Sistem pengendalian manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen

HAKEKAT PENGENDALIAN MANAJEMEN

Latar Belakang

Pengendalian (control) merupakan bagian dari fungsi manajemen. Fungsi manajemen meliputi:Planning, Organizing, Staffing, Leading, and Controlling g berperan untuk mendeteksi deviasi atau kelemahan yang perbaikan terhadapnya menjadi umpan balik dari suatu kegiatan yang dimulai dari tahap perencanaan hingga tahap pelaksanaan. Hal-hal yang dicakup dalam fungsicontrollingadalah menciptakan standar atau kriteria, membandingkan hasil monitoring dengan standar, melakukan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, merevisi dan menyesuaikan metode pengendalian sebagai respon atas hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta mengkomunikasikan revisi dan penyesuaian tersebut ke seluruh proses manajemen. Istilah pengendalian acapkali dipertukarkan dengan istilah pengawasan, terutama di lingkungan sektor publik (pemerintah). Pengawasan adalah proses kegiatan pimpinan untuk memastikan dan menjamin bahwa tujuan dan tugas-tugas organisasi akan dan telah terlaksana dengan baik sesuai dengan kebijaksanaan, instruksi, rencana dan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan dan yang berlaku.

Hakikat pengawasan adalah mencegah sedini mungkin terjadinya penyimpangan, pemborosan, penyelewengan, hambatan, kesalahan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan dan pelaksanaan tugas-tugas organisasi Menurut buku Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia pengawasan dibagi dalam 4 (empat) jenis, yaitu: pengawasan melekat (waskat), pengawasan fungsional (wasnal), pengawasan legislatif (wasleg), dan pengawasan masyarakat (wasmas).

Pengawasan melekat adalah serangkaian kegiatan yang bersifat sebagai pengendalian yang terus menerus dilakukan oleh atasan langsung terhadap bawahannya secara preventif atau represif agar pelaksanaan tugas bawahan berjalan secara efektif dan efisien sesuai dengan rencana kegiatan dan peraturan perundang-undangan yang berlaku Pengawasan masyarakat adalah pengawasan yang dilakukan oleh masyarakat melalui saluran khusus yang disediakan atau pun

Sistem Pengendalian Manajemen

setiap kebijakan pemerintah, pengawasan masyarakat selalu dimungkinkan untuk dilaksanakan. Pengawasan fungsional adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat yang tugas pokoknya melakukan pengawasan seperti: BPK, BPKP, Inspektorat Jenderal Departemen, Inspektorat Utama Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND), dan Badan Pengawas Daerah (Bawasda). Berbeda dengan Wasleg dan Wasmas, pengawasan fungsional dilakukan secara lebih terencana dan teratur.

Sistem Pengendalian Manajemen

2.1 Hakekat Pengendalian

Organisasi terdiri atas manajer dan karyawan, dimana keduanya harus memotivasi dan dituntun agar melakukan apa yang diinginkan pemimpinnya dan harus dikoreksi bila menyimpang dari arah pencapaian tujuan organisasi. Seperti halnya pengemudi mobil yang harus manjaga agar mobil tetap terkendali. Manajemen pun demikian, harus menjaga agar organisasi tetap terkendali sehingga organisasi ini akan melakukan apa yang seharusnya dilakukan. Jika manajemen kehilangan kendali dan organisasi menjadi lepas kendali, hal-hal yang tidak diinginkan dapat terjadi atas diri banyak orang. Sarana pengendalian yang digunakan dalam bisnis jauh lebih banyak dan rumit daripada sarana pengendalian yang digunakan untuk mengendalikan mobil, terutama karena mengendaliakan sebuah organisasi merupakan proses yang jauh lebuh rumit.

Alat-alat pengendalian rutin mencakup perintang fisik untuk mencegah hilangnya barang sediaan :

 Formulir otorisasi untuk memesan atau menggunakan peralatan  Kepemimpinan yang inspiratif

 Proses-proses lainnya diantaranya system pengendalian manajemen formal 2.2 Pengantar Situasi Pengendalian

Dalam sebuah organisasi manusia merupakan variabel yang harus diarahkan. Suatu variabel tersebut adalah proses pengendalian. Orang-orang yang melakukan pengarahan disebut manajemen. Sistem pengendalian digunakan dalam situasi-situasi di luar organisasi, yang setiap pengendalian mempunyai empat komponen yaitu :

a. Observor, Detektor atau Sensor

Observor, Detektor atau Sensor merupakan alat pengamatan yang dapat mendeteksi, mengamati dan mengukur atau menguraikan kegiatan-kegiatan atau fenomena lainnya yang dikendalikan.

Sistem Pengendalian Manajemen

Komponen tersebut merupakan alat penilai yang mengevaluasi unjuk kerja dari suatu kegiatan atau organisasi, berhubungan dengan standar tertentu atau harapan mengenai yang seharusnya dan mengidentifikasi kegiatan dan kondisi yang lepas kendali.

c. Direktor, Modifier atau Efektor

Alat modifikasi perilaku untuk mengubah unjuk kerja jika diperlakukan.

d. Jaringan Komunikasi

Alat untuk menyebarluaskan informasi ke alat-alat lain.

Komponen-komponen tersebut akan bekerja sebagai suatu system dan merupakan sekumpulan proses yang saling terkait untuk mencapai tujuan bersama. Setiap komponen dalam sistemmempengaruhi dan dipengaruhi oleh komponen yang lainnya.

Sistem pengendalian mempunyai beragam bentuk dan kegunaan seperti sistem pengendalian elektrik seperti termosat untuk mengatur temperatur ruangan, sistem pengendalian biologis seperti tubuh manusia untuk mengatur suhu tubuh dan system pengendalian mental seperti otak dan alat perasa untuk mengendalikan perilaku manusia.

2.3 Pengendalian dalam Organisasi

Di dalam system pengendalian untuk organisasi yaitu menggunakan komponen-komponen utama yang sama dengan yang digunakan dalam system pengendalian elektrik, biologis dan mental. Tetapi pemilihan alat-alat detector, asesor dan efektornya memerlukan pertimbangan-pertimbangan mengenai kondisi-kondisi sebelum penyusunan system pengendalian yang akan dilakukan seperti ;

1. Lingkungan, baik eksternal yaitu tingkat dan sifat persaingan, perkembangan dalam industri, kebijakan pemerintah dan keadaan sosial dan ekonomi secara umum, maupun internal yaitu dukungan manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen

puncak bagi standar pengendalian yang mengukur ketegasan dalam seluruh organisasi, organisasi berada dan beroperasi.

2. Besarnya kecenderungan organisasi untuk lepas kendali. Kecenderungan yang berkaitan dengan karakter para karyawan, struktur organisasi, kualitas kepemimpinan organisasi, tingkat pengetahuan karyawan akan pekerjaannya dan sebagainya.

3. Kelengkapan sarana dan teknik pengendalian yang tersedia untuk mengamati, menilai dan mengubah berbagai kecenderungan kegagalan organisasi dalam mencapai tujuannya.

Pengendalian organisasi bertujuan untuk mengimplementasikan strategi-strategi dengan mengarahkan manusia serta sumber daya lainnya sehingga tujuan organisasi tercapai.

Organisasi terdiri dari departemen, divisi dan kelompok yang masing-masing dengan tingkat otonomi tertentu yang menghendaki agar system pengendalian mengkoordinasi, memotivasi dan memperbaiki kesalahan-kesalahan dan ketidakberesan sehingga manajer-manajer bekerja untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.

Standar yang digunakan untuk menilai kerja organisasi tidak ditentukan oleh kondisi luar, tetapi ditentukan oleh pimpinan organisasi.Perencanaan dilakukan dalam menentukan baik tujuan maupun proses yang harus digunakan organisasi untuk mencapainya.

Pengendalian manajemen meliputi pengendalian formal maupun informal. Pengendalian formal mengamati apa yang terjadi dalam organisasi yang memberikan informasi penting untuk memperbaiki penyimpangan-penyimpangan dari standar. Selain itu pengendalian informal mendorong para manajer dan karyawan untuk terus menjaga agar organisasi bergerak maju menuju sasaran yang telah ditetapkan.

Sistem Pengendalian Manajemen

2.4 Proses Pengendalian

Tahap proses pengendalian yaitu : a. Perencanaan (planning)

b. Pelaksanaan tindakan (execution c. Evaluasi Tindakan (evaluation)

Tahap-tahap ini dapat terjadi sebelum, selama atau setelah suatu tindakan atau kejadian. Tahapan ini terjadi de berbagai tingkat dalam suatu organisasi, dari tingkat manajemen puncak sampai ke unit operasional terkecil.

Dalam proses perencanaan dan pengendalian yang digunakan dalam organisasi yaitu :

- Perencanaan dan pengendalian strategik yaitu proses memutuskan dan mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi dan reformasi strategi-strategi umum yang digunakan dalam mencapai tujuan-tujuannya.

- Pengendalian manajemen adalah proses yang dilakukan manajemen untuk memastikan bahwa organisasi melaksanakan strategi-strateginya.

- Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Strategi merupakan pedoman bagi pengendalian manajemen, dan pengendalian manajemen merupakan pedoman bagi pengendalian tugas.

2.5 Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen yang utama adalah proses untuk memotivasi dan memberi semangat orang-orang yang melaksanakan kagiatan-kegiatan demi mencapai tujuan organisasi. Selain itu, proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-kesalahan untuk kerja yang tidak disengaja serta ketidakberesan yang disengaja seperti pencurian.

Proses. Pengendalian manajemen mencakup system pengendalian manajemen terdiri atas tataan organisasi, wewenang, tanggung jawab dan informasi untuk memungkinkan pelaksanaan pengendalian dan untuk memperoses

Sistem Pengendalian Manajemen

sekumpulan tindakan yang memastikan bahwa organisasi nekerja untuk mencapai tujuannya.

Manajer. Pengendalian manajemen adalah alat bagi para manajer, yang menggunakan dalam interaksi di antara mereka dan dengan bawahannya. Manajer ini merupakan titik focus dalam pengendalian manajemen. Mereka menyusun rencana untuk mengimplementasikan strategi dan mencapai tujuan. Karena fokusnya para manusia dan implementasi dan rencana, pengendalian manajemen membutuhkan pertimbangan-pertimbangan psikologis yang kuat. Seperti Komunikasi, membujuk, menasehati, member semangat dan mengkritik.

Tujuan organisasi ditetapkan sebelum proses perencanaan strategic. Tujuan ini tidak dikaitkan dengan waktu dan tidak mengenal waktu. Tujuan, strategi, program dan kebijakan dianggap sudah ada dalam proses pengendalian manajemen. Bertujuan untuk menerapkan strategi-strategi dan berkepentingan dengan usaha-usaha manajer dan karyawan dalam mencapai tujuan organisasi.

