Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor adalah benar karya
saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa
pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip
dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir
skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Februari 2015
Risqi Rahmatullah
NIM H34100165
ABSTRAK
RISQI RAHMATULLAH. Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur
Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor. Dibimbing oleh ANDRIYONO KILAT
ADHI.
Sop Duren Lodaya milik PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) merupakan
restoran yang terkenal dengan menu sop durian sebagai menu utamanya. Selama
setahun, PT LMP telah memiliki lebih dari sepuluh outlet yang tersebar di kotakota besar di Pulau Jawa. Seiring perkembangannya, PT LMP menghadapi
persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan durian sebagai bahan baku
menu utama dan harus menghadapi perubahan-perubahan cepat yang terjadi di
lingkungan bisnis perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor
intenal dan eskternal PT LMP dan merumuskan strategi alternatif pengembangan
yang disusun berdasarkan prioritas. Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis
menunjukkan bahwa faktor lingkungan internal PT LMP terdiri dari delapan faktor
kunci kekuatan dan empat faktor kunci kelemahan. Faktor lingkungan eksternal PT
LMP terdiri dari lima faktor kunci peluang dan empat faktor kunci ancaman.
Matriks IE menggambarkan PT LMP berada pada tahap tumbuh dan kembangkan.
Matriks SWOT merumuskan tujuh strategi alternatif dan matriks QSP menentukan
strategi melakukan inovasi pada kegiatan pemasaran sebagai strategi prioritas
pertama.
Kata kunci: IE, QSP, sop durian, SWOT
ABSTRACT
RISQI RAHMATULLAH. Strategy of Business Development PT Lodaya Makmur
Perkasa Bogor City Outlets. Supervised by ANDRIYONO KILAT ADHI.
Sop Duren Lodaya as a famous restaurant belong to PT Lodaya Makmur
Perkasa (LMP) has soup durian as a main menu. During a year, PT LMP has more
than ten outlets in big cities in Java. As it grows, PT LMP faces competition from
other culinary businesses that make durian as raw material of the main menu and
must face tha rapid changes that occur in the company’s business environment. The
purpose of this study are to identify the internal and external factors of PT LMP and
formulate the development of alternative strategies which arranged by prioritized.
The methods used in this study are the IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, and
QSP matrix. The analysis showed that the internal environmental factors of PT
LMP consists of eight key strengths factors and four key weakness factors. External
environmental factors of PT LMP consists of five key opportunity factors and four
key threat factors. IE matrix illustrates that PT LMP is in the grow and build stages.
SWOT matrix formulates seven alternative strategies and QSP matrix decides a
strategy to innovate on marketing activities as first priority strategy.
Keywords: IE, QSP, soup durian, SWOT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
PRAKATA
Segala pujian dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa
ta’ala atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini dapat
diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan
Juni 2014 ini ialah strategi dan kebijakan bisnis, dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor.
Terima kasih kepada Dr Ir Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing
skripsi atas arahan dan bantuannya. Terima kasih kepada Siti Jahroh PhD dan Anita
Primaswari SP MSi selaku dosen penguji atas kritik dan sarannya. Terima kasih
kepada Ikhwan Rauf selaku pemilik dan direktur PT Lodaya Makmur Perkasa serta
seluruh pihak manajemen PT Lodaya Makmur Perkasa. Terima kasih kepada
sahabat dan teman di Dept. Agribisnis angkatan 47 dan 48 serta teman-teman
lainnya di Insititut Pertanian Bogor yang selalu memberikan bantuan, dukungan,
dan semangatnya. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu,
kakak, adik, serta seluruh keluarga, atas segala doa, dorongan, dan nasihatnya.
Penulis menyadari tulisan ini jauh dari kesempurnaan. Maafkan jika terdapat
banyak kesalahan dalam penulisan karya ilmiah ini. Sesungguhnya, sesuatu yang
benar dari penulisan ini atas petunjuk-Nya semata dan kesalahan seutuhnya berasal
dari diri penulis. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Februari 2015
Risqi Rahmatullah
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
vi
DAFTAR LAMPIRAN
vi
PENDAHULUAN
1
Latar Belakang
1
Perumusan Masalah
3
Tujuan Penelitian
4
Manfaat Penelitian
4
Ruang Lingkup Penelitian
4
TINJAUAN PUSTAKA
5
Analisis Faktor Internal Usaha
5
Analisis Faktor Eksternal Usaha
6
Strategi Pengembangan Usaha
6
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE
7
7
18
19
Lokasi dan Waktu Penelitian
19
Jenis dan Sumber Data
20
Metode Penentuan Responden
20
Metode Pengumpulan Data
20
Metode Pengolahan dan Analisis Data
20
GAMBARAN UMUM
27
PT Lodaya Makmur Perkasa
27
Visi dan Misi Perusahaan
27
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
28
Analisis Lingkungan Internal
28
Analisis Lingkungan Eksternal
36
FORMULASI STRATEGI
Tahap Masukan
41
41
Tahap Pencocokan
44
Tahap Keputusan
49
SIMPULAN DAN SARAN
50
Simpulan
50
Saran
51
DAFTAR PUSTAKA
51
LAMPIRAN
48
RIWAYAT HIDUP
61
DAFTAR TABEL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor.
Bentuk matriks IFE
Bentuk matriks EFE
Penilaian bobot faktor eksternal/internal perusahaan
Bentuk matriks SWOT
Bentuk matriks QSP
Jumlah Tenaga Kerja PT Lodaya Makmur Perkasa
Harga Pembelian Durian Rata-Rata Per-Minggu dari Pemasok Tahun
2014
9. Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran
Terbuka Menurut Kategori Pengangguran Terbuka
10. Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran
Terbuka Menurut Tingkat Pendidikan Yang Ditamatkan.
11. Faktor Kunci Internal PT Lodaya Makmur Perkasa
12. Faktor Kunci Eksternal PT Lodaya Makmur Perkasa
13. Analisis Matriks IFE PT Lodaya Makmur Perkasa
14. Analisis Matriks EFE PT Lodaya Makmur Perkasa
15. Analisis Matriks SWOT
3
21
22
23
25
26
29
34
38
38
42
42
43
44
45
DAFTAR GAMBAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Model manajemen strategis komprehensif
Model Porter Five Forces
Kerangka pemikiran operasional.
Bentuk matriks IE
Struktur Organisasi PT Lodaya Makmur Perkasa wilayah Kota Bogor
Sop Durian Porsi Mabok dan Porsi Pas
Perkembangan Return on Total Assets PT Lodaya Makmur Perkasa
Tahun 2014
8. Perkembangan Harga Pokok Produksi setiap Outlet Tahun 2014
9. Alur Pasok Bahan Baku PT Lodaya Makmur Perkasa
10. Matriks IE PT Lodaya Makmur Perkasa
9
15
19
24
28
31
33
34
35
49
DAFTAR LAMPIRAN
1. Jumlah Penerimaan Mahasiswa IPB yang berasal dari luar Kota Bogor
Program Pendidikan D3 dan S1 pada Tahun 2010-2013
2. Distribusi Umur Kota Bogor pada Tahun 2010-2013
3. Dokumentasi Penelitian
4. Menu Restoran Sop Duren Lodaya
5. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Internal
6. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Eksternal
7. Hasil Perhitungan Matriks QSP
8. Lanjutan Hasil Perhitungan Matriks QSP
54
54
55
56
57
58
59
60
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Senang bersosialisasi merupakan fenomena perilaku anak muda saat ini.
Mereka suka berkumpul di suatu tempat, baik di rumah makan, taman, dan lainnya.
Mereka cenderung memilih tempat yang nyaman untuk berbincang satu sama lain
ataupun sekedar menikmati suasana di sekitarnya. Sebagian besar anak muda
senang berkumpul di restoran-restoran sambil menikmati makanan dan minuman
yang tersedia. Menurut Kartila (2012), kegemaran anak muda di kota-kota besar
hampir sama, suka berbincang, berkumpul sambil makan bersama rekan-rekan
mereka, terlebih saat harga makanan murah dan enak. Berkumpul di rumah makan
atau restoran siap saji sehabis mereka pulang sekolah, kuliah, atau kerja telah
menjadi tren gaya hidup kalangan muda.
Menurut Kotler dan Keller (2012), orang-orang dari subbudaya, kelas sosial,
dan pekerjaan yang sama dapat menyebabkan gaya hidup yang sangat berbeda.
Gaya hidup merupakan pola hidup seseorang di dunia yang diekspresikan melalui
aktivitas, minat, dan opininya. Gaya hidup menggambarkan keseluruhan diri
seseorang (the “whole person”) yang berinteraksi dengan lingkungannya. Gaya
hidup sebagian berbentuk konsumen yang dibatasi uang (money constrained) atau
dibatasi waktu (time constrained).
Menurut penelitian The Nielsen Regional Highlights dalam Kartila (2012),
ramainya anak muda mengunjungi restoran-restoran karena konsep tempat
dianggap sesuai dengan gaya hidup Indonesia. Kisaran harga makanan atau
minuman yang tidak terlalu mahal dan tempat yang nyaman menjadi alasan utama
anak muda memilih restoran-restoran dibanding di mal-mal kota. Akses internet
gratis juga menambah kenyamanan pengunjung. Akan tetapi, memilih berkumpul
di restoran-restoran cepat saji mendorong orang menjadi konsumtif.
Sementara itu pengamat sosiologi, Abdul Kholek dalam Kartila (2012),
menjelaskan ada fenomena yang berkembang dalam masyarakat Indonesia, yaitu
kecenderungan terjadinya perubahan gaya hidup akibat dari ekspansi industri
pangan yang diwujudkan ke dalam bentuk restoran siap saji. Anak muda lebih suka
makan dan menghabiskan waktu ke restoran siap saji untuk menyantap makananmakanan ala barat. Munculnya norma baru di masyarakat seolah-olah orang akan
menjadi ketinggalan zaman bila belum pernah menyantap berbagai makanan ala
barat. Produk itu dianggap pangan elit oleh sebagian masyarakat. Pergeseran dan
perubahan gaya hidup berpengaruh cukup signifikan khususnya pada generasi
muda menjadi gaya hidup yang instan, perilaku konsumtif, dan juga konsumerisme.
Anak muda merupakan pasar potensial jika dilihat dari jumlahnya di kotakota besar khususnya Kota Bogor. Menurut BPS Kota Bogor (2013), pada tahun
2013 sebanyak 36% penduduk Kota Bogor merupakan anak muda berusia 15-34
tahun. Di Kota Bogor juga terdapat salah satu universitas terbesar di Indonesia yang
menerima mahasiswa baru dari luar Kota Bogor. Berdasarkan data dari Institut
Pertanian Bogor (2014) pada lampiran 1, lebih dari 5000 mahasiswa tingkat sarjana
dan diploma yang berasal dari luar Kota Bogor setiap tahunnya datang ke Kota
Bogor untuk menuntut ilmu.
2
Tentunya ini merupakan salah satu potensi pasar yang menjanjikan oleh para
pengusaha yang membidik kalangan anak muda di Kota Bogor sebagai target pasar.
Hal ini telah dilakukan Sop Duren Lodaya (SDL) yang memilih target pasar
kalangan anak muda dan lebih spesifik pada kalangan menengah. Ikhwan Rauf
sebagai pendiri restoran ini menganggap bahwa kalangan anak muda menengah rela
mengeluarkan banyak uang untuk memenuhi kebutuhan gaya hidupnya. Beliau
menyadari kebutuhan makanan utama bagi kalangan anak muda menengah telah
terpenuhi sehingga mereka akan mencari makanan pelengkap sebagai pengakuan
diri. SDL memiliki Sop Durian sebagai produk makanan yang menjadikan ciri
khasnya. Sop durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert)
sehingga sesuai untuk kalangan menengah sebagai makanan pelengkap.
