6
Proses penganggaran bukanlah ilmu murni dan pertimbangan yang baik memainkan peran
f. Administrasi Anggaran
Anggota komite
anggaran adalah
masing-masing pimpinan
departemen. Umumnya, administrasi anggaran bisa didelegasikan kepada komite anggaran. Seringkali karyawan dari Bagian Produksi, bagian Penjualan
dan Bagian Keuangan dilibatkan dalam Komite anggaran. Fungsi Utama Komite Anggaran :
1. Menyediakan pedoman umum untuk penyusunan anggaran 2. Menawarkan saran teknis
3. Menerima dan mengakaji ulang anggaran 4. Mengusulkan perubahan
5. Meyelelaraskan berbagai perbedaan pandangan 6. Menyetujui anggaran dengan atau tanpa perubahan
7. Meneliti cermat laporan-laporan anggaran yang ada
g. Departeman Anggaran
Komite anggaran berkewajiban mengkaji ulang anggaran. Sedangkan departemen anggaran bertanggung jawab atas system dan prosedur anggaran
budget Manual. Fungsi Departemen Anggaran :
1. Merancang bentuk dan prosedur yang perlu 2. Memberikan gagasan penganggaran untuk semua level manajemen
3. Mendidik lini eksekutif di dalam penggaran teknis 4. Mengumpulkan, menganalis dan mengkoordinasikan data
5. Mengevaluasi dan melaporkan kinerja riil
h. Jenis-Jenis Anggaran Bagian Dianne…. Dari hal 177 sd 184
7
1 Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan anggaran yang sangat penting dalam penentuan proyeksi penjualan dan penghasilan yang realistis dan
pendukung utama dalam menyusun rencana anggaran komprehensip perusahaan. Sebab jika anggaran penjualan bersifat tidak realistis seperti
over convidance atau terlalu percaya diri maka sebagian besar bagian dari rencana laba keseluruhan juga akan ikut tidak realistis.
Adapun defenisi dari anggaran penjualan itu sendiri adalah Anggaran yang menerangkan secara terperinci tentang penjualan
perusahaan dimasa datang dimana didalamnya ada rencana tentang jenis barang, jumlah, harga, waktu serta tempat penjualan barang.
Tujuan utama dari anggaran penjualan adalah: 1. Mengurangi ketidakpastian dimasa depan
Implementasi Anggaran
Rincian Anggaran Pengeluaran dan
Program Kerja Anggaran Pendapatan dari
Berbagai kegiatan Operasi
Anggaran Pengeluaran dan
Arus Kas LabaRugi
Neraca
8
2. Memasukkan pertimbangan keputusan manajemen dalam proses perencanaan
3. Memberikan informasi dalam profit planing control 4. Untuk mempermudah pengendalian penjualan
2 Anggaran Produksi
Anggaran produksi adalah perencanaan dan pengorganisasian sebelumnya mengenai orang-orang, bahan-bahan, mesin-mesin, dan
peralatan lain serta modal yang diperlukan untuk memproduksi barang pada suatu priode tertentu dimasa depan sesuai dengan apa yang
dibutuhkan atau diramalkan. Unit produksi di anggarkan dapat dihitung:
Tujuan dari perencanaan produksi adalah sebagai berikut : a. Untuk mencapai tingkat keuntungan tertentu, misalnya berapa hasil
yang diproduksi supaya dapat dicapai tingkat keuntungan dengan persentase tertentu dari keuntungan setahun terhadap penjualan yang
diinginkan. b. Untuk menguasai pasar tertentu, sehingga hasil perusahaan ini tetap
mempunyai market share tertentu. c. Untuk mengusahakan supaya perusahaan pabrik ini bekerja pada
tingkat efisien tertentu. d. Untuk mengusahakan dan mempertahankan supaya pekerjaan dan
kesempatan kerja yang sudah ada dapat sernakin berkembang.
3 Anggaran Pembelian
Anggaran pembelian adalah budget yang merencanakan secara lebih terperinci jumlah unit bahan mentah yang diperlukan untuk
penyelenggaraan proses produksi secara periode yang akan datang, sebagai dasar untuk penyusunan budget pembelian bahan mentah dan budget biaya
Unit produk dianggarkan = estimasi penjualan + persediaan akhir – persediaan Awal
9
bahan mentah. Adapun bahan baku yang dipakai dalam suatu pabrik secara tradisional dibagi menjadi bahan langsung dan bahan tak langsung bahan
pembantu. Bahan langsung pada umumnya menyatakan semua bahan baku yang menjadi bagian terpadu dari produksi jadi dan dapat ditetapkan
langsung pada harga pokok produk barang jadi. Jumlah pembelian bahan ditentukan sebagai berikut :
4 Anggaran Tenaga Kerja
Secara struktural, anggaran tenaga kerja harus sesuai dengan struktur rencana tahunan, oleh karena itu anggaran ini harus menunjukkan
biaya dan jam kerja langsung menurut tanggung jawab, menurut waktu, dan menurut produk. Apabila waktu kerja standar dan tarif upah rata-rata
dikembangkan dengan cara yang sehat yang mungkin dapat diterapkan sehingga
penyusunan budget
tenaga kerja
dapat dengan
mudah dilaksanakan.
Biaya kerja langsung sehari-hari terlepas dari pengawasan langsung. Banyak perusahaan mengembangkan standar-standar kerja yang
realistis untuk banyak aktivitas. Standar ini dibandingkan dengan hasil sebenarnya dan dilaporkan setiap hari.
Laporan ini pada dasarnya menunjukkan: 1. Jam yang dikerjakan sebenarnya
2. Jam standar untuk produksi sebenarnya 3. Selisih waktu
Disamping biaya kerja langsung sehari-hari, kadang laporan juga dibuat bulanan. Di dalam laporan ini harus menyajikan imformasi yang
sebenarnya, menurut tanggung jawab mengenai kerja langsung yang dibandingkan dengan standart-standart yang telah ditetapkan. Laporan ini
dimaksudkan manajemen untuk menilai status pengendalian. Laporan ini
Pembelian Unit = penggunaan dianggarkan+persediaan akhir diinginkan–persediaan awal
10
menggugah manajemen untuk melakukan efisiensi operasi yang lebih tinggi. Laporan pelaksanaan kerja langsung dapat berupa:
1. Laporan-laporan tersendiri 2. Dimasukkan dalam laporan departemen
5 Anggaran Kas
Anggaran kas adalah Anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci tentang kas beserta perubahan-perubahannya dari waktu-kewaktu
selama periode yang datang, baik perubahan yang berupa penerimaan kas, maupun perubahan yang berupa pengeluaran kas. Penyusunan anggaran kas
bagi suatu
perusahaan sangatlah
penting artinya
bagi penjagaan
likuiditasnya. Dengan menyusun anggaran kas akan dapat diketahui kapan perusahaan dalam keadaan defisit kas atau surplus kas karena operasi
perusahaan. Dengan mengetahui adanya defisit kas jauh sebelumnya, maka dapatlah direncanakan sebelumnya penentuan sumber dana yang akan
digunakan untuk menutupi defisit tersebut. Karena masih cukupnya waktu maka terdapat lebih banyak alternatif sumber dana, dan rnakin banyaknya
alternatif sumber dana berarti, kita dapat mengadakan pemilihan sumber dana yang biayanya paling rendah. Sebaliknya dengan mengetahui jauh
sebelumnya bahwa akan terdapat surplus kas yang besar, maka jauh sebelumnya sudah dapat direncanakan bagaimana menggunakan kelebihan
dana secara efisien. Dengan kata lain tujuan utama budget kas adalah untuk :
a. Memberikan taksiran posisi kas akhir setiap periode sebagai akibat dari operasional perusahaan.
b. Mengetahui kelebihan atau kekurangan kas pada waktunya, sekaligus untuk
menentukan kebutuhan
pembiayaan atas
kelebihan kas
mengangsur untuk investasi. c. Menyelaraskan kas dengan total modal kerja, pendapatan penjualan,
biaya, dan utang.
