BAB III PERUMUSAN OFI DAN PEMBAHASAN

BAB III

PERUMUSAN OFI DAN PEMBAHASAN

Untuk mencari perumusan OFI dilakukan melalui analisa situasi lingkungan eksternal dan kondisi internal PLN dengan menggunakan metode SWOT. Analisis SWOT merupakan salah satu metode untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities

dan Threats. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah.

3.1. Analisa Lingkungan Eksternal 3.1.1. Faktor Ekonomi

Pertumbuhan ekonomi Indonesia dari tahun ke tahun cenderung meningkat. Menurut data dari BPS Perekonomian Indonesia pada tahun 2011 tumbuh sebesar 6,5 persen dibanding tahun 2010. Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) atas dasar harga konstan pada tahun 2011 mencapai Rp 2.463,2 triliun, sedangkan pada tahun 2010 dan 2009 masing-masing sebesar Rp 2.313,8 triliun dan Rp 2.178,9 triliun. Laju prtumbuhan ekonomi Indonesia ini memacu pertumbuhan sektor ketangalistrikan di Indonesia yang mencapai 4,8 % pada tahun 2011. Dengan laju pertumbuhan ekonomi yang cukup pesat ini, membuka peluang pemasaran kepada pelanggan Industri maupun Bisnis di Indonesia.

3.1.2. Faktor Politik

Faktor Politik yang terjadi di Indonesia berpengaruh pada perkembangan PLN, terutama dalam menetapkan Tarif Dasar Listrik (TDL). Sebagai contoh, setiap kali ada issue kenaikan TDL hamper dipastikan akan memicu reksi penolakan dari politisi. Begitu kentalnya nuansa politk terhadap kenaikan TDL.

3.1.3. Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)

Regulasi yang mengatur ketenagalistrikan di Indonesia saat ini adalah Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 30 Tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan. UU ini memiliki pendekatan yang berbeda, orientasi yang

diinginkan bukan lagi kekuasaan tetapi pelayanan. PLN sebagai BUMN diharapkan bisa dengan sebaik-baiknya melayani masyarakat. Bagi PLN sendiri, melalui UU 30 Tahun 2009 akan lebih mudah melakukan investasi. Bukan hanya PLN, swasta dan pemerintah daerah diharapkan akan ikut berperan di dalamnya. Di sisi lain Dengan adanya UU ini PLN bukan lagi sebagai PKUK (Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan) seperti dalam UU No 15 tahun 1985 atau UU Kelistrikan sebelumnya yang secara eksplisit menyatakan PLN sebagai pemegang usaha PKUK. Dalam UU baru ini ditegaskan bahwa PLN diberi prioritas dalam pengembangan listrik. Dalam UU ini juga diperkenankan adanya pemberlakukan regionalisasi tarif.

Regulasi lainnya yang mengatur proses bisnis PLN secara spesifik terkait dengan harga layanan kepada masyarakat adalah Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2011 tentang Tarif Tenaga Listrik yang Disediakan oleh Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perusahan Listrik Negara. Pada Lampiran VIII, butir e. Berdasarkan Kepres tersebut, yang mengatur tentang Layanan Khusus, disebutkan bahwa tarif Layanan Khusus kepada pelanggan setinggi-tingginya adalah Rp. 1450,- per kWh yang jauh dari harga layanan biasa.

3.1.4. Teknologi dan Ranatai Pasok

Bisnis kelitrikan merupakan industry yang bersifat padat modal dan teknologi. PLN sebgi pemain utama dalam bisnis kelistrikan merupakan leader dalam penguasaan teknolgi kelistrikan. Ketersediaan dan kontinuitas pasokan energi primer makin terbatas. Di samping itu fluktuasi harganya juga makin tinggi, dipengaruhi oleh nilai tukar USD dan harga minyak dunia.