Ikhwan Rauf melirik komoditas durian karena sebagian besar masyarakat
Indonesia yang menyukai durian fanatik terhadap buah ini. Menurut Wiryanta
(2002) durian merupakan salah satu buah tropis yang mempunyai nilai jual sangat
tinggi sehingga sering dijuluki King of The Fruit. Buah durian mengandung banyak
protein dan gizi tinggi. Buah durian banyak dimanfaatkan sebagai buah segar,
walaupun tidak sedikit yang mengolahnya menjadi berbagai bahan makanan,
seperti tempoyak, lempok, es krim, kue, dan keripik biji durian.
Kecenderungan anak muda yang senang mencoba-coba produk baru yang
menawarkan keunikan dan keunggulan tersendiri dimanfaatkan oleh PT LMP
dalam menggaet pasar anak muda. Kecenderungan ini terlihat dari kalangan anak
muda dalam memilih produk-produk unik yang mereka beli, mulai dari produk
kuliner, pakaian, hingga hiburan yang dapat memancing rasa penasaran mereka.
Akan tetapi, hal ini sekaligus menjadi masalah bagi PT LMP karena gaya hidup
anak muda yang cenderung dinamis. Anak muda menjadi cepat bosan dengan
sebuah produk yang sifatnya monoton. PT LMP harus mampu menciptakan inovasi
setiap saat demi mengikuti perubahan tren pasar kalangan anak muda.
Sejak Mei 2014, Ikhwan Rauf membentuk perseroan di Kota Bogor yang
dinamakan PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP). Selanjutnya, seluruh outlet
restoran SDL berada di bawah manajemen PT LMP. Semenjak berdiri, PT LMP
telah mengalami perkembangan pesat sehingga memperkenalkan sop durian di
Kota Bogor. Akan tetapi, pembuatan sop durian yang mudah menjadikan banyak
bisnis kuliner baru yang ikut menjual sop durian. Akhirnya, PT LMP harus
menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan sop durian sebagai
menu utamanya. Salah satu pesaing juga sering meniru bentuk-bentuk pemasaran
PT LMP. David (2011) menjelaskan bahwa umumnya sebuah perusahaan mampu
untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja
sebab pesaing akan segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah.
Perubahan tren pasar dan persaingan usaha dalam industri ini perlu dihadapi
dengan melakukan manajemen strategi. Menurut David (2011) proses manajemen
strategi pengembangan usaha ini juga ditujukan untuk memungkinkan organisasi
beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Proses
manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan akan secara
terus-menerus memperhatikan berbagai peristiwa dan tren internal serta eksternal,
sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. Perusahaan harus
mampu dengan cerdik mengidentifikasi serta menyesuaikan diri dengan perubahan.
Untuk itu, PT LMP membutuhkan perumusan strategi pengembangan melalui
3
manajemen strategi agar dapat mempertahankan
mengembangkan produk serta wilayah cakupan pasarnya.
perusahaannya
dan
Perumusan Masalah
Outlet Sop Duren Lodaya (SDL) pertama kali didirikan pada tanggal 25 Mei
2013 di Jalan Lodaya (Belakang McDonald Padjajaran), Bogor, Jawa Barat. Bulan
Mei 2014, SDL telah berbentuk usaha berbadan hukum bernama PT Lodaya
Makmur Perkasa (LMP) dan tetap memakai nama Sop Duren Lodaya sebagai nama
outletnya. Menu utama yang menjadi ciri khas restoran ini adalah sop durian. Sop
durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert). Sop durian
merupakan daging buah durian tanpa olahan apapun lalu disajikan dengan es batu,
keju, dan susu kental, dalam sebuah wadah dan dapat ditambahkan berbagai macam
sajian tambahan. Sajian tambahan yang disediakan diantaranya roti, kacang hijau,
ketan hitam, ketan putih, brownies, oreo, biskuit, dan aneka buah segar.
PT LMP terus memperluas wilayah pasarnya dengan membuka beberapa
outlet di kota-kota besar. Seiring akan hal itu, beberapa permasalahan muncul
dalam lingkungan internal perusahaan, utamanya pelayanan di outlet terhadap
konsumen semakin menurun. Hal ini terlihat dengan semakin banyak keluhan dari
pelanggan. Beruntung, salah satu kekuatan perusahaan yaitu perhatian perusahaan
dalam mempertahankan kualitas durian yang tinggi, dapat menjaga tingkat loyalitas
pelanggan. PT LMP berusaha memperbaiki pelayanan di outlet dengan
mempercayakan kepala Divisi Riset dan Pengembangan (RD) menjadi kepala
Divisi Sumberdaya Manusia. Kemudian, Divisi RD dialihkan menjadi Bagian RD,
di bawah Divisi Pemasaran. Akibatnya muncul masalah berikutnya, kinerja riset
dan pengembangan tidak lagi fokus dan kurang optimal.
Seiring dengan berbagai permasalahan lingkungan internal tersebut, PT LMP
juga harus menghadapi berbagai permasalahan dan perubahan cepat yang terjadi
pada lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal tidak hanya dapat
menjadi peluang, melainkan dapat menjadi ancaman serius bagi perusahaan. PT
LMP harus menghadapi keadaan iklim dan cuaca yang tidak menentu, kebijakan
dan aturan pemerintah, perubahan pola gaya hidup dan tren konsumen, serta
kenaikan bahan bakar minyak dan tarif dasar listrik yang disertai kenaikan harga
bahan baku lainnya.
Tabel 1 Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor.
Pesaing
Sop Duren Rancamaya
Sop Durian Rafi
Sop Duren Durio
Menu Saingan
Sop durian
Sop durian
Sop durian
Sumber: data primer (2014)
Tidak hanya itu, dalam lingkungan industri PT LMP harus bersaing dengan
beberapa usaha kuliner. PT LMP menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain
yang menjadikan sop durian sebagai menu utama (tabel 1). Sop durian yang mudah
dibuat menjadikan banyak bisnis kuliner baru yang ikut menjual sop durian. Salah
satu pesaing juga sering meniru bentuk-bentuk pemasaran PT LMP. Pesaing ini
4
meniru mulai dari sajian tambahan sop durian, wadah sop durian yang digunakan,
hingga bentuk promosi yang dilakukan.
Tentunya perusahaan harus melakukan manajemen strategi dalam mengatasi
berbagai permasalahan tersebut agar tetap dapat mengembangkan perusahaan.
Manajemen strategi akan menghasilkan beberapa strategi alternatif kemudian dapat
memprioritaskan strategi. Akan tetapi, untuk menyusun beberapa strategi, terlebih
dahulu mengetahui keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Menurut
David (2011) umumnya sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan
keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja sebab pesaing akan
segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah. Berdasarkan uraian di atas,
perumusan masalah dalam penelitian ini ialah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal yang dihadapi oleh PT Lodaya
Makmur Perkasa?
2. Bagaimanakah kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh PT Lodaya
Makmur Perkasa?
3. Bagaimana strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya
Makmur Perkasa?
4. Bagaimana strategi prioritas yang dapat diterapkan dalam pengembangan PT
Lodaya Makmur Perkasa?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan,
maka adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan bagi pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang
dan ancaman untuk pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
3. Merumuskan strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya
Makmur Perkasa.
4. Menentukan strategi prioritas dalam pengembangan PT Lodaya Makmur
Perkasa.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, terutama
bagi pemilik PT Lodaya Makmur Perkasa, dan penelitian selanjutnya. Bagi pemilik
PT Lodaya Makmur Perkasa, penelitian ini dapat menjadi masukan dan bahan
pertimbangan untuk menentukan strategi alternatif terbaik dalam perencanaan
pengembangan usaha ini. Untuk penelitian selanjutnya, penelitian ini diharapkan
dapat menjadi literatur dan tambahan informasi bagi penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini hanya dibatasi pada analisis usaha dan formulasi
strategi. Analisis usaha bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci
5
internal dan eksternal pada PT Lodaya Makmur Perkasa. Formulasi strategi terdiri
dari tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Untuk
implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada manajemen PT Lodaya Makmur
Perkasa sebagai pengambil keputusan akhir. Penelitian ini juga hanya fokus pada
outlet yang terdapat di Kota Bogor, yaitu outlet cabang Lodaya, Bangbarung,
Pahlawan, Gunung Batu, dan Sukasari yang seluruhnya berada di Kota Bogor.
TINJAUAN PUSTAKA
Analisis Faktor Internal Usaha
Penelitian yang mengkaji tentang faktor internal pada sebuah usaha restoran
dan agrowisata durian ialah penelitian yang dilakukan oleh Rochani (2007) dan
Rumbayan (2012). Penelitian Rochani (2007), meneliti tentang Analisis Preferensi
Atribut Sop Buah Pak Ewok (Kasus di Bogor, Jawa Barat). Tujuan penelitian ini
adalah mengidentifikasi karakteristik konsumen yang berkunjung di sop buah Pak
Ewok, menganalisis sikap konsumen terhadap atribut sop buah Pak Ewok,
pemetaan atribut untuk mengetahui posisi atribut sop buah Pak Ewok dalam
kuadran, sejauh mana tingkat sensitivitas konsumen terhadap harga sop buah Pak
Ewok, dan menyusun rekomendasi kebijakan pemasaran berdasarkan studi perilaku
konsumen terhadap strategi pemasaran sop buah Pak Ewok. Hasil penelitian secara
keseluruhan responden didominasi oleh perempuan sebanyak 57 persen.
Berdasarkan usia, responden terbanyak adalah usia 17-25 tahun, yaitu sebesar 59
persen. Responden sebagian besar berpendapatan Rp500 000 - Rp1 000 000,
sebanyak 37 persen. Atribut sop buah Pak Ewok yang sangat penting dirasakan oleh
konsumen dan dinilai sangat baik pelaksanaannya adalah rasa, kebersihan tempat,
dan kenyamanan tempat. Sebagian besar responden sebanyak 28 persen menyukai
buah durian sebagai bahan baku dalam pembuatan sop buah. Sebanyak 69 persen
responden menyatakan puas terhadap sop buah Pak Ewok yang telah dibeli.
Penelitian Rumbayan (2012) berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. Tujuan penelitian ini adalah
untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal mencakup kekuatan dan
kelemahan yang mempengaruhi pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang, Jakarta Timur; mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal
yang merupakan peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha Rumah Durian
Harum Kalimalang, Jakarta Timur; dan menganalisis dan merekomendasikan
strategi alternatif dan strategi prioritas yang tepat sebagai masukan yang diharapkan
memberikan manfaat dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang, Jakarta Timur. Faktor kekuatan internal usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang ialah rasa yang khas dan kualitas produk yang baik, menyediakan
produk yang bervariatif, lokasi tempat pengolahan dan penjualan yang strategis,
labelisasi dan higienitas kemasan yang sudah lengkap, tenaga kerja lokal dan
terampil, dan sistem akuntansi dan manajemen yang sudah diterapkan. Sedangkan
kelemahan internalnya ialah kapasitas produksi yang belum optimal, harga relatif
mahal bagi konsumen kalangan bawah, produk bersifat perishable, kurangnya
promosi yang efektif, pasokan produk yang belum optimal karena bersifat musiman.
