Disain sistem kompensasi human capital berbasis person value pada perusahaan agroindustri
DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL
BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN
AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
SEKOLAH PASCA SARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI
DAN SUMBER INFORMASI
Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi yang berjudul Desain
Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan
Agroindustri ini adalah karya saya sendiri dengan arahan komisi
pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari
karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkkan dalam Daftar Pustaka di bagian
akhir disertasi ini.
Bogor, Agustus 2011
Alex Denni
NIM. F361040181
ABSTRACT
ALEX DENNI. Person Value Based Human Capital Compensation System
Design for Agroindustrial Company. Under direction of IRAWADI
JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, and AJI HERMAWAN
Human Resource Management system expanded in industrial era has
nowadays transformed in the era of knowledge and information into human
capital approach. The man, who once referred to as a resource, is currently
expressed as company most valuable asset.
This study attempts to define the value of an employee; that in this
research refers to a person value; based on the competency he or she has
which is then referred to determinant used to calculate his or her base pay at
a certain position. Until this time, compensation system for base pay has
been focused more on job value determined through a series of processes
called job evaluation. Person value based human capital compensation
system produces formula of S = C B [wV P + (1-w) V j ], where S is Salary, C B
is Constanta of Budget Factor, w is Weight for Person Value, V P is Person
Value and V j is Job Value.
Base pay calculation system is developed through an Expert Panel
method with the use of the decision support instruments, Focus Group
Discussion (FGD) and Multi Rater AHP (Analytical Hierarchy Process).
The advantages of this system is that base pay counting system with person
value based is oriented more to people as the job holders so that the sense of
internal equity will be easier to fulfill. In addition, since individual
competency is designated as the most influence determinant of the base pay
this system will automatically encourage employees to increase their
competencies in order to support the company performance.
The system was tested using the Net Promoter Score (NPS) method
and showed excellent value of face validity: 64.87%. This base pay
calculation system can only be implemented with these requirements:
availability of the job descriptions, competency dictionary, job competency
model and competency profile of the individual.
Keywords: competency, base pay, job value, person value
RINGKASAN
ALEX DENNI. Disain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person
Value pada Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN,
YANDRA ARKEMAN, dan AJI HERMAWAN.
Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkembang di
era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada
era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut
sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga
bagi perusahaan. Dalam hal ini, sebutan aset merujuk pada kompetensi yang
dimiliki oleh seorang karyawan, yakni karakteristik yang melekat pada
seseorang yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada
situasi, tugas atau jabatan tertentu. Adapaun karakteristik dari kompetensi
ini dapat berupa ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) maupun
perilaku (behavior).
Penelitian ini mendefinisikan nilai dari seorang karyawan sebagai
person value, berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh sebuah organisasi.
Dalam penelitian ini, kompetensi yang dimiliki seorang karyawan dijadikan
determinan untuk menghitung kompensasinya pada sebuah jabatan tertentu.
Selama ini sistem penghitungan kompensasi lebih difokuskan kepada job
value (nilai jabatan) yang ada di dalam organisasi, melalui serangkaian
proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Asumsi yang
digunakan dalam proses evaluasi jabatan adalah bahwa setiap pemangku
jabatan memiliki kinerja yang sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini
gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama
ditetapkan sama. Dalam kenyataannya pada era informasi dan pengetahuan
sekarang ini, asumsi tersebut menjadi tidak relevan. Hal ini disebabkan
karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda
berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada
posisi yang sama. Karena itu biasanya orang-orang yang memiliki
kompetensi lebih tinggi merasa sistem penggajian semacam ini kurang adil
buat mereka.
Penelitian ini berangkat dari cara pandang yang berbeda bahwa karena
sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji itu adalah
orang sebagai pemangku jabatan. Karena itu basis dari gaji pokok
seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan
daripada nilai jabatan itu sendiri. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai
yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan,
sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku
jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang
dipegangnya.
Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih
dahulu. Dalam hal ini penulis merumuskan skema umum determinan gaji
pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji
pokok dalam bentuk influence diagram. Berdasakan skema umum tersebut,
kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi
jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan
dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok.
Setelah itu baru dilakukan pembuatan model penghitungan gaji pokok sesuai
dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Sistem penghitungan
yang dihasilkan kemudian diuji menggunakan pendekatan face validity.
Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan dengan menggunakan
pendekatan expert panel (panel ahli). Adapun para ahli yang dijadikan
responden adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding yang
membawahi PT XYZ, General Manager PT XYZ dan seorang konsultan
ahli manajemen SDM yang sudah berpengalaman lebih dari 18 (delapan
belas) tahun dan pernah menjadi praktisi Manajer SDM di perusahaan
Agroindustri selama lebih dari 5 (lima) tahun. Metodologi yang digunakan
dalam pemodelan kompetensi jabatan ini adalah multi rater analytical
hierarchy process. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus
kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh
Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini
untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah
orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian
informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan
pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun
jejaring,
mengembangkan orang
lain,
pengarahan,
kerjasama,
kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri,
keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan
keahlian.
Nilai relatif masing-masing kompetensi ditetapkan dengan melakukan
pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala
AHP, berdasarkan kebutuhan organisasi. Dalam hal ini yang menjadi rater
(ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai
pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen
perusahaan.
Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan
menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi
, dimana V j adalah job value,
jabatan dengan formula : V j =
adalah nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi dan adalah jumlah
kompetensi pada model kompetensi jabatan.
Perhitungan person value untuk masing-masing pemangku jabatan
dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke
dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan
, dimana V P adalah Person
masing-masing, dengan formula : V P =
adalah nilai kompetensi ke-i pemangku
Value dari pemangku jabatan,
jabatan sesuai model kompetensi jabatan dan adalah jumlah kompetensi
sesuai model kompetensi jabatan.
Adapun sistem penghitungan gaji pokok dirumuskan dengan
mengalokasikan faktor anggaran kepada Job Value dan Person Value,
dengan dengan formula : S = C B [wV P + (1-w) V j ], dimana S adalah Salary
(gaji pokok), C B adalah Constanta of Budget Factor (konstanta factor anggaran), w adalah Weight for Person Value (Bobot dari Person Value), V P
adalah Person Value and V j adalah Job Value.
Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity
menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh
Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Sistem Gaji
Pokok Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM
secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan
pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem
ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang
menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan
0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan
Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa
sistem ini valid dan dapat diandalkan.
Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan
terhadap 37 orang responden yang merupakan para praktisi SDM dengan
pengalaman rata-rata lebih dari 10 (sepuluh) tahun adalah 64.87%. Angka
ini diperoleh dari 24 (duapuluh empat) orang Promoter, 13 (tiga belas)
orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan
pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat
disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan valid dan dapat diandalkan.
Kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem konvensional
penghitungan gaji pokok adalah lebih berorientasi kepada orang sebagai
pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah untuk
dipenuhi. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk
meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan, karena
kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan
tinggi-rendahnya gaji pokok.
Kata kunci : kompetensi, gaji pokok, job value, person value
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2011
Hak Cipta dilindungi Undang-undang
1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa
mencantumkan atau menyebutkan sumber :
a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan,
penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah
b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB
2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau
seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL
BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN
AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
Disertasi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Doktor pada
Program Studi Teknologi Industri Pertanian
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Penguji pada Ujian Tertutup
: Prof. Dr. Ir. Eriyatno, MSAE
Dr. Ir. Amril Amman, M.Sc.
Penguji pada Ujian Terbuka
: Prof. Dr. Bomer Pasaribu, SH. SE. MS
Dr. Ir. Handry Satriago, MM. MBA
Judul Disertasi
: Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person
Value pada Perusahaan Agroindustri
Nama
: Alex Denni
NIM
: F. 361040181
Disetujui
Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran, MSc
Ketua
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng
Anggota
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM
Anggota
Mengetahui
Ketua Program Studi
Teknologi Industri Pertanian
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr. Ir. Machfud MS
Dr. Ir. Dahrul Syah, Msc.Agr
Tanggal Ujian:
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human
Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini dengan
baik.
Terima kasih yang tidak terhingga penulis haturkan kepada yang
terhormat Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku ketua komisi
pembimbing yang telah memberikan dukungan, bimbingan dan arahan tiada
henti kepada penulis hingga penulis merasa tidak akan pernah mampu untuk
membalas jasa-jasanya. Penulis juga menyampaikan penghargaan dan
ucapan terima kasih yang tulus kepada Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman,
M.Eng. dan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku anggota komisi
pembimbing atas semua saran, bimbingan, arahan dan dukungan yang besar
dalam penyelesaian disertasi ini.
Dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, penelitian ini hanya
bisa diselesaikan dengan dukungan penuh dari keluarga; khususnya istri
tercinta (Ernita Sari), Mama (Dra. Narcis Boer), Papa (Drs. Daftuni), Bapak
mertua (Ir. M. Soekmono) dan Ibu mertua (Maryati Soekmono); rekan-rekan
Dunamis; khususnya Dunamis Human Capital; rekan-rekan sebimbingan di
bawah asuhan Bapak Irawadi Jamaran, manajemen tempat penelitian; Bapak
Iman Santoso, Bapak Alita Ilyas, Ibu Yoomeidinar dan Bapak Ishom
Subkhan; para penguji ujian tertutup dari luar komisi; Prof. Dr. Ir. Eriyatno
MSAE dan Dr. Ir. Amril Amman; serta banyak pihak yang nama mereka
tidak mungkin untuk penulis sebutkan satu persatu, yang telah memberikan
kemudahan, inspirasi, penajaman pemikiran, doa dan suntikan semangat
pada penulis. Karena itu hanya ucapan terima kasih dan doa tulus yang bisa
penulis panjatkan, semoga amal ibadah mereka dilipatgandakan hendaknya
oleh Allah Yang Maha Kuasa.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya ilmiah ini dapat
memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu dan pengetahuan, serta
memberikan inspirasi kepada masyarakat umum, khususnya ananda
Khadijah Vivinca Alessandra dan Khadijah Jovanka Alessandra dalam
mengarungi kehidupannya kelak.
Bogor, Agustus 2011
Alex Denni
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lintau, Sumatera Barat, pada tanggal 27
Desember 1968 sebagai anak sulung dari 3 bersaudara pasangan Drs.
Daftuni dan Dra. Narcis Boer. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan
Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut
Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1993 penulis
melanjutkan studi di Magister Manajemen Universitas Atma Jaya Jakarta
dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi
Doktoral di Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor dengan program
studi Teknologi Industri Pertanian.
Setelah menyelesaikan program sarjana pada akhir tahun 1990, penulis
memulai karir di sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara patungan,
SUCOFINDO (Superintending Company of Indonesia) sebagai konsultan
junior. Beberapa pengalaman manajerial sempat dilalui penulis selama
hampir sepuluh tahun di perusahaan ini seperti Manajer Analisa dan
Pengembangan Bisnis, Manajer Evaluasi Mutu, Manajer Pengembangan
Usaha, Manajer Pemasaran, Chief Executive Officer Kopsucofindo, Direktur
perusahaan investasi Nisessa Adhikatama dan Komisaris Sucofindo Nissessa
Apraisal.