11
d.
Dapat pakai sebagai alat pemantau posisi kas secara terus-menerus
i
1
PUSAT INVESTASI
Pusat laba dapat diukur berdasarkan selisih antara penjualan atau pendapatan dengan pengeluaran. Hasil laba ini dibandingkan dengan dana operasi
yang ditanamkan untuk menghasilkannya. Terdapat dua metode untuk menghubungkan laba dengan basis investasi, yaitu:
1. Persentase hasil atas investasi Return Of Investment = ROI 2. Pendapatan residu Residual Income
Serta metode alternative yang digunakan untuk mengendalikan dana operasi.
A. Struktur Analisis
Pengukuran dana operasi diperlukan untuk: 1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan
mengenai dana operasi yang ditanam dan untuk memotivasi para manajer untuk membuat keputusan yang benar.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai suatu kesatuan ekonomis.
B. Pengukuran Dana Operasi
Kas Cash Pada umumnya pengendalian uang kas pada perusahaan diatur
secara sentral. Hal ini, dimungkinkan agar penggunaan kas lebih kecil dibandingkan dikendalikan berdasarkan divisi.
Namun ada alasan-alasan tertentu dimana suatu perusahaan mencantumkan uang kas dalam jumlah yang lebih tinggi daripada jumlah
nominal yang secara formal yang diperlukan oleh divisi, yaitu: a. Jumlah
yang lebih
besar diperlukan
untuk memungkinkan
pembandingan antar divisi atau perusahaan lain b. Jika hanya uang kas actual saja yang diperlihatkan, laba yang terlihat
pada suatu divisi akan sangat tinggi dan mungkin akan dapat meyesatkan manajemen puncak
Piutang
2
Tingkat piutang dapat dipengaruhi oleh syarat-syarat kredit yang di gunakan. Untuk kepentingan penyerdehanaan, piutang sering dihitung
berdasarkan nilai pada akhir periode. Namun jika divisi tidak dapat mengendalikan kredit dan penagihan, piutang dapat dihitung atas dasar
formula. Formula ini harus konsisten dengan periode pembayaran normal, misalnya 30 hari setelah pengiriman barang.
Sediaan Sediaan biasanya dihitung berdasarkan jumlah pada akhir periode
walaupun nilai rata-rata sepanjang periode secara konseptual lebih tepat. Beberapa perusahaan mengurangkan hutang dagang dari sediaan atas dasar
bahwa jumlah hutang menunjukkan pembiayaan dari sediaan oleh supplier., dengan biaya nol divisi., modal perusahaan yang diperlukan
untuk sediaan hanyalah selisih antara jumlah sediaan kotor dengan utang. Adapaun penilaian lain, jika perusahaan menggunakanmetode LIFO untuk
kepentingan akuntansi keuangan, metode penilaian yang berbeda biasanya digunakan untuk laporan divisi .
Modal Kerja Secara Umum Perlakuannya sangat bervariasi, tetapi yang diperlukan bahwa
modal kerja aktiva lancar adalah untuk memenuhi kewajiban lancar, sehingga Manajer Unit Usaha bertanggung jawab untuk mengawasi hutang
tersebut. Harta Tak Gerak, Pabrik dan Peralatan
Harta tetap dicatat berdasarkan biaya perolehan, dan biaya ini dihapuskan sepanjang usia penggunaan harta dengan menggunakan
mekanisme penyusutan. Harta yang Di Lease
Manajer divisi lebih suka menyewa harta daripada memilikinya, dalam setiap situasi dimana biaya bunga yang tercakup dalam biaya sewa
lebih rendah daripada biaya modal yang dikenakan kepada basis investasi divisi.
3
Harta Menganggur Jika memiliki asset yang mengganggur yang dapat digunakan oleh
unit lain, maka unit usaha tersebut boleh mengeluarkan asset dimaksud dari investasinya sehingga tidak diperhitungkan sebagai penilaian
kinerjanya. HutangKewajiban Jangka Panjang
Dana-dana yang diperoleh Kantor Pusat diperoleh dari internal dan eksternal. Hal ini perlu dipertimbangkan untuk dihitung secara terpisah,
karena kadang-kadang pinjaman lebih besar modal. Oleh sebab itu
perhitungan EVA Economic Value Added harus dihitung berdasarkan pinjaman yang berasal dari Kantor Pusat dan bukan dari total aktiva.
Beban Modal Tarip beban modal ditentukan oleh Kantor Pusat yang lebih besar
dari tarip pendanaan dengan hutang. Sedangkan total dana yang digunakan adalah campuran hutang
ditambah modal berbiaya tinggi. Dengan demikian,
tarif tersebut lebih kecil dari pada estimasi biaya modal perusahaan, sehingga EVA diatas rata-rata unit usaha lebih besar 0.
Jika tarip modal kerja lebih kecil dari pada untuk aktiva tetap, risiko modal kerja lebih kecil dari pada
aktiva tetap, karena dananya digunakan untuk keperluan jangka pendek.
C. Laba Residu dan ROI
Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan
investasinya investment base. Perhitungan ini disebut dengan
Return on Investmen atau ROI
. Kedua, pengukuran prestasi dilakukan dengan menghitung
Economic Value Added EVA yang sering disebut juga sebagai residual income.
Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap
hubungan antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
4
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa
menurunkan ROI pusat pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
2. Tendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek
tanpa memperhatikan kepentingan jangka penjang.
Kebaikan Residual Income :
1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara
perusahaan keseluruhan menguntungkan. 2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada
jenis aktiva.
Kelemahan Residual Income :
Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.
D. Analisis Unjuk Kerja Ekonomis
Analisis kinerja dapat menggunakan diagnosis ROI, tehnik ini tidak akan menimbulkan masalah karena:
- Analisis dapat membuat penyesuaian-penyesuaian terhadap data
akuntansi bila ia yakin hal ini dapat membuatnya lebih berarti. Oleh karena itu tidak perlu untuk meyakinkan manajer divisi akan kelayakan
penyesuaian ini,
karena mereka
tidak akan
dituntut untuk
mempertanggungjawabkannya. -
Hasil-hasil analisis digunakan untuk menentukan bidang-bidang yang perlu diperhatikan. Tindakan yang akan di ambil disesuaikan dengan
keadaan , tetapi tindakan ini tidak di arahkan untuk memperbaiki ROI, melainkan untuk memperbaiki arus kas.
5
E. Alternatif Terhadap Pusat-Pusat Investasi
Alternative yang digunakan adalah mengenakan bunga hanya untuk harta yang dapat dikendalikan, dan mengendalikan harta tetap dengan alat yang
terpisah. Harta yang akan dikendalikan pada pokoknya adalah piutang dan
persediaan. Manajemen divisi dapat membuat keputusan harian yang dapat mempengaruhi tingkat harta ini. Jika keputusan yang diambil salah, maka akibat
yang serius dapat terjadi dengan segera. Investasi pada harga tetap dikendalikan dengan proses penganggaran
modal sebelum direalisasikan dan dengan pemeriksaan setelah palaksanaan untuk menentukan apakah arus kas yang diperkirakan menjadi kenyataan.