6
Analisis Faktor Eksternal Usaha
Penelitan yang membahas mengenai faktor eksternal pada durian ialah adalah
penelitian yang dilakukan Monsaputra (2007) dengan judul Dayasaing Durian di
Sumatera Barat. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis dayasaing durian di
Sumatera Barat, menganalisis dampak kebijakan pemerintah terhadap usahatani
durian di Sumatera Barat. Penelitian ini dilakukan di Kabupaten Tanah Datar dan
Kabupaten Padang Pariaman dengan pertimbangan kedua kabupaten tersebut
merupakan daerah penyebaran durian di Sumatera Barat yang didukung oleh lokasi
yang cocok untuk budidaya durian.
Hasil pada penelitian ini menunjukkan bahwa usahatani durian di Sumatera
Barat memiliki dayasaing, diketahui dari nilai Private Cost Ratio (PCR) dan
Domestic Cost Ratio (DCR) yang kurang dari satu. Nilai dari DRC pada setiap
sampel bernilai lebih besar daripada nilai PCR, ini berarti secara makro kondisi
perekonomian yang efisien. Sehingga secara nasional lebih baik memproduksi
durian sendiri dibandingkan dengan mengimpornya. Pemerintah dapat
memanfaatkan dayasaing durian domestik ini untuk mengurangi jumlah impor
durian yang terus meningkat setiap tahunnya. Analisis dampak kebijakan
mengindikasikan belum adanya insentif ekonomi terhadap usahatani durian. Hal ini
diketahui dari adanya surplus produsen yang hilang saat perekonomian berada pada
keadaan terdistorsi, baik akibat kebijakan pemerintah maupun oleh kegagalan pasar.
Strategi Pengembangan Usaha
Utami (2013) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha
Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah
mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh
Restoran & Kafe Coffee Time, dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang
sesuai untuk diaplikasikan Restoran & Kafe Coffee Time. Analisis pada penelitian
menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis
deskriptif kualitatif untuk mengetahui lingkungan perusahaan baik lingkungan
internal maupun eksternal. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan matriks
IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks Grand Strategy, matriks SWOT, dan matriks
QSP.
Berdasarkan penelitian, hasil matriks IFE menunjukkan faktor yang menjadi
kekuatan utama restoran adalah kebersihan dan kenyamanan restoran, sedangkan
kelemahan utama adalah lokasi yang kurang strategis. Sedangkan, hasil matriks
EFE menunjukkan faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah
perubahan pola dan gaya hidup masyarakat dan ancaman utama adalah tingkat
persaingan tinggi dalam industri restoran. Analisis Matriks IE menempatkan
Restoran & Kafe Coffee Time dalam posisi sel II yaitu tumbuh dan kembangkan.
Strategi alternatif yang dapat dijalankan berdasarkan matriks SWOT adalah
pengembangan pasar; penetrasi pasar; pengembangan produk; dan integrasi ke
depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Berdasarkan analisis QSPM,
strategi alternatif yang tepat dan dapat dilakukan oleh pihak Restoran & Kafe
Coffee Time secara berurutan adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,
7
pengembangan pasar, dan integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi
horizontal.
Indariawati et al. (2011) meneliti tentang Kajian Strategi Pengembangan
Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT Inti Sari Rasa di Bekasi. Tujuan
penelitian ini adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri
kripik singkong PT Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan
internalnya; mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal PT Inti Sari
Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya; dan menganalisa strategi yang telah
diterapkan dan perumusan strategi alternatif yang tepat untuk pengembangan usaha
kripik singkong PT Inti Sari Rasa, agar dapat bersaing dengan pengusaha sejenis
yang memiliki kemampuan lebih besar, baik dari segi teknik atau permodalan. Alat
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT,
dan QSPM.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh kekuatan utamanya adalah
mutu produk sedangkan kelemahan utamanya adalah penetepan harga jual ke
konsumen yang ditentukan oleh pemasar. Hasil analisis matriks EFE adalah
kemudahan dalam proses produksi sebagai peluang utamanya, sedangkan kebijakan
pemerintah sebagai ancaman utamanya. Analisis matriks IE menempatkan PT, Inti
Sari Rasa pada sel V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang sesuai untuk
sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,dan pengembangan pasar.
Hasil dari analisis SWOT menghasilkan sembilan strategi alternatif yaitu: (1)
Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan
konsumen yang ada, (2) Meningkatkan produktivitas, (3) Meningkatkan variasi
produk untuk menghadapi pendatang baru, (4) Meningkatkan citra produk dalam
rangka menanamkan dan loyalitas konsumen, (5) Memperluas jangkauan distribusi
dan pemasaran, (6) meningkatkan mutu SDM pemasaran, (7) Menerapkan sistem
akuntansi dalam keuangan perusahaan, (8) Meningkatkan kegiatan promosi dengan
tujuan menjaring konsumen potensial, dan (9) Menetapkan harga jual yang
menjangkau masyarakat. Hasil analisis matriks QSP adalah memperluas jangkauan
distribusi dan pemasaran sebagai strategi yang paling tepat untuk
diimplementasikan oleh PT Inti Sari Rasa.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori
pendukung secara konseptual.
Restoran
Menurut Fadheli (2013), restoran merupakan kata serapan dari kata
restaurant dalam Bahasa Inggris dan berasal dari kata restaurer yang memiliki arti
memulihkan dalam Bahasa Perancis. Restoran atau Rumah Makan merupakan
istilah untuk menyebut usaha yang menyajikan hidangan kepada masyarakat,
menyediakan tempat guna menikmati hidangan, dan menetapkan biaya tertentu
untuk makanan dan pelayanannya.
8
Menurut Peraturan Menteri Kebudayaan dan Pariwisata No. PM.
87/HK.501/MKP/2010, restoran adalah usaha penyediaan makanan dan minuman
dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan,
penyimpanan, dan penyajian, di dalam 1 (satu) tempat tetap yang tidak berpindahpindah.
Restoran menurut Marsum (2005) adalah suatu tempat atau bangunan yang
dikelola secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada
semua tamunya baik berupa makanan maupun minuman. Restoran ada yang berada
dalam suatu hotel, kantor, maupun pabrik, dan banyak juga yang berdiri sendiri di
luar bangunan itu. Tujuan utama operasi restoran adalah keuntungan sebagaimana
usaha lainnya dan memberikan kepuasaan kepada para pelanggan restoran.
Outlet
Outlet berasal dari Bahasa Inggris yang berarti toko. Menurut
Dictionaries.cambridge.org, outlet merupakan salah satu toko yang dimiliki oleh
perusahaan tertentu dan toko ini menjual produk yang diproduksi oleh perusahaan
tersebut. Contohnya seperti, outlet makanan cepat saji dan outlet ritel. Sedangkan,
menurut Oxforddictionaries.com, outlet merupakan sebuah tempat yang dimana
produk dijual atau didistribusikan, seperti outlet makanan cepat saji. Tempat ini
dapat disebut toko yang menjual produk yang dibuat oleh produsen tertentu dengan
potongan harga.
Konsep Strategi
Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk
mencapai tujuan (ways to achive ends) yang sesuai pada perkembangan awal
penggunaan konsep strategi dalam dunia militer (Solihin 2012). Definisi strategi
pertama kali diungkapkan oleh Alfred Dupont Chandler (1962) dalam Rangkuti
(2006) yang menjelaskan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut”.
1. Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2011), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan ilmu pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan bahwa manajemen
strategis
fokus
dalam
mengintegrasikan
manajemen;
pemasaran;
keuangan/akuntansi; produksi/operasi; riset dan pengembangan; dan sistem
informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Sedangkan, menurut Wheelen dan Hunger (2012), manajemen strategis
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini termasuk didalamnya mengamati
lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (strategis atau perencanaan
jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
2. Tahap-Tahap Manajemen Strategis
David (2011) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses
9
manajemen strategis dapat dipelajari dan diaplikasikan dengan baik menggunakan
sebuah model yang dapat dilihat pada gambar 1.
Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Kelestarian Lingkungan
Melaksanakan
audit eksternal
Pengembangan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menghasilkan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi –
Isu-Isu
Manajemen
Implementasi
Strategi – IsuIsu Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Riset
Pengembangan,
dan Sistem
Informasi
Manajemen
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melaksanakan
audit internal
Isu-Isu Global/Internasional
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Gambar 1 Model manajemen strategis komprehensif
Sumber: David (2011)
Formulasi strategi termasuk di dalamnya pengembangan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu. Implementasi
strategi berisi pengembangan strategi yang mendukung kebudayaan, menciptakan
struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menpersiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan kompensasi tenaga kerja terhadap kinerja organisasi. Evaluasi
strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas evaluasi
strategi sangat penting adalah meninjau faktor eksternal dan internal yang
merupakan dasar untuk strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan
perbaikan.
Visi dan Misi Organisasi
Visi dan misi secara bersama-sama menunjukkan tujuan yang ingin dicapai
perusahaan di masa yang akan datang dan arah strategis pengembangan usaha
perusahaan (Solihin 2012). Beberapa orang ingin mempertimbangkan visi dan misi
sebagai dua konsep yang berbeda: misi menjelaskan tentang apa organisasi
sekarang sedangkan visi menjelaskan tentang organisasi ingin menjadi apa
(Wheelen dan Hunger 2012). Banyak organisasi mengembangkan kedua
10
pernyataan misi dan visi ini, dimana pernyataan misi menjawab pertanyaan “What
is our business?” (apa bisnis kita?) dan pernyataan visi menjawab pertanyaan
“What do we want to become?” (kita ingin menjadi apa?). Sebagaimana yang
ditunjukkan pada model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas
dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat diformulasikan dan diimplementasikan
(David 2011).
Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi
yang komprehensif. Pernyataan visi harus disusun pertama kali dan terlebih dahulu.
Pernyataan visi harus pendek, lebih baik satu kalimat, dan banyak manajer harus
memiliki masukan dalam mengembangkan pernyataan ini (David 2011).
Pernyataan visi menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai
hasil di masa akan datang sehingga akan menuntun pengerahan sumberdaya
perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut (Solihin 2012).
Pernyataan misi yang jelas adalah hal yang diperlukan secara efektif untuk
menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sebuah pernyataan misi
mengungkapkan sebuah organisasi ingin menjadi apa dan siapa yang ingin
melayani (David 2011). Sebuah misi organisasi adalah maksud atau alasan untuk
eksistensi organisasi. Pernyataan misi yang dipahami dengan baik mendefinisikan
pokok, maksud unik yang mengatur sebagian perusahaan dari perusahaan lain dari
jenisnya dan mengidentifikasi ruang lingkup atau daerah kekuasaan dari operasi
perusahaan dalam hal produk (termasuk pelayanan) yang ditawarkan dan pasar
yang dilayani (Wheelen dan Hunger 2012).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang bertujuan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut
Solihin (2012), sumberdaya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan
dikatakan memiliki kekuatan apabila sumberdaya dan proses bisnis internal tersebut
memiliki kemampuan untuk menciptakaan kompetensi khas (distinctive
competencies) sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Sebaliknya dikatakan memiliki kelemahan apabila sumberdaya dan proses bisnis
internal tidak mampu menciptakaan kompetensi khas sehingga kalah bersaing
dengan perusahaan pesaing.
Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan pembauran informasi
tentang manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, dan riset dan pengembangan. Faktor kunci harus diprioritaskan
sehingga kekuatan dan kelemahan yang paling penting dalam perusahaan dapat
ditentukan secara kolektif. Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan,
asimilasi, dan mengevaluasi informasi tentang operasi perusahaan (David 2011).