Pada tahun 2000, penulis bergabung dengan sebuah perusahaan
konsultan Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) bernama Parardhya
Mitra Karti (PMK) sebagai senior konsultan yang juga acting sebagai
Managing Partner. Pada tahun 2003 penulis dipercaya sebagai President
Director sekaligus Managing Partner di perusahaan tersebut.
Penulis kemudian mendirikan perusahaan konsultan pada tahun 2005,
yang diberi nama A+ Consulting. Pada tahun 2006, perusahaan ini kemudian
diakuisisi oleh Dunamis Organization Services yang merupakan pemegang
lisensi FranklinCovey di Indonesia. Sejak saat itu, penulis menjadi Partner
di Dunamis Organization Services.
Selama periode 2007-2010 penulis dipercaya sebagai Sekretaris
Jendral Asosiasi Manajemen Indonesia (AMA Indonesia).
Pada tahun 2000 penulis menikah dengan Ernita Sari dan saat ini
dikaruniai 2 (dua) orang putri yang diberi nama Khadijah Vivinca
Alessandra (3.5 tahun) dan Khadijah Jovanka Alessandra (1.5 tahun).
PUBLIKASI ILMIAH
Berdasarkan disertasi ini telah siap diterbitkan 2 (dua) buah publikasi
ilmiah yaitu :
1. Pemodelan Kompetensi Jabatan Pada Perusahaan Agroindustri
Menggunakan Multi Rater AHP, pada Jurnal Teknologi Industri
Pertanian, ISSN 0216-3160
2. Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value Pada
Perusahaan Agroindustri, pada Jurnal Manajemen Vol. VI, No. 3,
Desember 2010.
ii
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL .............................................................................................. iii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... vi
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... vii
PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
Latar Belakang. ...................................................................................................... 1
Tujuan Penelitian .............. …..…….......................................................................4
Ruang Lingkup Penelitian ............ ........................................................................ 4
TINJAUAN PUSTAKA.... ................. .....................................................................6
Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok … ....………………………………..............6
Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan… ............................... ………………………..14
Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan … ................ ………………………..16
Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital ........................... 23
Analytical Hierarchy Process untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria ....... 30
Kesimpulan Tinjauan Pustaka … ..... ……………………………………….........33
METODOLOGI ............................... ................................................................... 34
Kerangka Pemikiran … ................... …………………………………………… 34
Tahapan Pelaksanaan… ................................................. ………………………..35
Pemodelan Kompetensi Jabatan… ................................. ………………………..37
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi…… .. ………………………………… 45
Penghitungan Job Value… ............................................. ………………………..46
Penghitungan Person Value… ....................................... ………………………..47
Penghitungan Gaji Pokok… ........................................... ………………………..51
Pengujian Sistem…........................................................ ………………………..52
Pengumpulan dan Pengolahan Data ……… ……………………………………53
HASIL DAN PEMBAHASAN… ........ ……….................................................... 55
Uraian Singkat Perusahaan ………………. ……………………………………..55
Identifikasi Sistem ……… .......................... …………………………………….58
Identifikasi Uraian Jabatan ………… ..................... …………………………….59
Permodelan Kompetensi Jabatan… ......................... …………………………….59
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi ……………… …………………………87
iii
Penghitungan Job Value …………… .................. ………………………………90
Penghitungan Person Value ………………… ......... ……………………………88
Penghitungan Gaji Pokok ………………… ............. ……………………………91
Pengujian Sistem ………………………… ............ ……………………………. 94
Penghitungan Person Value ………………… ....... ……………………………104
Perhitungan Gaji Pokok………………………………………………… ......….107
Pengujian Sistem ............................................................................................. 112
Keterbatasan Sistem ………………… ................... ……………………………113
KESIMPULAN DAN SARAN …….......... ...... ................................................. 114
DAFTAR PUSTAKA........................................ ..................................................116
iv
DAFTAR TABEL
Halaman
1.
Tabel 1 Skala nilai perbandingan berpasangan...................................... 42
2.
Tabel 2 Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi ................ 47
3.
Tabel 3 Model Kompetensi Jabatan General Manager ......................... 61
4.
Tabel 4 Model kompetensi jabatan Plant Manager ............................... 63
5.
Tabel 5 Model Kompetensi JabatanSupply Chain and By Product
Manager............................................................................................... 64
6.
Tabel 6 Model Kompetensi Jabatan Finance &
Administration Manager ...................................................................... 65
7.
Tabel 7 Model Kompetensi Jabatan HSE Superintendent ...................... 67
8.
Tabel 8 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Superintendent ........ 68
9.
Tabel 9 Model Kompetensi Jabatan Feedstock Superintendent. ............ 69
10.
Tabel 10 Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent ......... 70
11.
Tabel 11 Model Kompetensi Jabatan HR & GA Supervisior ................. 72
12.
Tabel 12 Model Kompetensi Jabatan Public Relation Supervisor ......... 73
13.
Tabel 13 Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor ..................... 74
14.
Tabel 14 Model Kompetensi Jabatan Utility Supervisor........................ 76
15.
Tabel 15 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Planning & Control
Supervisor ........................................................................................... 77
16.
Tabel 16 Model Kompetensi Jabatan Mechanical Supervisor ............... 78
17.
Tabel 17 Model Kompetensi Jabatan Electrical Supervisor .................. 80
18.
Tabel 18 Model Kompetensi Jabatan Warehouse Supervisor ................ 81
19.
Tabel 19 Model Kompetensi Jabatan Process Engineering Supervisor . 82
20.
Tabel 20 Model Kompetensi Jabatan Laboratory Supervisor ................ 83
21.
Tabel 21 Model Kompetensi Jabatan Pengembangan Tanaman
Supervisor ........................................................................................... 85
22.
Tabel 22 Model Kompetensi Jabatan Port Panjang & Bay Product
Supervisor ............................................................................................ 86
23.
Tabel 23 Nilai relatif kompetensi di PT XYZ ...................................... .88
24.
Tabel 24 Nilai kompetensi berdasarkan level ........................................ 89
v
25.
Tabel 25 Job Value untuk Jabatan General Manager ........................... 91
26.
Tabel 26 Job Value untuk jabatan Plant Manager ................................ 91
27.
Tabel 27 Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product
Manager............................................................................................... 92
28.
Tabel 28 Job Value untuk jabatan Finance & Administration Manager 93
29.
Tabel 29 Job Value untuk jabatan HSE Superintendent......................... 93
30.
Tabel 30 Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent........... 94
31.
Tabel 31 Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent. .............. 95
32.
Tabel 32 Job Value untuk jabatan Technology Superintendent ............. 95
33.
Tabel 33 Job Value untuk jabatan HR & GA Supervisior ..................... 96
34.
Tabel 34 Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor ............. 97
35.
Tabel 35 Job Value untuk jabatan Process Supervisor ......................... 97
36.
Tabel 36 Job Value untuk jabatan Utility Supervisor ........................... 98
37.
Tabel 37 Job Value untuk jabatan Maintenance Planning & Control
Supervisor ........................................................................................... 98
38.
Tabel 38 Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor ................... 99
39.
Tabel 39 Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor ..................... 100
40.
Tabel 40 Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor .................. 100
41.
Tabel 41 Job Value untuk jabatanProcess Engineering Supervisor .... 101
42.
Tabel 42 Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor ................... 101
43.
Tabel 43 Job Value untuk jabatan Pengembangan
Tanaman Supervisor .......................................................................... 102
44.
Tabel 44 Job Value untuk jabatanPort Panjang & Bay Product
Supervisor .......................................................................................... 102
45.
Tabel 45 Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ ...................... 103
46.
Tabel 46 Person Value Mr X sebagai General Manager ..................... 105
47.
Tabel 47 Person Value Mr Y sebagai Finance & Administration
Manager............................................................................................. 108
48.
Tabel 48 Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent.................. 108
49.
Tabel 49 Person Value Mr A sebagai HR & GA Supervisor ................ 107
vi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1
Gambar 1 Skema Umum Determinan Gaji Pokok........................................ 34
2
Gambar 2 Tahapan Penelitian…....................................................................36
3
Gambar 3 Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan ............................. 44
4
Gambar 4 Diagram Input – Output Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi 46
5
Gambar 5 Diagram input – Output Perhitungan Job Value ....................... 47
6
Gambar 6 Diagram Input – Output perhitungan Person Value ................. 49
7
Gambar 7 Diagram Input – Output perhitungan Gaji Pokok .................... 52
8
Gambar 8 Peta Lokasi Pabrik PT XYZ......................................................... 55
9
Gambar 9. Influence Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok................. 58
10
Gambar 10. Diagram Input – Output Penghitungan Job Value ................. 90
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1
Uraian Jabatan ..................................................................................... 125
2
Kamus Kompetensi .............................................................................. 190
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) yang berkembang di era
industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era
pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai
sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi
perusahaan. Aset penting yang dimiliki oleh manusia pada era informasi dan
pengetahuan ini adalah berupa kompetensi yang memiliki hubungan sebab-akibat
dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Adapun karakter dari
kompetensi ini dapat berupa keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan
perilaku (behavior) yang relevan dengan pekerjaan atau jabatan tertentu.
Saat ini kompetensi telah menjadi salah satu faktor penting dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan manusia di dalam
sebuah organisasi, seperti keputusan perekrutan, penempatan, pengelolaan kinerja,
pengelolaan karir dan pemberian kompensasi. Masing-masing keputusan penting
tadi didukung oleh sub-sistem tertentu, seperti sub-sistem perekrutan, sub-sistem
penempatan, sub-sistem pengelolaan kinerja, sub-sistem pengelolaan karir dan
sub-sistem kompensasi, yang terintegrasi dalam satu kesatuan Human Capital
Management System (HCMS). Setiap sub-sistem tentunya dapat dilihat sebagai
satu sistem sendiri yang berinteraksi dan berkoordinasi dengan sistem lainnya di
dalam organisasi.
Sistem kompensasi merupakan satu dari tiga alasan utama seorang
karyawan pindah dari suatu perusahaan, selain perilaku dari atasan langsung dan
ketidak-jelasan karir dan pengembangan. Berkaitan dengan hal ini Rappaport et
al, dalam Harvard Business Review on Compensation (2001) menyebutkan bahwa
yang penting bukan seberapa besar perusahaan membayar gaji karyawannya,
tetapi lebih pada bagaimana sistem pembayaran gaji tersebut dilakukan.
Tidak banyak perusahaan yang secara transparan memberitahukan sistem
penghitungan kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Dengan informasi
yang terbatas, karyawan biasanya mencoba membanding-bandingkan apa yang dia
terima dengan apa yang diterima oleh karyawan lainnya. Sebagai akibatnya,
2
persepsi yang muncul akan memberikan dampak pada cara pandang karyawan
tersebut terhadap perusahaan tempatnya bekerja.
Persepsi atau keterterimaan yang baik atas sistem kompensasi dapat
mendorong kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing organisasi.