Efisiensi dan efektivitas. Pengendalian manajemen memanfaatkan pengendalian tugas untuk unjuk kerja yang efektif dan efisien di tingkat tugas. Efisiensi mengambarkan berapa banyak masukan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran tertentu. Efektivitas diartikan sebagai kemampuan suatu unti untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Karakteristik dari system pengendalian manajemen. Pengendalian manajemen meliputi tindakan-tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi maupun tindakan-tindakan untuk mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan tidak efisien.

2.6 Karakteristik Sistem Pengendalian

Sistem pengendalian manajemen yang berbeda diperlukan untuk situasi yang berbeda dengan karakteristik sebagai berikut :

Sistem pengendalian manajemen difokuskan pada program dan pusat-pusat tanggung jawab. Program adalah kegiatan-kegiatan yang

Sistem Pengendalian Manajemen

menyangkut produk, riset dan pengembangan atau kegiatan serupa yang dilakukan untuk mencapai tujuannya.

Informasi yang diproses pada system pengendalian manajemen terdiri dari dua macam yaitu data terencana dalam bentuk program, anggaran dan standar; Data akrual mengenai apa yang telah atau sedang terjadi, baik di dalam maupun di luar organisasi.

Sistem pengendalian manajemen merupakan system organisasi total dalam arti bahwa system ini mancakup se3mua aspek dari operasi organisasi.

Sistem pengendalian manajemen berkaitan erat dengan struktur keuangan, di mana sumber daya dan kegiatan-kegiatan organisasi dinyatakan dalam suatu moneter.

Aspek-aspek perencanaan system pengendalian manajemen cenderunng mengikuti pola dan jadwal tertentu. Dlam penyusunan anggaran yang merupakan kegiatan penting dalam proses pengendalian manajemen.

2.7 Perencanaan dan Pengendalian Strategik

Pengendalian strategik mengacu pada pemeliharaan kondisi lingkungan dari strategi. Pengendalian strategik digunakan untuk mengevaluasi latar belakang dari strategi-strategi sedang berjalan serta asumsi-asumsi lingkungan yang

menjadi dasar perumusan ulang strategi. Pengendalian manajemen lebih banyak menekankan pada pengendalian variabel-variabel intern, sedangkan pengendalian strategic menurusi perubahan-perubahan pada variabel-variabel ekstern terhadap organisasi yang harus menyesuaikan diri.

Perencanaan dan pengendalian strategi mengasu pada proses eksplisit pengembangan rumusan kebijakan, strategi dan tujuan yang berlaku untuk

keseluruhan organisasi yang dikomunikasikan sedemikian hingga berbagai bagian organisasi berfungsi sebagai satu kesatuan untuk mencapainya.

Sistem Pengendalian Manajemen

Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan perencanaan dan pengendalian strategik. Perencanaan strategik mendahului proses pengendalian manajemen. Pengendalian stategik biasanya mendahului pengendalian manajemen tetapi mungkin juga mengikuti proses pengendalian manajemen jika tujuan

organisasi tidak tercapai, meskipun strategi telah dilaksanakan secara efisien dan efektif. Pengendalian manajemen bertujuan mempengaruhi para manajer untuk berusaha ke arah hasil yang diinginkan.

2.8 Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas diartikan sebagai pengendalian secara rinci prosedur-prosedur pekerjaan individual. Sistem ini terdiri dari tiga bagian yaitu :

a) Identifikasi titik-titik kegiatan di bidang-bidang seperti penjadwalan, tingkat sediaan dan tugas-tugas lain di mana penyimpangan dari rencana mungkin terjadi.

b) Pemilihan teknik dan metode pengendalian yang sesuai untuk setiap bidang, titik atau kegiatan yang teridentifikasi untuk mencegah atau memperbaiki penyimpangan dari rencana.

c) Peninjauan yang terus menerus untuk mamastikan bahwa system cukup memadai untuk pengendalian dan bahwa para karyawan tidak

mengabaikan system pengendalian ini.

2.9 Tinjauan Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem terdiri atas struktur atau desain tata hubungan di antara beberapa komponen dan proses atau sekelompok kegiatan yang dilakukan sistem itu. Struktur system pengendalian manajemen dapat diuraikan berdasarkan unit-unti dalam suatu organisasi dan sifat informasi yang mengalir di antara unit-unit ini. Proses ini dijelaskan dalam bentuk apa yang dilakukan para manajer atas informasi ini.

Sistem Pengendalian Manajemen

2.9.1 Struktur

Struktur pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab adalah suatu unit organisasi yang

dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Setiap pusat tanggung jawab mempunyai masukan dan keluaran.

2.9.2 Proses

Proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi dan interaksi informal di kalangan manajer dan karyawan. Komunikasi informal terjadi melalui memo, rapat, percakapan, bahkan melalui isyarat-isyarat seperti ekspresi wajah. Di samping pengendalian informal, kebanyakan perusahaan mempunyai system pengendalian manajemen formal, yang meliputi tahap-tahap pemrograman, penganggaran, operasi dan pengukuran serta pelaporan dan analisis.

Sistem Pengendalian Manajemen

Kesimpulan

Sistem Pengendalian Manajemen merupakan proses untuk memotivasi dan memberi semangat orang-orang yang melaksanakan kegiatan-kegiatan demi mencapai tujuan organisasi. Selain itu, proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan-kesalahan untuk kerja yang tidak disengaja serta ketidakberesan yang di sengaja seperti pencurian.

Informasi

Informasi bukanlah hanya sekadar berita yang dapat beragam, mulai dari informasi yang keliru sampai ke informasi yang tidak berguna sampai ke informasi yang bermanfaat. Untuk kebanyakan kepentingan Sistem Pengendalian manajemen, informasinya terbatas hanya informasi yang berguna.

Kita terus menerus mengembangkan informasi baru melalui proses-proses baru dan mengkomunikasikannya dengan metode-metode baru. Mereka yang mengembangkan dan menggunakan Sistem Pengendalian Manajemen sebagai sarana unutk mendapatkan, menggunakan, dan mengirimkan informasi.

A. Hakekat informasi

Informasi bukanlah sekedar berita yang dapat beragam mulai dari informasi yang keliru sampai ke informasi yang tidak berguna sampai ke informasi yang bermanfaat. Untuk kebanyakan kepentingan, dan tentu saja sejauh kepentingan sistem pengendalian manajemen, informasi terbatas hanya informasi yang berguna.

Kita perlu membedakan antara informasi yang terkait dengan konsep data, pengetahuan, dan kebijaksanaan untuk menjelaskan hakekat informasi dan penyampaiannya.

1. Data

bedanya dengan informasi adalah bahwa data merupakan fakta dan statistik dalam bentuk kumpulan sinyal dan simbol yang tidak berkaitan dengan penggunaan macam apapun dan belum ditafsirkan. Data adalah bahan mentah yang menjadi dasar untuk mengembangkan informasi. Pengelolaan data adalah operasi yang dilakukan untuk mengubah sekumpulan data menjadi informasi, atau mengubah data yang terkumpul ke dalam berbagai bentuk. Informasi adalah data yang telah disaring, ditata, dianalisis, disampaikan dalam bentuk yang berguna untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Baik data maupun informasi biasanya disampaikan dalam bentik isyarat atau simbol , tetapi jika data dapat dikirimkan dalam bentuk sintaksis tanpa mempedulikan maknanya, informasi haruslah dikirimkan dan disampaikan dalam bentuk semantik (mempunyai makna) atau pragmatik (mempunyai makna dan bersifat memotivasi).

2. Pengetahuan

seperti ditunjukan oleh kata dasarnya “tahu,” mengacu pada akumulasi informasi baik yang tersimpan secara mental dalam benak seseorang maupun yang tersimpan dalam suatu wadah (basis) pengetahuan yang ada dalam kendali yang bersangkutan. Merawat basis pengetahuan yang berguna dimana informasi yang usang selalu disingkirkan sampai batas tertentu merupakan tugas dari penggunanya dan tidak sesuai untuk sistem pengendalian manajeman.

3. Kebijaksanaan

mengacu pada kata bijak (arif), dan meskipun ini memang memanfaatkan pengetahuan, kata ini memiliki landasan yang lebih luas dan menyeluruh ketimbang sistem pengendalian manajemen yang biasa. Dari sinilah muncul tindakan-tindakan kreatif, judgment dan komprehensif.

C. West Churchman mendefinisikan informasi sebagai “rekaman pengalaman yang berguna untuk pengambilan keputusan”. Dalam organisasi, informasi datang dalam berbagai bentuk, baik kuantitatif maupun kualitatif, sehingga seringkali sukar untuk menentukan mana rekaman pengalaman yang berguna untuk pengendalian manajemen. Mempertimbangkan tiga karakteristik dasar yang dominan dari informasi yang saling tumpang tindih akan membantu kita dalam mengembangkan sistem pengendalian manajemen.

1. dari segi pandangan system pengendalian manajemen, definisi informasi yang paling berguna adalah bahwa ia merupakan produk yang mengurangi ketidak-pastian mengenai tindakan apa yang perlu dilakukan terdahulu yang pernah diambil.

2. dapat berfungsi sebagai suatu fungsi penyadar (awareness function). Bilamana sistem pengendalian manajemen bertanggung jawab untuk berkontribusi bagi pengembangan strategi organisasi, di samping tanggung jawab utamanya memastikan pelaksanaan strategi,

3. berfungsi sebagai suatu fungsi evaluasi. Ini relevan dengan aspek dari sistem pengendalian manajemen yang direncanakan dan hasil yang di harapkan tercapai. Ketiga karakteristik ini merupakan konsep dasar yang berguna dalam mengidentifikasi macam informasi yang harus dikembangkan dan didistribusikan oleh sistem pengendalian manajemen. Sistem pengedalian manajemen dapat saja menyediakan informasi tertentu yang berguna bagi pengguna dalam menggunakan strategi, tetapi dalam mengembangkan informasi untuk melihat pelaksanaan strategilah ketiga karakteristik dari

B. Nilai informasi

Misalkan ada sebuah perusahaan minyak yang dapat membeli hak pengeboran di suatu wilayah seharga $10 juta, dan perusahaan ini yakin bahwa investasi $10 juta ini akan bermanfaat jika wilayah tersebut mengandung sedikitnya lima juta barrel minyak mentah. Perusahaan ini tidak pasti mengenai berapa banyak sesungguhnya kandungan minyak di wilayah itu, tetapi perusahaan dapat mengurangi ketidak-patian ini dengan mencari informasi tambahan. Teori informasimenguraikan suatu teknik untuk menentukan nilai dan memutuskan berapa banyak perusahaan seharusnya membayar untuk informasi tambahan. Teknik ini biasanya diuraikan dalam konteks masalah yang menyangkut pemercontohan (sampling), dan jumlah yang dapat dibayarkan perusahaan dinamai nilai harapan dari informasi contoh (expected value of sample information).

Secara lebih umum, ancangan teori informasi dapat digunakan untuk menguraikan sifat dari sistem informasi yang optimal bagi suatu perusahaan. Dalam sistem yang optimal, selisih total antara nilai harapan informasi yang diberikan oleh sistem dan biaya untuk mendapatkan informasi ini adalah maksimal.