Beberapa aspek yang akan dianalisis dalam lingkungan internal adalah
sebagai berikut:
1. Aspek Manajemen
Menurut David (2011), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar
yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait
dengan persiapan masa depan. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas
manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan autoritas.
Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku
11
manusia. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau
pengembangan manusia. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial
yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang
direncanakan.
2. Aspek Sumberdaya Manusia
Tugas utama dari manajer sumberdaya manusia adalah untuk meningkatkan
kecocokan antara individu tenaga kerja dan pekerjaan. Sebuah departemen
sumberdaya manusia yang baik harus tahu bagaimana menggunakan survei sikap
dan perangkat umpan balik lain untuk menilai kepuasan karyawan dengan
pekerjaan mereka dan dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer sumberdaya
manusia juga harus menggunakan analisis pekerjaan untuk mendapatkan informasi
deskripsi pekerjaan mengenai apa yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap
pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas (Wheelen dan Hunger 2012).
3. Aspek Pemasaran
Menurut David (2011), pemasaran dapat dijelaskan sebagai proses
mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan dalam memperoleh sebuah produk atau jasa. Terdapat tujuh
dasar fungsi dari pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk dan pelayanan, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan
analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi ini membantu pembuat strategi
(strategists) mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pasar.
Dalam strategi pemasaran, ada beberapa aspek yang dibahas melalui STP
(Segmentation, Targeting, Positioning) dan Bauran Pemasaran (Marketing Mix).
Menurut Kotler dan Keller (2012), perusahaan pada awalnya membagi pasar
menjadi beberapa segmen (segmentation). Perusahaan mengidentifikasi dan
mengelompokkan profil yang berbeda dari pembeli yang mungkin memilih atau
memerlukan berbagai produk dan layanan dengan memeriksa demografis,
psikografis, dan perilaku perbedaan antar pembeli. Setelah mengidentifikasi
segmen pasar, perusahaan memutuskan yang mana dari segmen tersebut
memberikan peluang terbesar sebagai target pasar perusahaan (targeting). Untuk
setiap target pasar, perusahaan mengembangkan penawaran pasar untuk
memposisikan (positioning) dalam benak target pembeli sebagai pemberian
beberapa manfaat pusat.
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), bauran pemasaran mengacu pada
kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali perusahaan yang dapat
digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan mendapatkan keuntungan
kompetitif (competitive advantage). Variabel ini adalah produk (product), tempat
(place), promosi (promotion), harga (price), orang (people), proses (processes), dan
bukti fisik (physical evidence). Adapun variabel-variabel tersebut menurut
Perreault dan McCarthy (2002), ialah sebagai berikut:
Produk menyangkut pengembangan produk yang sesuai terhadap target pasar.
Penawaran ini dapat melibatkan produk fisik, pelayanan, atau perpaduan keduanya.
Produk tidak hanya terbatas pada tampilan produk fisik. Hal penting yang harus
diingat bahwa barang dan/atau layanan harus memenuhi kebutuhan konsumen.
Selain dari keputusan dalam ruang lingkup produk seperti merek, pengemasan, dan
jaminan, produk juga membicarakan tentang pengembangan dan pengelolaan
produk baru dan keseluruhan lini produk.
12
Tempat disangkutpautkan dengan semua keputusan yang terlibat dalam
mendapatkan produk yang sesuai untuk tempat target pasar. Sebuah produk tidak
sesuai untuk pelanggan jika produk tersebut tidak tersedia saat dan dimana produk
tersebut dicari. Sebuah produk mencapai pelanggan melalui saluran distribusi.
Saluran distribusi merupakan setiap rantai perusahaan atau individu yang terlibat
dalam arus produksi barang dari produksen ke konsumer akhir.
Promosi disangkutpautkan dengan menjelaskan kepada target pasar atau
pelaku saluran distribusi tentang produk yang sesuai. Kadang-kadang promosi
fokus memperoleh pelanggan baru atau mempertahankan pelanggan saat ini.
Promosi terdiri dari penjualan personal, penjualan massa, dan promosi penjualan.
Pengaturan harga harus mempertimbangkan jenis kompetisi dalam target
pasar dan biaya dari keseluruhan bauran pemasaran. Disamping itu, manajer harus
mengetahui penerapan saat ini sebagai markups, diskon, dan hal lain dalam
penjualan. Jika pelanggan tidak akan menerima harga, semua usaha perencanaan
jadi sia-sia.
Menurut Hurriyati (2010), orang dalam bauran pemasaran adalah seluruh
pelaku yang memainkan peran penting dalam pelayanan jasa sehingga memberikan
pengaruh terhadap persepsi pelanggan terhadap sebuah usaha. Pelaku dalam orang
ini terdiri dari karyawan perusahaan, konsumen perusahaan, dan konsumen dalam
lingkungan jasa. Semua sikap dan penampilan karyawan mempunyai pengaruh
terhadap persepsi konsumen atau keberhasilan penyampaian jasa (service
encounter). Perilaku orang-orang yang terlibat langsung ini sangat penting dalam
mempengaruhi mutu jasa yang ditawarkan dan citra perusahaan yang bersangkutan.
Kotler dan Keller (2012) menjelaskan bahwa proses mencerminkan semua
kreativitas, disiplin, dan struktur dibawa ke manajemen pemasaran. Menurut
Hurriyati (2005), proses adalah semua prosedur aktual, mekanisme, dan aliran dari
aktifitas yang disampaikan sistem layanan dan operasi. Pelanggan jasa akan sering
merasakan sistem penyerahan jasa sebagai bagian dari jasa itu sendiri. Selain itu
keputusan dalam manajemen operasi sangat penting untuk suksesnya pemasaran
jasa. Proses melibatkan seluruh prosedur, tugas, mekanisme, aktifitas dan rutinitas
dengan produk (barang atau jasa) apa yang disalurkan ke pelanggan. Identitas
manajemen proses sebagai aktifitas terpisah adalah prasyarat bagi perbaikan jasa.
Pentingnya elemen proses ini khususnya dalam bisnis jasa disebabkan oleh
persediaan jasa yang tidak dapat disimpan.
Bukti fisik ini merupakan suatu hal yang secara nyata turut mempengaruhi
keputusan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk jasa yang di
tawarkan. Unsur-unsur yang termasuk didalam bukti fisik antara lain lingkungan
fisik (bangunan fisik), peralatan, perlengkapan, logo, warna dan barang-barang
lainya yang disatukan dengan pelayanan yang diberikan seperti tiket, sampul, label,
dan lain sebagainya (Hurriyati 2005).
4. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal yang terbaik dari
posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas suatu perusahaan dapat menghilangkan
beberapa strategi alternatif yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi
yang ada dan mengubah rencana implementasi (David 2011).
13
5. Aspek Produksi/Operasi
Produksi/operasi dari sebuah bisnis terdiri dari semua kegiatan yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan
dengan input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar.
Sebuah operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti bahan baku,
tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa (David 2011).
Tugas utama dari manajer operasi (manufaktur atau jasa) adalah
mengembangkan dan mengoperasikan sistem yang akan menghasilkan jumlah
produk atau jasa yang diperlukan, dengan kualitas tertentu dan biaya tertentu, dalam
jangkat waktu yang diberikan (Wheelen dan Hunger 2012).
6. Aspek Riset dan Pengembangan
Riset dan pengembangan diarahkan untuk mengembangkan produk baru
sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan
proses manufaktur agar mengurangi biaya. Misi keseluruhan dari riset dan
pengembangan dengan demikian telah menjadi basis yang luas, termasuk
mendukung usaha yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan
produk baru, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan (David 2011).
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), seorang manajer riset dan
pengembangan bertanggung jawab untuk mengusulkan dan menerapkan strategi
teknologi perusahaan dalam menerangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Oleh
karena itu, pekerjaan manajer, melibatkan (1) memilih di antara alternatif teknologi
baru untuk digunakan dalam perusahaan tersebut, (2) mengembangkan metode
untuk dari perwujudan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan (3)
mengerahkan sumberdaya agar teknologi baru dapat berhasil diimpementasikan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan
daftar terbatas dari peluang yang bisa menguntungkan perusahaan dan ancaman
yang harus dihindari. Maksud terbatas dalam hal ini menunjukkan, analisis
eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor
yang mungkin (possible factor) yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan
bertujuan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons
tanggapan. Perusahaan harus mampu merespon baik ofensif atau defensif terhadap
sebuah faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal
atau yang meminimalkan dampak dari potensi ancaman eksternal (David 2011).
Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu sebagai
berikut:
1. Lingkungan Politik dan Hukum
Menurut David (2011), pemerintahan federal, negara bagian, daerah, dan luar
negeri adalah regulator utama, penghambat (deregulators), penyubsidi, pengusaha,
dan pelanggan dari sebuah organisasi perusahaan. Oleh karena itu, faktor politik,
pemerintahan, dan hukum, dapat mewakili peluang atau ancaman utama bagi baik
organisasi perusahaan kecil dan besar.
Bagi industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat bergantung pada
kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik dapat menjadi bagian paling
penting dari analisis lingkungan eksternal. Perubahan undang-undang paten,
14
undang-undang antitrust, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi
perusahaan secara signifikan. Peningkatan interdependensi global antara negara,
pasar, pemerintah, dan organisasi membuatnya penting. Oleh karena itu,
perusahaan mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada
perumusan dan pelaksanaan strategi kompetitif.
Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan bahwa tren lingkungan politik dan
hukum memiliki dampak yang signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan
dalam suatu industri, tetapi juga pada kondisi dimana strategi mungkin berhasil.
Birokrasi pemerintah dapat membuat beberapa peraturan dan membuat hampir
tidak mungkin untuk sebuah perusahaan bisnis untuk beroperasi secara
menguntungkan di beberapa negara.
2. Lingkungan Ekonomi
Tren pada bagian ekonomi dari lingkungan eksternal dapat memiliki dampak
yang jelas pada kegiatan bisnis (Wheelen dan Hunger 2012). Faktor ekonomi
memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi.
Variabel ekonomi penting yang signifikan dalam perencanaan strategis adalah
produk domestik bruto (PDB), terutama di antar lintas negara. Tren nilai dolar juga
memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada perusahaan di industri yang
berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebuah nilai yang rendah dari dolar berarti
impor lebih rendah dan ekspor yang lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaan
Amerika Serikat di pasar dunia (David 2011).
3. Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi
perusahaan kecil, besar, profit, dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan. Tren baru menciptakan berbagai jenis
konsumen dan akibatnya, menciptakkan kebutuhan akan berbagai produk, layanan,
dan penerapan strategi yang berbeda pula (David 2011). Dilihat dari pandangan
demografi, Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan negara-negara berkembang
akan terus memiliki orang-orang yang lebih muda daripada orang tua, tetapi akan
sebaliknya di negara-negara industri.
4. Lingkungan Teknologi
Kekuatan teknologi merupakan peluang dan ancaman besar yang harus
diperhatikan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi secara dramatis dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif pada sebuah
organisasi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru,
menghasilkan produk-produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya
relatif kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa yang ada
terlihat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan
hambatan biaya antara bisnis, membuat proses produksi lebih pendek, mengurangi
keterampilan teknis, dan mengakibatkan perubahan nilai-nilai dan harapan terhadap
karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan
keunggulan kompetit
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan
Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor adalah benar karya
saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa
pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip
dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir
skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Februari 2015
Risqi Rahmatullah
NIM H34100165
ABSTRAK
RISQI RAHMATULLAH. Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur
Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor. Dibimbing oleh ANDRIYONO KILAT
ADHI.