Sebaliknya, persepsi atau keterterimaan yang buruk terhadap sistem kompensasi
dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak kepada rendahnya kinerja
organisasi secara keseluruhan. Lebih jauh dari itu, keterterimaan yang buruk atas
sistem kompensasi ini dapat menyebabkan organisasi kehilangan orang-orang
terbaiknya yang pindah ke pesaing. Karena itu salah satu tantangan yang dihadapi
oleh para pimpinan organisasi adalah menemukan cara-cara baru di dalam
mengelola sistem kompensasi, agar efektif mendukung strategi organisasi dan
mampu mempertahankan talenta terbaiknya untuk memenangkan persaingan yang
semakin terbuka dan kompetitif.
Sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan
3P, yaitu pay for position (kompensasi atas posisi), pay for person (kompensasi
atas orang), dan pay for performance (kompensasi atas kinerja). Salah satu
komponen dari sistem kompensasi ini adalah gaji pokok, yang biasanya
ditentukan oleh nilai jabatan yang dihitung dengan serangkaian proses yang
disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Metode evaluasi jabatan menggunakan
asumsi yang sama pada basis perhitungannya yaitu setiap pemangku jabatan
dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji
pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama.
Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada
pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan.
Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah
tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi
berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan
pada posisi yang sama.
Menurut Aplied Phsycology Journal yang dimuat pada materi lokakarya
Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result yang dikembangkan oleh
FranklinCovey (2006), kinerja superior (hebat) dibandingkan dengan kinerja yang
3
poor (buruk) di era informasi dan pengetahuan ini semakin jauh rentangnya.
Perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa
mencapai 300%. Adapun contoh dari pekerjaan yang kompleksitasnya rendah ini
adalah pramusaji. Dengan perbandingan kinerja seperti itu, perusahaan lebih baik
memiliki 1 orang pramusaji yang kinerjanya superior dibandingkan memiliki 3
pramusaji yang kinerjanya buruk. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori
kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Contoh pekerjaan untuk kategori
sedang ini adalah produksi pabrik. Perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa
terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks seperti investment
banking, konsultan manajemen atau dokter spesialis.
Aspek yang dianggap paling berpengaruh kepada perbedaan kinerja ini
adalah kompetensi. Beberapa penelitian sudah dilakukan untuk merumuskan
kompetensi yang dibutuhkan organisasi; biasa disebut kamus kompetensi; atau
yang dibutuhkan oleh suatu jabatan; biasa disebut model kompetensi jabatan; agar
sukses menjalankan misinya. Begitu juga penelitian tentang bagaimana
meningkatkan efektivitas dari proses perekrutan, penempatan atau pengembangan
karir karyawan di dalam organisasi, dikaitkan dengan kompetensi yang
dibutuhkan oleh masing-masing jabatan di dalam organisasi.
Penelitian ini mencoba melihat aspek yang lain dari manajemen sumberdaya
manusia berkaitan dengan aspek kompetensi, yaitu sistem kompensasi yang
diberikan kepada human capital yang ada di perusahaan. Kebaruan dari penelitian
ini diawali dengan perubahan cara pandang terhadap sistem kompensasi yang
selama ini lebih fokus pada nilai jabatan (job value) sebagai faktor yang paling
berpengaruh, kepada person value yang ditentukan oleh kompetensinya sebagai
pemangku jabatan.
Pada sistem kompensasi yang konvensional, nilai jabatan sangat
mempengaruhi gaji seseorang. Nilai jabatan adalah nilai relatif dari suatu jabatan
dibandingkan dengan jabatan lainnya yang ada di dalam sebuah organisasi. Nilai
jabatan ini kemudian dilekatkan pada rentang gaji yang memberikan pedoman
tentang gaji maksimum dan minimum pada suatu jabatan atau klasifikasi jabatan
tertentu. Kemudian untuk menentukan gaji seorang karyawan yang duduk di suatu
jabatan, biasanya manajemen melakukan judgment dengan mempertimbangkan
4
latar belakang, pengalaman, gaji saat ini dan kompetensi dari karyawan tersebut
untuk ditempatkan pada rentang gaji sesuai dengan jabatan yang ditugaskan
kepadanya. Kebaruan dari studi ini adalah pada formula penetapan gaji pokok
seorang karyawan yang menempatkan kompetensi sebagai determinannya,
sebagai aspek yang dianggap paling berpengaruh pada kinerja. Dengan demikian
hal yang selama ini ditetapkan dengan pertimbangan manajemen; yang berpotensi
menimbulkan rasa ketidak-adilan; dapat ditetapkan menggunakan formula yang
lebih transparan guna meningkatkan keterterimaan karyawan. Disamping itu,
melalui sistem ini, yang lebih dominan mempengaruhi gaji seseorang bukanlah
nilai jabatannya, melainkan person value yang dimilikinya.
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan desain sistem kompensasi
human capital berbasis person value pada perusahaan Agroindustri yang
memberikan rasa keadilan kepada karyawan. Perbedaan person value secara
relatif di dalam perusahaan akan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki, yang
relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan
di dalam organisasi tersebut.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah sebagai berikut :
(1) Desain sistem kompensasi dibatasi pada aspek gaji pokok sebagai
komponen utama dari sistem kompensasi.
(2) Penghitungan person value dibatasi pada aspek kompetensi sebagai
faktor yang diasumsikan bersifat paling berhubungan dengan kinerja
dan menjadi komponen utama dalam persyaratan jabatan.
(3) Ruang lingkup kompetensi dibatasi pada 20 kompetensi yang ditemukan
oleh Spenser & Spencer (1993) sebagai kompetensi pembeda
(differentiating competency).
5
(4) Organisasi yang dijadikan tempat penelitian adalah PT. XYZ yang
merupakan perusahaan Agroindustri berbahan baku singkong, dengan
produk utamanya adalah ethanol.
(5) Ruang lingkup jabatan dan pemangku jabatan yang akan dianalisis
terbatas pada jabatan struktural yang ada di PT XYZ, sebagai jabatan
kunci yang ada di perusahaan tersebut.
TINJAUAN PUSTAKA
Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok
Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah menyelaraskan tujuan dan
keinginan karyawan dengan tujuan dan keinginan organisasi (Heneman, 2001).
Keinginan organisasi, misalnya, adalah memiliki karyawan yang berpikir dan
berperilaku seperti pemilik bisnis. Untuk hal-hal pokok seperti tujuan organisasi
dan penghargaan untuk setiap pencapaian perlu diketahui semua karyawan
melalui strategi korporat yang membantu menentukan tujuan yang diraih
karyawan dan sistem kompensasi yang menghubungkan upaya karyawan meraih
tujuan tersebut.
Selanjutnya Heneman menjelaskan bahwa sistem kompensasi sebaiknya
dirancang sesuai strategi bisnis guna mendukung kinerja organisasi secara
efektif. Pernyataan Henneman ini mendukung apa yang sudah dijelaskan oleh
Berger (1994), bahwa organisasi dengan strategi bisnis berbeda memerlukan
strategi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berbeda pula. Strategi
pengelolaan SDM ini termasuk di dalamnya adalah strategi kompensasi.
Penyelarasan strategi kompensasi ini dilakukan dengan mempertimbangkan
strategi bisnis, perencanaan strategis operasional dan nilai-nilai organisasi
dengan pertimbangan tuntutan (konstrain) yang ada. Beberapa pilihan strategi
pengelolaan sumberdaya sebagai daya saing dalam menghasilkan produk atau
jasa yang akan mempengaruhi pilihan strategi kompensasi selanjutnya diuraikan
oleh Heneman sebagai berikut :
a. Strategi Pelayanan Pelanggan
Perusahaan yang
menggunakan strategi ini
mencoba untuk
menghasilkan keunikan produk atau jasanya melalui fokus pada
faktor-faktor utama pelayanan pelanggannya, seperti pelayanan
secara fisik dan keandalan produk atau jasa yang diberikan.
Pelayanan pelanggan yang baik dapat didefinisikan dalam berbagai
faktor. Salah satunya adalah berupa wujud dari pelayanan yang
diterima oleh pelanggan melalu tenaga pelayanan pelanggannya,
7
seperti tanggapan yang cepat, keramahan dan sikap tubuh yang
bersahabat. Faktor lain misalnya adalah keandalan dari produk atau
jasa yang diberikan, dikaitkan dengan tingkat pemenuhan atas
kualitas yang diminta oleh pelanggan, pada kegiatan bisnis yang
berulang.
b. Strategi Kualitas
Perusahaan berkompetisi dengan basis kualitas produk atau jasa.
Dalam hal ini, pendekatan Total Quality Management (TQM) sering
digunakan bersama dengan aktivitas pengendalian proses (Statistical
Process Control), aktivitas komunikasi dengan pelanggan perihal
pemenuhan kebutuhan, aktivitas perencanaan proses bisnis terhadap
sasaran-sasaran mutu, dan aktivitas proses pengambilan keputusan.
Dengan menggunakan Statistical Process Controll (SPC) atau
pengendalian proses secara statistik perusahaan dapat mengukur
seberapa baik kwalitas produk atau jasa yang mereka hasilkan atau
bilamana produk tersebut gagal memenuhi spesifikasi yang sudah
ditetapkan, untuk kemudian dilakukan tindakan koreksi atau
perbaikan. Dengan menjalin komunikasi yang rutin, perusahaan
dapat memastikan kebutuhan pelanggannya terpenuhi. Melalui
rekayasa perusahaan dapat memastikan bilamana proses bisnis
sejalan dengan sasaran-sasaran mutu yang ditetapkan. Melalui proses
pengambilan keputusan, perusahaan dapat mendapat masukan
langsung dari karyawan yang berhubungan langsung dengan
pelanggan sehingga situasi yang muncul dapat dengan cepat
ditanggapi.
c. Strategi Inovasi dan Waktu
Produk atau jasa hasil inovasi yang berkelanjutan dari suatu
perusahaan
tidak
dengan
mudah
ditiru
pesaing,
sehingga
kecenderungan lamanya waktu untuk meniru juga lama. Upaya ini
8
menuntut kemampuan perusahaan untuk melakukan pembelajaran
dalam melakukan inovasi secara berkelanjutan. Ketika inovasi
tercipta, tidak menjamin keunggulan bersaing dimiliki selamanya.
Disamping itu, gagasan yang baik harus bisa dihantarkan ke pasar
secara cepat. Perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk
melakukan inovasi secara terus menerus. Beberapa hal harus
dipersiapkan terlebih dahulu. Pertama, harus ada sistem yang
ditetapkan untuk proses pengembangan produk atau jasa. Misalnya,
dibentuknya tim lintas fungsi untuk melakukannya. Kedua, harus ada
sistem
yang
memungkinkan
perusahaan
melakukan
alih
pengetahuan. Dalam hal ini proses pembelajaran pada suatu bagian
di perusahaan dapat diteruskan ke bagian lain di perusahaan tersebut.