Ada keterbatasan dalam pengguanaan teori informasi di atas dalam kenyataan. Masalah yang mendasar adalah bahwa nilai harapan dari informasi bergantung pada pernilaian (judgment) pengambilan keputusan. Teori informasi memberikan teknik untuk memeriksa penilaian pengambil keputusan mengenai berapa nilai informasi tambahan yang demikian, tetapi teknik ini membutuhkan identifikasi tentang probabilitas subyektif dari pengambilan keputusan dan perasaan kebutuhannya. Untuk mengidentifikasi ini, dialog yang panjang lebar antara pengambil keputusan dengan analis keputusan, dan hasilnya paling-paling hanya bersifat tentatif.

Untuk kepentingan pengendalian manajemen, pembahasan tentang teori informasi ini hanya memberikan gambaran umum yang berguna yang sebenarnya dapat pula diperoleh melalui logika akal sehat biasa. Gambaran umum ini mengatakan bahwa kegunaan informasi adalah mengurangi ketidak-pastian pengambilan keputusan mengenai “kenyataan sebenarnya” (situasi aktual dalam kenyataan) dan menunjukan bahwa nilai informasi tambahan haruslah melebihi biayanya. Teori informasi ini membantu dalam menganalisis sistem informasi meskipun seandainya nilai informasi tidak dapat diukur.

C. Informasi Pengendalian Manajemen

Dalam Pengendalian manajemen, informasi digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan evaluasi. Beragam jenis informasi dibutuhkan untuk masing-masing kegiatan dan dalam masing-masing kegiatan informasi yang relevean bergantung pada situasi, lingkungan, perilaku yang diinginkan, serta biaya dan nilai informasi. Ada beberapa sifat informasi yang berguna bagi system pengendalian manajemen :

1. Informasi untuk perencanaan

Informasi yang membantu untuk perencanaan adalah informasi yang berorientasi ke masa depan dan sebagian besar dari informasi ini diperoleh dari sumber-sumber luar, meskipun pengalaman masa lalu organisasi jelas merupakan titik tolak dalam merencanakan kegiatan masa depan.

Sistem pengendalian manajemen harus di desain sedemikian hingga sistem ini mampu memantau lingkungan dengan baik dan memunculkan gagasan-gagasan mengenai peluang-peluang baru dari setiap orang dalam organisasi. Pada dasarnya, sistem pengendalian manajemen hendaknya mengumpulkan informasi dari sumber-sumber seperti:

a. Catatan harian intern tentang kegiatan-kegiatan organisasi (akuntansi, pemasaran, dan produksi).

b. Kegiatan-kegiatan pesaing (perikanan, statistic biaya).

c. Perkembangan dalam industri (penyempurnaan produk, produk,dan jasa baru). d. Tindakan pemerintah (kebijakan, perjanjian, keputusan pengadilan, peraturan). e. Keadaan ekonomi secara umum (tingkat harga, kegiatan-kegiatan ekonomi,

pengeseran permintaan). 2. Informasi untuk koordinasi

Informasi untuk koordinasi sebagian besar berupa informasi yang mengurangi ketidakpastian. Untuk mengurangi ketidakpastian para karyawan mengenai apa yang harus dikerjakan dan kapan melakukannya serta bagaimana melakukan secara efisien dan efektif, informasi koordinasi harus setepat mungkin. Informasi koordinasi meliputi hal-hal seperti anggaran dan standar yang rinci, petunjuk prosedur kerja, rumusan tujuan organisasi dan sasaran sub-unit, wewenang dan tanggung jawab, pedoman kebijakan, serta berbagai rencana terinci. Informasi koordinasi harus presisi,

tepat waktu, dan sifat memotivasi untuk memastiakan tercapainya unjuk yang efisien dan selaras oleh kelompok kerja.

Secara keseluruhan, sistem pengendalian manajemen didesain untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk koordinasi bagi para anggota organisasi secara tepat waktu guna menjamin tercapainya tujuan-tujuan organisasi. 3. Informasi untuk evaluasi

Gambar di atas adalah diagram proses pengendalian manajemen secara keseluruhan. Diagram ini memberikan landasan untuk menjelaskan macam informasi yang berguna dalam pengendalian manajemen umumnya, dan dalam sistem pengendalian manajemen khususnya.

Proses pengendalian manajemen diawali dengan persiapan rencana-rencana yang, jika dilaksanakan sampai selesai, akan membantu pencapaian tujuan organisasi. Rencana-rencana ini dibuat dengan mengingat strategi-strategi yang diputuskan dalam proses perencanaan strategi. Ini dinyatakan dalam bentuk proyek, program, anggaran, sasaran,dan bentuk-bentuk lain.

Setiap manajer pusat tanggung jawab mengunakan rencana organisasi sebagai pedoman bagi operasinya, termasuk perencanaan tugas. Rencana organisasi yang komprehensif bukanlah pedoman yang lengkap, karena operasi pusat seharusnya tanggung jawab juga dipengaruhi oleh informasi dari sumber luar maupun dalam. Informasi unjuk kerja

Pengukuran unjuk kerja adalah kunci perngawasan dan pengendalian manajeman yang efektif atas orang-orang dalam organisasi. Tujuan pengukuran unjuk kerja adalah meminimalkan kerugian dan member ganjaran terhadap unjuk kerja yang baik dengan memberikan unjuk kerja aktual dengan unjuk kerja yang diinginkan.

Komunikasi Tujuan dan Strategi Petunjuk umum Informasi lain

Informasi lain Rencana dan Sasaran Laporan actual dibandingkan recana Operasi pusat tanggung jawab Apakah injuk kerja memuaskan ? Ya Tidak Umpan balik Tindakan perbaikan Revisi Rencan

Imbalan (umpan balik)

Informasi untuk kerja difokuskan pada bidang-bidang hasil pokok (key result areas) dan pada pengembangan ukuran-ukuran untuk kerja yang sesuai. Proses mengembangkan informasi unjuk kerja secara konseptual bersifat lebih langsung. Data tentang unjuk kerja aktual dikumpulkan selama pelaksanaan operasi.

Unjuk kerja yang baik tidak selalu berarti bahwa unjuk kerja aktual sesuai dengan rencana. Informasi baru, yang datang setelah rencana disusun, mungkin menunjukan bahwa penyimpangan dari rencana semula perlu dilakukan. Unjuk kerja yang baik adalah unjuk kerja yang konsisten dengan tujuan organisasi. Jika rencana semula tidak mencerminkan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan yang, dalam kondisi berjalan, menjamin tercapainya tujuan ini, mengesampingkannya dapat dibenarkan.

System informasi pengendalian

Pengendalain manajemen didefinisikan sebagai proses mengarahkan kegiatan-kegiatan dari seperangkat variable (manusia) untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan. Dalam sistem pengendalain manajemen ada dua bentuk pengarahan: sebelum kegiatan atau disebut pengendalain preventif dan setelah kegiatan atau pengendalian korektif. Pengarahan sebelum kegiatan, kadang-kadang dinamai umpan muka (feedforward), menggunakan informasi instruksional dan motivasional dalam bentuk anggaran, standar, dan printah untuk memberitahu orang apa yang harus dikerjakan, bagaimana melakukannya, serta imbalan yang akan diterima jika itu dilakukan dengan baik. Pengarahan setelah kegiatan menggunakan informasi umpan balik (feedback) tentang unjuk kerja aktual untuk dibandingkan dengan unjuk kerja yang direncanakan atau diharapkan guna mengidentifikasi bidang-bidang yang unjuk kerjanya perlu diperbaiki melalui pendidikan, pengertian, atau metode-metode motivasional lainnya.

D. Laporan Motivasional dan laporan Ekonomi

Ada dua macam laporan evaluasi. Yang pertama dimaksudkan untuk melaporkan unjuk kerja (prestasi) pribadi, dan yang kedua untuk melaporkan unjuk kerja ekonomi suatu unit. Karena macam yang pertama dimaksudkan untuk memotivasi manajer, seringkali dinamailaporan motivasional.

1. Laporan evaluasi motivasional membandingkan unjuk kerja aktual suatu tanggung jawab dengan apa yang seharusnya dicapai pusat tersebut dalam kondisi yang ada. Layaknya, anggaran menyatakan komitmen manajer untuk mencapai unjuk kerja

tertentu, dan laporan evaluasi motivasional memperlihatkan seberapa baik mewujudkan komitmen ini.

2. Laporan ekonomi tentang suatu unit organisasi, semisal divisi, didesain untuk memperlihatkan seberapa baik pusat tanggung jawab berprestasi sebagai suatu kesatuan atau wadah ekonomi. Laporan ekonomi biasanya menyajikan semua biaya dari pusat tanggung jawab yang bersangkutan, sedangkan laporan motivasional hanya menyajikan elemen-elemen biaya yang dapat dikendalikan manajer.

Laporan motivasional mungkin menunjukan bahwa manajer yang bertanggung jawab melaksanakan tugasnya dengan sangat baik, sesuai dengan situasi yang ada tetapi jika analisis ekonomi memperlihatkan bahwa pusat tanggung jawab ini tidak memberikan kontribusi yang memadai bagi tujuan perusahaan, tindakan perbaikan bagaimana pun tetap diperlukan.

Standar Evaluasi

Standar yang digunakan untuk membandingkan unjuk kerja aktual harus dikembangkan secara cermat. Standar ini harus diturunkan dari tujuan atau sasaran organisasi dan harus konsisten. Standar-standar yang saling bertentangan atau standar yang tidak presisi yang tidak dipahami dengan baik bukanlah standar yang efektif untuk mengevaluasi orang atau organisasi.

Dalam sistem pengendalian manajemen ada tiga jenis standar formal yang digunakan dalam evaluasi laporan kegiatan-kegiatan aktual :

1. Standar yang telah ditentukan sebelumnya atau anggaran

Jika disiapkan dan dikoordinasikan dengan cermat, ini merupakan standar yang bagus. Ini merupakan dasar untuk membandingkan unjuk kerja aktual di banyak perusahaan. Tetapi jika angka-angka anggaran dikumpulkan secara ceroboh, jelas ini tidak merupakan dasar perbandingan yang andal.

2. Standar historis

adalah catatan unjuk di masa yang lalu. Hasil-hasil bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil-hasil bulan yang lalu atau dengan hasil bulan yang sama tahun yang lalu. Standar ini mengandung dua kelemahan besar :

a. Keadaan di antara kedua periode yang dibandingkan telah berubah sehingga hasil perbandingan dapat memberikan gambaran yang keliru, dan

Terlepas dari kelemahan ini, standar historis digunakan dibanyak perusahaan, seringkali karena standar yang telah ditentukan sebelumnya yang dianggap pantas tidak tersedia.

3. Standar eksternal

Standar yang diturunkan dari unjuk kerja pusat tanggung jawab yang lain atau perusahaan yang lain.