Keputusan investasi dikendalikan pada titik dimana keputusan ini dibuat. Akibatnya, prosedur analisis investasi modal menjadi sangat penting dalam
pengendalian investasi. Sekali investasi dilakukan, maka ini sudah merupakan biaya tertanam dan seharusnya tidak lagi mempengaruhi keputusan yang akan
datang.
6
KESIMPULAN
Pusat investasi merupakan pengukuran hasil laba yang dibandingkan dengan dana operasi yang dimiliki. Dalam hal ini, terdapat dua metode untuk
mengukurnya, yaitu: 1. Persentase hasil investasi ROI
2. Pendapatan residu 3. Serta metode alternative yang digunakan untuk mengendalikan
dana operasi. ROI dan residual income masing-masing memiliki kelemahan dan kekurangan.
Pertimbangan untuk menggunakan metode apa tergantung keputusan senior manajer. Jika kedua metode tersebut tidak dapat digunakan karena alasan tertentu,
maka pihak manajemen akan mengambila metode alternative untuk melakukan pengukuran dana operasi.
Pusat-pusat Tanggungjawab: Pusat Pendapatan dan Pembiayaan
PUSAT-PUSAT TANGGUNG JAWAB
Keseluruhan pusat tanggungjawab ini membentuk jenjang hirarkis dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah bentuk dari pusat tanggungjawab ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya
bergilir, serta unit-unit kerja lainnya. Pada tingkatan yang terendah bentuk dari pusat tanggungjawab kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen atau pun divisi-divisi yang biasanya merupakan
kimpulan dari beberapa unit jawaban ini kita dapatkan dalam bentuk departemen-departemen ataupun divisi-divisi yang biasanya merupakan kumpulan dari beberapa unit kerja yang lebih dari organisasi
tersebut ditambah dengan tenaga-tenaga staf serta tenaga manajemen lainnya. Kelompok-kelompok kerja yang lebih besar itupun tetap dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab, bahkan
apabila kita tinjau dari sudut pandang para manajemen puncak ataupun Dewan Direktur misalnya, maka keseluruhan organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggung jawab. Namun meskipun pada
dasrnya seluruh unit organisasi dapat kita anggap sebagai suatu pusat tanggungjawab, biasanya istilah ini hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada
tingkat bawah dalam suatu lingkup organisasi.
Hakekat Pusat Tanggungjawab
Pusat tanggungjawab pada dasarnya diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, baik hal itu merupakan sasaran tunggal ataupun sasaran majemuk. Sasaran-sasaran tersebut sering pula kita sebut
sebagai obyektif yang harus kita capai. Sasaran umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses
pengendalian manajemen dimulai.
Gambar 1
Gambar 1 memperlihatkan suatu diagram skematis tentang esensi dri setiap pusat tanggungjawab. Setiap pusat tanggungjawab dalam kegiatannya membutuhkan masukan-masukan input yang dapat
berupa sejumlah tertentu atayu macam-macam jenis jasa lain. Kesemua bahan masukan diproses dalam pusat tanggungjawab tersebut. Biasanya untuk melaksanakan proses ini diperlukan tambahan masukan-
masukan lain berupa modal kerja, peralatan ataupun harta-harta lainnya. Sebagai hasil proses tersebut akan kita dapatkan sesuatu yang biasa kita namakan suatu keluaran atau output. Secara garis besar
keluaran output tadi dapat kita klasifikasikan ke dalam dua macam katagori, yaitu sebagai suatu produk apabila hasilnya itu berupa benda yang berwujud dan kita sebut sebagai jasa apabila hasilnya itu
berupa benda atau barang ayng tidak berwujud. Tentunya dalam hal diasumsikan bahwa keluaran akan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan oleh masing-masing pusat tanggungjawab tersebut.Produk
atau jasa yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab mungkin saja dapat berupa bahan masukan baru yang masih harus diproses oleh pusat tanggungjawab yang lain, baik yang ada dalam organisasi
yang sama maupun oleh pihak lain dari luar organisasi. Pada contoh yang pertama, keluaran itu kita anggap sebagai bahan masukan baru untuk pusat tanggungjawab yang lain dalam suatu lingkup
organisasi yang sama, sedangkan pada contoh yang kedua keluaran tersebut kita anggap sebagai keluaran dari organisasi sebagai suatu keseluruhan. Istilah pendapatan ataupun penghasilan merupakan
gambaran nilai uang tertentu yang kita dapatkan sebagai hasil dari penjualan keluaran tersebut.
Pengukuran Masukan dan Keluaran
Jumlah tenaga kerja, bahan-bahan dan jasa yang dipergunakan dalam proses kegiatan pusat tanggungjawab biasanya diukur dalam bentuk besaran kuatitatif, misalnya saja : Jam kerja buruh, berapa
liter minyak, berapa rim kertas ataupun berapa KwH listrik dan lain-lain. Dalam system pengendalian manajemen biasanya lebih mudah apabnila jumlah bahan-bahan tadi kita konversikan ke dalam jumlahn
nilai uang atau biaya. Nilai uang dapat kita pakai sebagai suatu besaran satuan umum yang memungkinkan kita mengadakan penggabungan dari beberapa nilai bahan yang secara fisik sulit kita
gabungkan. Besarnya nilai uang yang biasanya kita dapatkan dari hasil perkalian kuantitas fisik bahan itu dengan harga per unit dari bahan-bahanya, misalnya saja jumlah jam kerja buruh kali harga upah rata-
rata perjamnya. Jumlah ini kita namakan “biaya”. Jadi keseluruhan masukkan dari suatu pusat tanggungjawab biasanya kita nyatakan dalam bentuk biaya. Atau dengan kata lain, biaya dapat dianggap
sebagai ukuran dari banyaknya sumber daya yang dipergunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Meskipun msukan hamper selalu dapatkita ukuyr dalam bentuk nilai biayanya, keluaran output jauh
lebih sulit lagi cara pengukurannya. Pada organisasi perusahaan yang berorientasi pada laba, pendapatan seringkali merupakan ukuran keluaran yang penting tetapi ukuran ini pun tidak
menggambarkan keluaran sepenuhnya. Besaran ini tidak dapat menjelaskan segala sesuatu yang telah dilakukan oleh pusat tanggungjawab secara rinci. Pada banyak jenis pusat tanggungjawab keluarannya
itu tidak dapat kita ukur secara memuaskan. Sebagai contoj, misalnya bagaimana kita akan dapat mengukur keluaran ataupun hasil kerja yang dilakukan oleh bagian hubungan masyarakat, ataupaun
kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh bagian pengendalian mutu, atau hasil pekerjaan yang dilakukan oleh bagian pengendalian mutu, atau hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf bagian hokum secara
tepat dan terinci. Walaupun pada kenytataanya bahwa memang unsur keluaran merupakan suatu hal yang sulit diukur, atau bahkan mungkin sekali tidak dapat kita ukur, akan tetapi jelas merupakan
kenyataan bahwa setiap unit kerja dalam suatu organisasi pasti menghasilkan suatu bentuk keluaran tertentu, atau dengan perkataan lain pasti ada sesuatu yang mereka capai dan mereka hasilnya.