3.1.5. Sosial, Budaya, dan Lingkungan

Tidak bisa dipungkiri, setiap ada kenaikan TDL selalu mendapatkan reaksi negative dari masyarakat, baik masyarakat awam, pelaku bisnis bahkan dari politisi. Mereka beranggapan bahwa kenaikan TDL hanya menambah penderitaan rakyat yang sedang terpuruk. Pada umumnya mereka meminta agar PLN melakukan efisiensi secara optimal serta meningkatkan pelayanannya kepada masyarakat sebelum melakukan kenaikan TDL.

Dari kajian lingkungan eksternal di atas, maka factor-faktor lingkungan selanjutnya dikelompokan ke dalam Opportunities dan Threats. Setelah peluang dan ancaman diperoleh, tahap selanjutnya adalah membuat table “External Stategic Factor Analysis Summary” yaitu dengan melakukan perhitungan Bobot (a) dan Rating (b) point masing-masing faktor serta jumlah total perkalian Bobot dan Rating (c = a x b) pada setiap faktor.

Menghitung bobot (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaran bobot sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 0 sampai 1, dengan asumsi nilai 0 berarti skor yang paling rendah, yang menunjukkan bahwa factor tersebut tidak berpengaruh terhadap bisnis perusahaan dan 1 berarti skor yang peling tinggi, yang menunjukkan bahwa factor tersebut sangat berpengaruh terhadap bisnis perusahaan.

Perhitungan rating (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah dengan membandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehingga rentang nilainya sama dengan banyaknya faktor yang ada, dalam hal ini antara 1 dan 5. Rating 5 menunjukkan bahwa factor tersebut paling berpengaruh terhadap binis perusahaan jika dibandingkan dengan factor lainnya, sebaliknya bobot 1 menunjukkan bahwa factor tersebut paling kecil pengaruhnya terhadap bisnis perusahaan jika dibandingkan dengan factor lainnya. Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel xx

External Strategic Factor Summary

Key External Factor Weight_(a) Rating_(b) Score_(c) Opportunity

a. Subsidi masih ditanggung pemerintah _{1,00 3 3,00}

b. Pertumbuhan sector industry cukup tinggi 0,75 4 3,00 c. Regulasi yang ada masih memungkinkan PLN untuk

menjual dengan harga lebih tinggi dari tarif umum 0,25 5 1,25

d. Belum ada pesaing yang siginfikan 0,75 2 1,50

e. Dukungan pemerintah cukup baik 0,75 1 0,75

Threats

b. Penolakan masyarakat untuk kenaikan TDL 1,00 5 3,75

c. Kemampuan pemerintah terbatas 0,75 2 1,00

d. Gejolak harga minyak dunia yang tinggi 0,75 4 3,00 e. Ketersediaan energy primer makin terbatas 0,50 3 2,25

3.2. Analisa Kondisi Internal 3.2.1. Aspek Keuangan

Dari tabel indikator keuangan PLN, terlihat bahwa laba usaha PLN selama 3 tahun terakhir terus meningkat. Hal ini disebabkan adanya kenaikan margin yang di berikan oleh pemerintah sebesar 8% pada tahun 2011. Margin ini merupakan faktor kunci dalam Internal Source of fund PLN. Jika dibandingkan dengan kebutuhan investasi yang mencapai 41,7 T, dana Internal/APLN relative sangat terbatas, sehingga investasi sangat bergantung pinjaman. Keterbatasan kemampuan keuangan ini mengakibatkan PLN harus mencari pinjaman rata-rata Rp. 22 T/th.

3.2.2. Aspek SDM

Dalam menghadapi tantangan bisnis ketenagalistrikan, PLN telah mempersiapkan sumber daya manusia yang dimilikinya sehingga menjadi insan-insan profesional, berkompeten dan berintegritas tinggi guna mendukung

startegi bisnis perusahaan melalui internalisasi tata nilai dan budaya perusahaan melalui implemnetasi Human Capital Managennet System (HCMS) yang bercirikan kompetitif, adil dan transparan.

3.2.3. Aspek Pemasaran,

Dari tabel indikator Pemasarn PLN, terlihat bahwa laba bersih tahun 2011 turun sekitar 28 % jika dibandingkan tahun sebelumnya. Di sisi lain Penjualan tenaga listrik meningkat 7,26% dari tahun sebelumnya. Gejala ini menunjukan bahwa vilume penjualan justru berbading terbalik dengan laba bersih. Salah satu penyebab utamanya adalah harga jual rata-rata tenaga listrik yang berada jauh di bawah harga pokok penyedian tenaga listrik.