Sop Duren Lodaya milik PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) merupakan
restoran yang terkenal dengan menu sop durian sebagai menu utamanya. Selama
setahun, PT LMP telah memiliki lebih dari sepuluh outlet yang tersebar di kotakota besar di Pulau Jawa. Seiring perkembangannya, PT LMP menghadapi
persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan durian sebagai bahan baku
menu utama dan harus menghadapi perubahan-perubahan cepat yang terjadi di
lingkungan bisnis perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor
intenal dan eskternal PT LMP dan merumuskan strategi alternatif pengembangan
yang disusun berdasarkan prioritas. Metode yang digunakan dalam penelitian ini
adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis
menunjukkan bahwa faktor lingkungan internal PT LMP terdiri dari delapan faktor
kunci kekuatan dan empat faktor kunci kelemahan. Faktor lingkungan eksternal PT
LMP terdiri dari lima faktor kunci peluang dan empat faktor kunci ancaman.
Matriks IE menggambarkan PT LMP berada pada tahap tumbuh dan kembangkan.
Matriks SWOT merumuskan tujuh strategi alternatif dan matriks QSP menentukan
strategi melakukan inovasi pada kegiatan pemasaran sebagai strategi prioritas
pertama.
Kata kunci: IE, QSP, sop durian, SWOT
ABSTRACT
RISQI RAHMATULLAH. Strategy of Business Development PT Lodaya Makmur
Perkasa Bogor City Outlets. Supervised by ANDRIYONO KILAT ADHI.
Sop Duren Lodaya as a famous restaurant belong to PT Lodaya Makmur
Perkasa (LMP) has soup durian as a main menu. During a year, PT LMP has more
than ten outlets in big cities in Java. As it grows, PT LMP faces competition from
other culinary businesses that make durian as raw material of the main menu and
must face tha rapid changes that occur in the company’s business environment. The
purpose of this study are to identify the internal and external factors of PT LMP and
formulate the development of alternative strategies which arranged by prioritized.
The methods used in this study are the IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, and
QSP matrix. The analysis showed that the internal environmental factors of PT
LMP consists of eight key strengths factors and four key weakness factors. External
environmental factors of PT LMP consists of five key opportunity factors and four
key threat factors. IE matrix illustrates that PT LMP is in the grow and build stages.
SWOT matrix formulates seven alternative strategies and QSP matrix decides a
strategy to innovate on marketing activities as first priority strategy.
Keywords: IE, QSP, soup durian, SWOT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015
PRAKATA
Segala pujian dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa
ta’ala atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini dapat
diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan
Juni 2014 ini ialah strategi dan kebijakan bisnis, dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor.
Terima kasih kepada Dr Ir Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing
skripsi atas arahan dan bantuannya. Terima kasih kepada Siti Jahroh PhD dan Anita
Primaswari SP MSi selaku dosen penguji atas kritik dan sarannya. Terima kasih
kepada Ikhwan Rauf selaku pemilik dan direktur PT Lodaya Makmur Perkasa serta
seluruh pihak manajemen PT Lodaya Makmur Perkasa. Terima kasih kepada
sahabat dan teman di Dept. Agribisnis angkatan 47 dan 48 serta teman-teman
lainnya di Insititut Pertanian Bogor yang selalu memberikan bantuan, dukungan,
dan semangatnya. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu,
kakak, adik, serta seluruh keluarga, atas segala doa, dorongan, dan nasihatnya.
Penulis menyadari tulisan ini jauh dari kesempurnaan. Maafkan jika terdapat
banyak kesalahan dalam penulisan karya ilmiah ini. Sesungguhnya, sesuatu yang
benar dari penulisan ini atas petunjuk-Nya semata dan kesalahan seutuhnya berasal
dari diri penulis. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Februari 2015
Risqi Rahmatullah
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
vi
DAFTAR GAMBAR
vi
DAFTAR LAMPIRAN
vi
PENDAHULUAN
1
Latar Belakang
1
Perumusan Masalah
3
Tujuan Penelitian
4
Manfaat Penelitian
4
Ruang Lingkup Penelitian
4
TINJAUAN PUSTAKA
5
Analisis Faktor Internal Usaha
5
Analisis Faktor Eksternal Usaha
6
Strategi Pengembangan Usaha
6
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE
7
7
18
19
Lokasi dan Waktu Penelitian
19
Jenis dan Sumber Data
20
Metode Penentuan Responden
20
Metode Pengumpulan Data
20
Metode Pengolahan dan Analisis Data
20
GAMBARAN UMUM
27
PT Lodaya Makmur Perkasa
27
Visi dan Misi Perusahaan
27
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
28
Analisis Lingkungan Internal
28
Analisis Lingkungan Eksternal
36
FORMULASI STRATEGI
Tahap Masukan
41
41
Tahap Pencocokan
44
Tahap Keputusan
49
SIMPULAN DAN SARAN
50
Simpulan
50
Saran
51
DAFTAR PUSTAKA
51
LAMPIRAN
48
RIWAYAT HIDUP
61
DAFTAR TABEL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor.
Bentuk matriks IFE
Bentuk matriks EFE
Penilaian bobot faktor eksternal/internal perusahaan
Bentuk matriks SWOT
Bentuk matriks QSP
Jumlah Tenaga Kerja PT Lodaya Makmur Perkasa
Harga Pembelian Durian Rata-Rata Per-Minggu dari Pemasok Tahun
2014
9. Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran
Terbuka Menurut Kategori Pengangguran Terbuka
10. Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran
Terbuka Menurut Tingkat Pendidikan Yang Ditamatkan.
11. Faktor Kunci Internal PT Lodaya Makmur Perkasa
12. Faktor Kunci Eksternal PT Lodaya Makmur Perkasa
13. Analisis Matriks IFE PT Lodaya Makmur Perkasa
14. Analisis Matriks EFE PT Lodaya Makmur Perkasa
15. Analisis Matriks SWOT
3
21
22
23
25
26
29
34
38
38
42
42
43
44
45
DAFTAR GAMBAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Model manajemen strategis komprehensif
Model Porter Five Forces
Kerangka pemikiran operasional.
Bentuk matriks IE
Struktur Organisasi PT Lodaya Makmur Perkasa wilayah Kota Bogor
Sop Durian Porsi Mabok dan Porsi Pas
Perkembangan Return on Total Assets PT Lodaya Makmur Perkasa
Tahun 2014
8. Perkembangan Harga Pokok Produksi setiap Outlet Tahun 2014
9. Alur Pasok Bahan Baku PT Lodaya Makmur Perkasa
10. Matriks IE PT Lodaya Makmur Perkasa
9
15
19
24
28
31
33
34
35
49
DAFTAR LAMPIRAN
1. Jumlah Penerimaan Mahasiswa IPB yang berasal dari luar Kota Bogor
Program Pendidikan D3 dan S1 pada Tahun 2010-2013
2. Distribusi Umur Kota Bogor pada Tahun 2010-2013
3. Dokumentasi Penelitian
4. Menu Restoran Sop Duren Lodaya
5. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Internal
6. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Eksternal
7. Hasil Perhitungan Matriks QSP
8. Lanjutan Hasil Perhitungan Matriks QSP
54
54
55
56
57
58
59
60
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Senang bersosialisasi merupakan fenomena perilaku anak muda saat ini.
Mereka suka berkumpul di suatu tempat, baik di rumah makan, taman, dan lainnya.
Mereka cenderung memilih tempat yang nyaman untuk berbincang satu sama lain
ataupun sekedar menikmati suasana di sekitarnya. Sebagian besar anak muda
senang berkumpul di restoran-restoran sambil menikmati makanan dan minuman
yang tersedia. Menurut Kartila (2012), kegemaran anak muda di kota-kota besar
hampir sama, suka berbincang, berkumpul sambil makan bersama rekan-rekan
mereka, terlebih saat harga makanan murah dan enak. Berkumpul di rumah makan
atau restoran siap saji sehabis mereka pulang sekolah, kuliah, atau kerja telah
menjadi tren gaya hidup kalangan muda.
Menurut Kotler dan Keller (2012), orang-orang dari subbudaya, kelas sosial,
dan pekerjaan yang sama dapat menyebabkan gaya hidup yang sangat berbeda.
Gaya hidup merupakan pola hidup seseorang di dunia yang diekspresikan melalui
aktivitas, minat, dan opininya. Gaya hidup menggambarkan keseluruhan diri
seseorang (the “whole person”) yang berinteraksi dengan lingkungannya. Gaya
hidup sebagian berbentuk konsumen yang dibatasi uang (money constrained) atau
dibatasi waktu (time constrained).
Menurut penelitian The Nielsen Regional Highlights dalam Kartila (2012),
ramainya anak muda mengunjungi restoran-restoran karena konsep tempat
dianggap sesuai dengan gaya hidup Indonesia. Kisaran harga makanan atau
minuman yang tidak terlalu mahal dan tempat yang nyaman menjadi alasan utama
anak muda memilih restoran-restoran dibanding di mal-mal kota. Akses internet
gratis juga menambah kenyamanan pengunjung. Akan tetapi, memilih berkumpul
di restoran-restoran cepat saji mendorong orang menjadi konsumtif.
Sementara itu pengamat sosiologi, Abdul Kholek dalam Kartila (2012),
menjelaskan ada fenomena yang berkembang dalam masyarakat Indonesia, yaitu
kecenderungan terjadinya perubahan gaya hidup akibat dari ekspansi industri
pangan yang diwujudkan ke dalam bentuk restoran siap saji. Anak muda lebih suka
makan dan menghabiskan waktu ke restoran siap saji untuk menyantap makananmakanan ala barat. Munculnya norma baru di masyarakat seolah-olah orang akan
menjadi ketinggalan zaman bila belum pernah menyantap berbagai makanan ala
barat. Produk itu dianggap pangan elit oleh sebagian masyarakat. Pergeseran dan
perubahan gaya hidup berpengaruh cukup signifikan khususnya pada generasi
muda menjadi gaya hidup yang instan, perilaku konsumtif, dan juga konsumerisme.
Anak muda merupakan pasar potensial jika dilihat dari jumlahnya di kotakota besar khususnya Kota Bogor. Menurut BPS Kota Bogor (2013), pada tahun
2013 sebanyak 36% penduduk Kota Bogor merupakan anak muda berusia 15-34
tahun. Di Kota Bogor juga terdapat salah satu universitas terbesar di Indonesia yang
menerima mahasiswa baru dari luar Kota Bogor. Berdasarkan data dari Institut
Pertanian Bogor (2014) pada lampiran 1, lebih dari 5000 mahasiswa tingkat sarjana
dan diploma yang berasal dari luar Kota Bogor setiap tahunnya datang ke Kota
Bogor untuk menuntut ilmu.
2
Tentunya ini merupakan salah satu potensi pasar yang menjanjikan oleh para
pengusaha yang membidik kalangan anak muda di Kota Bogor sebagai target pasar.
Hal ini telah dilakukan Sop Duren Lodaya (SDL) yang memilih target pasar
kalangan anak muda dan lebih spesifik pada kalangan menengah. Ikhwan Rauf
sebagai pendiri restoran ini menganggap bahwa kalangan anak muda menengah rela
mengeluarkan banyak uang untuk memenuhi kebutuhan gaya hidupnya. Beliau
menyadari kebutuhan makanan utama bagi kalangan anak muda menengah telah
terpenuhi sehingga mereka akan mencari makanan pelengkap sebagai pengakuan
diri. SDL memiliki Sop Durian sebagai produk makanan yang menjadikan ciri
khasnya. Sop durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert)
sehingga sesuai untuk kalangan menengah sebagai makanan pelengkap.