Keterbatasan standar

Perbedaan antara unjuk kerja aktual dengan standar hanya bermakana jika ini diturunkan dari standar yang sahih (valid). Walaupun dengan mudah kita dapat mengelompokkan selisih atau penyimpangan ini ke dalam penyimpangan yang menguntungkan (favorable) dan penyimpangan yang tak menguntungkan (unfavorable). Ada dua kemungkinan sebabnya:

a. Standar tidak ditetapkan secara semestinya, atau

b. Walaupun ditetapakan secara benar menurut keadaan pada suatu waktu tertentu, perubahan keadaan dapat menyebabkan standar itu tidak berlaku lagi.

Langkah penting pertama dalam analiasis penyimpangan (varian) adalah penelitian mengenai kesahihan standar.

Biaya terancang (engineered cost) dan biaya diskresioner (discretionary cost). biaya terancang adalah biaya yang pasti, yang sudah dapat diperkirakan besarnya sebelum terjadi, misalnya biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung untuk sepasang sepatu. Biaya diskresioner adalah pos-posbiaya yang jumlahnya tidak tetap (fixed) atau tidak langsung melainkan dapat berubah-ubah menurut pertimbangan (discretion) manajer pusat tanggung jawab tidak ada cara yang andal untuk menetapkan berapa besar biaya seharusnya. Dalam mengevaluasi unjuk kerja pusat tanggung jawab, biaya terancang dibedakan dengan biaya diskresioner.

E. Cakupan informasi pengendalian

Secara konseptual, cangkupan informasi pengendalian manajemen tidak ada batasnya secara formal. Ia dapat meliputi segala macam informasi, sepanjang nilainya lebih daripada biaya yang diperlukan untuk mendapatkannya, sepanjang ia berguna untuk mencapai tujuan organisasi yaitu memastikan tersusunnya sistem pengendalian manajemen yang ekonomis, efektif dan bermakna. Informasi dapat datang dari luar, tetapi sebagian besar berasal dari

sumber dalam. Manfaat informasi ini bergantung pada bagaiman, dimana, dan kapan informasi tersebut didistribusikan.

BAB

KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN

Manusia dilahirkan di dunia untuk meneliti kehidupan dan senantiasa mengupayakan kelangsungan hidupnya. Karena itu manusia harus bekerja sehingga ia mampu memenuhi kebutuhan hidupnya. Setiap manusia memiliki perasaan dan tidak ada yang mau dibuat kecewa karena merasa bahwa jasa dan tenaga yang telah ia berikan kepada perusahaan selama ia bekerja kurang mendapatkan perhatian dari perusahaan.

1. Dasar Penetapan Kompensasi

Hal yang melandasi dasar penerapan kompensasi bagi karyawan adalah isu-isu berikut:

 Jumlah kompensasi yang diperlukan untuk memelihara dan memperbaiki standar hidup pekerja.

 Tingkat kompensasi karyawan perusahaan dibandingkan kompensasi karyawan lain dengan derajat dan keterampilan sama.

 Kapasitas perusahaan dalam memberikan kompensasi.

a. Kompensasi Relatif

Dalam pengendalian manajemen harus dihayati bahwa, jika mobilitas karyawan bebas sepenuhnya, maka pembayaran upah relative yang proporsional dipicu oleh persaingan untuk mendapatkan pekerjaan. Bila karyawan tak terdidik disuatu perusahaan menerima, katakanalah Rp 10.000,00 per hari dan diperusahaan lain diwilayah industry yang sama memperoleh Rp

8.000,00 per hari untuk pekerjaan dan kondisi pekerjaan serupa, maka pekerjaan dengan kompensasi yang lebih rendah akan pindah ke perusahaan yang memberikan kompensasi lebih tinggi, atau menuntut kenaikan kompensasi.

b. Katak Loncat (Leap Frogging)

Dalam kondisi pertumbuhan ekonomi yang tinggi, terjadi peluang kerja penuh. Jika serikat pekerja yang kuat, upaya persamaan kompensasi dapat menciptakan proses yang dinamakan katak loncat. Implikasi katak loncat yakni kompensasi naik terus dan bisa jadi lajunya cukup tinggi. Andaikata kenaikan kompensasi ditutup oleh peningkatan produktifitas, laba dan efisiensi biaya, maka tidak ada masalah bagi perusahaan. Namun , jika sebaliknya tidak tertutup, maka bisa berdampak kurang kondusif bagi perusahaan. Situasi ini akan memicu hubungan kompensasi “spiral harga” (compensation-price spiral) kompensasi dan harga saling berkompetisi ke tingkat yang lebih tinggi.

c. Kompensasi Insentif

Sistem tingkat upah potong sederhana (Straight Price-Rate System) dapat digunakan pada karyawan perorangan maupun yang bekerja sama dalam satu pekerjaan. Kompensasi yang dibayarkan kepada pekerja merupakan rasio langsung dengan pekerjaan yang dilakukan, Contoh, jika upah Rp 1.000,00 per unit, maka jika mengerjakan 80 unit akan mendapatkan kompensasi sebesar Rp 80.000,00

d. Tingkat Upah Potong Differensial

Sistem ini terdiri dari dua tingkat upah potong. Yakni tingkat yang lebih tinggi dibayarkan kepada pekerja yang mencapai standar output tertentu, dan tingkat upah yang lebih

rendah dibayarkan kepada pekerja yang tidak dapat mencapai standar tersebut. Misal, standar keluaran 48 unit per hari dengan upah Rp 150,00 per unit dan tingkat Rp 120,00 per unit bagi yang tidak bisa mencapainya. Pekerja yang mampu membuat 48 unit akan menerima Rp 7.200,00 sedang yang gagal menghasilkan, katakanlah hanya 34 unit akan menerima Rp 4.080,00 kondisi demikian akan memotivasi pekerja untuk menghindari upah yang lebih rendah.

Kaitannya dengan pengendalian manajemen terletak pada adanya kesulitan penetapan standard dan besarnya selisih antara kedua tingkat upah, karena menyangkut penghargaan dan hukuman. Kalau penentuan standar terlalu tinggi, hanya beberapa pekerjaan yang mencapai, namun kalau perbedaan antara kedua tingkat upah itu terlalu besar, intensif mencapai standar akan semakin besar. Model ini cocok untuk perusahaan yang padat modal.

e. Bonus Premi dan Bonus Tugas

Sistem intensif lain yang dimaksudkan untuk menanggulangi kendala diatas, terutama mencegah pekerja bekerja dengan akselerasi berlebih, dinamakan bonus premium dan tugas (premium and task bunus). Sistem ini menurunkan insentif sesudah keluaran melebihi demominator tertentu.

Sistem bonus mempunyai tiga karakteristik sebagai berikut:

1. Waktu standar ditentukan atas dasar produksi rata-rata harian. Dibeberapa system, tugas tersebut relative mudah dan bisa dikerjakan oleh sebagian besar karyawan, sedangkan pada sistem lainnya tugas itu lebih berat dan hanya bisa dicapai oleh beberapa pekerja/ karyawan.

2. Bonus dibayar pada pekerja yang menyelesaikan tugas berdasarkan patokan waktu atau lebih singkat dari patokan tersebut. Selain bonus, pekerja juga menerima upah untuk waktu yang digunakan selama menyelesaikan tugas. Bonus dapat berwujud sejumlah uang, atau persentase dari tarif upah perjam dikalikan waktu yang dihemat, yakni selisih antara waktu yang dimanfaatkan actual dan patokan waktu yang ditetapkan.

3. Pekerja yang tidak dapat menyelesaikan tugas dalam waktu standar, dibayar dengan upah per jam. Karena itu pekerjaan yang tidak dipinalti sebagai akibat tidak tercapainya standar. Nilai dan kegunaan dari system bonus tergantung pada kewajaran patokan dan upah yang dapat dicapai oleh pekerja dengan kemampuan rata-rata tanpa harus bekerja terlalu cepat atau melelahkan.

f. Insentif Individual dan Kelompok

Pembayaran berdasarkan waktu cocok untuk perusahaan dalam hal teknologi yang digunakan tidak memungkinkan mengukur keluaran individual atau kelompok dan tingkat keluaran diluar kendali pekerjaan. Sisitem insentif individual bisa dimanfaatkan hanya jika individu meningkatkan kuantitas dan kualitas keluaran itu melakukannya dengan usaha individualnya sendiri, dan bila keluarannya dapat diukur dengan mudah dan tepat, dan jika tingkat produksi yang tinggi tergantung pada kerjasama tim. Bonus kelompok dihitung atas keluaran tim, dibagi antara para anggota baik secara rata-rata atau berdasarkan proporsi tertentu, bagian yang lebih besar diberikan kepada pekerja terampil dan rajin.

Secara teknis dimungkinkan kombinasi antara upah waktu dengan bonus individual atau bonus kelompok. Dengan upah pokok berdasarkan waktu yang diberikan untuk setiap jenis pekerjaan, setiap jenis pekerja bisa meningkatkan penghasilannya dengan melakukan usaha

lebih banyak sebagai individu dan atau memperbaiki prestasi kelompok. Insentif kelompok bisa diberikan pada tim kecil, seluruh pekerja dari seluruh bagian atau seluruh perusahaan. Dalam hal ini target produksi per minggu atau per bulan ditentukan dan bonus dibayarkan jika targetnya dicapai.

Kendati banyak sistem insentif didasarkan atas kuantitas keluaran, tetapi ukuran prestasi lain dapat dimanfaatkan. Ukuran kinerja-kinerja lainnya adalah tingkat penolakan keluaran pada tahap pengendalian mutu, atau indikator efisiensi seperti persentase penggunaan mesin, rasio nilai tambah, rasio hasil penjualan terhadap biaya tenaga kerja, rasio masukan bahan mentah terhadap biaya produksi.

g. Penilaian Mutu

Merit rating (penilaian mutu) adalah suatu bentuk intensif upah sebagai pengakuan bahwa masing-masing pekerja berbeda dalam efisiensinya diperusahaan. Merit rating menetapkan standar obyektif secara sistematis yang menyangkut berbagai mutu seperti skill (keterampilan), efisiensi, tanggung jawab, insentif, upaya mencegah kecelakaan, penyesuaian, kerjasama, dan kedisiplinan masuk kerja.

Peringkat disertakan untuk masing-masing mutu tersebut dan pekerja yang mencapai tingkatan tinggi menerima tambahan diatas tingkat upah normal. Rating dapat dilakukan setiap tahun, dan pekerja yang telah menerima upah mutu ini bisa kehilangan sebagian atau seluruhnya jika tidak dapat mempertahankan peringkatnya. Penilaian mutu biasanya dilakukan terhadap pekerja berdasarkan waktu, khususnya pada pekerja-pekerja yang peluangnya kecil untuk mendapatkan promosi.

Merit rating yang mengukur prestasi individual harus dibedakan dari Job Evaluation (penilaian pekerjaan) yang mengukur nilai pekerjaan tanpa memandang pekerja yang melakukannya. Jika keduanya dikombinasikan, merit rating memberikan insentif kepada pekerja untuk memperoleh penghasilan diatas tingkat upahnya.