Terkait dengan harga jual ini sangat bergantung dengan TDL yang dikeluarkan oleh pemerintah. Dalam hal ini PLN hanya membuat konsep usulan TDL yang diajukan kepada pemerintah. Setelah pememrintah menyetujui usulan PLN maka proses selanjtnya adalah meminta persetujuan DPR. Peran PLN dalam menentukan harga jualnya sangat minim, bergatung oleh pemerintah dan DPR.

3.2.4 Aspek Operasional

Untuk menunjang operasional PLN telah melakukan integrasi proses bisnis mulai dari pembangkitan, transmisi dan dan distribusi/reatil. Didikung oleh anak perusahaan dan unit-unit usaha patungan membuat PLN saat ini masih menjadi sat-satunya pemain yang sangat indentik dengan dunia kelistrikan di Indonesia. Di bidang Pemasaran, saat ini PLN memiliki pangsa pasar yang tinggi, yitu jumlah pelanggan mencapai 42 juat, atau setara dengan

rasio electrifikasi 66% dengan volume penjualan listrik 144.791 GWh membuat PLN menjadi pemimpin dalam industri ketenagalistrikan. Di bidang Pembangkitan, komposisi Pembangkit PLN saat ini disinyalir masih banyak yang menggunakan energi primer ber bahan bakar BBM, yang harganya relatif mahal. PLN terus berupaya untuk mengurangiporsi penggunaan BBP bagipembangkitnya, hal ini terlihat dari proyeksi komposisi pembangkit sampai tahun 2015 berikut.

No. Jenis Pembangkit 2012 201 3

2014 2015

1 Hidro 5 % 6% 5% 6%

2 Panas Bumi 2% 2% 2% 2%

3 Gas Alam 25% 24% 24% 25%

4 Batubara 53% 62% 66% 65%

5 BBM 14% 6% 3% 2%

Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (InternalStrategic Factors AnalysisSummary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel xx

Key Strategic Internal Factor

Key Internal Factor Weight_(a) Rating_(b) Score_(c) Strengths

a. Pemimpin bisnis kelistrikan 1,00 3 3,00

b. Proses bisnis terintegrasi 1,00 4 4,00

c. BUMN yang dapat melakukan synergi dengan

BUMN lainnya 0,75 5 3,75

d. Memiliki wilayah usaha sangat luas 1,00 2 2,00

e. Dukungan SDM yang baik 0,75 1 0,75

Weaknesses

a. Tidak bisa menentukan tarif 1,00 1 1,00

b. Tidak memiliki kekuatan melakukan negosiasi

pembelian harga energy primer 0,75 5 3,75

c. Komposisi pembangkit masih menggunakan

energy mahal 0,75 2 1,50

d. Citra masyarakat bahwa PLN belum efisien 0,75 4 3,00

e. Kemampuan finansial terbatas 1,00 3 3,00

Setealah melakukan analisa lingkungan eksternal dan kondisi internal perusaah, maka langkah selanjutnya adalah menentukan strategy yang tepat sesuai hasil analisa tersebut. Langkah penyusunan Oportunity For Improvement diawali dengan menyusun (OFI) TOWS Matrix berikut:

Strengths (S) Weaknesses (W) 1. Pemimpin bisnis kelistrikan 1. Tidak bisa menentukan tarif 2. Dukungan SDM yang kuat 2. Kemampuan financial

terbatas

Opportunities (O) SO Strategy (Ekspansi) WO Strategy (Diversifikasi) 1. Pasar industry

masih terbuka luas

1. Mengembangkan model bisnis baru untuk

kepentingan pasar Industri 2. Membentuk anak perusahaan

retail untuk segment khusus yang lebih luas.

