Sosialisasi Uji Penerapan HAPPY KURNIA

24. INFO 9 | Edisi 35 | 2017 Rendahnya produksi dan produkivitas gula nasional saat ini menyebabkan idak pernah terwujudnya usaha swasembada gula. Pelaksanaan budidaya tanaman tebu yang kurang opimal dan terus menerus hingga saat ini menjadi salah satu penyebab menurunnya produkivitas. Dari permasalahan tersebut ditun- tut untuk melakukan perubahan dalam melakukan budidaya tebu untuk mendukung swasembada gula. Dengan semakin rendahnya produksi, produkivitas serta luas areal milik petani, berdampak pada pengelolaan kebun menjadi berkurang, dimana sebagian besar merupakan tanaman Ratoon yang terus menerus. Ketergantungan ini yang berdampak lang- sung terhadap kerugian yang oleh PTPN IX Divisi Tanaman Se- musim dalam kurun waktu 10 tahun ini. Perlu adanya perencanaan yang matang dan berkesinambun- gan untuk mewujudkan kebangkitan perusahaan serta mening- katkan produksi dan produkivitas yang berorientasi pada laba perusahaan. Dari data tersebut diatas dapat diketahui bahwa selama kurun waktu tahun 2010 – 2015, tebu yang digiling di PT. Perkebunan Nusantara IX berkisar antara 1.130.552 – 2.312.966 Ha dengan total tebu teringgi sebesar 2.312.966 Ton dan produkivitas 67,7 TonHa. Dari tabel tersebut diatas dapat diketahui bahwa rencana luas areal perkebunan tebu PT. Perkebunan Nusan- tara IX DTS pada tahun 2019 sebesar 40.417 Ha dengan total tebu digiling 2.975.574 Ton, produkivitas tebu 73,7 Tonha dan rendemen sebesar 8,50. Beberapa aspek on farm yang harus diperhaikan dalam budi- daya tebu 7 Gatra Pengelolaan Kebun adalah : 1. Masa Tanam Opimal, yaitu pada bulan Mei, Juni, atau Juli 2. Persiapan Lahan 3. Pengelolaan Lahan Manual Traktor, dapat menggunakan beberapa pola yaitu Pola Reynoso, Pola Mekanisasi maupun Pola Kombinasi 4.Bibit Macam dan Varietas, kesesuaian varietasjenis tebu terhadap ipologi wilayah harus diperhaikan untuk menda- patkan produksi dan produkivitas tebu yang lebih baik. 5. Pengairan Pemupukan, drainase yang baik serta pemupu kan 5 tepat tepat dosis, tepat cara, tepat waktu, tepat tem- pat, dan tepat eisien 6. Pemeliharaan, beberapa hal yang perlu di perhai kan dalam pemeliharaan tebu adalah : a.Pengendalian hama ikus pengerek b.Pengendalian gulma rumput c.Pengendalian penyakit d.Bumbun I, II, III e.Pendalaman got setelah bumbun III pada saat Tabel Kesesuaian Varietas terhadap Tipologi Wilayah turun hujan lebat banjir f.Kletek minimal 2x kletek I = 8-10 ruas, kletek II = 14 -16 ruas g.Ikat tebu roboh 7. Tebang Angkut, penebangan tebu haruslah bersih yaitu bersih dari kotoran seperi : a.Daun tebu kering b.Pucuk tanaman tebu c.Tebu tunas d.Tanah dan lainnya idak boleh lebih besar dari 5 e.Tebu terbakar Upaya atau strategi operasional Tahun 2017 a.Perluasan areal tanaman tebu 1.Pengembangan areal TS melalui sewa lahan dan konversi lahan tanaman karet 2.Mengembangkan areal tebu di wilayah pengemba- ngan Jawa Barat, Purbalingga, Rembang, Blora, Sema- rang, Wonogiri, Boyolali dan Sukoharjo 3.Kerjasama dengan Perum Perhutani untuk pemanfatan la- han Wilayah Tegal, Pemalang, Banyumas, Blora, Cepu dan Surakarta 4.Pengembangan areal kerjasama dengan investor 5.Mendorong petani