Ikhwan Rauf melirik komoditas durian karena sebagian besar masyarakat
Indonesia yang menyukai durian fanatik terhadap buah ini. Menurut Wiryanta
(2002) durian merupakan salah satu buah tropis yang mempunyai nilai jual sangat
tinggi sehingga sering dijuluki King of The Fruit. Buah durian mengandung banyak
protein dan gizi tinggi. Buah durian banyak dimanfaatkan sebagai buah segar,
walaupun tidak sedikit yang mengolahnya menjadi berbagai bahan makanan,
seperti tempoyak, lempok, es krim, kue, dan keripik biji durian.
Kecenderungan anak muda yang senang mencoba-coba produk baru yang
menawarkan keunikan dan keunggulan tersendiri dimanfaatkan oleh PT LMP
dalam menggaet pasar anak muda. Kecenderungan ini terlihat dari kalangan anak
muda dalam memilih produk-produk unik yang mereka beli, mulai dari produk
kuliner, pakaian, hingga hiburan yang dapat memancing rasa penasaran mereka.
Akan tetapi, hal ini sekaligus menjadi masalah bagi PT LMP karena gaya hidup
anak muda yang cenderung dinamis. Anak muda menjadi cepat bosan dengan
sebuah produk yang sifatnya monoton. PT LMP harus mampu menciptakan inovasi
setiap saat demi mengikuti perubahan tren pasar kalangan anak muda.
Sejak Mei 2014, Ikhwan Rauf membentuk perseroan di Kota Bogor yang
dinamakan PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP). Selanjutnya, seluruh outlet
restoran SDL berada di bawah manajemen PT LMP. Semenjak berdiri, PT LMP
telah mengalami perkembangan pesat sehingga memperkenalkan sop durian di
Kota Bogor. Akan tetapi, pembuatan sop durian yang mudah menjadikan banyak
bisnis kuliner baru yang ikut menjual sop durian. Akhirnya, PT LMP harus
menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan sop durian sebagai
menu utamanya. Salah satu pesaing juga sering meniru bentuk-bentuk pemasaran
PT LMP. David (2011) menjelaskan bahwa umumnya sebuah perusahaan mampu
untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja
sebab pesaing akan segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah.
Perubahan tren pasar dan persaingan usaha dalam industri ini perlu dihadapi
dengan melakukan manajemen strategi. Menurut David (2011) proses manajemen
strategi pengembangan usaha ini juga ditujukan untuk memungkinkan organisasi
beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Proses
manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan akan secara
terus-menerus memperhatikan berbagai peristiwa dan tren internal serta eksternal,
sehingga perubahan dapat dibuat pada waktu ketika dibutuhkan. Perusahaan harus
mampu dengan cerdik mengidentifikasi serta menyesuaikan diri dengan perubahan.
Untuk itu, PT LMP membutuhkan perumusan strategi pengembangan melalui
3
manajemen strategi agar dapat mempertahankan
mengembangkan produk serta wilayah cakupan pasarnya.
perusahaannya
dan
Perumusan Masalah
Outlet Sop Duren Lodaya (SDL) pertama kali didirikan pada tanggal 25 Mei
2013 di Jalan Lodaya (Belakang McDonald Padjajaran), Bogor, Jawa Barat. Bulan
Mei 2014, SDL telah berbentuk usaha berbadan hukum bernama PT Lodaya
Makmur Perkasa (LMP) dan tetap memakai nama Sop Duren Lodaya sebagai nama
outletnya. Menu utama yang menjadi ciri khas restoran ini adalah sop durian. Sop
durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert). Sop durian
merupakan daging buah durian tanpa olahan apapun lalu disajikan dengan es batu,
keju, dan susu kental, dalam sebuah wadah dan dapat ditambahkan berbagai macam
sajian tambahan. Sajian tambahan yang disediakan diantaranya roti, kacang hijau,
ketan hitam, ketan putih, brownies, oreo, biskuit, dan aneka buah segar.
PT LMP terus memperluas wilayah pasarnya dengan membuka beberapa
outlet di kota-kota besar. Seiring akan hal itu, beberapa permasalahan muncul
dalam lingkungan internal perusahaan, utamanya pelayanan di outlet terhadap
konsumen semakin menurun. Hal ini terlihat dengan semakin banyak keluhan dari
pelanggan. Beruntung, salah satu kekuatan perusahaan yaitu perhatian perusahaan
dalam mempertahankan kualitas durian yang tinggi, dapat menjaga tingkat loyalitas
pelanggan. PT LMP berusaha memperbaiki pelayanan di outlet dengan
mempercayakan kepala Divisi Riset dan Pengembangan (RD) menjadi kepala
Divisi Sumberdaya Manusia. Kemudian, Divisi RD dialihkan menjadi Bagian RD,
di bawah Divisi Pemasaran. Akibatnya muncul masalah berikutnya, kinerja riset
dan pengembangan tidak lagi fokus dan kurang optimal.
Seiring dengan berbagai permasalahan lingkungan internal tersebut, PT LMP
juga harus menghadapi berbagai permasalahan dan perubahan cepat yang terjadi
pada lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal tidak hanya dapat
menjadi peluang, melainkan dapat menjadi ancaman serius bagi perusahaan. PT
LMP harus menghadapi keadaan iklim dan cuaca yang tidak menentu, kebijakan
dan aturan pemerintah, perubahan pola gaya hidup dan tren konsumen, serta
kenaikan bahan bakar minyak dan tarif dasar listrik yang disertai kenaikan harga
bahan baku lainnya.
Tabel 1 Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor.
Pesaing
Sop Duren Rancamaya
Sop Durian Rafi
Sop Duren Durio
Menu Saingan
Sop durian
Sop durian
Sop durian
Sumber: data primer (2014)
Tidak hanya itu, dalam lingkungan industri PT LMP harus bersaing dengan
beberapa usaha kuliner. PT LMP menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain
yang menjadikan sop durian sebagai menu utama (tabel 1). Sop durian yang mudah
dibuat menjadikan banyak bisnis kuliner baru yang ikut menjual sop durian. Salah
satu pesaing juga sering meniru bentuk-bentuk pemasaran PT LMP. Pesaing ini
4
meniru mulai dari sajian tambahan sop durian, wadah sop durian yang digunakan,
hingga bentuk promosi yang dilakukan.
Tentunya perusahaan harus melakukan manajemen strategi dalam mengatasi
berbagai permasalahan tersebut agar tetap dapat mengembangkan perusahaan.
Manajemen strategi akan menghasilkan beberapa strategi alternatif kemudian dapat
memprioritaskan strategi. Akan tetapi, untuk menyusun beberapa strategi, terlebih
dahulu mengetahui keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Menurut
David (2011) umumnya sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan
keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja sebab pesaing akan
segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah. Berdasarkan uraian di atas,
perumusan masalah dalam penelitian ini ialah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal yang dihadapi oleh PT Lodaya
Makmur Perkasa?
2. Bagaimanakah kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh PT Lodaya
Makmur Perkasa?
3. Bagaimana strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya
Makmur Perkasa?
4. Bagaimana strategi prioritas yang dapat diterapkan dalam pengembangan PT
Lodaya Makmur Perkasa?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan,
maka adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan bagi pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang
dan ancaman untuk pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
3. Merumuskan strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya
Makmur Perkasa.
4. Menentukan strategi prioritas dalam pengembangan PT Lodaya Makmur
Perkasa.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, terutama
bagi pemilik PT Lodaya Makmur Perkasa, dan penelitian selanjutnya. Bagi pemilik
PT Lodaya Makmur Perkasa, penelitian ini dapat menjadi masukan dan bahan
pertimbangan untuk menentukan strategi alternatif terbaik dalam perencanaan
pengembangan usaha ini. Untuk penelitian selanjutnya, penelitian ini diharapkan
dapat menjadi literatur dan tambahan informasi bagi penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini hanya dibatasi pada analisis usaha dan formulasi
strategi. Analisis usaha bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci
5
internal dan eksternal pada PT Lodaya Makmur Perkasa. Formulasi strategi terdiri
dari tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Untuk
implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada manajemen PT Lodaya Makmur
Perkasa sebagai pengambil keputusan akhir. Penelitian ini juga hanya fokus pada
outlet yang terdapat di Kota Bogor, yaitu outlet cabang Lodaya, Bangbarung,
Pahlawan, Gunung Batu, dan Sukasari yang seluruhnya berada di Kota Bogor.
TINJAUAN PUSTAKA
Analisis Faktor Internal Usaha
Penelitian yang mengkaji tentang faktor internal pada sebuah usaha restoran
dan agrowisata durian ialah penelitian yang dilakukan oleh Rochani (2007) dan
Rumbayan (2012). Penelitian Rochani (2007), meneliti tentang Analisis Preferensi
Atribut Sop Buah Pak Ewok (Kasus di Bogor, Jawa Barat). Tujuan penelitian ini
adalah mengidentifikasi karakteristik konsumen yang berkunjung di sop buah Pak
Ewok, menganalisis sikap konsumen terhadap atribut sop buah Pak Ewok,
pemetaan atribut untuk mengetahui posisi atribut sop buah Pak Ewok dalam
kuadran, sejauh mana tingkat sensitivitas konsumen terhadap harga sop buah Pak
Ewok, dan menyusun rekomendasi kebijakan pemasaran berdasarkan studi perilaku
konsumen terhadap strategi pemasaran sop buah Pak Ewok. Hasil penelitian secara
keseluruhan responden didominasi oleh perempuan sebanyak 57 persen.
Berdasarkan usia, responden terbanyak adalah usia 17-25 tahun, yaitu sebesar 59
persen. Responden sebagian besar berpendapatan Rp500 000 - Rp1 000 000,
sebanyak 37 persen. Atribut sop buah Pak Ewok yang sangat penting dirasakan oleh
konsumen dan dinilai sangat baik pelaksanaannya adalah rasa, kebersihan tempat,
dan kenyamanan tempat. Sebagian besar responden sebanyak 28 persen menyukai
buah durian sebagai bahan baku dalam pembuatan sop buah. Sebanyak 69 persen
responden menyatakan puas terhadap sop buah Pak Ewok yang telah dibeli.
Penelitian Rumbayan (2012) berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. Tujuan penelitian ini adalah
untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal mencakup kekuatan dan
kelemahan yang mempengaruhi pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang, Jakarta Timur; mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal
yang merupakan peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha Rumah Durian
Harum Kalimalang, Jakarta Timur; dan menganalisis dan merekomendasikan
strategi alternatif dan strategi prioritas yang tepat sebagai masukan yang diharapkan
memberikan manfaat dalam pengembangan usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang, Jakarta Timur. Faktor kekuatan internal usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang ialah rasa yang khas dan kualitas produk yang baik, menyediakan
produk yang bervariatif, lokasi tempat pengolahan dan penjualan yang strategis,
labelisasi dan higienitas kemasan yang sudah lengkap, tenaga kerja lokal dan
terampil, dan sistem akuntansi dan manajemen yang sudah diterapkan. Sedangkan
kelemahan internalnya ialah kapasitas produksi yang belum optimal, harga relatif
mahal bagi konsumen kalangan bawah, produk bersifat perishable, kurangnya
promosi yang efektif, pasokan produk yang belum optimal karena bersifat musiman.