Kompensasi manajemen di Indonesia beragam bentuk, antara lain:

1. Tunjangan Utama

Misal; gaji, upah yang dibayar, askes, THR, biaya klinik-bebas, makan siang, pesangon atas PHK.

2. Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek)

Jamsostek diatur dalam UU No.3 Tahun 1995 beserta peraturan-peraturan pelaksanaanya yaitu PP No.14 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan Program Jamsostek, KepPres No.22 tentang Penyakit yang Timbul Sebab Hubungan Kerja dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja No.Per-05/MEN/1993 tentang Petunjuk Teknis Pendaftaran Kepesertaan, Pembayaran Iuran, Pembayaran Santunan, Pelayanan jamsostek. Jamsostek berbeda dengan Taspen. Jamsostek lebih dikonsentrasikan untuk perusahaan-perusahaan non-pemerintah.

3. Lain-lain

 Fasilitas Kredit Pinjaman Rumah  Uang Pensiun

Dalam peraturan perusahaan swasta, unsur-unsur jamsostek minimal meliputi tiga hal:

 Asuransi Kecelakaan Kerja (AKK)  Asuransi Kematian (AK)

 Tunjangan Hari Tua (AHT)

Dengan struktur bayar sebagai berikut:

Keterangan Ditanggung Perusahaan Ditanggung Karyawan Jumlah

AKK 0,24% - 0,24%

AK 0,5% - 0,5%

AHT 1,5% 1% 2,5%

2,24% 1% 3,24%

Tujuan terpenting dari sistem Kompensasi yang fair adalah keadilan. Keadilan ini antara lain mencakup tiga dimensi:

1. Keadilan Internal (Internak Eqiuty)

Secara relative, nilai pekerjaan individu kepada perusahaan dibayar pada tarif fair berapa?

Cukup kompetitifkah upah yang dibayar perusahaan fair dibanding tarif luar perusahaan?

3. Keadilan Individu (Individual Equity)

Bagaimana, secara relative, pembayaran kepada masing-masing individu fair dibandingkan individu yang melakukan pekerjaan serupa?

Rentan kendali manajemen terhadap kenaikan gaji kiranya, selain melihat ketiga dimensi diatas, secara praktis juga mencakup :

1. Efek Inflasi

Inflasi merupakan kenaikan harga-harga secara umum yang membuat daya beli masyarakat menurun. Indikator tingkat inflasi di Indonesia belum stabil dari waktu ke waktu. Jadi, masalah inflasi ini bagi perusahaan secara umum memicu semacam tekanan bayar (pay compression).

2. Metode paling efektif sehubungan dengan inflasi yang patut diterapkan merit pay system adalah kenaikan gaji.

2. Kompensasi ditelaah dari sisi Akuntansi Strategik

Kinerja perusahaan dicerminkan oleh Laporan keuangan yang penyusunannya berdasarkan rekayasa Akuntansi. Laporan Keuangan sensitif terhadap kebijakan akuntansi yang dipilih. Pimpinan perusahaan seringkali memilih kebijakan akuntansi berdasarkan pertimbangan

subyektif. Khususnya kompensasi eksekutif, mempunyai korelasi dengan kebijakan akuntansi yang secara skematik dapat diketengahkan.

Integrasi proses menunjukan bahwa sampai dengan batas tertentu eksekutif bisa merekayasa kompensasinya sendiri via alternative kebijakan akuntansi tertentu. Kondisi demikian menjadikan para pemilik perlu mengantisipasi hal ini dengan beberapa kajian, antara lain:

1. Kompensasi berdasarkan kinerja tahunan cenderung memaksa para manajer berfikir dalam kurun waktu pendek.

2. Kompensasi berdasarkan laba tidak senantiasa selaras dengan keadaan arus kas perusahaan.

3. Alternatif pola kompensasi yang lebih berorientasi jangka panjang, misal kompensasi berdasarkan pertumbuhan laba dan pangsa pasar.

4. Alternatif pola kompensasi yang tidak berdasarkan pendekatan Laporan Akuntansi sebagai tolak ukur kinerja. Contoh dibeberapa perusahaan telah mengimplementasikan Bonus Plan berupa persentase yang disepakati dari laba setelah pajak dikurangi target kembalian atas modal sendiri (Return On Equity Target). Target kembalian atas modal sendiri merupakan kembalian minimum pemegang saham. Diatas target tersebut, sebagian daripada dibagikan sebagai bonus.

Kompensasi pada dasarnya terkait dengan faktor-faktor terkendali bagi para eksekutif. Faktor-faktor terkendali tidak bisa dikelompokan sebagai variable penentu kompensasi, namun dapat diperlakukan sebagai hadiah ekstra. Misal, para pemilik menikmati periode booming

berkelimpahan, membagi rezeki ini pada jenjang pelaksanaan, bukan dalam kelompok kompensasi atas kinerja.

Dengan demikian perlu dipahami bahwa kebijakan akuntansi dapat mempengaruhi keputusan strategik sehingga harus dicermati oleh stakeholder. Sebab, di dalamnya tersirat perilaku posisional dari berbagai skenario yang berdampak pada moral implementasi pengendalian manajemen secara keseluruhan.

KESIMPULAN

Dalam memenuhi kebutuhan hidupnya, manusia harus bekerja agar mendapatkan penghargaan berupa pembayaran kompensasi atas jasa yang telah diberikannya kepada perusahaan. Dasar penetapan kompensasi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya berbeda, tergantung pada kebijakan yang diatur oleh masing-masing manajemen perusahaan.

Tingkat kompensasi yang diberikan kepada karyawan tergantung pada prestasi yang di peroleh masing-masing individu, hal ini dimaksudkan untuk memotivasi karyawan agar bekerja lebih giat lagi. Banyak hal yang mempengaruhi tingkat kompensasi diantaranya adalah upah yang kompetitif dengan perusahaan lain, tingkat inflasi, dan sebagainya. Sehingga dalam penentuan tingkat kompensasi harus menggunakan strategi manajemen yang baik agar dalam melakukan peningkatan kompensasi dapat diimbangi dengan peningkatan produktifitas.

I. PEMBAGIAN MENURUT DIVISI

Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran atau pun unit manufaktur dilaksanakan oleh unit organisasi tersendiri yang terpisah. Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses tersebut kita sebut sebagai “divisionalisasi”. Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada para manajer operasional. Apabila manajer tersebut mempunyai pertanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya di dalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah. Sebagai contoh, seorang manajer yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan-kegiatan pemasaran, dalam kegiatannya ia akan lebih bermotivasi jika juga mempunyai wewenang untuk mengatur dan menetapkan berapa besar biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan optimal.

Beberapa pertimbangan umum yang perlu diingat tentang organisasi antara lain adalah:

1. Setiap perusahaan pada dasarnya dapat diorganisasikan ke dalam unit-unit kerja organisasi fungsional pada tingkat-tingkat tertentu.

2. Perbedaan antara organisasi fungsional dengan organisasi divisional hanya dapat dilakukan melalui perjanjian, oleh karena pada dasarnya kedua hal itu identik, serupa tapi tak sama (continuum). Perbedaan-perbedaan yang ada di antara ekstrim organisasi-organisasi yang disusun secara fungsional dengan organisasi yang disusun secara divisional sesungguhnya merupakan kombinasi diantara organisasi-organisasi fungsional dan divisional.

3. Otoritas (wewenang) penuh untuk dapat menghasilkan suatu tingkat keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu segmen daru usaha. Tingkat wewenang ini berbeda-beda untuk setiap jenis usaha.

a) Delegasi wewenang (delegation of authority)

Sebagai patokan umum, pertanggungjawaban dapat didelegasikan ke bawah di dalam suatu organisai sejauh informasi-informasi yang relevan tersedia. Ada beberapa keuntungan yang kita dapatkan dengan cara ini:

1. Pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan kegiatan-kegiatan itu.

2. Banyak informasi yang khas tentang suatu aktivitas tertentu hanya diketahui oleh pihak-pihak yang dekat dengan aktivitas-aktivitas tersebut.

3. Setiap pengambilan keputusan biasanya tidak dilakukan atas dasar analisis data yang “tepat”.

Kondisi-kondisi yang dibutuhkan untuk mendelegasikan tanggung jawab dalam hal ini menghasilkan laba. Banyak sekali jenis keputusan manajemen yang terlibat dalam mengusahakan keputusan yang optimum dalam hal mengatur besarnya biaya dan besarya laba.Sebelum jenis-jenis keputusan kita delegasikan dengan aman kepada para manajer yang lebih rendah, harus diusahakan dulu adanya dua kondisi sebagai berikut:

1. Manajer harus memiliki seluruh jenis informan relevan yang tersedia.

2. Harus ada cara yang dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka tersebut.

b) Keuntungan-keuntungan divisionalisasi

1. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional akan dapat ditingkatkan karena banyak keputusan yang tidak usaha kita sampaikan terlebih dahulu kepada pihak atasan untuk mendapatkan pertimbangannya. 2. Kualitas dari kebanyakan keputusan dapat lebih ditingkatkan lagi karena

keputusan-keputusan tersebut langsung dibuat oleh pihak-pihak yang lebih kenal dengan situasi dari kondisi lingkungan.

mengkonsentrasikan kegiatan mereka untuk aktivitas-aktivitas yang lebih tinggi.

4. Kesadaran akan laba (profit consciousness) akan dapat ditingkatkan. 5. Aspek pengukuran prestasi kerja lebihdiperluas.

6. Manajer-manajer lini yang tidak terlampau dibatasi oleh ketentuan-ketentuan yang terlampau ketat dari pihak atasannya akan dapat lebih bebas untuk menggunakan inisiatif ataupun imajinasinya.

7. Divisi dalam hal ini dapat menjadi suatu arena pelatihan yang istimewa untuk para manajernya oleh karena divisi dapat dianggap sebagai suatu organisasi independen dalam skala yang lebih kecil.

8. Apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi diversifikasi usaha, maka sistem divisionalisasi ini akan dapat digunakan untuk pengkhususan bakat dan pengalaman dari berbagai situasi

9. Divisionalisasi akan dapat dipakai oleh pihak manajemen puncak untuk mengetahui informasi yang menyeluruh tentang komposisi komponen laba dari perusahaannya secara keseluruhan.

c) Kesulitan-kesulitan dalam penerapan divisionalisasi

1. Dengan adanya sistem desentralisasi dalam proses pengambilan keputusan, pihak manajemen puncak dapat mengalami berkurangnya beberapa mcaam pengendalian

2. Untuk mengelola jalannya divisi dibutuhkan seorang manajer yang cakap, sedangkan orang-orang seperti ini akan sangat sukar didapatkan dari dalam organisasi fungsional oleh karena langkahnya peluang untuk dapat mengembangkan suatu kemampuan manajemen umum bagi mereka-mereka yang selalu berkecimpung dalam satu bidang manajemen fungsional tertentu. 3. Unit-unit organisasi yang dulunya bekerjasama sebagai unit-unit fungsional,

mungkin justru akan melakukan kompetisi antar satu dengan yang lainnya. 4. Suasana perpecahan (friction) mungkin akan meningkat.