untuk menanam tebu tunas I PC 6.Menjalin komunikasi dan koordinasi yang intensif serta pelayanan yang tebaik kepada PTR 7.Mapping areal secara digital dan terintegrasi untuk semua kebun b.Pembangunan Bibit 1.Penyediaan Bibit Berkualitas, tepat jumlah dan waktu mela lui penjenjangan kebun bibit yang benar 2.Kebun bibit hamparan untuk lahan perhutani. c. Peningkatan produkivitas tebu 1.Program full mekanisasi lahan konversi tanaman ka ret 2.Gerakan kepras dan putus akar menggunakan traktor 3.Pemberian bahan organik 4.Penyediaan pupuk tepat waktu 5.Penyediaan bibit berjenjang sesuai pola tanam awal, tengah, lambat 6.Mengakikan program bongkar ratoon dan rawat ra toon 7.Membentuk kelompok tani hamparan KTH dan Kelompok Kerja Tebang Angkut KKTA 8.Kredit terjamin tepat waktu KUR 25. INFO 9 | Edisi 35 | 2017 ARTIKEL tentang kepuasan konsumen sulit untuk menciptakan pembentukan loyalitas kon- sumen. Pemahaman tentang kepuasan berbeda untuk masing-masing perusa- haan. Program total quality difokuskan pada pemahaman harapan konsumen dan pengembangan program untuk mewujudkannya. Sehingga dalam hal ini, diperlukan suatu sistem manajemen mutu yang merupa- kan suatu metode untuk meningkatkan kemampuan dan moivasi tenaga kerja sehingga akan mengubah mental agar memiliki kesadaran untuk mengetahui peningnya mutu produk atau jasa dan mampu memecahkan masalah secara terpadu. Hermawan Kartajaya 2000:218 me- nyatakan bahwa manajemen mutu yang dikembangkan dalam Malcolm Bald- rige diarahkan untuk mencapai tujuan total quality. Dalam rangka mewujud- kan standar quality excellence tersebut, diperlukan adanya kesesuaian dengan se- mua sektor produk dan jasa pada semua skala organisasi dan penyederhanaan dalam penggunaan, serta kemampuan untuk menghubungkan sistem manaje- men mutu pada semua proses di organ- isasi. Selain itu juga, orientasi yang lebih besar terhadap coninuous improvement dan customer saisfacion kepuasan pe- langgan serta kompabilitas dengan sis- tem manajemen yang lain. Menurut peneliian yang pernah dilaku- kan oleh The Naional Insitute of Stan- dard and Technology NIST di Amerika Serikat pada tahun 1990 ditemukan fakta bahwa perolehan Malcolm Baldrige telah memicu terjadinya beberapa doku- mentasi, peningkatan proses, hubungan kerja yang lebih baik, fokus terhadap konsumen, mengurangi scrap product, peningkatan produkivitas, peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan penjualan serta peningkatan pangsa pasar. Kementerian BUMN menangkap peluang ini dan menciptakan serta menetapkan KPKU yang mengadop bisnis ekselen dari Malcolm Baldrige, guna diimplementa- sikan pada semua BUMN di Indonesia sampai sekarang ini. Sekian semoga bermanfaat dan salam ekselen. Dalam menganisipasi perkembangan ekonomi dalam persaingan, dimana per- saingan kini telah bergeser dari produk atau jasa yang murah dengan mutu yang rendah akan diinggalkan konsumen. Produk yang bisa menerobos pangsa pasar adalah produk atau jasa yang mem- punyai mutu fungsi dengan harga yang opimal sehingga output yang dihasilkan akan mempunyai keunggulan komparaif dengan para pesaing dan akan memuas- kan konsumen. Akan tetapi pada ke- nyataannya idak mudah