Beberapa perusahaan, seperti General Electric misalnya, mempunyai
Chief Learning Officer yang bertanggung jawab untuk memastikan
proses alih pengetahuan ini berjalan dengan baik. Ketiga,
pengetahuan harus dilembagakan sehingga dapat digunakan secara
berulang.
d. Strategi Produktivitas
Strategi ini mengupayakan peningkatan produk atau jasa yang
dihasilkan (output) dan menurunkan jumlah sumber daya manusia
yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut
(input). Peningkatan output berarti peningkatan kualitas produk/jasa,
penurunan input berarti peningkatan kompetensi SDM untuk lebih
produktif. Output dapat ditingkatkan dengan menghasilkan produk
atau jasa yang lebih berkualitas, sementara input dapat diturunkan
dengan mengurangi jumlah orang yang terlibat dalam produksi
produk atau jasa tersebut. Upaya menurunkan jumlah SDM yang
dibutuhkan dalam proses produksi, perlu upaya peningkatan
kompetensi SDM sehingga karyawan memiliki kemampuan untuk
bekerja lebih produktif dan mengembangkan cara-cara yang lebih
efisien dalam menghasilkan produk atau jasa
9
e. Strategi Biaya
Cara umum dan mudah ditiru ini mengupayakan penurunan biaya
untuk menghasilkan peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini
mengakibatkan, perusahaan dapat terjebak pada kondisi perang harga
yang berdampak pada penurunan kualitas produk atau jasa.
f. Strategi Keuangan
Dengan memanfaatkan secara lebih produktif aset yang ada melalui
model Economic Value Added (EVA), strategi ini mengupayakan
perusahaan menghasilkan pengembalian aset yang diinvestasikan
dibanding alternatif investasi lain.
g. Strategi Human Capital
Cara pandang bahwa karyawan adalah aset untuk menghasilkan
pendapatan bagi perusahaan memiliki hubungan yang positif dengan
kinerja keuangan dan tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyak
temuan yang menunjukkan bahwa iklim kekaryawanan di sebuah
perusahaan ternyata memiliki hubungan yang positif dengan kinerja
keuangan perusahaan tersebut. Disamping itu, juga ditemukan bahwa
sikap karyawan dalam bekerja memiliki hubungan yang positif pula
dengan tingkat kepuasan pelanggan. Kondisi ini mengarah pada
kenyataan bahwa tingkat kepuasan pelanggan memiliki hubungan
yang sangat kuat dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
h. Balanced Scorecard
Perspektif terhadap penggunaan lebih dari satu strategi bersaing
memungkinkan sebuah perusahaan memberikan penekanan berbeda
tergantung pada situasi persaingan saat itu. Pendekatan ini disebut
dengan Balanced Scorecard. Pendekatan ini juga memungkinkan
terbentuknya kombinasi yang relatif unik dibandingkan dengan
pesaing yang ada.
10
Pilihan strategi bisnis akan mempengaruhi perilaku dari organisasi
(Gibson et al, 2000). Perilaku organisasi ini tercermin dari keputusan-keputusan
yang dibuat oleh manajemen dan tindakan atau respon yang dilakukan oleh
karyawan terhadap keputusan dimaksud atau terhadap cara atau proses
keputusan itu dibuat. Salah satu keputusan penting yang sangat mempengaruhi
perilaku organisasi adalah keputusan tentang sistem kompensasi.
Menurut Case (2001) di era informasi dan pengetahuan sekarang ini
dimana informasi tentang gaji sangat sulit untuk dirahasiakan, maka manajemen
perlu lebih berhati-hati di dalam menyusun kebijakan dan sistem kompensasi
agar tidak menimbulkan kontraproduktif di kalangan karyawan. Di samping itu
manajemen perlu untuk meningkatkan inovasi dan kreativitasnya di dalam
penyusunan kebijakan dan sistem kompensasi agar perusahaan mampu
mempertahankan orang-orang terbaiknya dan bahkan mampu menarik talentatalenta unggul dari luar untuk mau bergabung dengan perusahaannya.
Pendapat Case dikaitkan juga dengan teori internal equity. Menurut teori
ini seorang karyawan memiliki kecenderungan untuk membandingkan dirinya
dengan orang lain yang dianggap pantas untuk sebanding dengan dirinya.
Adapun aspek yang dibandingkan adalah rasio dari outcomes (hasil) dengan
input (masukan). Outcomes adalah segala sesuatu yang dia terima dari
perusahaan. Segala sesuatu ini dapat berupa gaji, tunjangan-tunjangan, insentif,
bonus, status, kebanggaan dan lain sebagainya. Sedangkan input adalah segala
sesuatu yang dia bawa ke perusahaan, mencakup pendidikan, pengalaman,
kompetensi, energi semangat dan lain sebagainya. Apabila seorang karyawan
merasa rasio outcomes terhadap input-nya lebih besar atau sama dengan
pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa perusahaan berlaku adil
kepadanya. Tetapi apabila terjadi hal yang sebaliknya, dimana rasio outcomes
terhadap input-nya lebih kecil dibandingkan dengan pembanding yang dia
tetapkan, maka dia akan merasa sedang diperlakukan tidak adil oleh perusahaan.
Dalam situasi seperti ini, setiap karyawan biasanya berusaha untuk
mendapatkan keadilan internal (internal equity) dari perusahaan.
11
Keinginan untuk mendapatkan keadilan internal ini biasanya dimulai
dengan berupaya untuk mendapatkan outcomes yang lebih besar. Caranya
adalah dengan berdialog dengan atasan langsung, bagian sumberdaya manusia
atau pihak-pihak yang menurutnya akan berpengaruh atas keputusan
peningkatan outcomes yang akan diterimanya. Apabila upaya ini tidak berhasil,
maka biasanya karyawan memilih untuk mengurangi input yang diberikannya
ke perusahaan. Perilaku yang muncul bisa dengan mengurangi jam kerja
efektifnya, sering mangkir, apatis dan perilaku-perilaku lainnya yang bisa sangat
merugikan perusahaan.
Pilihan terakhir bagi seorang karyawan untuk memperjuangkan rasa
keadilannya adalah keluar dari perusahaan. Dalam hal ini perusahaan
kehilangan aset paling berharga yang sudah dibina mungkin selama beberapa
tahun.
Christensen dan Raynor (2003) menjelaskan bahwa peran senior
manejemen dalam hal inovasi; termasuk inovasi sistem kompensasi; ini
sangatlah penting. Peran pertama adalah untuk berdiri diantara kenyamanan
situasi bisnis saat ini dengan keberanian untuk keluar dari zona tersebut, serta
kemudian memutuskan mana yang perlu dirubah dan mana yang tidak. Peran
kedua adalah menciptakan mesin perubahan dan memastikan setiap individu
mendukung rencana perubahan tersebut. Peran ketiga menurut Christensen
adalah memastikan organisasi senantiasa peka terhadap perubahan dan secara
terus-menerus memotivasi organisasi untuk melakukan perubahan baru sesuai
kebutuhannya.
Sejalan dengan itu Ross (2003) menyatakan bahwa salah satu nilai yang
paling berharga dari seorang pimpinan perusahaan adalah kemampuannya untuk
melakukan pembaharuan yang mempertimbangkan tren masa depan. Begitupun
Dotlich dan Cairo (2003) memperkuat argumen tersebut dengan menyatakan
bahwa salah satu penyebab gagalnya seorang pemimpin dalam era sekarang ini
adalah terlalu arogan dan tidak peka dengan lingkungannya yang berubah.
Pengembangan dan transformasi organisasi sepertinya sudah menjadi
perjalanan tiada henti yang harus ditempuh oleh semua organisasi. Menurut
12
Cummings dan Worley (2001) para manajer sebaiknya memiliki pendekatan
yang sistematis dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasinya.
Pandangan ini memperkuat temuan Kotter (1998) yang mengatakan bahwa salah
satu penyebab gagalnya transformasi organisasi adalah tidak adanya
perencanaan yang sistematis atas kemenangan-kemenangan jangka pendek. Di
samping itu Kotter juga menemukan bahwa kurangnya rasa sence of urgency
untuk berubah, menjadi penyebab lain dari gagalnya transformasi.
Menurut Wilson (2003) inovasi sistem kompensasi penting sekali untuk
dilakukan pada situasi kerja yang sedang melakukan perubahan, karena
perubahan
seringkali
membawa
ketidaknyamanan
bagi
karyawan.
Ketidaknyamanan ini perlu distimulasi dengan sistem kompensasi yang
mendukung
arah
dan
kebijakan
perusahaan
sesuai
perubahan
yang
direncanakan. Perubahan pada sistem kompensasi biasanya akan mempengaruhi
sub-sistem lain dari organisasi. Karena secara keseluruhan organisasi ada untuk
mencapai tujuan tertentu, maka perilaku para anggotanya dapat dijelaskan
sebagai pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut. Dalam hal ini Robbins
(2001) memberikan teorinya bahwa organisasi terdiri dari kelompok-kelompok
yang masing-masing mencoba untuk memuaskan kepentingannya sendiri.
Kelompok-kelompok
tersebut
menggunakan
kekuasaan
mereka
untuk
mempengaruhi distribusi sumberdaya dalam organisasi. Menyeimbangkan
kebutuhan karyawan sebagai suatu kelompok dan kemampuan perusahaan yang
diwakili oleh manajemen pada kelompok lainnya menjadi tantangan sendiri
dalam aspek kompensasi.
Pilihan-pilihan yang dibuat oleh manajemen sebaiknya menumbuhkan
kepercayaan yang tinggi dari anggota organisasi, agar dukungan optimal dapat
diperoleh sebagai konsekuensinya. Menurut Covey (2006), tingkat kepercayaan
akan berhubungan dengan kecepatan dan biaya yang ditanggung oleh
organisasi. Apabila kepercayaan tinggi, maka kecepatan organisasi akan
meningkat dan biaya yang ditimbulkan akan rendah. Sedangkan bila tingkat
kepercayaan rendah, maka kecepatan organisasi akan berkurang dan organisasi
akan terjebak pada biaya tinggi.
13
Sementara itu menurut Krames (2003), seorang pemimpin perusahaan
harus mampu menciptakan budaya berkinerja tinggi yang didukung oleh
kemampuan belajar organisasi. Budaya berkinerja tinggi ini juga memerlukan
dukungan dari sistem organisasi, tidak terkecuali sistem kompensasi.
Sistem kompensasi sendiri oleh Berger & Berger (2000) dikelompokkan
ke dalam empat komponen utama, yaitu Base Pay (Gaji Pokok), Benefit
(Manfaat dan Tunjangan), Short Term Incentive (Insentif Jangka Pendek) dan
Long Term Incentive (Insentif Jangka Panjang). Gaji pokok merupakan
komponen utama dari sebuah sistem kompensasi yang dibayarkan secara tetap
setiap satu kurun waktu tertentu yang disepakati antara pemberi kerja dan
pekerja. Sementara itu manfaat dan tunjangan merupakan tambahan kenikmatan
yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya, dapat berupa uang tunai
atau dapat pula dalam bentuk kemanfaatan non tunai, seperti cuti, kupon bensin,
pulsa telepon, asuransi, kendaraan, rumah, dan lain sebagainya. Adapun insentif
merupakan stimulus yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya
dengan tujuan untuk mendorong kinerja, baik jangka pendek maupun jangka
panjang.