5. Terdapat kecenderungan yang seolah-olah lebih mementingkan keuntungan dalam jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan-keuntungan jangka panjang.

6. Tidak ada sistem yang memuaskan yang dapat memastikan bahwa setiap divisi dengan cara optimasi keuntungan divisinya akan dapat menghasilkan optimasi keuntungan perusahaan secara keseluruhan

7. Apabila manajemen pusat lebih memiliki kemampuan ataupun lebih memiliki informasi yang komprehensif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata para manajer divisinya, maka kualitas daripada beberapa keputusan-keputusan tersebut mungkin menjadi berkurang.

8. Usaha penerapan metode divisionalisasi ini mungkin akan mengakibatkan adanya tambahan biaya karena tambahan tenaga manajemen dan tenaga staf.

d) Kendala-kendala dalam Wewenang Divisi

Kendala/hambatan-hambatan dari divisi lain. Salah satu problem utama yang berkaitan dengan usaha penerapan sistim divisi ini timbul apabila divisi tersebut berhubungan dengan divisi lainnya. Oleh karena itu berguna sekali apabila para manajer divisi dalam usaha mengelola kegiatan pusat laba melakukan upaya pengendalian terhadap tiga tipe keputusan sebagai berikut:

1. Keputusan-keputusan tentang produk

2. Keputusan-keputusan tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa

3. Keputusan-keputusan tentang pemasaran

e) Kendala/hambatan-hambatan dari manajemen perusahaan

1. Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan strategi perusahaan yang biasanya berhubungan dengan keputusan keuangan.

2. Hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman.

3. Hambatan-hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai ekonomis dari sistem sentralisasi.

Kebanyakan perusahaan tetap tidak mendelegasikan beberapa macam keputusan yang di anggap vital, seperti misalnya keputusan tentang pertambahan permodalan yang tetap merupakan wewenang pihak pimpinan pusat perusahaan, paling tidak hal ini berlaku untuk aktivitas-aktivitas yang ada dalam negeri.

Konsekuensinya, salah satu hambatan terbesar untuk aktivitas-aktivitas ini adalah adanya unsur pengendalian yang dilakukan dari pihak atas terhadap kebijakan investasi permodalan yang baru. Oleh karena itu biasanya divisi-divisi tersebut harus saling berkompetisi dalam menggunakan dana bersama. Suatu divisi mungkin saja akan terhambat rencana perluasan pabriknya hanya oleh karena pihak manajemen berhasil diyakinkan oleh pihak divisi yang lain bahwa mereka lebih membutuhkan permodalan tersebut dibandingkan dengan divisi tadi. Sebagai tambahan, selain persoalan permodalan ini, sering kali pihak manajemen perusahaan juga melaksanakan kendala-kendala strategis lainnya, misalnya kendala pasar ataupun produk sering kali diterapkan. Juga usaha untuk tetap mempertahnkan citra perusahaan misalnya dapat merupakan penghambat bagi tingkat kualitas dan perekayasaan dari produk tersebut ataupun juga terhadap pengembangan dari pada aktivits-aktivitas kegiatan hubungan masyarakat.

f) Sejarah perkembangan penerapan divionalisasi

Mekipun E.I. do do point de nemours & co dan General Motors corporation telah melaksanakan divisionalisasi sejak awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di amerika serikat masih mengunakan sistem organisasi fungsional hingga akhir perang dunia II. Sejak itu mulailah banyak perusahaan yang melaksanakan sistem divisi.

Suatu penelitian yang dilakukan oleh Richard F.Cancil memperlihatkan kenyatan bahwwa perusahaan-perusahaan manufaktur telah melaksanakan sistem divisi tiga puluhan tahun yang lampau. Kuestione dikirimkan pada 684 perusahaan manufaktur dimana para pejabat keuangannya merupakan anggota dari Institut keuangan eksekutif. 46% dari perusahaan-perusahaan tersebut mengembalikan kuesioner-kuesioner tersebut. Hanya 17% dari mereka-mereka itu yang menyatakan tidak mempunyai 2 atau lebih pusat-pusat keuntungan.Vancil menyatakan ”mungkin optimis bila kita simpulkan bahwa ada 95% dari perusahaan manufaktur di Amerika Serikat memiliki pusat keuntungan; karena mungkin saja banyak di antaranya orang-orang yan tidak mengembalikan kuesioner tersebut memang tidak memiliki keuntungan...., akan tetapi cukup

aman untuk menyatakan bahwa kebanyakan perusahaan-perusahaan maufaktur yang besar memiliki pusat keuntungan”.

Hasil penelitian yang sama juga didapatkan oleh james S.Recce dan Wiliam A.Cool dalam suatu penitian dari fortune 1000 perusahaan-perusahaan industri. Dari 620 perusahaan yang memeberikan reponnt didapatkan 95,8% yang memiliki pusat laba.

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan sistim divisi dapat kita kelompokan kedalam tiga katagori umum yaitu:

1. Mereka yang termasuk ke dalam kelompok divertisifikasi perusahaan,seperti misalnya internatonal telephone dan telegraph Coorporation, lition industries dan textron. Untuk kelompok-kelompok perusahaan macam ini sistem divisi merupakan suatu cara yang sangat sesuai, justru kita akan sulit membayangkan cara operasi mereka seandainya mereka tidak menjalankan sistem divisi seperti saat ini.

2. Suatu kelompok industri tertentu, yang merupakan industri penghasilan dari berbagai macam jenis produk seperti, General Electric Company, Wetinghouse Electric Coorporation,E.I. du Pont de Nemours & Co dan Union Carbide Coorporation. Pada tipe kelompok perusahaan seperti ini, secara umum divisionalisasi merupakan suatu cara yang paling efektif untuk menjalankan perusahaan, meskipun penganmbilan keputusan tidak selalu jelas seperti pada kelompok perusahaan diversifikasi.

3. Kelompok-kelompok perusahaan yang tergabung ke dalam suatu perusahaan integrasi yang besar dengan mempunyai suatu lini produk yang pokok seperti misalnya perusahaan besi baja, perusahaan-perusahaan mobil dan perusahaan-perusahaan dalam bidang perminyakan.

g) Beberapa pertimbangan dalam penerapan divisionalisasi

Masalah-masalah personalia. Dalam rangka mempertimbangkan keuntungan maupun kerugian-kerugian secara relatif dari pelaksanaan divisionalisasi seperti yang kit bahas di atas, sebaiknya perusahaan juga memberikan perhatian khusus terhadap masalah personalia yang terkait dalam

seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidak bisa kita dapatkan dari dalam perusahaan sendiri. Apabila tenaga personil tersebut tidak kita penuhi dari dalam perusahaan sendiri, maka tersebut harus diusahakan dengan jalan melakukan latihan atau terpaksa kita cari dari luar perusahaan. Apabila perusahaan tidak mampu ataupun tidak menghendaki pelaksanaan program pelatihan sendiri, maka perusahaan harus mempersiapkan usaha penerapan divisionalisasi ini dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih hati-hati. Biasanya ada tiga jenis personil yang dibutuhkan:

1. Manajer senior yang harus dapat mempergunakan laporan-laporan manajemen dalam bidang perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi.

2. Perusahaan-perusahaan seperti ini memerlukan tenaga manajer yang cakap yang mempunyai pandangan cukup luas untuk dapat mempertanggung jawabkan kegiatan operasional divisinya masing-masing. Sama halnya seperti pada perusahaan yang menganut sistem fungsional dimana kegitannya itu biasanya mereka memerlukan beberapa tenaga eksekutif yag cakap juga.

3. Perusahaan yang menganut sistem divisionalsasi juga memerlukan tenaga analisis keuangan dan anggaran yang cakap baik dalam tingkatan staf pusat ataupun tenaga pada level divisinya masing-masing.personalnya adalah bahwa tenaga-tenaga seperti ini biasanya sukar untuk didapatkan.

h) Alternatif-alternatif untuk penerapan divisionalisasi

Ada beberapa alternaif yang dapat dilakukan secara tidak terlalu drastis dan biayanya pun relatif lebih murah yang dapat mereka pilih untuk mengatasi persoalan-persoalan yang dihadapinya. Ada empat alternatif yang dapat dipilih:

1. Pemisahan pertanggung jawaban eksekutif. Salah satu cara yang dapat kita pilih untuk mengurangi beban para eksekutif ini adalah dengan cara mengadakan pemisahaan atau pembagian petanggungjawaban di antara mereka itu. Sebagai contoh, apabila kita merasakan adanya kesulitan ataupun

persoalan dalam masalah penyusunan rencana jangka panjang, maka kita dapat memisahkan kegiatan-kegiatan administratif sehari-sehari;

2. Desentralisasi pertanggung jawaban fungsional. Pendelegasian wewenang untuk kegiatan fungsional tertentu mungkin merupakan suatu cara yang baik untuk mengurangi beban terhadap penggnuaan waktu manajemen puncak. Untuk usaha ini pihak pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional yang memiliki staf-staf yang cakap, atau seseorang yang tidak banyak memerlukan pengarahan ataupun bimbingan lagi dari pimpinan tersebut, atau memilih seseorang yang tidak begitu menentukan terhadap sukses atau tidaknya perusahaan tersebut.

3. Memperkuat tenaga staf. Pada beberapa situasi tertentu, masalah yang sebenarnya timbul karena kurang mencukupinya tenaga bantuan staf yang ada dan tentu saja personal ini tidak akan dapat terpecahkan dengan menerapkan sistem divisi. Dalam hal ini ada kecendrungan dari beberapa eksekutif yang menganggap tenaga staf ini sebagai parasit, sehinga mereka selalu menjaga jumlah stafnya sekecil mungkin.

4. Desentralisasi kegiatn-kegitan kecil.Apabila perusahaan memiliki beberapa kegiatan kecil yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan-kegiatan utamanya, maka untuk kegiatan-kegiatan tersebut dapat kita jadikan sebagai suatu pusat laba di bawah pengendalian dari eksekutif dikantor pusat.

II. PUSAT-PUSAT LABA LAIN

Sejauh ini telah membahas masalah dalam rangka divisionalsasi perusahaan yaitu suatu proses reorganisasi dari organisasi fungsional menjadi pembentukan pusat-pusat laba tertentu. Divisionalisasi ini melibatkan beberapa perubahan besar dalam setiap organisasi.hal tersebut dapat pula mengakibatkan berubahnya cara usaha dan dapat juga melibatkan pertimbahan biaya yang sangat besar. Oleh karena itu sebagai konsekuensinya pengambilan keputusan mengenai divisionaliasi ini merupakan jenis keputusan yang ada dalam kegiatan suatu perusahaan.