untuk mencapai keunggulan komparaif ini apabila idak didukung oleh tenaga kerja yang memiliki kemauan untuk bekerja dan didukung ke- mampuan dalam bekerjanya. Pembaca Info9, sampai saat ini tenaga kerjalah yang lazim dijadikan faktor pe ngukur produkivitas itu. Hal ini disebab- kan, pertama, besarnya biaya yang dikor- bankan untuk tenaga kerja bagian dari biaya yang terbesar untuk pengadaan produk atau jasa. Kedua, masukan pada sumber daya manusia lebih mudah dihi- tung daripada masukan Untuk itu, standar kualitas harus dikem- bangkan guna memberi ari bagi pe ngukuran kualitas dan produkivitasnya. Sehingga banyak perusahaan yang me- nerapkan program total quality, namun ternyata idak seluruhnya berhasil, dalam ari idak dapat meningkatkan keuntu ngan perusahaan. Permasalahan utamanya bukan terletak pada keidakefekifan program, namun lebih terbentur pada pengaplikasian prinsip-prinsip total quality yang kurang tepat. Pendekatan total quality merupa- kan suatu sistem yang terstruktur, satu set peralatan, tehnik dan ilosoi yang didesain untuk menciptakan budaya or- ganisasi yang terfokus pada konsumen, parisipasi karyawan dan perbaikan se- cara terus menerus untuk mempertemu- kan dan memenuhi harapan konsumen. Perbaikan kualitas untuk meningkatkan keuntungan dilakukan dengan mengu- rangi cost dan meningkatkan pendapa- tan, sehingga biaya-biaya yang idak per- lu harus diminimalisasi. Pada saat yang sama produk atau jasa dengan kualitas yang inggi akan meningkatkan loyalitas dan antusiasme konsumen. Kegagalan program total quality dapat dikelompok- kan dalam iga aspek, yaitu: Kegagalan Strategis Aspek strategis yang memandang keingi- nan jangka panjang atau mencapai target perusahaan yang dianjurkan. Realisasi visi perusahaan sangat dipengaruhi oleh kemauan perusahaan dalam merubah paradigma lama menuju paradigma baru. Visi perusahaan idak dapat disamakan dengan mimpi atau khayalan, namun harus dapat dipraktekkan, direalisasi dan direleksikan untuk mencapai keunggu- lan dimasa datang. Suatu visi akan mem- beri petunjuk kemana perusahaan akan diarahkan dan rencana-rencana aksinya serta struktur organisasi dan sistem yang dibutuhkan untuk mewujudkan aksi. Kurangnya memahami visi dan gagalnya menerapkan kualitas sebagai bagian dari perencanaan strategik menyebabkan tujuan dan berbagai prioritas kegiatan sering idak dipahami. Untuk mencapai sukses total quality, perusahaan mem- butuhkan perubahan dalam cara pikir dan menciptakan budaya coninuous im- provement. Kegagalan Manajerial dan Organisasi Sebagian besar program total quality ga- gal, idak disebabkan oleh aspek teknis, namun lebih disebabkan oleh aspek manajerial. Kurangnya komitmen mana- jemen puncak merupakan hal yang ber- pengaruh terhadap kegagalan program. Manajemen kurang mengkomunikasikan ilosoi perusahaan kepada karyawan melalui indakan dan metode yang me- nekankan bahwa semua karyawan dan akivitas difokuskan pada perbaikan terus menerus coninuous improvement. Kegagalan Program Program total quality dimaksudkan un- tuk mencapai kepuasan konsumen mela- lui perbaikan terus menerus coninuous improvement. Kurangnya pemahaman MANAJEMEN MUTU DALAM BINGKAI MALCOLM BALDRIGE

