentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi
Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah bahwa perusahaan
perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal,
karena sangat penting bagi keberhasilan. Peluang dan ancaman eksternal
menunjuk pada berbagai tren dan kejadian ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan
kompetitif yang secara signifikan menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi dimasa yang akan datang (David 2009).
a) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial
dari beragam strategi (David 2009). Pada usahaternak domba faktor
ekonomi juga menjadi salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi
keberlangsungan usaha. Faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi
usahaternak domba diantaranya ialah tingkat harga produk dan bahan aku,
serta daya beli masyarakat.
b) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak
yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup,
bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan
jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan
akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula (David 2009). Kekuatan
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang mempengaruhi
usahaternak domba diantaranya pertumbuhan penduduk, lokasi usaha, dan
gaya hidup.
c) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum karenanya dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik organisasi kecil
maupun besar (David 2009). Pada usahaternak domba kekuatan politik akan
mempengaruhi investor, terdapat peraturan pemerintah mengenai
pembibitan ternak secara nasional, serta keputusan mentri pertanian

13

mengenai pedoman perizinan dan pendaftaran usaha peternakan. Hal-hal
tersebut dapat menjadi ancaman atau peluang bagi usahaternak domba.
d) Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang
harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa
secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi
kompetitif organisasi (David 2009). Kemajuan teknologi pada usahaternak
domba yaitu adanya teknologi produksi seperti inseminasi buatan dan pakan
alternatif akan mempengaruhi proses produksi. Selain itu teknologi
informasi seperti internet dan perkembangan teknologi trasnpotasi dapat
menjadi sebuah peluang atau ancaman bagi usahaternak domba.
e) Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tetang pesaing penting bagi
perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak
selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang
bersaing di industri yang berbeda (David 2009).Menurut Porter dalam
(David 2009), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai
kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :
Persaingan antar perusahaan sejenis. Persaingan antar perusahaan sejenis
biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif.
Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat
memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan
perusahaan pesaing. Dalam usahaternak domba, persaingan usaha akan
terjadi dengan adanya usaha sejenis yaitu usahaternak domba yang sudah
ada.
Kemungkinan masuknya pesaing baru. Ketika perusahaan baru dapat
dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu maka intensitas persaingan
dalam industri akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi
perlu mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi
pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada.
Seperti halnya pada usahaternak domba, persaingan terjadi ketika
munculnya pesaing baru yaitu usahaternak domba yang baru berdiri.
Potensi pengembangan produk substitusi. Keberadaan produk substitusi
merupakan batas harga tertingi yang dapat dibebankan sebelum konsumen
beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk
substitusi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke
produk lain menurun. Adanya potensi pengembangan produk substitusi
terhadap daging domba yaitu daging ayam, kelinci, dan sapi akan
mempengaruhi keberlangsungan usaha di tengah persaingan yang ada dalam
lingkungan peternakan.
Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok. Kekuatan tawar menawar
pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam idustri. Dalam
menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan tawar menawar pemasok
agar dapat memberikan harga yang masuk akal. Pada usahaternak domba
input merupakan faktor utama sehingga harga, kualitas, pelayanan yang
baik, serta pengiriman tepat waktu merupakan hal yang akan diperhatikan
oleh perusahaan dalam menentukan pemasok.

14

Kekuatan tawar menawar konsumen. Ketika konsumen membeli dalam
jumlah yang besar maka kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan
utama yang mempengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena
itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan
tawar menawar konsumen.
3 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal
Keuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu
organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk.
Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasional
dalm wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas
manajemen strategis yang esensial. Kekuatan dan kelemahan internal
mencakup manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu
bisnis (David 2009).
a) Manajemen
Fungsi manajemen (function of management) terdiri atas lima aktivitas
pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivaisan, penempatan staf,
dan pengontrolan (David 2009). Pada usahaternak domba perencanaan
meliputi penentuan sasaran , penetapan tujuan, , dan penggunaan strategi.
Pengorganisasian pada usahaternak domba mecakup spesialisasi pekerjaan,
deskripsi kerja serta koordinasi. Pemitivasian pada usahaternak domba
mencakup kepemimpinan, komunikasi, pemenuhan kebutuhan, dan
semangat kerja karyawan dan manajerial. Penempatan staf pada usahaternak
domba mencakup gaji dan upah, rekrutmen, pemecatan, dan keamanan
karyawan. Pengontrolan pada usahaternak domba mencakup kontrol
terhadap kualitas, keuangan, penjualan, serta persediaan.
b) Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran (function of
marketing) pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan
analisis peluang (David 2009). Secara umum aspek pemasaran pada usaha
peternakan domba menggunakan 4P yaitu product, price, place, dan
promotion.
c) Keuangan /Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai ukuran tungaal terbaik posisi
kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menentukan kekuatan
dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Faktor keuangan sering mengubah
strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan (David 2009). Pada
usahaternak domba sumber modal, tingkat keuntungan, dan pencatatan arus
kas akan mempengaruhi strategi serta keputusan yang akan dibuat oleh
perusahaan baik untuk jangkan pendek maupun jangka panjang.
d) Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) suatu bisnis
mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa.
Aktivitas produksi/operasi sering kali mempresentasikan bagian terbesar

15

dari aset manusia dan modal suatu organisasi. Dikebanyakan industri biaya
terbesar dalam membuat suatu produk atau jasa terjadi di dalam operasi,
sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai senjata
kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan (David 2009). Aspek
produksi secara umum pada usaha peternakan domba yaitu perencanaan
produksi meliputi membuat perencanaan jadwal produksi dan perencanaan
kapasitas, perolehan atau pengadaan input meliputi bibit, pakan, tenaga
kerja, lokasi dan bentuk kandang. Selain itu kegiatan proses produksi yang
meliputi peengawasan, teknologi yang digunakan serta pencatatan akan
menentukan keberhasilan sebuah usaha.
e) Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk perlu
memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen fungsi litbang yang efektif
membutuhkan kemitraan yang