6
Analisis Faktor Eksternal Usaha
Penelitan yang membahas mengenai faktor eksternal pada durian ialah adalah
penelitian yang dilakukan Monsaputra (2007) dengan judul Dayasaing Durian di
Sumatera Barat. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis dayasaing durian di
Sumatera Barat, menganalisis dampak kebijakan pemerintah terhadap usahatani
durian di Sumatera Barat. Penelitian ini dilakukan di Kabupaten Tanah Datar dan
Kabupaten Padang Pariaman dengan pertimbangan kedua kabupaten tersebut
merupakan daerah penyebaran durian di Sumatera Barat yang didukung oleh lokasi
yang cocok untuk budidaya durian.
Hasil pada penelitian ini menunjukkan bahwa usahatani durian di Sumatera
Barat memiliki dayasaing, diketahui dari nilai Private Cost Ratio (PCR) dan
Domestic Cost Ratio (DCR) yang kurang dari satu. Nilai dari DRC pada setiap
sampel bernilai lebih besar daripada nilai PCR, ini berarti secara makro kondisi
perekonomian yang efisien. Sehingga secara nasional lebih baik memproduksi
durian sendiri dibandingkan dengan mengimpornya. Pemerintah dapat
memanfaatkan dayasaing durian domestik ini untuk mengurangi jumlah impor
durian yang terus meningkat setiap tahunnya. Analisis dampak kebijakan
mengindikasikan belum adanya insentif ekonomi terhadap usahatani durian. Hal ini
diketahui dari adanya surplus produsen yang hilang saat perekonomian berada pada
keadaan terdistorsi, baik akibat kebijakan pemerintah maupun oleh kegagalan pasar.
Strategi Pengembangan Usaha
Utami (2013) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha
Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah
mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh
Restoran & Kafe Coffee Time, dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang
sesuai untuk diaplikasikan Restoran & Kafe Coffee Time. Analisis pada penelitian
menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis
deskriptif kualitatif untuk mengetahui lingkungan perusahaan baik lingkungan
internal maupun eksternal. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan matriks
IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks Grand Strategy, matriks SWOT, dan matriks
QSP.
Berdasarkan penelitian, hasil matriks IFE menunjukkan faktor yang menjadi
kekuatan utama restoran adalah kebersihan dan kenyamanan restoran, sedangkan
kelemahan utama adalah lokasi yang kurang strategis. Sedangkan, hasil matriks
EFE menunjukkan faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah
perubahan pola dan gaya hidup masyarakat dan ancaman utama adalah tingkat
persaingan tinggi dalam industri restoran. Analisis Matriks IE menempatkan
Restoran & Kafe Coffee Time dalam posisi sel II yaitu tumbuh dan kembangkan.
Strategi alternatif yang dapat dijalankan berdasarkan matriks SWOT adalah
pengembangan pasar; penetrasi pasar; pengembangan produk; dan integrasi ke
depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Berdasarkan analisis QSPM,
strategi alternatif yang tepat dan dapat dilakukan oleh pihak Restoran & Kafe
Coffee Time secara berurutan adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,
7
pengembangan pasar, dan integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi
horizontal.
Indariawati et al. (2011) meneliti tentang Kajian Strategi Pengembangan
Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT Inti Sari Rasa di Bekasi. Tujuan
penelitian ini adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri
kripik singkong PT Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan
internalnya; mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal PT Inti Sari
Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya; dan menganalisa strategi yang telah
diterapkan dan perumusan strategi alternatif yang tepat untuk pengembangan usaha
kripik singkong PT Inti Sari Rasa, agar dapat bersaing dengan pengusaha sejenis
yang memiliki kemampuan lebih besar, baik dari segi teknik atau permodalan. Alat
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT,
dan QSPM.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh kekuatan utamanya adalah
mutu produk sedangkan kelemahan utamanya adalah penetepan harga jual ke
konsumen yang ditentukan oleh pemasar. Hasil analisis matriks EFE adalah
kemudahan dalam proses produksi sebagai peluang utamanya, sedangkan kebijakan
pemerintah sebagai ancaman utamanya. Analisis matriks IE menempatkan PT, Inti
Sari Rasa pada sel V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang sesuai untuk
sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,dan pengembangan pasar.
Hasil dari analisis SWOT menghasilkan sembilan strategi alternatif yaitu: (1)
Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan
konsumen yang ada, (2) Meningkatkan produktivitas, (3) Meningkatkan variasi
produk untuk menghadapi pendatang baru, (4) Meningkatkan citra produk dalam
rangka menanamkan dan loyalitas konsumen, (5) Memperluas jangkauan distribusi
dan pemasaran, (6) meningkatkan mutu SDM pemasaran, (7) Menerapkan sistem
akuntansi dalam keuangan perusahaan, (8) Meningkatkan kegiatan promosi dengan
tujuan menjaring konsumen potensial, dan (9) Menetapkan harga jual yang
menjangkau masyarakat. Hasil analisis matriks QSP adalah memperluas jangkauan
distribusi dan pemasaran sebagai strategi yang paling tepat untuk
diimplementasikan oleh PT Inti Sari Rasa.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori
pendukung secara konseptual.
Restoran
Menurut Fadheli (2013), restoran merupakan kata serapan dari kata
restaurant dalam Bahasa Inggris dan berasal dari kata restaurer yang memiliki arti
memulihkan dalam Bahasa Perancis. Restoran atau Rumah Makan merupakan
istilah untuk menyebut usaha yang menyajikan hidangan kepada masyarakat,
menyediakan tempat guna menikmati hidangan, dan menetapkan biaya tertentu
untuk makanan dan pelayanannya.
8
Menurut Peraturan Menteri Kebudayaan dan Pariwisata No. PM.
87/HK.501/MKP/2010, restoran adalah usaha penyediaan makanan dan minuman
dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan,
penyimpanan, dan penyajian, di dalam 1 (satu) tempat tetap yang tidak berpindahpindah.
Restoran menurut Marsum (2005) adalah suatu tempat atau bangunan yang
dikelola secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada
semua tamunya baik berupa makanan maupun minuman. Restoran ada yang berada
dalam suatu hotel, kantor, maupun pabrik, dan banyak juga yang berdiri sendiri di
luar bangunan itu. Tujuan utama operasi restoran adalah keuntungan sebagaimana
usaha lainnya dan memberikan kepuasaan kepada para pelanggan restoran.
Outlet
Outlet berasal dari Bahasa Inggris yang berarti toko. Menurut
Dictionaries.cambridge.org, outlet merupakan salah satu toko yang dimiliki oleh
perusahaan tertentu dan toko ini menjual produk yang diproduksi oleh perusahaan
tersebut. Contohnya seperti, outlet makanan cepat saji dan outlet ritel. Sedangkan,
menurut Oxforddictionaries.com, outlet merupakan sebuah tempat yang dimana
produk dijual atau didistribusikan, seperti outlet makanan cepat saji. Tempat ini
dapat disebut toko yang menjual produk yang dibuat oleh produsen tertentu dengan
potongan harga.
Konsep Strategi
Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk
mencapai tujuan (ways to achive ends) yang sesuai pada perkembangan awal
penggunaan konsep strategi dalam dunia militer (Solihin 2012). Definisi strategi
pertama kali diungkapkan oleh Alfred Dupont Chandler (1962) dalam Rangkuti
(2006) yang menjelaskan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut”.
1. Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2011), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni
dan ilmu pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan bahwa manajemen
strategis
fokus
dalam
mengintegrasikan
manajemen;
pemasaran;
keuangan/akuntansi; produksi/operasi; riset dan pengembangan; dan sistem
informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Sedangkan, menurut Wheelen dan Hunger (2012), manajemen strategis
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini termasuk didalamnya mengamati
lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (strategis atau perencanaan
jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
2. Tahap-Tahap Manajemen Strategis
David (2011) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses
9
manajemen strategis dapat dipelajari dan diaplikasikan dengan baik menggunakan
sebuah model yang dapat dilihat pada gambar 1.
Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Kelestarian Lingkungan
Melaksanakan
audit eksternal
Pengembangan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menghasilkan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi –
Isu-Isu
Manajemen
Implementasi
Strategi – IsuIsu Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Riset
Pengembangan,
dan Sistem
Informasi
Manajemen
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Melaksanakan
audit internal
Isu-Isu Global/Internasional
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi
Strategi
Gambar 1 Model manajemen strategis komprehensif
Sumber: David (2011)
Formulasi strategi termasuk di dalamnya pengembangan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu. Implementasi
strategi berisi pengembangan strategi yang mendukung kebudayaan, menciptakan
struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menpersiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan kompensasi tenaga kerja terhadap kinerja organisasi. Evaluasi
strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas evaluasi
strategi sangat penting adalah meninjau faktor eksternal dan internal yang
merupakan dasar untuk strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan
perbaikan.
Visi dan Misi Organisasi
Visi dan misi secara bersama-sama menunjukkan tujuan yang ingin dicapai
perusahaan di masa yang akan datang dan arah strategis pengembangan usaha
perusahaan (Solihin 2012). Beberapa orang ingin mempertimbangkan visi dan misi
sebagai dua konsep yang berbeda: misi menjelaskan tentang apa organisasi
sekarang sedangkan visi menjelaskan tentang organisasi ingin menjadi apa
(Wheelen dan Hunger 2012). Banyak organisasi mengembangkan kedua
10
pernyataan misi dan visi ini, dimana pernyataan misi menjawab pertanyaan “What
is our business?” (apa bisnis kita?) dan pernyataan visi menjawab pertanyaan
“What do we want to become?” (kita ingin menjadi apa?). Sebagaimana yang
ditunjukkan pada model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas
dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat diformulasikan dan diimplementasikan
(David 2011).
Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi
yang komprehensif. Pernyataan visi harus disusun pertama kali dan terlebih dahulu.
Pernyataan visi harus pendek, lebih baik satu kalimat, dan banyak manajer harus
memiliki masukan dalam mengembangkan pernyataan ini (David 2011).
Pernyataan visi menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai
hasil di masa akan datang sehingga akan menuntun pengerahan sumberdaya
perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut (Solihin 2012).
Pernyataan misi yang jelas adalah hal yang diperlukan secara efektif untuk
menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sebuah pernyataan misi
mengungkapkan sebuah organisasi ingin menjadi apa dan siapa yang ingin
melayani (David 2011). Sebuah misi organisasi adalah maksud atau alasan untuk
eksistensi organisasi. Pernyataan misi yang dipahami dengan baik mendefinisikan
pokok, maksud unik yang mengatur sebagian perusahaan dari perusahaan lain dari
jenisnya dan mengidentifikasi ruang lingkup atau daerah kekuasaan dari operasi
perusahaan dalam hal produk (termasuk pelayanan) yang ditawarkan dan pasar
yang dilayani (Wheelen dan Hunger 2012).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang bertujuan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut
Solihin (2012), sumberdaya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan
dikatakan memiliki kekuatan apabila sumberdaya dan proses bisnis internal tersebut
memiliki kemampuan untuk menciptakaan kompetensi khas (distinctive
competencies) sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Sebaliknya dikatakan memiliki kelemahan apabila sumberdaya dan proses bisnis
internal tidak mampu menciptakaan kompetensi khas sehingga kalah bersaing
dengan perusahaan pesaing.
Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan pembauran informasi
tentang manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, dan riset dan pengembangan. Faktor kunci harus diprioritaskan
sehingga kekuatan dan kelemahan yang paling penting dalam perusahaan dapat
ditentukan secara kolektif. Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan,
asimilasi, dan mengevaluasi informasi tentang operasi perusahaan (David 2011).