1. Meningkatkan harga jual dengan menerapkan tarif regional, tanpa harus menaikan TDL. 2. Regulasi yang

ada masih memberikan peluang untuk menetapkan tarif lebih tinggi

Threats (T) ST Strategy WT Strategy

1. Penolakan Parlemen thd kenaikan TDL

1. Pengembangan Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar.

1. Fuel Mix guna menekan BPP 2. Demand side management

untuk pelanggan rumah tangga kecil

3. Penolakan Masyarakat thd kenaikan TDL

3.4. Perumusan OFI

Dari TOWS matriks di atas terlihat ada beberapa alternative strategi yang dapat diambil oleh PLN, bergantung pada lingkungan eksternal maupun kondisi internal perusahaan dan kaitannya dengan pengendalian subsidi.

Pemilihan alternatif terbaik didasarkan pada Kriteria/Objective yang ditetapkan yaitu (1) Krteria Mutlak/Kebutuhan: Harus sejalan dengan Misi, Visi dan Tujuan Perusahaan dan (2) Krteria Keinginan: berupa Kemudahan dalam melaksanakan program, Biaya rendah, dan Hasilnya kontribusi yang cukup besar.

Ada enam alternatif OFI sesuai uraian sebelumnya, yaitu:

1. SO-1: Mengembangkan model bisnis baru untuk kepentingan pasar Industri.

2. SO-2: Membentuk anak perusahaan retail untuk segment khusus yang lebih luas.

3. ST : Optimalisasi Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar

4. WO : Meningkatkan harga jual dengan menerapkan tarif regional. 5. WT-1 : Melakukan efisiensi dengan “Fuel Mix” di sisi pembangkitan

guna menekan BPP.

6. WT-2 : Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil.

Dari ke enam alternatif di atas sesetlah dilakukan perbandingan terhadap kriteria yang ada serta prospek dan konsekuensi dari alternatif tersebut, maka dipilih atau diputuskan kemungkinan alternatif yang paling tepat, yaitu:

1. Pengembangan Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar.

2. Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil.

Alternatif pertama merupakan strtegi pemsaran dan alternatif ke dua merupakan strategi komunikasi atau sering dikenal dengan Integtaive Marketing Comunication (IMC)

3.4.1. Pengembangan Layanan Khusus

Pelayanan PLN kepada pelanggan selama ini masih dilakukan dari sudut pandang kemampuan yang dimiliki oleh PLN, artinya PLN menyediakan listrik dengan tingkat mutu dan keandalan serta layanan pendukung lainnya yang sama bagi semua pelanggan. Sebaliknya, atas produk dan layanan yang sama tersebut, PLN memperoleh imbalan yang berbeda-beda tergantung dari Tarif Dasar Listrik yang dikenakan kepada masing-masing pelanggan.

Karenanya agar tercipta iklim pelayanan yang sehat perlu dipertimbangkan penyesuaian yang berimbang antara produk dan layanan yang diberikan dengan harga yang diterima. Mengingat keinginan dan harapan setiap pelanggan berbeda terhadap kebutuhan listriknya, maka penyesuaian yang berimbang antara produk dan layanan yang diberikan dengan harga yang diterima dapat menciptakan manfaat yang saling

menguntungkan bagi kedua belah pihak yaitu pelanggan dan PLN. Pola pelayanan yang baru dalam menyediakan tenaga listrik yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan ini dikenal dengan Layanan Khusus. Dalam terminologi Layanan Khusus ini harga yang ditetapkan merupakan implikasi dari value yang di deliver kepada pelanggan.

Sasaran pelanggan untuk program ini adalah pelanggan Industri Besar dan Industri Sangat Besar. Segmen ini dipilih dengan pertimbangan bahwa pelanggan Industri Besar (daya tersambung antara 200 kVA s/d 30 MVA) menerima sbsidi sebesar Rp. 18,8 Triliun, dan segmen Industri Sangat Besar (daya tersambung > 30 MVA), dengan jumlah subsidi mencapai 7,2 Triliun. Adalah sangat tepat jika segmen pelanggan ini yang akan dijadikan subjek dari program yang akan disusun.