Selain pembagian divisi-divisi ini terdapat juga macam-macam pusat laba lainnya. Seringkali jenis-jenis pusat laba seperti ini tidak menimbulkan kesulitan dalam usaha pembentukannya. Beberapa jenis pusat-pusat keuntungan itu dijelaskan

a) Organisasi Usaha Fungsional

Pada usaha divisionalisasi perusahaan dibagi kedalam segmen-segmen yang diperlakukan sejauh mungkin sebagai unit penghasil keuntungan yang independen. Dalam divisi ini, kita dapatkan unit-sub unit organisasi yang disusun secara fungsioanal, kadang-kadang sebagai pusat laba tersendiri. Tujuan dari pokok dari pembahasan pada bab ini adalah untuk mejelaskan contoh-contoh dari jenis pusat-pusat laba semacam itu.

Pemasaran. Setiap kegiatan fungsional pemasaran dapat kita perlakukan sebagai pusat tersendiri, dengan jalan membebankan biaya pembuatan produk yang akan dipasarkan tersebut kepada manajer pemasaran yang bertanggung jawab. Biaya transfer memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran untuk mengusahakan pertimbangan-pertimbangan yang akan dilakukannya dalam hal pendapatan dan biaya. Oleh karena prestasi kerja manajer tersebut dinilai atas prestasi keuntungannya, maka cara itu sekaligus dapat dijadikan tolak ukur seberapa jauh manajer tadi dapat mengelola unit kerjanya dengan baik. Hanya di sini harus diingat bahwa divisi pemasaran tersebut harus dibebani dengan biaya standar, bukan biaya sebenarnya. Hal ini diberlakukan untuk membedakan prestasi kerja sebenarnya tadi dipengaruhi oleh perubahan tingkat efisiensi dalam proses manufaktur yang sama sekali di luar bidang pengendalian manajer pemasaran tersebut.

Manufaktur/pabrikasi. Aktivitas manufaktur biasanya digolongkan kedalam kegitatan pusat pembiayaan, dan penilain prestasi manajemennya dilakukan atas dasar pembandingan prestasi pengelolaaan biayanya dengan biaya standar dan anggaran biaya umum. Masalah dapat timbul karena prestasi biaya standar sesungguhnya tidak dapat dipakai sebagai ukuran tentang seberapa baik pelaksanaan kegiatan manufaktur ini dilakukan. Sebagai contoh:

1. Pengendalian mutu mungkin tidak begitu baik. Produk-produk yang berada dibawah standar mutu mungkin saja diloloskan untuk usaha memenuhi biaya standar.

2. Manajer manufaktur mungkin akan keberatan mengenterupsi jadwal kegiatan produksi untuk tujuan pesanan mendadak dalam melayani pelanggan.

3. Apabila prestasi manajer tersebut diukur dengan suatu standar tertentu, ada kemungkinan tidak ada dorongan untuk menghasilkan produk-produk yang sulit, ataupun untuk meningkatkan jumlah produknya.

4. Ada kemungkinan kurangnya insentif/kemajuan untuk meningkatkan standar yang sudah ada.

Organisasi pelayanan jasa. Banyak jenis organisasi pelayanan jasa yang cocok untuk kita jadikan sebagai pusat laba. Oleh karena itu perusahaan-perusahaan konsultan, perusahaan akuntan umum, perusahan arsitek dan perusahaan-perusahaan rekayasa dapat kita bagi-bagi ke dalam susunan pusat-pusat laba dengan cara mengatur demikian rupa pembukuannya sehingga masing-masing unit tersebut dapat dinilai mengenai pendapatan yang dihasilkannya serta biaya yang harus dibebankan kepada unitnya.

Organisasi-organisasi lainnya.Perusahaan yang mempunyai kantor cabang yang bertanggung jawab terhadap kegiatan pemasaran untuk area geografis tertentu, biasanya memiliki staf sebagai suatu pusat laba. Walaupun manajer kantor tersebut tidak memiliki pertanggungjawaban manufaktur maupun pengadaan, tingkat laba seringkali dapat dipakai sebagai sarana penilaian yang cukup baik, terutama untuk meningkatkan motivasi kerja. Oleh karena itu, toko-toko individu dari suatu rantai perusahaan toko yang modern dibentuk sebagai suatu pusat laba sendiri, demikian pula hal nya dengan kantor cabang bank dapat juga dianggap sebagai suatu pusat laba tertentu.

III. Pengukuran tingkat kemampulabaan (profittabilitas)

Ada dua cara pengukuran tingkat kemampulabaan dari suatu pusat laba, sama halnya dengan cara pengukuran untuk organisasi secara keseluruhan.pertama adalah dengan cara mengukur prestasi kerja manajemennya, di mana pokok penilaiannya adalah untuk mengetahui seberapa baik mereka telah bekerja. Cara pengukuran ini dipergunakan untuk proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian dari kegiatan hari dari pusat tertentu, dan juga sebagai suatu alat untuk merangsang motivasi kerja pada manajernya secara efektif. Keduanya, adanya suatu pengukuran dari prestasi ekonomis, di mana titik berat penilainnya adalah seberapa baik pusat-pusat laba itu berperan sebagai suatu lembaga ekonmis. Hasil-hasil pengukuran dari

a) Masalah dalam pengukuran tingkat laba

Oleh karena suatu pusat laba merupakan bagian dari perusahaan, sedangkan transaksi-transaksi yang dilakukan dengan bagian-bagian lain dari perusahaan tersebut tidak selalu sederhana, maka persoalan-persoalan yang dapat timbul pun akan berbeda dengan organisasi-organisasi yang berdiri sendiri sebagai suatu lembaga yang independen. Ada tiga jenis persoalan dalam pengukuran tingkat laba secara umum. (1) harga tranfer, (2) pedapatan bersama, (3) pembiayaan bersama.

Pendapatan bersama. Meskipun pada kebanyakan situasi pengukuran tingkat pendapatan yang dihasilkan oleh suatu pusat laba dapat dilakukan secara langsung, tetapi ada juga kondisi-kondisi di mana dua atau lebih pusat laba kerja sama dalam menghasilkan peningkatan volume penjualan.

Biaya bersama(common cost). Barang atau jasa yang disediakan oleh pusat laba tertentu untuk digunakan oleh pusat lain dinilai dengan harga transfer. Jasa-jasa pelayanan yang disediakan oleh staf unit ataupun biaya-biaya bersama lainnya, kalau memang akan dibebankan, harus dibebankan kepada pusat-pusat laba atas dasar perhitungan yang dapat menggambarkan tingkat penggunaan nyata dari jasa-jasa tersebut dan atas dasar permintaan khusus dari bagian-bagian yang menginginkan pelayanan jasa-jasa tersebut sejauh hal ini dimungkinkan.

b) Jenis-jenis pengukuran kemampulabaan

Pengukuran tingkat laba untuk suatu laba tertentu pada dasarnya dapat dilakukan dengan lima macam cara sebagai berikut: (1) dengan pengukuran marjin kontribusinya, (2) dengan cara pengukuran laba divisi secara langsung, (3) dengan cara pengukuran laba divisi yang terkendali, (4) dengan mengukur laba sebelum pajak, (5) dengan cara pengukuran laba bersih yang dihasilkan.

1. Marjin kontribusi.Pertentangan pokok untuk penggunaan marjin kontribusi laba sebagai salah satu tolak ukur prestasi pusat laba, disebabakan oleh karena aspek biaya-biaya tetap merupakan hal yang berada di luar kendali manajer-manajer pusat laba itu tersendiri, sehingga usaha-usaha penilaian para manajer harus di arahkan kepada pengendalian pendapatan dan penggunaan biaya-biaya variabelnya saja.

2. Laba divisi langsung. Cara pengukuran ini memperlihatkan seberapa besarnya kontribusi yang dapat diberikan oleh divisi tersebut terhadap biaya-biaya umum dan tingkat laba perusahaan secara keseluruhan. Cara ini dilakukan dengan jalan mencatat keseluruhan biaya yang terjadi baik secara langsung ataupun tidak langsung yang dapat dilacak mengenai seluruh kegiatan divisi tersebut, dengan tidak memperdulikan apakah biaya-biaya tersebut terkendali atau tidak. Kelemahan pokok dari metode ini ialah bahwa cara penilaian ini tidak dapat dipergunakan untuk mengukur prestasi ekonomis secara terpecaya, oleh karena metode ini tidak memperhitungkan beberapa jenis biaya perusahaan yang terjadi atas nama kegiatan divisi. 3. Laba divisi yang terkenadli (contollable divisional profit). Biaya-biaya

kantor pusat seharusnya dibagi ke dalam dua katagori: terkendali dan tidak terkendali. Pada kelompok biaya-biaya terkendali ini termasuk biaya-biaya kantor pusat yang terkandali, paling tidak hingga tingkat manajer divisi. Sebagai konekuensinya apabila biaya tersebut dimasukan kedalam sistem penilaian ini, maka tingkat laba tersebut didapatkan dari hasil pengurangan seluruh biaya-biaya tersebut dimasukan ke dalam sisitem penilaian ini, maka tingkat laba tersebut didapatkan dari hasil pengurangan seluruh biaya-biaya yang dapat dipengaruhi oleh para manajer divisi itu.

4. Laba sebelum pajak.Pada cara pengukuran ini, semua biaya-biaya sebelum pajak dialokasikan kepada beberapa divisi. Dasar pengalokasianya menggambarkan secara relatif besarnya biaya yang terjadi untuk divisi, atau dengan kata lain hal ini menggambarkan besar manfaat yang diterima oleh masing-masing divisi. Jumlah laba dari keseluruhan divisi ini sama besarnya dengan jumlah laba perusahaan sebelum pajak. Para manajer divisi tersebut baru mendapatkan hasil laba mereka juga didorong untuk mempertanyakan tentang kebijakan biaya-biaya umum perusahaan, hal mana dapat mengakibatkan diambilnya tindakan-tindakan tertentu.

5. Laba bersih.Hanya sedikit perusahaan-perusahaan yang menggunakan dasar penguuran tingkat laba di antara divisi-divisinya hal ini; yaitu; (a) secara umum besarnya tingkat laba sesudah pajak ini merupakan persentasi tetap dari besarnya laba sebelum pajak, oleh karena itu dianggap tidak ada perlunya memasukan pertimbangan unsur pajak perusahaan, atas kedua (b)

BAB I

PENDAHULUAN

Masalah penentuan harga transfer dijumpai dalam perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat-pusat laba, dan antar pusat laba yang dibentuk tersebut terjadi transfer barang atau jasa. Perusahaan yang mengalami perkembangan pesat dalam bisnisnya, seringkali menempuh diversifikasi usahanya untuk memasuki berbagai pasar. Diversifikasi merupakan suatu usaha manajemen puncak untuk menghadapi ketidakpastian yang semakin tinggi dalam menghadapi teknologi dan lingkungan bisnis yang semakin kompleks. Semakin luas proses diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak, semakin diperlukan berbagai alat untuk mengintegrasikan unit-unit organisasi yang telah dibentuk. Harga transfer merupakan salah satu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi dalam perusahaan yang mendiversifikasi bisnisnya.