Beberapa aspek yang akan dianalisis dalam lingkungan internal adalah
sebagai berikut:
1. Aspek Manajemen
Menurut David (2011), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar
yaitu, perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait
dengan persiapan masa depan. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas
manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan autoritas.
Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku
11
manusia. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau
pengembangan manusia. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial
yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang
direncanakan.
2. Aspek Sumberdaya Manusia
Tugas utama dari manajer sumberdaya manusia adalah untuk meningkatkan
kecocokan antara individu tenaga kerja dan pekerjaan. Sebuah departemen
sumberdaya manusia yang baik harus tahu bagaimana menggunakan survei sikap
dan perangkat umpan balik lain untuk menilai kepuasan karyawan dengan
pekerjaan mereka dan dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer sumberdaya
manusia juga harus menggunakan analisis pekerjaan untuk mendapatkan informasi
deskripsi pekerjaan mengenai apa yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap
pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas (Wheelen dan Hunger 2012).
3. Aspek Pemasaran
Menurut David (2011), pemasaran dapat dijelaskan sebagai proses
mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan dalam memperoleh sebuah produk atau jasa. Terdapat tujuh
dasar fungsi dari pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk dan pelayanan, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan
analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi ini membantu pembuat strategi
(strategists) mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pasar.
Dalam strategi pemasaran, ada beberapa aspek yang dibahas melalui STP
(Segmentation, Targeting, Positioning) dan Bauran Pemasaran (Marketing Mix).
Menurut Kotler dan Keller (2012), perusahaan pada awalnya membagi pasar
menjadi beberapa segmen (segmentation). Perusahaan mengidentifikasi dan
mengelompokkan profil yang berbeda dari pembeli yang mungkin memilih atau
memerlukan berbagai produk dan layanan dengan memeriksa demografis,
psikografis, dan perilaku perbedaan antar pembeli. Setelah mengidentifikasi
segmen pasar, perusahaan memutuskan yang mana dari segmen tersebut
memberikan peluang terbesar sebagai target pasar perusahaan (targeting). Untuk
setiap target pasar, perusahaan mengembangkan penawaran pasar untuk
memposisikan (positioning) dalam benak target pembeli sebagai pemberian
beberapa manfaat pusat.
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), bauran pemasaran mengacu pada
kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali perusahaan yang dapat
digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan mendapatkan keuntungan
kompetitif (competitive advantage). Variabel ini adalah produk (product), tempat
(place), promosi (promotion), harga (price), orang (people), proses (processes), dan
bukti fisik (physical evidence). Adapun variabel-variabel tersebut menurut
Perreault dan McCarthy (2002), ialah sebagai berikut:
Produk menyangkut pengembangan produk yang sesuai terhadap target pasar.
Penawaran ini dapat melibatkan produk fisik, pelayanan, atau perpaduan keduanya.
Produk tidak hanya terbatas pada tampilan produk fisik. Hal penting yang harus
diingat bahwa barang dan/atau layanan harus memenuhi kebutuhan konsumen.
Selain dari keputusan dalam ruang lingkup produk seperti merek, pengemasan, dan
jaminan, produk juga membicarakan tentang pengembangan dan pengelolaan
produk baru dan keseluruhan lini produk.
12
Tempat disangkutpautkan dengan semua keputusan yang terlibat dalam
mendapatkan produk yang sesuai untuk tempat target pasar. Sebuah produk tidak
sesuai untuk pelanggan jika produk tersebut tidak tersedia saat dan dimana produk
tersebut dicari. Sebuah produk mencapai pelanggan melalui saluran distribusi.
Saluran distribusi merupakan setiap rantai perusahaan atau individu yang terlibat
dalam arus produksi barang dari produksen ke konsumer akhir.
Promosi disangkutpautkan dengan menjelaskan kepada target pasar atau
pelaku saluran distribusi tentang produk yang sesuai. Kadang-kadang promosi
fokus memperoleh pelanggan baru atau mempertahankan pelanggan saat ini.
Promosi terdiri dari penjualan personal, penjualan massa, dan promosi penjualan.
Pengaturan harga harus mempertimbangkan jenis kompetisi dalam target
pasar dan biaya dari keseluruhan bauran pemasaran. Disamping itu, manajer harus
mengetahui penerapan saat ini sebagai markups, diskon, dan hal lain dalam
penjualan. Jika pelanggan tidak akan menerima harga, semua usaha perencanaan
jadi sia-sia.
Menurut Hurriyati (2010), orang dalam bauran pemasaran adalah seluruh
pelaku yang memainkan peran penting dalam pelayanan jasa sehingga memberikan
pengaruh terhadap persepsi pelanggan terhadap sebuah usaha. Pelaku dalam orang
ini terdiri dari karyawan perusahaan, konsumen perusahaan, dan konsumen dalam
lingkungan jasa. Semua sikap dan penampilan karyawan mempunyai pengaruh
terhadap persepsi konsumen atau keberhasilan penyampaian jasa (service
encounter). Perilaku orang-orang yang terlibat langsung ini sangat penting dalam
mempengaruhi mutu jasa yang ditawarkan dan citra perusahaan yang bersangkutan.
Kotler dan Keller (2012) menjelaskan bahwa proses mencerminkan semua
kreativitas, disiplin, dan struktur dibawa ke manajemen pemasaran. Menurut
Hurriyati (2005), proses adalah semua prosedur aktual, mekanisme, dan aliran dari
aktifitas yang disampaikan sistem layanan dan operasi. Pelanggan jasa akan sering
merasakan sistem penyerahan jasa sebagai bagian dari jasa itu sendiri. Selain itu
keputusan dalam manajemen operasi sangat penting untuk suksesnya pemasaran
jasa. Proses melibatkan seluruh prosedur, tugas, mekanisme, aktifitas dan rutinitas
dengan produk (barang atau jasa) apa yang disalurkan ke pelanggan. Identitas
manajemen proses sebagai aktifitas terpisah adalah prasyarat bagi perbaikan jasa.
Pentingnya elemen proses ini khususnya dalam bisnis jasa disebabkan oleh
persediaan jasa yang tidak dapat disimpan.
Bukti fisik ini merupakan suatu hal yang secara nyata turut mempengaruhi
keputusan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk jasa yang di
tawarkan. Unsur-unsur yang termasuk didalam bukti fisik antara lain lingkungan
fisik (bangunan fisik), peralatan, perlengkapan, logo, warna dan barang-barang
lainya yang disatukan dengan pelayanan yang diberikan seperti tiket, sampul, label,
dan lain sebagainya (Hurriyati 2005).
4. Aspek Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal yang terbaik dari
posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas suatu perusahaan dapat menghilangkan
beberapa strategi alternatif yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi
yang ada dan mengubah rencana implementasi (David 2011).
13
5. Aspek Produksi/Operasi
Produksi/operasi dari sebuah bisnis terdiri dari semua kegiatan yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan
dengan input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar.
Sebuah operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti bahan baku,
tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa (David 2011).
Tugas utama dari manajer operasi (manufaktur atau jasa) adalah
mengembangkan dan mengoperasikan sistem yang akan menghasilkan jumlah
produk atau jasa yang diperlukan, dengan kualitas tertentu dan biaya tertentu, dalam
jangkat waktu yang diberikan (Wheelen dan Hunger 2012).
6. Aspek Riset dan Pengembangan
Riset dan pengembangan diarahkan untuk mengembangkan produk baru
sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan
proses manufaktur agar mengurangi biaya. Misi keseluruhan dari riset dan
pengembangan dengan demikian telah menjadi basis yang luas, termasuk
mendukung usaha yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan
produk baru, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, dan
memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan (David 2011).
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), seorang manajer riset dan
pengembangan bertanggung jawab untuk mengusulkan dan menerapkan strategi
teknologi perusahaan dalam menerangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Oleh
karena itu, pekerjaan manajer, melibatkan (1) memilih di antara alternatif teknologi
baru untuk digunakan dalam perusahaan tersebut, (2) mengembangkan metode
untuk dari perwujudan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan (3)
mengerahkan sumberdaya agar teknologi baru dapat berhasil diimpementasikan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan
daftar terbatas dari peluang yang bisa menguntungkan perusahaan dan ancaman
yang harus dihindari. Maksud terbatas dalam hal ini menunjukkan, analisis
eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor
yang mungkin (possible factor) yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan
bertujuan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons
tanggapan. Perusahaan harus mampu merespon baik ofensif atau defensif terhadap
sebuah faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal
atau yang meminimalkan dampak dari potensi ancaman eksternal (David 2011).
Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu sebagai
berikut:
1. Lingkungan Politik dan Hukum
Menurut David (2011), pemerintahan federal, negara bagian, daerah, dan luar
negeri adalah regulator utama, penghambat (deregulators), penyubsidi, pengusaha,
dan pelanggan dari sebuah organisasi perusahaan. Oleh karena itu, faktor politik,
pemerintahan, dan hukum, dapat mewakili peluang atau ancaman utama bagi baik
organisasi perusahaan kecil dan besar.
Bagi industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat bergantung pada
kontrak atau subsidi pemerintah, perkiraan politik dapat menjadi bagian paling
penting dari analisis lingkungan eksternal. Perubahan undang-undang paten,
14
undang-undang antitrust, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi
perusahaan secara signifikan. Peningkatan interdependensi global antara negara,
pasar, pemerintah, dan organisasi membuatnya penting. Oleh karena itu,
perusahaan mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada
perumusan dan pelaksanaan strategi kompetitif.
Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan bahwa tren lingkungan politik dan
hukum memiliki dampak yang signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan
dalam suatu industri, tetapi juga pada kondisi dimana strategi mungkin berhasil.
Birokrasi pemerintah dapat membuat beberapa peraturan dan membuat hampir
tidak mungkin untuk sebuah perusahaan bisnis untuk beroperasi secara
menguntungkan di beberapa negara.
2. Lingkungan Ekonomi
Tren pada bagian ekonomi dari lingkungan eksternal dapat memiliki dampak
yang jelas pada kegiatan bisnis (Wheelen dan Hunger 2012). Faktor ekonomi
memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi.
Variabel ekonomi penting yang signifikan dalam perencanaan strategis adalah
produk domestik bruto (PDB), terutama di antar lintas negara. Tren nilai dolar juga
memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada perusahaan di industri yang
berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebuah nilai yang rendah dari dolar berarti
impor lebih rendah dan ekspor yang lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaan
Amerika Serikat di pasar dunia (David 2011).
3. Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi
perusahaan kecil, besar, profit, dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan. Tren baru menciptakan berbagai jenis
konsumen dan akibatnya, menciptakkan kebutuhan akan berbagai produk, layanan,
dan penerapan strategi yang berbeda pula (David 2011). Dilihat dari pandangan
demografi, Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan negara-negara berkembang
akan terus memiliki orang-orang yang lebih muda daripada orang tua, tetapi akan
sebaliknya di negara-negara industri.
4. Lingkungan Teknologi
Kekuatan teknologi merupakan peluang dan ancaman besar yang harus
diperhatikan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi secara dramatis dapat
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif pada sebuah
organisasi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru,
menghasilkan produk-produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya
relatif kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa yang ada
terlihat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan
hambatan biaya antara bisnis, membuat proses produksi lebih pendek, mengurangi
keterampilan teknis, dan mengakibatkan perubahan nilai-nilai dan harapan terhadap
karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan
keunggulan kompetit