Landasan hukum layanan khusus adalah Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2011 tentang Tarif Tenaga Listrik yang Disediakan oleh Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perusahan Listrik Negara, Lampiran VIII, butir b. Sehingga dalam menetukan cluster harga Layanan Khusus harus tetap berpegang pada koridor Peraturan Presiden Republik Indonesia tersebut

Saat ini pemasaran layanan khusus sudah dlilakukan secara intensif, terutama di wilayah Jawa-Bali. Sampai semester I tahun 2012 sudah terdapat delapan pelanggan Industri di Jawa Bali yang telah mengikatkan diri dengan PLN untuk melakukan pembelian tenaga listrik dengan cara layanan khusus. Jumlah daya tersambung mencapai 500 MVA dengan harga layanan Rp. 745/kWh dan Rp. 810/kWh. Dari delapan pelangan itu, tujuh pelanggan diantaranya yang merupakan pelanggan baru dan hanya satu pelanggan yang merupakan pelanggan tambah daya.

Salah satu penyebab rendahnya minat pelanggan yang melakukan tambah daya dan beralih menjadi layanan khusus adalah belum adanya aturan mengenai harga harga layanan khusus bagi pelanggan tambah daya. Saat ini pelanggan yang melakukan penambahan diaya dikenakan harga layanan khusus terhadap semua daya secara keseluruhan. Misalanya pelanggan yang melakukan tambah daya dari 50 MVA menjadi 60 MVA, maka

keseluruhan tahigin listriknya dikenakan haga layanan khusus, ini sangat memberatkan pelanggan.

Untuk wilayah Indonesia Barat dan Indonesia Timur peluang penjualan layanan khusus terbuka cukup lebar. Dengan adanya regulasi di bidang pertambangan yang mewajibkan pengusaha tambang untuk mengolah bahan mentah miniral di Indonesia maka hal ini mendorong tumbuhnya industri smelter di wilayah tersebut. Kendala yang dihadapi dalam melakukan penjualan Layanan Khusus di luar Jawa-Bali antara lain adalah belum adanya cluster layanan khusus untuk pelanggan insutri dan bisnis di luar jawa-bali.

Peluang pemasaran Layanan Khusus masih cukup tinggi, terutama berasal dari pelanggan yang ingin melakukan penambahan daya dan pelanggan di wilayah Indonesia Barat dan Indonesia timur. Peluang ini dapat dimanfaatkan dengan membuat aturan yang mendukung usaha pemasaran di kedua segmen pasar tersebut.

3.4.2. Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil

Dijutukan agar pelanggan PLN, terutama rumah tangga kecil dapat mengendalikan pemakaian energi listriknya. Dilakukan dengan program komunikasi kepada pelanggan mengeani hal-hal yang terkait perilaku hemat enegi. Agar program yang akan disusun efektif dan memiliki dampak yang cukup besar, maka perlu ditetapkan sasaran segment pelanggan yang akan dituju. Berdasarkan data penerima subsidi pada tahun 2011 terlihat bahwa penerima subsidi terbesar adalah segmen pelanggan Rumah Tangga Sangat Kecil (daya tersambung <= 900 VA) mencapai Rp. 36,5. Adalah sangat tepat jika segmen pelanggan ini yang akan dijadikan subjek dari program komunikasi yang akan disusun.

Program komunikasi di maksud adalah yang dikenal dengan Itergted Marketing Comunication atau IMC. IMC adalah koordinasi dan integrasi dari seluruh alat komunikasi pemasaran, cara, dan sumber daya di dalam perusahaan ke dalam sebuah program yang memaksimalkan dampaknya terhadap target audiens yang dituju dengan biaya minimal (Clow & Black, 2007). Definisi lain mengatakan bahwa IMC adalah pengembangan Komprehensif Komunikasi Pemasaran Terpadu (Promosi) Rencana yang

menghubungkan fungsi pemasaran dengan fungsi komunikasi untuk menyampaikan Pesan Pemasaran Efektif yang bertujuan untuk (1) memberi informasi, (2) meyakinkan dan (3) membujuk orang untuk membeli/bertindak. Tujuan program IMC ini adalah untuk merubah kebiasaanya dalam mengkonsumsi energi listrik yang pada gilirannya akan terbentuk perilaku hemat energi. Menurut Kotler (2006), langkah-langkah penting dalam menciptakan strategi komunikasi yang efektif dalam proses IMC adalah sebagai berikut: (1) Identification Audience Target, (2) Determine Objective, (3) Design Communication. (4) Select Channels, (5) Measure Result, (6) Manage IMC.