Isiensi dan Efektivitas
Istilah-istilah efisiensi dan efektivitas yan merupakan dua kriteria yang akan kita gunakan untuk menilai prestasi kerja pusat tanggungjawab tertentu. Istilah efisiensi dan efektivitas ini hamper selalu kita pakai
dalam bentuk perbandingan, dan tidak pernah kita gunakan untuk penilaian yang emmpunyai pengertian absolute. Sebagai contoh, kita tidak pernah mengatakan bahwa prestasi kerja pusat
tanggungjawab “A” adalah 80 efisien, tetapi kita mengatakan bahwa prestai “A” lebih kurang efisien bila dibandingkan dengan prestasi kerja pusat tanggungjawab “B”, atau prestasi kerja pusat
tanggungjawab “A” lebih kurang efisien bila dibandingkan dengan prestasi kerjanya sendiri di waktu yang telah lampau. Efesiensi merupakan perbandingan antara keluaran dengan masukan, atau jumlah
keluaran yang dihasilkan dari suatu unit input yang kita pergunakan. Pusat tanggungjawab “A” dapat dikatakan lebih efisien daripada pusat tanggungjawab “B” apabila ia mempergunakan jumlah unit
input yang lebih sedikit bila dibandingkan dengan jumlah unit input yang dipergunakan oleh “B”, akan tetapi tetap dapat menghasilkan jumlah keluaran yang sama, atau 2 bila pusat tanggungjawab “A”
mempergunakan jumlah unit masukan yang sama dengan “B”, akan tetapi dapat menghasilkan keluaran yang lebih besar. Pada kenyatannya pusat tanggungjawab, pengukuran efisiensi dapat dikembangkan
dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya, yang dipergunakan dengan standar pembiayaan yang telah ditetapkan, yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat mengekspresikan
berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah keluaran tertentu. Cara pengukuran seperti ini sudah dianggap baik, meskipun pada dasarnya pengukuiran efisiensi kerja
dengan dasar biaya standar ini juga tidak dapat kita katakana sempurna, terutama oleh karena dua alasan yaitu: catatan tentang besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
tentang besarnya masukan yang dipergunakan, standar biaya hanyalah merupakan suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang hrus dibutuhkan
untuk menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi lingkungan tertentu pula. Efektivitas, adalah hubungan antara keluaran suatu pusat tanggungjawab dengan sasaran yang harus
dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit tersebut. Oleh karena, baik sasaran maupun
keluaran dari suatu unit kerja seringkali sulit dikuantifikasikan, maka pengukuran efektifitas sulit pula untuk ditetapkan secara terinci. Unit-unit kerja dalam suatu organisasi selain efisien haris efektif, karena
keduanya merupakan hal yang harus dipenuhi dan tidak dapat dipilih-pilih. Pusat tabnggung jawab yang efisier adalah unit kerja yang mampu mempergunakan sedikit mungkin bahan masukan input atau pun
sumber daya untuk dapat mencapai suatu tingkat keluaran atau hasil tertentu. Akan tetapi seandainya tingkat keluaran dari unit kerja tidak mencukupi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan sebagai
kontribusi dari unit kerjanya, maka tetap saja bias dikatan bahwa unit kerja itu tidak atau kurang efektif.
Peranan Laba. Salah satu sasaran penting bagi organisasi yang berorientasi kepada laba ialah menghasilkan laba, oleh karena itu jumlah laba yang dihasilkan dapat kita pakai sebagai slah satu tolak
ukur efektifitas. Karena laba adalah selisih antara pendapatan ukuran pengeluaran, dengan pengeluaran ukuran masukan, maka laba juga merupakan ukuran efisiensi. Jadi, laba merupakan
ukuran efektivitas maupun efisiensi. Meskipun laba merupakan cara pengukuran yang cukup penting untuk menilai efisiensi dan efektivitas dari suatu unit kerja, akan tetapi cara ini masih tetap mengandung
beberapa kelemahan sebagi berikut: 1 pengukuran yang dilakukan dengan dasar nilai uang, tidak akan dapat mengukur secara tepat untuk keseluruhan aspek yang berpengaruh baik dari segi masukan
ataupun dari segi keluaran, 2niali standar yang dipergunakan untuk membandingkan tingkat laba tersebut belum tentu akurat, 3 paling-paling cara pengukuran tingkat laba ini hanya dapat kita
pergunakan untuk menilai kegiatan yang telah terjadi pada suatu kurun waktu yangb relatif pendek, sedangkan sesungguhnya kita pun berkepentingan juga untuk mengetahui konsekuensi-konsekuensi apa
yang akan timbul sebagai akibat dari keputusan-keputusan pihak manajemen untuk jangka yang lebih panjang.
PUSAT PENDAPATAN
Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengaitkan masukan atau biaya dengan keluaran ayng dihasilkannya.
Setiap pusat pendapatan juga seklaigus merupakan pusat pengeluaran. Tetapi, ukuran primer adalah pendapatan. Biaya-biaya yang terkandung di sini hanyalah biaya-biaya yang berada dalam pengawasan
langsung manajemen pusat pendapatan. Sebagai konsekuensinya maka pusat tersebut tidak dapat kita anggap sebagai pusat keuntungan karena biaya-biaya yang terlibat disini belum merupakan biay yang
lengkap.
PUSAT PENGELUARAN
Pusat pengeluaran adalah pusat tanggungjawab, di mana masukan, atau biayanya diukur dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak kita ukur dalam satuan uang. Secara umum ada dua macam pusat
pengeluaran, yaitu pusat pengeluaran yang besarnya terukur dan pusat pengeluaran di mana nilai pengeluarannya itu kurang dapat diukur dikresioner. Biaya-biaya yang terukur biasanya merupakan
bagian dari biaya keseluruhan di mana jumlah biaya yang “benar” ataupun “tepat” secara relatif harus dapat diperkirakan secara cukup dapat diandalkan.
Pusat Pembiayaan Terukur atau Terencana Engineered Expense Centers
Biaya-biaya terukur ini biasanya dinyatakan sebagai biaya standar. Pada kegiatan pusat pembiayaan terukur ini perlu diperhatikan tugas lainnya selain usaha pengukuran dari segi besarnya biaya saja.
Adalah penting untuk mengendalikan efektivitas dari aspek hasil kerja performance tersebut. Sebagai contoh: para manajer pusat pengeluaran mereka harus tanggungjawab juga terhadap jumlah produk
yang dihasilkannya selain mereka itu memang harus pula mengendalikan tingkat efisiensi biaya. Oleh karena itu pada dasarnya apa yang dapat kita sebutkan sebagai suatu pusat pembiayaan yang terukur
engineered expense center ini hanya kita pakai untuk suatu pos yang mana unsure-unsur biayanya yang dapat terukur itu cukup dominan. Hal ini berarti bahwa tidak semua unsure biaya yang ada pada
pos-pos tersebut dapt kita perkirakan dengan baik dan akurat.