Pemberian kompensasi kepada karyawan merupakan kewajiban dan upaya
perusahaan untuk memenuhi ke
BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN
AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
SEKOLAH PASCA SARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI
DAN SUMBER INFORMASI
Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi yang berjudul Desain
Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan
Agroindustri ini adalah karya saya sendiri dengan arahan komisi
pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari
karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkkan dalam Daftar Pustaka di bagian
akhir disertasi ini.
Bogor, Agustus 2011
Alex Denni
NIM. F361040181
ABSTRACT
ALEX DENNI. Person Value Based Human Capital Compensation System
Design for Agroindustrial Company. Under direction of IRAWADI
JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, and AJI HERMAWAN
Human Resource Management system expanded in industrial era has
nowadays transformed in the era of knowledge and information into human
capital approach. The man, who once referred to as a resource, is currently
expressed as company most valuable asset.
This study attempts to define the value of an employee; that in this
research refers to a person value; based on the competency he or she has
which is then referred to determinant used to calculate his or her base pay at
a certain position. Until this time, compensation system for base pay has
been focused more on job value determined through a series of processes
called job evaluation. Person value based human capital compensation
system produces formula of S = C B [wV P + (1-w) V j ], where S is Salary, C B
is Constanta of Budget Factor, w is Weight for Person Value, V P is Person
Value and V j is Job Value.
Base pay calculation system is developed through an Expert Panel
method with the use of the decision support instruments, Focus Group
Discussion (FGD) and Multi Rater AHP (Analytical Hierarchy Process).
The advantages of this system is that base pay counting system with person
value based is oriented more to people as the job holders so that the sense of
internal equity will be easier to fulfill. In addition, since individual
competency is designated as the most influence determinant of the base pay
this system will automatically encourage employees to increase their
competencies in order to support the company performance.
The system was tested using the Net Promoter Score (NPS) method
and showed excellent value of face validity: 64.87%. This base pay
calculation system can only be implemented with these requirements:
availability of the job descriptions, competency dictionary, job competency
model and competency profile of the individual.
Keywords: competency, base pay, job value, person value
RINGKASAN
ALEX DENNI. Disain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person
Value pada Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN,
YANDRA ARKEMAN, dan AJI HERMAWAN.
Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkembang di
era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada
era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut
sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga
bagi perusahaan. Dalam hal ini, sebutan aset merujuk pada kompetensi yang
dimiliki oleh seorang karyawan, yakni karakteristik yang melekat pada
seseorang yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada
situasi, tugas atau jabatan tertentu. Adapaun karakteristik dari kompetensi
ini dapat berupa ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) maupun
perilaku (behavior).
Penelitian ini mendefinisikan nilai dari seorang karyawan sebagai
person value, berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh sebuah organisasi.
Dalam penelitian ini, kompetensi yang dimiliki seorang karyawan dijadikan
determinan untuk menghitung kompensasinya pada sebuah jabatan tertentu.
Selama ini sistem penghitungan kompensasi lebih difokuskan kepada job
value (nilai jabatan) yang ada di dalam organisasi, melalui serangkaian
proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Asumsi yang
digunakan dalam proses evaluasi jabatan adalah bahwa setiap pemangku
jabatan memiliki kinerja yang sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini
gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama
ditetapkan sama. Dalam kenyataannya pada era informasi dan pengetahuan
sekarang ini, asumsi tersebut menjadi tidak relevan. Hal ini disebabkan
karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda
berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada
posisi yang sama. Karena itu biasanya orang-orang yang memiliki
kompetensi lebih tinggi merasa sistem penggajian semacam ini kurang adil
buat mereka.
Penelitian ini berangkat dari cara pandang yang berbeda bahwa karena
sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji itu adalah
orang sebagai pemangku jabatan. Karena itu basis dari gaji pokok
seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan
daripada nilai jabatan itu sendiri. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai
yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan,
sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku
jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang
dipegangnya.
Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih
dahulu. Dalam hal ini penulis merumuskan skema umum determinan gaji
pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji
pokok dalam bentuk influence diagram. Berdasakan skema umum tersebut,
kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi
jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan
dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok.
Setelah itu baru dilakukan pembuatan model penghitungan gaji pokok sesuai
dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Sistem penghitungan
yang dihasilkan kemudian diuji menggunakan pendekatan face validity.
Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan dengan menggunakan
pendekatan expert panel (panel ahli). Adapun para ahli yang dijadikan
responden adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding yang
membawahi PT XYZ, General Manager PT XYZ dan seorang konsultan
ahli manajemen SDM yang sudah berpengalaman lebih dari 18 (delapan
belas) tahun dan pernah menjadi praktisi Manajer SDM di perusahaan
Agroindustri selama lebih dari 5 (lima) tahun. Metodologi yang digunakan
dalam pemodelan kompetensi jabatan ini adalah multi rater analytical
hierarchy process. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus
kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh
Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini
untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah
orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian
informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan
pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun
jejaring,
mengembangkan orang
lain,
pengarahan,
kerjasama,
kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri,
keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan
keahlian.
Nilai relatif masing-masing kompetensi ditetapkan dengan melakukan
pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala
AHP, berdasarkan kebutuhan organisasi. Dalam hal ini yang menjadi rater
(ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai
pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen
perusahaan.
Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan
menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi
, dimana V j adalah job value,
jabatan dengan formula : V j =
adalah nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi dan adalah jumlah
kompetensi pada model kompetensi jabatan.
Perhitungan person value untuk masing-masing pemangku jabatan
dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke
dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan
, dimana V P adalah Person
masing-masing, dengan formula : V P =
adalah nilai kompetensi ke-i pemangku
Value dari pemangku jabatan,
jabatan sesuai model kompetensi jabatan dan adalah jumlah kompetensi
sesuai model kompetensi jabatan.
Adapun sistem penghitungan gaji pokok dirumuskan dengan
mengalokasikan faktor anggaran kepada Job Value dan Person Value,
dengan dengan formula : S = C B [wV P + (1-w) V j ], dimana S adalah Salary
(gaji pokok), C B adalah Constanta of Budget Factor (konstanta factor anggaran), w adalah Weight for Person Value (Bobot dari Person Value), V P
adalah Person Value and V j adalah Job Value.
Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity
menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh
Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Sistem Gaji
Pokok Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM
secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan
pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem
ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang
menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan
0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan
Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa
sistem ini valid dan dapat diandalkan.
Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan
terhadap 37 orang responden yang merupakan para praktisi SDM dengan
pengalaman rata-rata lebih dari 10 (sepuluh) tahun adalah 64.87%. Angka
ini diperoleh dari 24 (duapuluh empat) orang Promoter, 13 (tiga belas)
orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan
pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat
disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan valid dan dapat diandalkan.
Kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem konvensional
penghitungan gaji pokok adalah lebih berorientasi kepada orang sebagai
pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah untuk
dipenuhi. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk
meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan, karena
kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan
tinggi-rendahnya gaji pokok.
Kata kunci : kompetensi, gaji pokok, job value, person value
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2011
Hak Cipta dilindungi Undang-undang
1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa
mencantumkan atau menyebutkan sumber :
a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan,
penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan,
penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah
b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB
2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau
seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.
DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL
BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN
AGROINDUSTRI
ALEX DENNI
Disertasi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Doktor pada
Program Studi Teknologi Industri Pertanian
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Penguji pada Ujian Tertutup
: Prof. Dr. Ir. Eriyatno, MSAE
Dr. Ir. Amril Amman, M.Sc.
Penguji pada Ujian Terbuka
: Prof. Dr. Bomer Pasaribu, SH. SE. MS
Dr. Ir. Handry Satriago, MM. MBA
Judul Disertasi
: Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person
Value pada Perusahaan Agroindustri
Nama
: Alex Denni
NIM
: F. 361040181
Disetujui
Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran, MSc
Ketua
Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng
Anggota
Dr. Ir. Aji Hermawan, MM
Anggota
Mengetahui
Ketua Program Studi
Teknologi Industri Pertanian
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr. Ir. Machfud MS
Dr. Ir. Dahrul Syah, Msc.Agr
Tanggal Ujian:
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human
Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini dengan
baik.
Terima kasih yang tidak terhingga penulis haturkan kepada yang
terhormat Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku ketua komisi
pembimbing yang telah memberikan dukungan, bimbingan dan arahan tiada
henti kepada penulis hingga penulis merasa tidak akan pernah mampu untuk
membalas jasa-jasanya. Penulis juga menyampaikan penghargaan dan
ucapan terima kasih yang tulus kepada Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman,
M.Eng. dan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku anggota komisi
pembimbing atas semua saran, bimbingan, arahan dan dukungan yang besar
dalam penyelesaian disertasi ini.
Dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, penelitian ini hanya
bisa diselesaikan dengan dukungan penuh dari keluarga; khususnya istri
tercinta (Ernita Sari), Mama (Dra. Narcis Boer), Papa (Drs. Daftuni), Bapak
mertua (Ir. M. Soekmono) dan Ibu mertua (Maryati Soekmono); rekan-rekan
Dunamis; khususnya Dunamis Human Capital; rekan-rekan sebimbingan di
bawah asuhan Bapak Irawadi Jamaran, manajemen tempat penelitian; Bapak
Iman Santoso, Bapak Alita Ilyas, Ibu Yoomeidinar dan Bapak Ishom
Subkhan; para penguji ujian tertutup dari luar komisi; Prof. Dr. Ir. Eriyatno
MSAE dan Dr. Ir. Amril Amman; serta banyak pihak yang nama mereka
tidak mungkin untuk penulis sebutkan satu persatu, yang telah memberikan
kemudahan, inspirasi, penajaman pemikiran, doa dan suntikan semangat
pada penulis. Karena itu hanya ucapan terima kasih dan doa tulus yang bisa
penulis panjatkan, semoga amal ibadah mereka dilipatgandakan hendaknya
oleh Allah Yang Maha Kuasa.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya ilmiah ini dapat
memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu dan pengetahuan, serta
memberikan inspirasi kepada masyarakat umum, khususnya ananda
Khadijah Vivinca Alessandra dan Khadijah Jovanka Alessandra dalam
mengarungi kehidupannya kelak.
Bogor, Agustus 2011
Alex Denni
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lintau, Sumatera Barat, pada tanggal 27
Desember 1968 sebagai anak sulung dari 3 bersaudara pasangan Drs.
Daftuni dan Dra. Narcis Boer. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan
Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut
Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1993 penulis
melanjutkan studi di Magister Manajemen Universitas Atma Jaya Jakarta
dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi
Doktoral di Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor dengan program
studi Teknologi Industri Pertanian.
Setelah menyelesaikan program sarjana pada akhir tahun 1990, penulis
memulai karir di sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara patungan,
SUCOFINDO (Superintending Company of Indonesia) sebagai konsultan
junior. Beberapa pengalaman manajerial sempat dilalui penulis selama
hampir sepuluh tahun di perusahaan ini seperti Manajer Analisa dan
Pengembangan Bisnis, Manajer Evaluasi Mutu, Manajer Pengembangan
Usaha, Manajer Pemasaran, Chief Executive Officer Kopsucofindo, Direktur
perusahaan investasi Nisessa Adhikatama dan Komisaris Sucofindo Nissessa
Apraisal.