rasio electrifikasi 66% dengan volume penjualan listrik 144.791 GWh membuat PLN menjadi pemimpin dalam industri ketenagalistrikan. Di bidang Pembangkitan, komposisi Pembangkit PLN saat ini disinyalir masih banyak yang menggunakan energi primer ber bahan bakar BBM, yang harganya relatif mahal. PLN terus berupaya untuk mengurangiporsi penggunaan BBP bagipembangkitnya, hal ini terlihat dari proyeksi komposisi pembangkit sampai tahun 2015 berikut.

No. Jenis Pembangkit 2012 201

3

2014 2015

1 Hidro 5 % 6% 5% 6%

2 Panas Bumi 2% 2% 2% 2%

3 Gas Alam 25% 24% 24% 25%

4 Batubara 53% 62% 66% 65%

5 BBM 14% 6% 3% 2%

Seperti halnya pada Analisis Faktor Strategis Eksternal, maka dengan cara yang sama menyusun tabel Faktor-faktor Strategis Internal (InternalStrategic Factors AnalysisSummary/IFAS). Bentuk tabel IFAS adalah sepeti terlihat pada Tabel xx

Key Strategic Internal Factor

Key Internal Factor Weight_(a) Rating_(b) Score_(c) Strengths

a. Pemimpin bisnis kelistrikan 1,00 3 3,00

b. Proses bisnis terintegrasi 1,00 4 4,00

c. BUMN yang dapat melakukan synergi dengan

BUMN lainnya 0,75 5 3,75

d. Memiliki wilayah usaha sangat luas 1,00 2 2,00

e. Dukungan SDM yang baik 0,75 1 0,75

Weaknesses

a. Tidak bisa menentukan tarif 1,00 1 1,00

b. Tidak memiliki kekuatan melakukan negosiasi

pembelian harga energy primer 0,75 5 3,75 c. Komposisi pembangkit masih menggunakan

energy mahal 0,75 2 1,50

d. Citra masyarakat bahwa PLN belum efisien 0,75 4 3,00 e. Kemampuan finansial terbatas 1,00 3 3,00

Setealah melakukan analisa lingkungan eksternal dan kondisi internal perusaah, maka langkah selanjutnya adalah menentukan strategy yang tepat sesuai hasil analisa tersebut. Langkah penyusunan Oportunity For Improvement diawali dengan menyusun (OFI) TOWS Matrix berikut:

Strengths (S) Weaknesses (W) 1. Pemimpin bisnis kelistrikan 1. Tidak bisa menentukan tarif 2. Dukungan SDM yang kuat 2. Kemampuan financial

terbatas

Opportunities (O) SO Strategy (Ekspansi) WO Strategy (Diversifikasi) 1. Pasar industry

masih terbuka luas

1. Mengembangkan model bisnis baru untuk

kepentingan pasar Industri 2. Membentuk anak perusahaan

retail untuk segment khusus yang lebih luas.

1. Meningkatkan harga jual dengan menerapkan tarif regional, tanpa harus menaikan TDL. 2. Regulasi yang

ada masih memberikan peluang untuk menetapkan tarif lebih tinggi

Threats (T) ST Strategy WT Strategy

1. Penolakan Parlemen thd kenaikan TDL

1. Pengembangan Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar.

1. Fuel Mix guna menekan BPP 2. Demand side management

untuk pelanggan rumah tangga kecil

3. Penolakan Masyarakat thd kenaikan TDL

3.4. Perumusan OFI

Dari TOWS matriks di atas terlihat ada beberapa alternative strategi yang dapat diambil oleh PLN, bergantung pada lingkungan eksternal maupun kondisi internal perusahaan dan kaitannya dengan pengendalian subsidi.