Pusat Pembiayaan Diskresioner Tak Terukur
Beberapa unit organisasi menghasilkan keluaran yang tidak dapat diukur dengan besaran nilai ung. Kebanyakan dari unit tersebut biasanya berupa unit staf administrasi misalnya bagian akuntasni, bagian
hukum ataupun bagian hubungan industrial, unit penelitian dan pengembangan prioduk serta beberapa ubit dalam kegiatan pemasaran. Per definisi, efisiensi atau efektivitas unit-unit organisasi diatas tidak
dapat kita ukur dengan besaran nilai uang. Biasanya usaha proses pengendalian untuk unit-unit pembiayaan diskresioner ini dimulai dengan ditetapkannya suatu anggaran ataupun perencanaan
tahunan yang telah disetujui oleh pihak manajemen. Pada tingkat ini sesungguhnya kita melakukan perbandingan antar besarnya tingkat masukan yang dianggarkan dengan besarnya tingkat masukan yang
sebenarnya. Oleh karena pada proses pembandingan tersebut besarnya niali masukan itu tidak kita ukur dalam besaran nilai uang, maka pada dasarnya upaya ini tidak dapat kita katakana sebagai cara
pengukuran prestasi kerja yang lengkap dan oleh karena itu maka cara ini tidak dapat kita pakai sebagai dasar pengukuran yang menyeluruh tentang usaha penilaian para manajer secara keseluruhan. Cara
pengukuran seperti ini hanya akan dapat merangsang para manajer untuk selalu menhjaga agar tingkat biaya yang dipergunakannya sama dengan besar anggaran yang telah ditetapkan.
Karakteristik Pengendalian Secara Umum
Perumusan anggran Budget Formulation. Keputusan yang harus diambil oleh mnajemen rangka penyusunan anggaran untuk biaya-biaya diskresional. Usaha-usaha pengendalian yang kita lakukan di
dalam pengendalian operasional ini lebih diarahkan kepada usaha-usaha untuk meminimalisir biaya- biaya operasi yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya akan kita pakai
sebagai tolak ukur. Usaha penekanan biaya di sini dilakukan dengan cara memotivasi para manajer ini
untuk selalu menjaga efisiensi kerja pada tingkat yang maksimum dan dengan cara menyediakan sarana untuk menilai prestasi manajemen pada tingkatan departemen bagi para manajer yang lebih tinggi lagi
keudukannya. Pada sisi lainnya usaha penyusunan anggaran biaya diskrit mempunyai tujuan pokok yaitu memungkinkan pihak manajemen untuk mengndalikan tingkat biaya ini dengan cara “turut
berpartisipasi secara aktif sejak tahapan perencanaan”. Suatu patokan umum yang harus dipenuhi adalah agar kita berusaha membuat suatu rencana anggaran biaya diskrit ini sedekat mungkin dengan
biaya sebenarnya untuk suatu jenis pekerjaan yang akan dilakukan. Suatu penyimpangan dari patokan tersebut harus dilengkapi alasan-alasan ayng cukup kuat sehingga pihak manajemen dapat
mempertimbangkannya sebelum menyetujui anggaran tersebut. Pengukuran prestasi kerja. Di dalam pusat-pusat kegiatan biaya diskresioner laporan prestasi kerja dipakai sebagai sarana untuk memastikan
bahwa anggran ayng sudah disetujiu bersama tidak akan dilampaui tanpa sepengatuhan atau persetujuan dari pihak manajemen. Usaha pengendalian biaya agar tidak melampaui anggaran yang
telah ditetapkan biasanya secara cukup efektif dapat kita lakukan dengan mensyaratkan agar setiap usaha dapat mengakibatkan terlampauinya anggaran tersebut, harus mendapatkan persetujuan pihak
manajemen terlebih dahulu.
PUSAT ADMINISTRATIF ADMINISTRATIVE CENTERS
Yang dimaksud dengan pusat administrative adalah meliputi manajemen puncak, para manajer tingkat divisi serta manajer-manajer lainnya yang tanggungjawab terhadapo aktivitas unit-unit staf.
Masalah Pengendalian Control Problems
Kesulitan-kesulitan yang sering terjadi di dalam pengendalian biaya pengeluaran staf umumnya disebabkan oleh karena hal-hal sebagai berikut: 1 sulit sekali mengadakan pengukuran atas tingkat
keluaran dari bagian tersebut secara akurat, dan 2 tidak terpadunya sasaran dari staf-staf departemen dengan sasaran-sasaran perusahaan secara keseluruhan. Kesulitan dalam mengukur keluaran. Beberapa
jenis kegiatan staf, seperti pembukuan upah dan gaji, adalah kegiatan yang secara rutin kita lakukan sehingga jenis-jenis kegiatan ini bias kita kelompokan ke dalam kegiatan pos-pos yang terukur.
Penyimpangan anggaran, karenanya tidak dapat dianggap sebagai gambaran prestasi yang efisisen atau tidak efisisen. Ketidak terpaduan sasaran. Pada kebanyakan bagian staf, tentunya harapan dari para
manajernya tidak lain adalah untuk suatu departemen yang sangat baikistimewa. Tingkat kesulitan dari kedua masalah pokok ini, yaitu adanya kesulitan dalam usaha pengukuran tingkat hasil keluaran suatu
bagian serta kurangnya keterpaduan dalam penetapan sasaran masing-masing, secara proporsional
berhubungan dengan besar kecilnya perusahaan dan juga berkaitan dengan kaya atau miskinnya perusahaan. Tingkat kesulitan dari kedua masalah ini juga secara langsung berkaitan dengan tingkat
organisasi dari kegiatan staf. Perumusan Anggaran
Perumusan anggaran untuk pusat kegiatan administartif serinhkali mengandung komponen-komponen sebagai berikut:
1. Suatu bagian yang menjelaskan tentang biaya-biaya pokok dari departemen. Dalam hal ini
termasuk biaya-biaya yang diperlukan untuk “menjalankan usahanya” ditambah dengan biaya- biaya seluruh kegiatan yang memang harus dilaksanakan di mana untuk hal-hal seperti itu tidak
diperlukan pengarahan-pengarahan ataupun keputusan dari pihak manajemen puncak. 2.
Suatu bagian lain yang mencakup kegiatan-kegiatan diskresioner dari departemen tersebut. Di dalamnya termsauk kegiatan-kegiatan dalam perumusan sasaran dan perkiraan besarnya biaya
yang dibutuhkan untuk emnjalankan setiap aktivitas tersebut.
Pengukuran Prestasi Kerja
Sehubungan dengan masalah ini ada kesulitan-kesulitan asni yang terkait dengan masalah tersebut. Biasanya pencatatan biaya nyata dilakukan secara terperinci seperti halnya pencatatan untuk
kegiatan-kegiatan yang akan dilaporkan. Maksud laporan yang terperinci ini adalah agar para manajer dari bagian-bagian administrasi ini dapat mengendalikan biaya yang mereka pergunakan.
Pertimbangan Manajemen
Permasalahan yang dihadapi pihak manajemen ialah bahwa system pengendalian manajemen amcam apapun ayng kita pilih, dalam situasi ayng terbaik sekalipun, ternyata kita dapat akan dapat
berbuat banyak untuk bias menentukan tingkat pembiayaan yang optimum. Dalam keadaan seperti ini direktur utama seringkali tidak mempunyai waktu yang cukup ataupun pengetahuan yang
memadai selain sekedar melakukan pengendalian sekedarnya atas keseluruhan kegiatan- kegiatanmereka.
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Masalah-masalah dalam usaha pengendalian
Usaha-usaha pengendalian biaya untuk kegiatan-kegiatan penelitian dan pengembangan dirasakan sangat sulit karena bebrapa alsan sebagi berikut :
1. Keluaran sulit diukur secar kuantitatif. Oleh karena itu hubungan antara keluaran dengan
masukan-msukannya sulit untuk diukur atau diperkirakan. Suatu usaha penyelesaian secara sempurna dari satu “hasil ataupun keluaran” kegiatan kelompok penelitian dan pengembangan
mungkin saja memerlukan bebrapa tahun kerja, sehingga konsekuensinya jelas bahwa nilai-nilai masukan yang dituliskan di dalam suatu anggaran tahuan itu mungkin tidak dapat kita kaitkan
dengan hasilnya. 2.