F. DIDIK M.

STAF MANRISK 26. INFO 9 | Edisi 35 | 2017 Secara teori produkivitas dapat didei- nisikan sebagai berikut: 1. Produkivitas adalah konsep univer- sal, dimaksudkan untuk menyediakan semakin banyak barang dan jasa untuk semakin banyak orang dengan menggu- nakan sedikit sumber daya. Kohler’s Dic- ionary for accountant 1983 dikuip oleh Mulyono, 1993 2.Produkivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempu- nyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Rumu- san tradisional bagi keseluruhan produksi idak lain adalah raio apa yang dihasil- kan output terhadap keseluruhan per- alatan produksi yang digunakan. Marvin E Mundel, yang dipublikasikan oleh The Asian Producivity Organizaion Jadi untuk menjawab pertanyaan se- derhana diatas dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Tenaga penjual. Pengukuran produk- ivitas seorang tenaga penjual dapat di- lakukan dengan melihat data keuangan, data penjualan dan sebagainya. Jika per- bandingan barang yang terjual dari tahun ke tahun meningkat maka dapat dika- takan produkivitas tenaga penjual me ningkat. Atau jika sebaliknya maka dapat dikatakan produkivitas menurun. Dalam menentukan produkivitas diperlukan evaluasi, perencanaan dan perbaikan produkivitas itu sendiri. 2. Profesortenaga ahli dikatakan sebagai seseorang yang memiliki ilmu penge - tahuan dan wawasan yang luas dan kom- prehensif. Untuk mengukur produkivi- tasnya dapat dilihat dari ilmu dan pen- galaman yang dimiliki dan apakah dapat mengaplikasikannya pada kehidupan sehari-hari atau membagikan ilmu terse- but kepada orang lain. Dapat dikatakan pula bahwa produkivitas seorang profes- sor dapat dilihat dari banyak buku, kajian atau makalah yang ditulisnya. 3. Untuk mengukur produkivitas seorang pekerja sosial idak bisa hanya dilihat dari satu sudut pandang. Biasanya pekerja so- sial idak melihat dari sisi materi tetapi lebih kepada kemanusiaan yang bersifat sosial. Sehingga produkivitasnya dapat dilihat dari sudut pandang kinerja yang dilakukannya apakah sudah sesuai de- ngan ketentuan yang berlaku di organ- isasi tersebut, apakah itu kualitas pelaya- nan, kuanitas pelayanan dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa produkivitas secara terpadu melibatkan semua usaha manusia dengan mengandung penger- ian sikap mental yang selalu mempu- nyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Faktor-faktor yang mempengaruhi produkivitas antara lain faktor internal individualkaryawan dan faktor ekter- nal organisasiperusahaan: 1. Faktor yang berpengaruh terhadap produkivitas secara individual antara lain: a. Pengetahuan, konsep pengetahuan lebih berorientasi kepada intelegensi, daya pikir, dan penguasaan ilmu serta lebih pada wawasan yang dimiliki sese- orang. Dengan pengetahuan yang luas dan pendidikan yang inggi seorang pegawai diharapkan mampu melakukan pekerjaan dengan baik dan produkif. b. Ketrampilan adalah kemampuan dan penguasaan teknis operasional mengenai bidang tertentu, yang bersifat kekaryaan. Keterampilan berkaitan dengan kemam- puan seseorang untuk melakukan atau menyelesaikan pekerjaan yang bersifat teknis. Dengan keterampilan yang dimi- liki oleh seorang karyawan diharapkan mampu menyelesaikan pekerjaan secara produkif. c. Kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki seseorang kar- yawan. Yang termasuk faktor pembentuk kemampuan yaitu pengetahuan dan kete- rampilan. d. Perilaku merupakan suatu kebiasaan yang telah terpolakan. Jika kebiasaan yang terpolakan tersebut memiliki implikasi posiif dalam hubungannya dengan per- ilaku kerja seseorang, maka akan mengun- tungkan. Arinya apabila kebiasaan-kebi- asaan yang dimaksudkan karyawan baik pula, maka hal tersebut akan menjamin perilaku pekerja yang baik pula. Dengan kondisi karyawan tersebut maka produk- ivitas dapat dipasikan dapat terwujud. 2. Faktor yang berpengaruh terhadap produkivitas secara organisasional antara lain: a. Remunerasi, merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan sebagai hasil dari pres- tasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Besarnya ingkat remunerasi untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa fak- tor yang mempengaruhinya diantaranya, yaitu: Permintaan dan penawaran tenaga kerja, kemampuan perusahaan, kemam- puan dan keterampilan tenaga kerja, besar kecilnya resiko pekerjaan, biaya hidup. b. Program pengembangan kompetensi karyawan dipandang sebagai suatu inves- tasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produk- ivitas dari tenaga kerja. Agar program berhasil secara efekif dan eisien, maka yang harus diperhaikan, yaitu: Adanya perbedaan pola pengembangan secara individual, berhubungan dengan analisis pekerjaan seiap individual, moivasi indi- vidual, pemilihan metode yang tepat bagi individual yang memiliki pola pengemba- ngan yang berbeda. c. Perencanaan tenaga kerja, merupakan bagian integral dari perencanaan strate- gi perusahaan secara kompleks dalam PENINGKATAN PRODUKTIVITAS SDM UNTUK HARI ESOK YANG LEBIH BAIK “Bagaimana Anda akan mengukur produktivitas tenaga penjual marketing, professor tenaga ahli, atau pekerja sosial?” ADITYA TEJA UTAMA STAF SDM