Pemilihan alternatif terbaik didasarkan pada Kriteria/Objective yang ditetapkan yaitu (1) Krteria Mutlak/Kebutuhan: Harus sejalan dengan Misi, Visi dan Tujuan Perusahaan dan (2) Krteria Keinginan: berupa Kemudahan dalam melaksanakan program, Biaya rendah, dan Hasilnya kontribusi yang cukup besar.

Ada enam alternatif OFI sesuai uraian sebelumnya, yaitu:

1. SO-1: Mengembangkan model bisnis baru untuk kepentingan pasar Industri.

2. SO-2: Membentuk anak perusahaan retail untuk segment khusus yang lebih luas.

3. ST : Optimalisasi Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar

4. WO : Meningkatkan harga jual dengan menerapkan tarif regional. 5. WT-1 : Melakukan efisiensi dengan “Fuel Mix” di sisi pembangkitan

guna menekan BPP.

6. WT-2 : Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil.

Dari ke enam alternatif di atas sesetlah dilakukan perbandingan terhadap kriteria yang ada serta prospek dan konsekuensi dari alternatif tersebut, maka dipilih atau diputuskan kemungkinan alternatif yang paling tepat, yaitu:

1. Pengembangan Layanan Khusus bagi pelanggan Industri dan Bisnis Besar dan Sangat Besar.

2. Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil.

Alternatif pertama merupakan strtegi pemsaran dan alternatif ke dua merupakan strategi komunikasi atau sering dikenal dengan Integtaive Marketing Comunication (IMC)

3.4.1. Pengembangan Layanan Khusus

Pelayanan PLN kepada pelanggan selama ini masih dilakukan dari sudut pandang kemampuan yang dimiliki oleh PLN, artinya PLN menyediakan listrik dengan tingkat mutu dan keandalan serta layanan pendukung lainnya yang sama bagi semua pelanggan. Sebaliknya, atas produk dan layanan yang sama tersebut, PLN memperoleh imbalan yang berbeda-beda tergantung dari Tarif Dasar Listrik yang dikenakan kepada masing-masing pelanggan.

Karenanya agar tercipta iklim pelayanan yang sehat perlu dipertimbangkan penyesuaian yang berimbang antara produk dan layanan yang diberikan dengan harga yang diterima. Mengingat keinginan dan harapan setiap pelanggan berbeda terhadap kebutuhan listriknya, maka penyesuaian yang berimbang antara produk dan layanan yang diberikan dengan harga yang diterima dapat menciptakan manfaat yang saling

menguntungkan bagi kedua belah pihak yaitu pelanggan dan PLN. Pola pelayanan yang baru dalam menyediakan tenaga listrik yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan ini dikenal dengan Layanan Khusus. Dalam terminologi Layanan Khusus ini harga yang ditetapkan merupakan implikasi dari value yang di deliver kepada pelanggan.

Sasaran pelanggan untuk program ini adalah pelanggan Industri Besar dan Industri Sangat Besar. Segmen ini dipilih dengan pertimbangan bahwa pelanggan Industri Besar (daya tersambung antara 200 kVA s/d 30 MVA) menerima sbsidi sebesar Rp. 18,8 Triliun, dan segmen Industri Sangat Besar (daya tersambung > 30 MVA), dengan jumlah subsidi mencapai 7,2 Triliun. Adalah sangat tepat jika segmen pelanggan ini yang akan dijadikan subjek dari program yang akan disusun.