Kesulitan mengenai kurangnya kepaduan sasaran si dalam kegiatan penelitian dan pengembangan ini hamper sama dengan kesulitan yang kita lami dalm pusat-pusat kegiatan
administrative 3.
Kegiatan dalam bidang penelitian dan pengembangan jarang sekali dapat dikendalikan secara efektif atas dasar perhitungan tahun anggaran.
Ancangan pendekatan untuk Usaha Pengendalian
Sehubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha penelitian dan pengembangan ini manajemen harus membuat tiga keputusn penting sebagai berikut :
1. Membuat keputusan mengenai jumlah dana serta waktu pengalokasiannya sebagi suatu
komitmen terhadap kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan. 2.
Memutuskan arah dari kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan. 3.
Mengadakan evaluasi terhadap efektifitas kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan tersebut.
Komitmen Keuangan Financial Commitment
Pengambilan keputusan keuangan biasanya harus melibatkan pihak manajemen senior, oleh karena jumlah uangdana yang terlibat biasanya berjumlah sangat besar untuk jangka waktu beberapa
tahun.
Pengukuran Prestasi Kerja
Tukuan pokok dari laporan ini adalah membantu para ekskutif mempertimbangkan apakah ada perubahan-perubahan yang harus dilakukan untuk proyek proyek yang sudah disetujui. Teknik lain
yang mungkin dapat kita gunakan untuk menilai efisiensi dan efektifitas kerja staf peneliti ialah dengan cara meminta bantuan tenaga para kosultan untuk mengadakan semacam usaha evaluasi.
Kegiatan Pemasaran
Kegiatan pemasaran yang sebenarnya, yaitu kegiatan yang langsung kita arahkan kepada usaha-usaha untuk mendapatkan order, mempumyai dua karakteristik pokok yang mempengaruhi masalah
pengendalian manajemen. 1.
Keluaran dari kegiatan-kegiatan pemasaran ini dapat kita ukur, meskipun sulit untuk mengukur seberapa efektif kegiatan-kegiatan tersebut telah dilakukan.
2. Usaha menepati anggaran biaya dalam kegiatan pemasaran hanyalah merupakan aspek kecil
dari penelitian prestasi kerja bagian pemasaran . Teknik-teknik pengendalian yang biasa kita terapkan untuk kegiatan-kegiatan logistic, secara umum
tidak dapat kita pakai untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan pemasaran. Sebagai ringkasan, dapat disimpulkan bahwa pusat-pusat kegiatan-kegiatan pemasaran merupakan tiga
jenis kegiatan yang berbeda, sebagai konsekuensinya tentu kita memerlukan tiga cara pengukuran efektivitas kerja yang bebeda pula.
Pertama, adanya kenyataan bahwa sejumlah hasil pendapatan yang kita peroleh dari kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut. Kedua, adanya kegiatan pemenuhan permintaan atau sering juga disebut sebagai
kegiatan logistik. Ketiga, adanya pembiayaan yang kita butuhkan untuk mendapatkan order-order permintaan barang.
SEKSI PINJAMAN PERORANGAN
Seksi pinjaman perorangna ini bertanggungjawab terhadap segala aspek hokum dalam suatu proses pemberian pinjaman terhadap pihak perorangan yang didukung oleh hipotik mortgage suatu barang
jaminan. Mekanisme pinjaman dengan cara ini dilakukan melalui perusahaan-perusahaan independent yang terbesar diseluruh Negara .
Divisi investasi pada perusahaan asuransi ini bertanggung jawab untuk menetapkan segala macam syarat tentang pinjaman ini, termasuk masalah penetapan jumlah pinjaman, besarnya tingkat bunga,
serta waktu jatuh temponya maturity . Tugas utama dari bagian pinjaman perorangan ini adalah untuk mengerjakan aspek-aspek hukum dari
transaksi-transaksi pinjaman yang baru dibeli tersebut serta semua transaksi penjualan yang sudah di terima sebelumnya. Secara organisasi seksi ini dibagi menjadi tiga macam kelompok, di mana setiap
kelompoknya dipimpin oleh seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh masinh-masing.
Oleh karena sifat dari pekerjaannya yang repetitive maka pihak manajemen berpendapat bahwa kegiatan-kegiatan ini telah dikendalikan dengan cukup baik. Dalam rangka mengevaluasi hasil kerja para
manajer tersebut secara individu, beberapa pertimbangan harus ditambahkan sebelum menerapkan factor-faktor standar kerja tersebut secara langsung. Misalnya saja untuk kelompok daerah pantai
Atlantik, para peneliti itu seringkali menerima gabungan pinjaman tersebut dengan barang hipotik dalam bentuk suatu bagian dari satu kompleks perumahan yang luas. Permasalahan dari aspek
hukumnya untuk hal transaksi seprti itu relative sama jenisnya. Sedangkan di bagian wilayah kerja yg lain, biasanya transaksi pinjaman itu datang dari lokasi-lokasi yang terpencar-pencar oleh karena itu
tentunya aspek hokum yang terkait pun berbeda-beda pula.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
Tujuan pokok dari usaha pembuatan anggaran tersebut adalah untuk mengusahakan agar setiap kepala divisi tersebut dapat merencanakan serta melaporkan terlebih dahulu tentang luas dari kegiatan-
kegiatan yang akan mereka laksanakan tahun depan tersebut. Biasanya proses pembuatan anggaran dimulai dengan mempertimbangkan perubahan tingkat aktivitas kerja mereka dibandingkan dengan
kegiatan pada tahun ini, kemudian baru dihitung implikasi-implikasi hal tersebut terhadap besarnya biaya yang diperlukan. Pihak manajemen akan meneliti kewajaran ataupun alas an-alasan dari setiap
pokok yang di anggarkan kemudian juga pihak manajemen melanjutkan pemeriksaannya terhadap keseluruhan biaya yang diperlukan serta total penerimaan yang diharapkan untuk memastikan apakah
tingkat keuntungan yang dapat diharapkan memusakan atau tidak. Anggaran ini dipertimbangkan sebagai alat ukur untuk mengukur seberapa jauh pimpinan divisi itu dapat merencanakan kegiatan
operasional mereka masing-masing serta bagaimana mereka dapat memenuhi rencana kerja dalam pelaksanaanya tadi. Dalam usaha untuk mengendalikan prestasi kerja bagian pinjamna perorangan,
serta menjaga keselarasan kegiatan mereka dengan pokok-pokok kebijakan perusahaan maka manajemen dapat menerapkan beberapa cara pengendalian.