Pada tahun 2000, penulis bergabung dengan sebuah perusahaan
konsultan Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) bernama Parardhya
Mitra Karti (PMK) sebagai senior konsultan yang juga acting sebagai
Managing Partner. Pada tahun 2003 penulis dipercaya sebagai President
Director sekaligus Managing Partner di perusahaan tersebut.
Penulis kemudian mendirikan perusahaan konsultan pada tahun 2005,
yang diberi nama A+ Consulting. Pada tahun 2006, perusahaan ini kemudian
diakuisisi oleh Dunamis Organization Services yang merupakan pemegang
lisensi FranklinCovey di Indonesia. Sejak saat itu, penulis menjadi Partner
di Dunamis Organization Services.
Selama periode 2007-2010 penulis dipercaya sebagai Sekretaris
Jendral Asosiasi Manajemen Indonesia (AMA Indonesia).
Pada tahun 2000 penulis menikah dengan Ernita Sari dan saat ini
dikaruniai 2 (dua) orang putri yang diberi nama Khadijah Vivinca
Alessandra (3.5 tahun) dan Khadijah Jovanka Alessandra (1.5 tahun).
PUBLIKASI ILMIAH
Berdasarkan disertasi ini telah siap diterbitkan 2 (dua) buah publikasi
ilmiah yaitu :
1. Pemodelan Kompetensi Jabatan Pada Perusahaan Agroindustri
Menggunakan Multi Rater AHP, pada Jurnal Teknologi Industri
Pertanian, ISSN 0216-3160
2. Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value Pada
Perusahaan Agroindustri, pada Jurnal Manajemen Vol. VI, No. 3,
Desember 2010.
ii
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL .............................................................................................. iii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... vi
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... vii
PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
Latar Belakang. ...................................................................................................... 1
Tujuan Penelitian .............. …..…….......................................................................4
Ruang Lingkup Penelitian ............ ........................................................................ 4
TINJAUAN PUSTAKA.... ................. .....................................................................6
Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok … ....………………………………..............6
Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan… ............................... ………………………..14
Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan … ................ ………………………..16
Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital ........................... 23
Analytical Hierarchy Process untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria ....... 30
Kesimpulan Tinjauan Pustaka … ..... ……………………………………….........33
METODOLOGI ............................... ................................................................... 34
Kerangka Pemikiran … ................... …………………………………………… 34
Tahapan Pelaksanaan… ................................................. ………………………..35
Pemodelan Kompetensi Jabatan… ................................. ………………………..37
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi…… .. ………………………………… 45
Penghitungan Job Value… ............................................. ………………………..46
Penghitungan Person Value… ....................................... ………………………..47
Penghitungan Gaji Pokok… ........................................... ………………………..51
Pengujian Sistem…........................................................ ………………………..52
Pengumpulan dan Pengolahan Data ……… ……………………………………53
HASIL DAN PEMBAHASAN… ........ ……….................................................... 55
Uraian Singkat Perusahaan ………………. ……………………………………..55
Identifikasi Sistem ……… .......................... …………………………………….58
Identifikasi Uraian Jabatan ………… ..................... …………………………….59
Permodelan Kompetensi Jabatan… ......................... …………………………….59
Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi ……………… …………………………87
iii
Penghitungan Job Value …………… .................. ………………………………90
Penghitungan Person Value ………………… ......... ……………………………88
Penghitungan Gaji Pokok ………………… ............. ……………………………91
Pengujian Sistem ………………………… ............ ……………………………. 94
Penghitungan Person Value ………………… ....... ……………………………104
Perhitungan Gaji Pokok………………………………………………… ......….107
Pengujian Sistem ............................................................................................. 112
Keterbatasan Sistem ………………… ................... ……………………………113
KESIMPULAN DAN SARAN …….......... ...... ................................................. 114
DAFTAR PUSTAKA........................................ ..................................................116
iv
DAFTAR TABEL
Halaman
1.
Tabel 1 Skala nilai perbandingan berpasangan...................................... 42
2.
Tabel 2 Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi ................ 47
3.
Tabel 3 Model Kompetensi Jabatan General Manager ......................... 61
4.
Tabel 4 Model kompetensi jabatan Plant Manager ............................... 63
5.
Tabel 5 Model Kompetensi JabatanSupply Chain and By Product
Manager............................................................................................... 64
6.
Tabel 6 Model Kompetensi Jabatan Finance &
Administration Manager ...................................................................... 65
7.
Tabel 7 Model Kompetensi Jabatan HSE Superintendent ...................... 67
8.
Tabel 8 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Superintendent ........ 68
9.
Tabel 9 Model Kompetensi Jabatan Feedstock Superintendent. ............ 69
10.
Tabel 10 Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent ......... 70
11.
Tabel 11 Model Kompetensi Jabatan HR & GA Supervisior ................. 72
12.
Tabel 12 Model Kompetensi Jabatan Public Relation Supervisor ......... 73
13.
Tabel 13 Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor ..................... 74
14.
Tabel 14 Model Kompetensi Jabatan Utility Supervisor........................ 76
15.
Tabel 15 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Planning & Control
Supervisor ........................................................................................... 77
16.
Tabel 16 Model Kompetensi Jabatan Mechanical Supervisor ............... 78
17.
Tabel 17 Model Kompetensi Jabatan Electrical Supervisor .................. 80
18.
Tabel 18 Model Kompetensi Jabatan Warehouse Supervisor ................ 81
19.
Tabel 19 Model Kompetensi Jabatan Process Engineering Supervisor . 82
20.
Tabel 20 Model Kompetensi Jabatan Laboratory Supervisor ................ 83
21.
Tabel 21 Model Kompetensi Jabatan Pengembangan Tanaman
Supervisor ........................................................................................... 85
22.
Tabel 22 Model Kompetensi Jabatan Port Panjang & Bay Product
Supervisor ............................................................................................ 86
23.
Tabel 23 Nilai relatif kompetensi di PT XYZ ...................................... .88
24.
Tabel 24 Nilai kompetensi berdasarkan level ........................................ 89
v
25.
Tabel 25 Job Value untuk Jabatan General Manager ........................... 91
26.
Tabel 26 Job Value untuk jabatan Plant Manager ................................ 91
27.
Tabel 27 Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product
Manager............................................................................................... 92
28.
Tabel 28 Job Value untuk jabatan Finance & Administration Manager 93
29.
Tabel 29 Job Value untuk jabatan HSE Superintendent......................... 93
30.
Tabel 30 Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent........... 94
31.
Tabel 31 Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent. .............. 95
32.
Tabel 32 Job Value untuk jabatan Technology Superintendent ............. 95
33.
Tabel 33 Job Value untuk jabatan HR & GA Supervisior ..................... 96
34.
Tabel 34 Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor ............. 97
35.
Tabel 35 Job Value untuk jabatan Process Supervisor ......................... 97
36.
Tabel 36 Job Value untuk jabatan Utility Supervisor ........................... 98
37.
Tabel 37 Job Value untuk jabatan Maintenance Planning & Control
Supervisor ........................................................................................... 98
38.
Tabel 38 Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor ................... 99
39.
Tabel 39 Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor ..................... 100
40.
Tabel 40 Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor .................. 100
41.
Tabel 41 Job Value untuk jabatanProcess Engineering Supervisor .... 101
42.
Tabel 42 Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor ................... 101
43.
Tabel 43 Job Value untuk jabatan Pengembangan
Tanaman Supervisor .......................................................................... 102
44.
Tabel 44 Job Value untuk jabatanPort Panjang & Bay Product
Supervisor .......................................................................................... 102
45.
Tabel 45 Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ ...................... 103
46.
Tabel 46 Person Value Mr X sebagai General Manager ..................... 105
47.
Tabel 47 Person Value Mr Y sebagai Finance & Administration
Manager............................................................................................. 108
48.
Tabel 48 Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent.................. 108
49.
Tabel 49 Person Value Mr A sebagai HR & GA Supervisor ................ 107
vi
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1
Gambar 1 Skema Umum Determinan Gaji Pokok........................................ 34
2
Gambar 2 Tahapan Penelitian…....................................................................36
3
Gambar 3 Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan ............................. 44
4
Gambar 4 Diagram Input – Output Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi 46
5
Gambar 5 Diagram input – Output Perhitungan Job Value ....................... 47
6
Gambar 6 Diagram Input – Output perhitungan Person Value ................. 49
7
Gambar 7 Diagram Input – Output perhitungan Gaji Pokok .................... 52
8
Gambar 8 Peta Lokasi Pabrik PT XYZ......................................................... 55
9
Gambar 9. Influence Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok................. 58
10
Gambar 10. Diagram Input – Output Penghitungan Job Value ................. 90
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1
Uraian Jabatan ..................................................................................... 125
2
Kamus Kompetensi .............................................................................. 190
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) yang berkembang di era
industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era
pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai
sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi
perusahaan. Aset penting yang dimiliki oleh manusia pada era informasi dan
pengetahuan ini adalah berupa kompetensi yang memiliki hubungan sebab-akibat
dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Adapun karakter dari
kompetensi ini dapat berupa keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan
perilaku (behavior) yang relevan dengan pekerjaan atau jabatan tertentu.
Saat ini kompetensi telah menjadi salah satu faktor penting dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan manusia di dalam
sebuah organisasi, seperti keputusan perekrutan, penempatan, pengelolaan kinerja,
pengelolaan karir dan pemberian kompensasi. Masing-masing keputusan penting
tadi didukung oleh sub-sistem tertentu, seperti sub-sistem perekrutan, sub-sistem
penempatan, sub-sistem pengelolaan kinerja, sub-sistem pengelolaan karir dan
sub-sistem kompensasi, yang terintegrasi dalam satu kesatuan Human Capital
Management System (HCMS). Setiap sub-sistem tentunya dapat dilihat sebagai
satu sistem sendiri yang berinteraksi dan berkoordinasi dengan sistem lainnya di
dalam organisasi.
Sistem kompensasi merupakan satu dari tiga alasan utama seorang
karyawan pindah dari suatu perusahaan, selain perilaku dari atasan langsung dan
ketidak-jelasan karir dan pengembangan. Berkaitan dengan hal ini Rappaport et
al, dalam Harvard Business Review on Compensation (2001) menyebutkan bahwa
yang penting bukan seberapa besar perusahaan membayar gaji karyawannya,
tetapi lebih pada bagaimana sistem pembayaran gaji tersebut dilakukan.
Tidak banyak perusahaan yang secara transparan memberitahukan sistem
penghitungan kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Dengan informasi
yang terbatas, karyawan biasanya mencoba membanding-bandingkan apa yang dia
terima dengan apa yang diterima oleh karyawan lainnya. Sebagai akibatnya,
2
persepsi yang muncul akan memberikan dampak pada cara pandang karyawan
tersebut terhadap perusahaan tempatnya bekerja.
Persepsi atau keterterimaan yang baik atas sistem kompensasi dapat
mendorong kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing organisasi.