Landasan hukum layanan khusus adalah Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 2011 tentang Tarif Tenaga Listrik yang Disediakan oleh Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perusahan Listrik Negara, Lampiran VIII, butir b. Sehingga dalam menetukan cluster harga Layanan Khusus harus tetap berpegang pada koridor Peraturan Presiden Republik Indonesia tersebut

Saat ini pemasaran layanan khusus sudah dlilakukan secara intensif, terutama di wilayah Jawa-Bali. Sampai semester I tahun 2012 sudah terdapat delapan pelanggan Industri di Jawa Bali yang telah mengikatkan diri dengan PLN untuk melakukan pembelian tenaga listrik dengan cara layanan khusus. Jumlah daya tersambung mencapai 500 MVA dengan harga layanan Rp. 745/kWh dan Rp. 810/kWh. Dari delapan pelangan itu, tujuh pelanggan diantaranya yang merupakan pelanggan baru dan hanya satu pelanggan yang merupakan pelanggan tambah daya.

Salah satu penyebab rendahnya minat pelanggan yang melakukan tambah daya dan beralih menjadi layanan khusus adalah belum adanya aturan mengenai harga harga layanan khusus bagi pelanggan tambah daya. Saat ini pelanggan yang melakukan penambahan diaya dikenakan harga layanan khusus terhadap semua daya secara keseluruhan. Misalanya pelanggan yang melakukan tambah daya dari 50 MVA menjadi 60 MVA, maka

keseluruhan tahigin listriknya dikenakan haga layanan khusus, ini sangat memberatkan pelanggan.

Untuk wilayah Indonesia Barat dan Indonesia Timur peluang penjualan layanan khusus terbuka cukup lebar. Dengan adanya regulasi di bidang pertambangan yang mewajibkan pengusaha tambang untuk mengolah bahan mentah miniral di Indonesia maka hal ini mendorong tumbuhnya industri smelter di wilayah tersebut. Kendala yang dihadapi dalam melakukan penjualan Layanan Khusus di luar Jawa-Bali antara lain adalah belum adanya cluster layanan khusus untuk pelanggan insutri dan bisnis di luar jawa-bali.

Peluang pemasaran Layanan Khusus masih cukup tinggi, terutama berasal dari pelanggan yang ingin melakukan penambahan daya dan pelanggan di wilayah Indonesia Barat dan Indonesia timur. Peluang ini dapat dimanfaatkan dengan membuat aturan yang mendukung usaha pemasaran di kedua segmen pasar tersebut.

3.4.2. Strategi komunikasi bagi pelanggan rumah tangga kecil

Dijutukan agar pelanggan PLN, terutama rumah tangga kecil dapat mengendalikan pemakaian energi listriknya. Dilakukan dengan program komunikasi kepada pelanggan mengeani hal-hal yang terkait perilaku hemat enegi. Agar program yang akan disusun efektif dan memiliki dampak yang cukup besar, maka perlu ditetapkan sasaran segment pelanggan yang akan dituju. Berdasarkan data penerima subsidi pada tahun 2011 terlihat bahwa penerima subsidi terbesar adalah segmen pelanggan Rumah Tangga Sangat Kecil (daya tersambung <= 900 VA) mencapai Rp. 36,5. Adalah sangat tepat jika segmen pelanggan ini yang akan dijadikan subjek dari program komunikasi yang akan disusun.

Program komunikasi di maksud adalah yang dikenal dengan Itergted Marketing Comunication atau IMC. IMC adalah koordinasi dan integrasi dari seluruh alat komunikasi pemasaran, cara, dan sumber daya di dalam perusahaan ke dalam sebuah program yang memaksimalkan dampaknya terhadap target audiens yang dituju dengan biaya minimal (Clow & Black, 2007). Definisi lain mengatakan bahwa IMC adalah pengembangan

menghubungkan fungsi pemasaran dengan fungsi komunikasi untuk menyampaikan Pesan Pemasaran Efektif yang bertujuan untuk (1) memberi informasi, (2) meyakinkan dan (3) membujuk orang untuk membeli/bertindak. Tujuan program IMC ini adalah untuk merubah kebiasaanya dalam mengkonsumsi energi listrik yang pada gilirannya akan terbentuk perilaku hemat energi. Menurut Kotler (2006), langkah-langkah penting dalam menciptakan strategi komunikasi yang efektif dalam proses IMC adalah sebagai berikut: (1) Identification Audience Target, (2) Determine Objective, (3) Design Communication. (4) Select Channels, (5) Measure Result, (6) Manage IMC.