SEKSI PINJAMAN PERUSAHAAN
Seksi pemberian pinjaman untuk perusahhan ini mempunyai kegiatan yang sangat berbeda. Seksi ini menangani jumlah pinjaman yang jauh lebih besar bila dibandingkan jumlah dana pinjaman untuk
perorangan, biasanya tipe pinjaman seperti ini dilakukan langsung oleh NJIC kepada pihak-pihak yang berkepentingan seperti perusahaan-perusahaan industri, perusahaan-perusahaan komersil ataupun
perusahaan-perusahaan kepentingan umum atau public utility . Jenis pinjaman ini bermacam- macam,ada yang memakai jaminan ada juga yg tidak. Pada tipe pinjaman seperti ini, penetapan
ketentuan-ketentuan keuangan seperti jumlah pinjaman, tingkat bunga, waktu pengembalian serta perjanjian-perjanjian khusus lainnya ditetapkan oleh divisi investasi sama halnya seperti pinjaman untuk
perorangan. Perbedaanya adalah bahwa hal tersebut dilakukan dengan bekerja sama secara erat dengan bagian-bagian lainnya dari divisi tersebut. Kerjasama tersebut antara lain ikut duduk didalam
negosiasi serta secara aktif turut memberikan saran-saran untuk setiap aspek didalam penyusunan transaksi pinjaman itu. Untuk jenis pinjaman seperti ini, seksi pinjaman per perusahaan ini tanpa kecuali
selalu menggunakan bantuan tenaga-tenaga penasihat terkenal dari luar perusahaan. Salah satu jenis pekerjaan yang cukup penting didalam seksi pinjaman perusahaan adalah membuat perincian dokumen-
dokumen yang bersangkutan dengan bidang hukum. Pihak yang mengajukan pinjaman harus membayar semua biaya yang diperlukan untuk membayar upah tenaga pengacara luar. Prosedur pengendalian
yang digunakan ini pun tentunya sangat berbeda dengan prosedur pengendalian yang ada untuk seksi pinjaman perorangan. Meskipun seksi pinjaman untuk perusahaan ini mengikuti prosedur penyusunan
anggaran yang sama dengan seksi pinjaman perorangan, satu factor variable yang tidak mempengaruhi keadaan anggaran tersebut, yaitu adanya kenyataan tentang seberapa jauh pekerjaan-pekerjaan
tertentu itu yang akan di delegasikan kepada tenaga pengacara-pengacara dari luar perusahaan, hal ini disebabkan oleh karena keseluruhan biaya ini ditanggung oleh peminjam yang menggunakan jasa
mereka tersebut.
Sistem Pengendalian Manajemen 1
TUJUAN DAN STRATEGI : SEBUAH PANDANGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Untuk mengordinasi kegiatan-kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, organisasi
mengembangkan strategi-strategi
guna menunjukan
jalan yang
dikehendaki manajemen dalam mencapai tujuan. Strategi mencakup pedoman- pedoman
tindakan umum.
Proses memilih
dan menetapkan
tujuan serta
mengembangkan program-program membutuhkan perencanaan dan pengendalian strategik.
Perencanaan strategi merupakan proses sumbang saran informal untuk tiba pada keadaan masa depan yang diinginkan bagi organisasi. Proses perencanaan
strategik mencakup pengumpulan informasi tentang ancaman-ancaman terhadap kebijakan dan program yang sedang dijalankan organisasi, serta peluang-peluang
yang tersedia di lingkungan organisasi. Proses pengumpulan informasi diikuti dengan analisis mendalam untuk menentukan peluang-peluang bagi organisasi serta cara-
cara untuk mengatasi ancaman. Hasil dari proses perencanaan strategik biasanya adalah strategi-strategi
organisasi. Strategi-strategi ini dimaksudkan untuk menuntun perkembangan
organisasi dengan menyediakan landasan yang sama bagi setiap orang dalam orgaznisasi untuk menyusun rencana. Strategi organisasi yang teguh dan dapat
diandalkan akan membantu menciptakan unjuk mkerja yang efisien dan efektif di keseluruhan organisasi.
Pengendalian dan Tujuan Strategi
Strategi yang cocok untuk suatu situasi lingkungan tertentu mungkin menjadi tidak cocok lagi dalam periode waktu berikutnya. Rumusan tujuan perlu diklarifikasi dan
dirumuskan ulang dalam masa-masa perubahan yang cepat. Pengendalian atas penetapan tujuan dan formulasi strategi diperlukan. Kemajuan organisasi perlu
dievaluasi baik dalam dimensi strategik maupun dimensi tujuan.
Sistem Pengendalian Manajemen 2 Jika pengendalian tujuan sebagian besar merupakan proses klarifikasi tujuan,
pengendalian strategi merupakan elemen ketiga dari perencanaan strategi disamping formulasi strategi dan implementasi strategi. Oleh karena itu, perencanaan strategi
haruslah mencakup peninjauan yang kontinu terhadap strategi- strategi dan pencarian yang kontinu strategi- strategi baru.
Pengendalian Manajemen
Strategi dalam membentuk kebijakan dan program, keduanya menjadi landasan bagi berbagai macam pengendalian manajemen dan sistem
pengendalian manajemen.
Untuk mengembangkan
pengendalian manajemen
yang efektif,
organisasi harus memiliki kebijakan-kebijakan yang jelasdan program-program yang realistik, dan bergantung pada tujuan-tujuan yang jelas dan dikomonikasikan dengan
baik. Proses pengendalian manajemen menyangkut pencapaian tujuan melalui
implementasi strategi. Sistem pengendalian manajemen harus disesuaikan dengan strategi masing-masing organisasi, dan para manajer harus mengetahui bagaimana
strategi ini mempengaruhi proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan, dan mengarah ke tujuan-tujuan organisasi.
1. TUJUAN
Tujuan-tujuan organisasi terumus dalam berbagai bentuk, dan tujuan yang satu dapat bertentangan dengan tujuan yang lain. Tujuan-tujuan organisasi perlu
dikaji ulang dari waktu ke waktu, tetapi perubahan tujuan dapat menimbulkan gangguan di seluruh organisasi.
1.1Tujuan Berbeda dengan Sasaran
Istilah tujuan digunakan untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak berbatas waktu tentang apa yang ingin dicapai organisasi, sedangkan sasaran
digunakan untuk menyatakan rumusan hasil akhir yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas waktu tertentu.
Sistem Pengendalian Manajemen 3 Tujuan
mengetahui strategi
dalam proses
perencanaan strategi,
sedangkan sasaran digunakan dalam proses pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi. Baik tujuan maupun sasaran menyatakan hasil akhir
yang ingin dicapai, tetapi kedua istilah ini berbeda dari segi batas waktu dan tingkat kerinciannya. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan,
sedangkan rencana-rencana yang lebih rinci digunakan untuk mencapai sasaran.
Dalam mengembangkan sistem pengendalian manajemen, kita perlu menekankan perbedaan antara tujuan dan sasaran. Tujuan dirumuskan tanpa
mengacu kepada periode waktu tertentu, sedangkan sasaran diharapkan akan tercapai pada tanggal atau waktu tertentu.
Jika tujuan dirumuskan dalam bentuk umum dan luas yang memberikan pedoman bagi kegiatan-kegiatan organisasi, sasaran dirumuskan dalam
bentuk yang lebih spesifik, sebaiknya terukur, agar dapat ditentukan seberapa jauh ini sudah tercapai.
1.2Kemampulabaan sebagai Tujuan
Kemampulabaan adakalanya dipandang sebagai suatu tujuan, dan menghasilkan laba merupakan tujuan penting dari kebanyakan bisnis.
Karenanya tujuan dari suatu usaha bisnis haruslah menghasilkan laba setinggi mungkin bagi para pemegang saham. Jumlah laba diinginkan
berkaitan dengan jumlah investasi. Untuk kepentingan pengendalian manajemen perlu mengetahui mengenai
hubungan antara laba dan investasi. Laba sebagai selisih antara pendapatan dan biaya merupakan ukuran efektivitas dan efisiensi suatu investasi.