Sebaliknya, persepsi atau keterterimaan yang buruk terhadap sistem kompensasi
dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak kepada rendahnya kinerja
organisasi secara keseluruhan. Lebih jauh dari itu, keterterimaan yang buruk atas
sistem kompensasi ini dapat menyebabkan organisasi kehilangan orang-orang
terbaiknya yang pindah ke pesaing. Karena itu salah satu tantangan yang dihadapi
oleh para pimpinan organisasi adalah menemukan cara-cara baru di dalam
mengelola sistem kompensasi, agar efektif mendukung strategi organisasi dan
mampu mempertahankan talenta terbaiknya untuk memenangkan persaingan yang
semakin terbuka dan kompetitif.
Sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan
3P, yaitu pay for position (kompensasi atas posisi), pay for person (kompensasi
atas orang), dan pay for performance (kompensasi atas kinerja). Salah satu
komponen dari sistem kompensasi ini adalah gaji pokok, yang biasanya
ditentukan oleh nilai jabatan yang dihitung dengan serangkaian proses yang
disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Metode evaluasi jabatan menggunakan
asumsi yang sama pada basis perhitungannya yaitu setiap pemangku jabatan
dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji
pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama.
Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada
pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan.
Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah
tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi
berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan
pada posisi yang sama.
Menurut Aplied Phsycology Journal yang dimuat pada materi lokakarya
Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result yang dikembangkan oleh
FranklinCovey (2006), kinerja superior (hebat) dibandingkan dengan kinerja yang
3
poor (buruk) di era informasi dan pengetahuan ini semakin jauh rentangnya.
Perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa
mencapai 300%. Adapun contoh dari pekerjaan yang kompleksitasnya rendah ini
adalah pramusaji. Dengan perbandingan kinerja seperti itu, perusahaan lebih baik
memiliki 1 orang pramusaji yang kinerjanya superior dibandingkan memiliki 3
pramusaji yang kinerjanya buruk. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori
kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Contoh pekerjaan untuk kategori
sedang ini adalah produksi pabrik. Perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa
terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks seperti investment
banking, konsultan manajemen atau dokter spesialis.
Aspek yang dianggap paling berpengaruh kepada perbedaan kinerja ini
adalah kompetensi. Beberapa penelitian sudah dilakukan untuk merumuskan
kompetensi yang dibutuhkan organisasi; biasa disebut kamus kompetensi; atau
yang dibutuhkan oleh suatu jabatan; biasa disebut model kompetensi jabatan; agar
sukses menjalankan misinya. Begitu juga penelitian tentang bagaimana
meningkatkan efektivitas dari proses perekrutan, penempatan atau pengembangan
karir karyawan di dalam organisasi, dikaitkan dengan kompetensi yang
dibutuhkan oleh masing-masing jabatan di dalam organisasi.
Penelitian ini mencoba melihat aspek yang lain dari manajemen sumberdaya
manusia berkaitan dengan aspek kompetensi, yaitu sistem kompensasi yang
diberikan kepada human capital yang ada di perusahaan. Kebaruan dari penelitian
ini diawali dengan perubahan cara pandang terhadap sistem kompensasi yang
selama ini lebih fokus pada nilai jabatan (job value) sebagai faktor yang paling
berpengaruh, kepada person value yang ditentukan oleh kompetensinya sebagai
pemangku jabatan.
Pada sistem kompensasi yang konvensional, nilai jabatan sangat
mempengaruhi gaji seseorang. Nilai jabatan adalah nilai relatif dari suatu jabatan
dibandingkan dengan jabatan lainnya yang ada di dalam sebuah organisasi. Nilai
jabatan ini kemudian dilekatkan pada rentang gaji yang memberikan pedoman
tentang gaji maksimum dan minimum pada suatu jabatan atau klasifikasi jabatan
tertentu. Kemudian untuk menentukan gaji seorang karyawan yang duduk di suatu
jabatan, biasanya manajemen melakukan judgment dengan mempertimbangkan
4
latar belakang, pengalaman, gaji saat ini dan kompetensi dari karyawan tersebut
untuk ditempatkan pada rentang gaji sesuai dengan jabatan yang ditugaskan
kepadanya. Kebaruan dari studi ini adalah pada formula penetapan gaji pokok
seorang karyawan yang menempatkan kompetensi sebagai determinannya,
sebagai aspek yang dianggap paling berpengaruh pada kinerja. Dengan demikian
hal yang selama ini ditetapkan dengan pertimbangan manajemen; yang berpotensi
menimbulkan rasa ketidak-adilan; dapat ditetapkan menggunakan formula yang
lebih transparan guna meningkatkan keterterimaan karyawan. Disamping itu,
melalui sistem ini, yang lebih dominan mempengaruhi gaji seseorang bukanlah
nilai jabatannya, melainkan person value yang dimilikinya.
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan desain sistem kompensasi
human capital berbasis person value pada perusahaan Agroindustri yang
memberikan rasa keadilan kepada karyawan. Perbedaan person value secara
relatif di dalam perusahaan akan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki, yang
relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan
di dalam organisasi tersebut.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah sebagai berikut :
(1) Desain sistem kompensasi dibatasi pada aspek gaji pokok sebagai
komponen utama dari sistem kompensasi.
(2) Penghitungan person value dibatasi pada aspek kompetensi sebagai
faktor yang diasumsikan bersifat paling berhubungan dengan kinerja
dan menjadi komponen utama dalam persyaratan jabatan.
(3) Ruang lingkup kompetensi dibatasi pada 20 kompetensi yang ditemukan
oleh Spenser & Spencer (1993) sebagai kompetensi pembeda
(differentiating competency).
5
(4) Organisasi yang dijadikan tempat penelitian adalah PT. XYZ yang
merupakan perusahaan Agroindustri berbahan baku singkong, dengan
produk utamanya adalah ethanol.
(5) Ruang lingkup jabatan dan pemangku jabatan yang akan dianalisis
terbatas pada jabatan struktural yang ada di PT XYZ, sebagai jabatan
kunci yang ada di perusahaan tersebut.
TINJAUAN PUSTAKA
Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok
Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah menyelaraskan tujuan dan
keinginan karyawan dengan tujuan dan keinginan organisasi (Heneman, 2001).
Keinginan organisasi, misalnya, adalah memiliki karyawan yang berpikir dan
berperilaku seperti pemilik bisnis. Untuk hal-hal pokok seperti tujuan organisasi
dan penghargaan untuk setiap pencapaian perlu diketahui semua karyawan
melalui strategi korporat yang membantu menentukan tujuan yang diraih
karyawan dan sistem kompensasi yang menghubungkan upaya karyawan meraih
tujuan tersebut.
Selanjutnya Heneman menjelaskan bahwa sistem kompensasi sebaiknya
dirancang sesuai strategi bisnis guna mendukung kinerja organisasi secara
efektif. Pernyataan Henneman ini mendukung apa yang sudah dijelaskan oleh
Berger (1994), bahwa organisasi dengan strategi bisnis berbeda memerlukan
strategi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berbeda pula. Strategi
pengelolaan SDM ini termasuk di dalamnya adalah strategi kompensasi.
Penyelarasan strategi kompensasi ini dilakukan dengan mempertimbangkan
strategi bisnis, perencanaan strategis operasional dan nilai-nilai organisasi
dengan pertimbangan tuntutan (konstrain) yang ada. Beberapa pilihan strategi
pengelolaan sumberdaya sebagai daya saing dalam menghasilkan produk atau
jasa yang akan mempengaruhi pilihan strategi kompensasi selanjutnya diuraikan
oleh Heneman sebagai berikut :
a. Strategi Pelayanan Pelanggan
Perusahaan yang
menggunakan strategi ini
mencoba untuk
menghasilkan keunikan produk atau jasanya melalui fokus pada
faktor-faktor utama pelayanan pelanggannya, seperti pelayanan
secara fisik dan keandalan produk atau jasa yang diberikan.
Pelayanan pelanggan yang baik dapat didefinisikan dalam berbagai
faktor. Salah satunya adalah berupa wujud dari pelayanan yang
diterima oleh pelanggan melalu tenaga pelayanan pelanggannya,
7
seperti tanggapan yang cepat, keramahan dan sikap tubuh yang
bersahabat. Faktor lain misalnya adalah keandalan dari produk atau
jasa yang diberikan, dikaitkan dengan tingkat pemenuhan atas
kualitas yang diminta oleh pelanggan, pada kegiatan bisnis yang
berulang.
b. Strategi Kualitas
Perusahaan berkompetisi dengan basis kualitas produk atau jasa.
Dalam hal ini, pendekatan Total Quality Management (TQM) sering
digunakan bersama dengan aktivitas pengendalian proses (Statistical
Process Control), aktivitas komunikasi dengan pelanggan perihal
pemenuhan kebutuhan, aktivitas perencanaan proses bisnis terhadap
sasaran-sasaran mutu, dan aktivitas proses pengambilan keputusan.
Dengan menggunakan Statistical Process Controll (SPC) atau
pengendalian proses secara statistik perusahaan dapat mengukur
seberapa baik kwalitas produk atau jasa yang mereka hasilkan atau
bilamana produk tersebut gagal memenuhi spesifikasi yang sudah
ditetapkan, untuk kemudian dilakukan tindakan koreksi atau
perbaikan. Dengan menjalin komunikasi yang rutin, perusahaan
dapat memastikan kebutuhan pelanggannya terpenuhi. Melalui
rekayasa perusahaan dapat memastikan bilamana proses bisnis
sejalan dengan sasaran-sasaran mutu yang ditetapkan. Melalui proses
pengambilan keputusan, perusahaan dapat mendapat masukan
langsung dari karyawan yang berhubungan langsung dengan
pelanggan sehingga situasi yang muncul dapat dengan cepat
ditanggapi.
c. Strategi Inovasi dan Waktu
Produk atau jasa hasil inovasi yang berkelanjutan dari suatu
perusahaan
tidak
dengan
mudah
ditiru
pesaing,
sehingga
kecenderungan lamanya waktu untuk meniru juga lama. Upaya ini
8
menuntut kemampuan perusahaan untuk melakukan pembelajaran
dalam melakukan inovasi secara berkelanjutan. Ketika inovasi
tercipta, tidak menjamin keunggulan bersaing dimiliki selamanya.
Disamping itu, gagasan yang baik harus bisa dihantarkan ke pasar
secara cepat. Perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk
melakukan inovasi secara terus menerus. Beberapa hal harus
dipersiapkan terlebih dahulu. Pertama, harus ada sistem yang
ditetapkan untuk proses pengembangan produk atau jasa. Misalnya,
dibentuknya tim lintas fungsi untuk melakukannya. Kedua, harus ada
sistem
yang
memungkinkan
perusahaan
melakukan
alih
pengetahuan. Dalam hal ini proses pembelajaran pada suatu bagian
di perusahaan dapat diteruskan ke bagian lain di perusahaan tersebut.