Beberapa persyaratan
perlu diperhatikan
dalam analisis
terhadap kemampulabaan sebagai tujuan dan terhadap strategi yang dikembangkan
untuk mencapainya. Jika tujuan perusahaan adalah pertumbuhan penjualan, system pengendalian manajemen haruslah disusun dengan baik agar sesuai
dengan tujuan.
Sistem Pengendalian Manajemen 4
1.3Tujuan pada Organisasi Nirlaba
Organisasi nirlaba tidak memiliki tujuan kemampulabaan. Secara umum, tujuan
dari organisasi
nirlaba adalah
menyediakan layanan.
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tujuan sukar dirumuskan secara jelas. Karena
ketiadaan tujuan yang jelas, proses pengendalian manajemen menjadi lebih sukar dilakukan dalam organisasi nirlaba. Meskipun demikian, bukti-bukti
menunjukan bahwa organisasi nirlaba yang memiliki sistem pengendalian manajemen yang sistematik berprestasi lebih baik daripada organisasi yang
tidak memilikinya.
1.4Rumusan Tujuan
Rumusan yang jelas tentang kemampulabaan dan perumusan mengenai pertumbuhan digunakan untuk menyatakan tujuan-tujuan ekonomis utama
dari banyak organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan fundamental untuk teyap hidup survive dan tidak akan menerapkan strategi yang
resikonya tinggi yang dapat mengancam keberadaannya. Makin banyak tujuan, makin besar kemungkinan terjadi pertentangan di antara tujuan pada
saat usulan strategi dibahas.
1.5Tujuan atau Strategi yang Dimotivasi dari Luar
Profesi, undang-undang, atau kekuatan-kekuatan luar lainnya dapat membatasi macam tujuan yang mungkin ingin dicapai organisasi atau
mendorong organisasi untuk memilih tujuan tertentu. Tetapi ini bukanlah tujuan yang ditentukan dari luar. Tujuan dipilih oleh manajemen. Bahkan
pernyataan mengenai maksud didirikan organisasi yang termuat dalam anggaran dasar, yang menyatakan pembentukan organisasi secara hukum,
tidak mengungkapkan adanya tujuan. Alasan pokok adanya anggaran dasar adalah memberikan batas cakupan kegiatan organisasi. Batasan ini dapat
mempunyai dua fungsi yaitu, menciptakan lingkungan yang mendorong kegiatan-kegiatan
penetapan tujuan
yang stabil
atau memungkinkan
koordinasi tingkat nasional serta mengendalikan kegiatan ekonomis.
Sistem Pengendalian Manajemen 5 Fungsi kedua dari gagasan mengenai batasan yang ditentukan dari luar
mengacu pada
prosees dimana manajemen senior
mengembangkan kebijakan-kebijakan
yang menjadi
pedoman pemilihan
tujuan dalam
organisasi guna mengoordinasi kegiatan-kegiatan yang di segenap bagian organisasi.
Anggaran dasar industri Dalam suatu industri, masing-masing perusahaan tentunya berusaha
menemukan celah terbaik bagi diri sendiri, istilah untuk ini adalah pemosisian. Perusahaan berusaha mencari tempat yang khusus untuk
dirinya dan bagi kegiatan-kegiatannya dalam industri yang dipilihnya. Sementara dampak dari kekuatan-kekuatan industri terhadap suatu
organisasi bergantung pada kepribadian dan kemampuan pimpinan organisasi yang bersangkutan, demi ketahanan hidup organisasi keadaan
ini harus diterima. Dalam keadaan seperti ini, perusahaan dapat mengembangkan tujuan dan strategi yang ditujukan kepada bagian-
bagian tertentu dari pasar. Anggaran dasar divisi
Anggaran divisi berpedoman pada karakteristik strategi manajemen senior,
tapi dapat
berperan sebagai
tujuan bagi
divisi untuk
mengembangakan strategi-strategi divisi. Dengan membayangkan tujuan sebagai target organisasi dan memendang pengendalian manajemen
sebagai proses
yang terjadi
di keseluruhan
organisasi, system
pengendalian manajemen haruslah menganggap anggaran dasar divisi sebagai strategi terlepas dari apapun tindakan dan istilah yang mungkin
digunakan oleh divisi tersebut.
2. STRATEGI
Strategi dapat bermacam-macam, suatu strategi akan menunjukan metode yang digunakan. Rumusan strategi harus meliputi baik desain strategi formulasi
strategi maupun cara untuk melaksanakan strategi implementasi strategi.
Sistem Pengendalian Manajemen 6 Formulasi strategi merupakan pemilihan metode jangka panjang untuk
bertindak atau bersaing bertujuan memberikan jalur menuju sukses dalam mencapai tujuan organisasi. Implementasi strategi mengacu pada tindakan-
tindakan yang akan diambil dalam menerapkan strategi yang telah diformulasikan. Rumusan strategi telah dinyatakan dalam bentuk ‘kebijakan-kebijakan’
organisasi dan sebagai ‘program-program’ organisasi. Strategi dapat diklasifikasikan sebagai strategi fungsional, seperti strategi
pemasaran atau strategi produksi, atau sebagai strategi divisi, atau sebagai strategi komprehensif.
Contoh-contoh strategi adalah: Strategi Produksi
1. Program-program untuk membangun pabrik otomatis 2. Program-program untuk meningkatkan unjuk kerja karyawan
Strategi Pemasaran 1. Program-program untuk membangun keunggulan bersaing atas para
pesaing 2. Program-program untuk membina kesetiaan pelanggan
Strategi Komprehensif 1. Program-program
untuk mengkoordinasi
operasi organisasi
secara menyeluruh
2. Program-program untuk mengembangkan dan menjual produk-produk hasil teknologi baru
2.1Relevansi dengan Pengendalian Manajemen
Proses pengendalian manajemen berusaha memastikan bahwa strategi- strategi dilaksanakan. Walaupun prosesnya tidak meliputi formulasi strategi,
pengendalian manajemen menuntut agar program-program yang diperlukan untuk melaksanakan strategi didefinisikan secara jelas. Informasi yang didapat
Sistem Pengendalian Manajemen 7 dalam proses pengendalian manajemen adakalanya mengisyaratkan perlunya
mengubah strategi.
- Kebijakan Kebijakan strategi meliputi kebijakan-kebijakan umum yang mengarahkan
kegiatan-kegiatan perusahaan. Kebijakan-kebijakan ini pada dasarnya merupakan kendala yang membatasi ruang gerak para manajer fungsional
dan divisi. Mencakup kebijakan-kebijakan promosi, kebijakan-kebijakan kepersonaliaan, kebijakan-kebijakan keuangan, dan kebijakan-kebijakan
produk. - Program
Dengan memerhatikan
tujuan dan
kebijakan-kebijakan organisasi,
manajemen mengevaluasi
kekuatan-kekuatan sumber
daya dan
kemampuan relative mereka, catatan unjuk kerja, serta situasi lingkungan, dan mengembangkan program-program tindakan yang akan memungkinkan
organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Program mencakup segala hal yang akan dilakukan organisasi sebagai suatu kesatuan dan bagaimana itu harus
dilakukan.
3. PERENCANAAN STRATEGI
Ketika perusahaan dibentuk, proses perencanaan strategi digunakan untuk memilih tujuan dan strategi. Ini digunakan untuk memilih kebijakan dan program-
program tindakan umum untuk merumuskan kembali tujuan dan menyesuaikan strategi.
3.1 Tinjauan Umum Perencanaan Strategi
Kategori