Beberapa perusahaan, seperti General Electric misalnya, mempunyai
Chief Learning Officer yang bertanggung jawab untuk memastikan
proses alih pengetahuan ini berjalan dengan baik. Ketiga,
pengetahuan harus dilembagakan sehingga dapat digunakan secara
berulang.
d. Strategi Produktivitas
Strategi ini mengupayakan peningkatan produk atau jasa yang
dihasilkan (output) dan menurunkan jumlah sumber daya manusia
yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut
(input). Peningkatan output berarti peningkatan kualitas produk/jasa,
penurunan input berarti peningkatan kompetensi SDM untuk lebih
produktif. Output dapat ditingkatkan dengan menghasilkan produk
atau jasa yang lebih berkualitas, sementara input dapat diturunkan
dengan mengurangi jumlah orang yang terlibat dalam produksi
produk atau jasa tersebut. Upaya menurunkan jumlah SDM yang
dibutuhkan dalam proses produksi, perlu upaya peningkatan
kompetensi SDM sehingga karyawan memiliki kemampuan untuk
bekerja lebih produktif dan mengembangkan cara-cara yang lebih
efisien dalam menghasilkan produk atau jasa
9
e. Strategi Biaya
Cara umum dan mudah ditiru ini mengupayakan penurunan biaya
untuk menghasilkan peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini
mengakibatkan, perusahaan dapat terjebak pada kondisi perang harga
yang berdampak pada penurunan kualitas produk atau jasa.
f. Strategi Keuangan
Dengan memanfaatkan secara lebih produktif aset yang ada melalui
model Economic Value Added (EVA), strategi ini mengupayakan
perusahaan menghasilkan pengembalian aset yang diinvestasikan
dibanding alternatif investasi lain.
g. Strategi Human Capital
Cara pandang bahwa karyawan adalah aset untuk menghasilkan
pendapatan bagi perusahaan memiliki hubungan yang positif dengan
kinerja keuangan dan tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyak
temuan yang menunjukkan bahwa iklim kekaryawanan di sebuah
perusahaan ternyata memiliki hubungan yang positif dengan kinerja
keuangan perusahaan tersebut. Disamping itu, juga ditemukan bahwa
sikap karyawan dalam bekerja memiliki hubungan yang positif pula
dengan tingkat kepuasan pelanggan. Kondisi ini mengarah pada
kenyataan bahwa tingkat kepuasan pelanggan memiliki hubungan
yang sangat kuat dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
h. Balanced Scorecard
Perspektif terhadap penggunaan lebih dari satu strategi bersaing
memungkinkan sebuah perusahaan memberikan penekanan berbeda
tergantung pada situasi persaingan saat itu. Pendekatan ini disebut
dengan Balanced Scorecard. Pendekatan ini juga memungkinkan
terbentuknya kombinasi yang relatif unik dibandingkan dengan
pesaing yang ada.
10
Pilihan strategi bisnis akan mempengaruhi perilaku dari organisasi
(Gibson et al, 2000). Perilaku organisasi ini tercermin dari keputusan-keputusan
yang dibuat oleh manajemen dan tindakan atau respon yang dilakukan oleh
karyawan terhadap keputusan dimaksud atau terhadap cara atau proses
keputusan itu dibuat. Salah satu keputusan penting yang sangat mempengaruhi
perilaku organisasi adalah keputusan tentang sistem kompensasi.
Menurut Case (2001) di era informasi dan pengetahuan sekarang ini
dimana informasi tentang gaji sangat sulit untuk dirahasiakan, maka manajemen
perlu lebih berhati-hati di dalam menyusun kebijakan dan sistem kompensasi
agar tidak menimbulkan kontraproduktif di kalangan karyawan. Di samping itu
manajemen perlu untuk meningkatkan inovasi dan kreativitasnya di dalam
penyusunan kebijakan dan sistem kompensasi agar perusahaan mampu
mempertahankan orang-orang terbaiknya dan bahkan mampu menarik talentatalenta unggul dari luar untuk mau bergabung dengan perusahaannya.
Pendapat Case dikaitkan juga dengan teori internal equity. Menurut teori
ini seorang karyawan memiliki kecenderungan untuk membandingkan dirinya
dengan orang lain yang dianggap pantas untuk sebanding dengan dirinya.
Adapun aspek yang dibandingkan adalah rasio dari outcomes (hasil) dengan
input (masukan). Outcomes adalah segala sesuatu yang dia terima dari
perusahaan. Segala sesuatu ini dapat berupa gaji, tunjangan-tunjangan, insentif,
bonus, status, kebanggaan dan lain sebagainya. Sedangkan input adalah segala
sesuatu yang dia bawa ke perusahaan, mencakup pendidikan, pengalaman,
kompetensi, energi semangat dan lain sebagainya. Apabila seorang karyawan
merasa rasio outcomes terhadap input-nya lebih besar atau sama dengan
pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa perusahaan berlaku adil
kepadanya. Tetapi apabila terjadi hal yang sebaliknya, dimana rasio outcomes
terhadap input-nya lebih kecil dibandingkan dengan pembanding yang dia
tetapkan, maka dia akan merasa sedang diperlakukan tidak adil oleh perusahaan.
Dalam situasi seperti ini, setiap karyawan biasanya berusaha untuk
mendapatkan keadilan internal (internal equity) dari perusahaan.
11
Keinginan untuk mendapatkan keadilan internal ini biasanya dimulai
dengan berupaya untuk mendapatkan outcomes yang lebih besar. Caranya
adalah dengan berdialog dengan atasan langsung, bagian sumberdaya manusia
atau pihak-pihak yang menurutnya akan berpengaruh atas keputusan
peningkatan outcomes yang akan diterimanya. Apabila upaya ini tidak berhasil,
maka biasanya karyawan memilih untuk mengurangi input yang diberikannya
ke perusahaan. Perilaku yang muncul bisa dengan mengurangi jam kerja
efektifnya, sering mangkir, apatis dan perilaku-perilaku lainnya yang bisa sangat
merugikan perusahaan.
Pilihan terakhir bagi seorang karyawan untuk memperjuangkan rasa
keadilannya adalah keluar dari perusahaan. Dalam hal ini perusahaan
kehilangan aset paling berharga yang sudah dibina mungkin selama beberapa
tahun.
Christensen dan Raynor (2003) menjelaskan bahwa peran senior
manejemen dalam hal inovasi; termasuk inovasi sistem kompensasi; ini
sangatlah penting. Peran pertama adalah untuk berdiri diantara kenyamanan
situasi bisnis saat ini dengan keberanian untuk keluar dari zona tersebut, serta
kemudian memutuskan mana yang perlu dirubah dan mana yang tidak. Peran
kedua adalah menciptakan mesin perubahan dan memastikan setiap individu
mendukung rencana perubahan tersebut. Peran ketiga menurut Christensen
adalah memastikan organisasi senantiasa peka terhadap perubahan dan secara
terus-menerus memotivasi organisasi untuk melakukan perubahan baru sesuai
kebutuhannya.
Sejalan dengan itu Ross (2003) menyatakan bahwa salah satu nilai yang
paling berharga dari seorang pimpinan perusahaan adalah kemampuannya untuk
melakukan pembaharuan yang mempertimbangkan tren masa depan. Begitupun
Dotlich dan Cairo (2003) memperkuat argumen tersebut dengan menyatakan
bahwa salah satu penyebab gagalnya seorang pemimpin dalam era sekarang ini
adalah terlalu arogan dan tidak peka dengan lingkungannya yang berubah.
Pengembangan dan transformasi organisasi sepertinya sudah menjadi
perjalanan tiada henti yang harus ditempuh oleh semua organisasi. Menurut
12
Cummings dan Worley (2001) para manajer sebaiknya memiliki pendekatan
yang sistematis dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasinya.
Pandangan ini memperkuat temuan Kotter (1998) yang mengatakan bahwa salah
satu penyebab gagalnya transformasi organisasi adalah tidak adanya
perencanaan yang sistematis atas kemenangan-kemenangan jangka pendek. Di
samping itu Kotter juga menemukan bahwa kurangnya rasa sence of urgency
untuk berubah, menjadi penyebab lain dari gagalnya transformasi.
Menurut Wilson (2003) inovasi sistem kompensasi penting sekali untuk
dilakukan pada situasi kerja yang sedang melakukan perubahan, karena
perubahan
seringkali
membawa
ketidaknyamanan
bagi
karyawan.
Ketidaknyamanan ini perlu distimulasi dengan sistem kompensasi yang
mendukung
arah
dan
kebijakan
perusahaan
sesuai
perubahan
yang
direncanakan. Perubahan pada sistem kompensasi biasanya akan mempengaruhi
sub-sistem lain dari organisasi. Karena secara keseluruhan organisasi ada untuk
mencapai tujuan tertentu, maka perilaku para anggotanya dapat dijelaskan
sebagai pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut. Dalam hal ini Robbins
(2001) memberikan teorinya bahwa organisasi terdiri dari kelompok-kelompok
yang masing-masing mencoba untuk memuaskan kepentingannya sendiri.
Kelompok-kelompok
tersebut
menggunakan
kekuasaan
mereka
untuk
mempengaruhi distribusi sumberdaya dalam organisasi. Menyeimbangkan
kebutuhan karyawan sebagai suatu kelompok dan kemampuan perusahaan yang
diwakili oleh manajemen pada kelompok lainnya menjadi tantangan sendiri
dalam aspek kompensasi.
Pilihan-pilihan yang dibuat oleh manajemen sebaiknya menumbuhkan
kepercayaan yang tinggi dari anggota organisasi, agar dukungan optimal dapat
diperoleh sebagai konsekuensinya. Menurut Covey (2006), tingkat kepercayaan
akan berhubungan dengan kecepatan dan biaya yang ditanggung oleh
organisasi. Apabila kepercayaan tinggi, maka kecepatan organisasi akan
meningkat dan biaya yang ditimbulkan akan rendah. Sedangkan bila tingkat
kepercayaan rendah, maka kecepatan organisasi akan berkurang dan organisasi
akan terjebak pada biaya tinggi.
13
Sementara itu menurut Krames (2003), seorang pemimpin perusahaan
harus mampu menciptakan budaya berkinerja tinggi yang didukung oleh
kemampuan belajar organisasi. Budaya berkinerja tinggi ini juga memerlukan
dukungan dari sistem organisasi, tidak terkecuali sistem kompensasi.
Sistem kompensasi sendiri oleh Berger & Berger (2000) dikelompokkan
ke dalam empat komponen utama, yaitu Base Pay (Gaji Pokok), Benefit
(Manfaat dan Tunjangan), Short Term Incentive (Insentif Jangka Pendek) dan
Long Term Incentive (Insentif Jangka Panjang). Gaji pokok merupakan
komponen utama dari sebuah sistem kompensasi yang dibayarkan secara tetap
setiap satu kurun waktu tertentu yang disepakati antara pemberi kerja dan
pekerja. Sementara itu manfaat dan tunjangan merupakan tambahan kenikmatan
yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya, dapat berupa uang tunai
atau dapat pula dalam bentuk kemanfaatan non tunai, seperti cuti, kupon bensin,
pulsa telepon, asuransi, kendaraan, rumah, dan lain sebagainya. Adapun insentif
merupakan stimulus yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya
dengan tujuan untuk mendorong kinerja, baik jangka pendek maupun jangka
panjang.
Pemberian kompensasi kepada karyawan merupakan kewajiban dan upaya
perusahaan untuk memenuhi ke