Diversifikasi bisnis dilakukan dengan membentuk pusat-pusat laba. Proses pembentukan pusat-pusat laba disebut dengan divisionalisasi. Divisionalisasi tidak selalu diikuti dengan desentralisasi wewenang manajemen puncak kepada para manajer divisi yang dibentuk. Divisionalisasi yang diikuti dengan desentralisasi wewenang manajemen puncak akan mengakibatkan divisi-divisi seolah-olah sebagai perusahaan yang bebas (independent companies) yang diukur kinerjanya berdasarkan laba yang diperoleh divisi. Harga transfer mempunyai peran ganda. Di satu sisi, harga transfer mempertegas diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak. Harga transfer menetepkan dengan tegas hak masing-masing manajer divisi untuk mendapatkan laba. Di sisi lain, harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan mekanisme integrasi. Dengan kebijakan ini, manajer divisi dipaksa untuk merundingkan harga transfer yang adil bagi semua divisi yang terlibat, sehingga dua atau lebih divisi yang terpisah perlu melakukan hubungan dalam mencapai tujuan perusahaan bersama.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Harga Transfer

 Harga transfer (dalam arti luas) adalah penentuan harga barang atau jasa yang ditransfer kepada antar pusat pertanggung-jawaban dalam satu organisasi tanpa memandang bentuk pusat pertanggungjawabannya.

 Harga transfer (dalam arti sempit) adalah harga perpindahan barang antara dua pusat laba atau lebih. Untuk pembahasan lebih lanjut, maka harga transfer ini digunakan untuk kepentingan penilaian kemampuan laba divisi.

Oleh sebab itu di dalam suatu perusahaan terdapat :

1. Divisi yang menjual produk (barang/jasa) = penjual. 2. Divisi yang membeli produk (barang/jasa) = pembeli.

Sehingga dalam divisi-divisi tersebut perlu dibuat 2 (dua) macam keputusan : 1.Keputusan pemilihan sumber, adalah menetapkan membeli dari luar perusahaan atau eksternal (pemasok) atau membeli dari dalam perusahaan atau internal (divisi penjual).

2.Keputusan penetapan (penentuan) besarnya harga transfer

Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat penting.

Gambar 1

Skenario Harga Transfer

2.2 Penentuan Harga Transfer

2.2.1 Metode Penentuan Harga Transfer

Tentunya dalam penentuan harga transfer manajemen tidak dapat sembarangan menentukan harga, secara garis besar harga tersebut sebisa mungkin tidak merugikan salah satu pihak yang terlibat, selain itu harga transfer dalam praktiknya harus terus diperhatikan agar tujuan manajemen sesuai dengan tujuan perusahaan.

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Namun hal tersebut dalam dunia nyata sangat sulit diterapkan, hanya sedikit perusahaan yang menetapkan prinsip ini.

Metode penentuan Harga Transfer :

1.Metode Variable Cost, adalah penetapan harga transfer yang sama dengan biaya variabel unit penjualan,Standard + Laba. Hal ini dilakukan apabila penjual mempunyai kapasitas yang berlebihan. Tujuan utamanya adalah untuk memuaskan permintaan internal karena harganya cukup rendah.

2.Metode Full Cost,adalah penetapan harga transfer berdasarkan pembebanan penuh , dan yang paling umum digunakan karena dapat dipahami dengan baik dan informasinya siap tersedia pada catatan akuntansi. Kelemahannya adalah termasuk biaya-biaya tetap yang berpengaruh terhadap keputusan jangka pendek.

3.Metode Market Price,adalah penetapan harga transfer berdasarkan harga pasar, dan metode ini paling disukai. Keunggulannya bahwa harga transfernya cukup obyektif. Kelemahannya bahwa harga pasar produk/jasa tertentu tidak tersedia.

4.Metode Negotiated Price,adalah penetapan harga transfer berdasarkan negosiasi antara 2 (dua) pusat pertanggungjawaban. Metode ini dilakukan jika terdapat suatu pertentangan yang cukup signifikan diantara keduanya sehingga dicapai kesepakatan harga oleh kedua belah pihak, sehingga tidak perlu arbitrasenya. Keterbatasannya adalah mengurangi otonomi unit-unit tersebut..

Metode penentuan harga transfer oleh perusahaan pada umumnya menggunakan tidak hanya 1 (satu) metode, tetapi 2 (dua) metode atau lebih, dan hal ini disebut dual pricing.

Prinsip dasar, harga transfer sebaiknya sama dengan harga yang dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen di luar atau dibeli dari pemasok luar. Situasi yang paling ideal adalah berdasarkan harga pasar, hal ini akan tercapai jika dipenuhi kondisi-kondisi :

1.Orang-orang yang kompeten  yang harus memperhatikan kinerja jangka panjang yang sama dengan jangka pendek.

2.Atmosfer yang baikprofitabilitas sebagai dasar penilaian kinerja, sehingga harga transfer dikehendaki yang adil.

3.Kondisi pasar yang normal dan mapan, ini identik dengan kondisi produk yang sama (kualitas, kuantitas dan waktu pengiriman),sehingga memperoleh penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.

4.Kebebasan memperoleh sumber dayasehingga manajer pusat labadapat

berurusan dengan pihak eksternal dan internal, dan harga transfer merupakan biaya kesempatan bagi penjual untuk menjual produknya ke dalam perusahaan.

untuk selalu menjaga efisiensi kerja pada tingkat yang maksimum dan dengan cara menyediakan sarana untuk menilai prestasi manajemen pada tingkatan departemen bagi para manajer yang lebih tinggi lagi keudukannya. Pada sisi lainnya usaha penyusunan anggaran biaya diskrit mempunyai tujuan pokok yaitu memungkinkan pihak manajemen untuk mengndalikan tingkat biaya ini dengan cara “turut

berpartisipasi secara aktif sejak tahapan perencanaan”. Suatu patokan umum yang harus dipenuhi adalah agar kita berusaha membuat suatu rencana anggaran biaya diskrit ini sedekat mungkin dengan biaya sebenarnya untuk suatu jenis pekerjaan yang akan dilakukan. Suatu penyimpangan dari patokan tersebut harus dilengkapi alasan-alasan ayng cukup kuat sehingga pihak manajemen dapat

mempertimbangkannya sebelum menyetujui anggaran tersebut. Pengukuran prestasi kerja. Di dalam pusat-pusat kegiatan biaya diskresioner laporan prestasi kerja dipakai sebagai sarana untuk memastikan bahwa anggran ayng sudah disetujiu bersama tidak akan dilampaui tanpa sepengatuhan atau

persetujuan dari pihak manajemen. Usaha pengendalian biaya agar tidak melampaui anggaran yang telah ditetapkan biasanya secara cukup efektif dapat kita lakukan dengan mensyaratkan agar setiap usaha dapat mengakibatkan terlampauinya anggaran tersebut, harus mendapatkan persetujuan pihak manajemen terlebih dahulu.

PUSAT ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVE CENTERS)

Yang dimaksud dengan pusat administrative adalah meliputi manajemen puncak, para manajer tingkat divisi serta manajer-manajer lainnya yang tanggungjawab terhadapo aktivitas unit-unit staf.

Masalah Pengendalian (Control Problems)

Kesulitan-kesulitan yang sering terjadi di dalam pengendalian biaya pengeluaran staf umumnya disebabkan oleh karena hal-hal sebagai berikut: (1) sulit sekali mengadakan pengukuran atas tingkat keluaran dari bagian tersebut secara akurat, dan (2) tidak terpadunya sasaran dari staf-staf departemen dengan sasaran-sasaran perusahaan secara keseluruhan. Kesulitan dalam mengukur keluaran. Beberapa jenis kegiatan staf, seperti pembukuan upah dan gaji, adalah kegiatan yang secara rutin kita lakukan sehingga jenis-jenis kegiatan ini bias kita kelompokan ke dalam kegiatan pos-pos yang terukur.

Penyimpangan anggaran, karenanya tidak dapat dianggap sebagai gambaran prestasi yang efisisen atau tidak efisisen. Ketidak terpaduan sasaran. Pada kebanyakan bagian staf, tentunya harapan dari para manajernya tidak lain adalah untuk suatu departemen yang sangat baik/istimewa. Tingkat kesulitan dari kedua masalah pokok ini, yaitu adanya kesulitan dalam usaha pengukuran tingkat hasil keluaran suatu bagian serta kurangnya keterpaduan dalam penetapan sasaran masing-masing, secara proporsional

berhubungan dengan besar kecilnya perusahaan dan juga berkaitan dengan kaya atau miskinnya perusahaan. Tingkat kesulitan dari kedua masalah ini juga secara langsung berkaitan dengan tingkat organisasi dari kegiatan staf.

Perumusan Anggaran

Perumusan anggaran untuk pusat kegiatan administartif serinhkali mengandung komponen-komponen sebagai berikut:

1. Suatu bagian yang menjelaskan tentang biaya-biaya pokok dari departemen. Dalam hal ini termasuk biaya yang diperlukan untuk “menjalankan usahanya” ditambah dengan biaya-biaya seluruh kegiatan yang memang harus dilaksanakan di mana untuk hal-hal seperti itu tidak diperlukan pengarahan-pengarahan ataupun keputusan dari pihak manajemen puncak.

2. Suatu bagian lain yang mencakup kegiatan-kegiatan diskresioner dari departemen tersebut. Di dalamnya termsauk kegiatan-kegiatan dalam perumusan sasaran dan perkiraan besarnya biaya yang dibutuhkan untuk emnjalankan setiap aktivitas tersebut.

Pengukuran Prestasi Kerja

Sehubungan dengan masalah ini ada kesulitan-kesulitan asni yang terkait dengan masalah tersebut. Biasanya pencatatan biaya nyata dilakukan secara terperinci seperti halnya pencatatan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilaporkan. Maksud laporan yang terperinci ini adalah agar para manajer dari bagian-bagian administrasi ini dapat mengendalikan biaya yang mereka pergunakan. Pertimbangan Manajemen

Permasalahan yang dihadapi pihak manajemen ialah bahwa system pengendalian manajemen amcam apapun ayng kita pilih, dalam situasi ayng terbaik sekalipun, ternyata kita dapat akan dapat berbuat banyak untuk bias menentukan tingkat pembiayaan yang optimum. Dalam keadaan seperti ini direktur utama seringkali tidak mempunyai waktu yang cukup ataupun pengetahuan yang memadai selain sekedar melakukan pengendalian sekedarnya atas keseluruhan kegiatan-kegiatanmereka.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Masalah-masalah dalam usaha pengendalian

Usaha-usaha pengendalian biaya untuk kegiatan-kegiatan penelitian dan pengembangan dirasakan sangat sulit karena bebrapa alsan sebagi berikut :

1. Keluaran sulit diukur secar kuantitatif. Oleh karena itu hubungan antara keluaran dengan masukan-msukannya sulit untuk diukur atau diperkirakan. Suatu usaha penyelesaian secara sempurna dari satu “hasil ataupun keluaran” kegiatan kelompok penelitian dan pengembangan mungkin saja memerlukan bebrapa tahun kerja, sehingga konsekuensinya jelas bahwa nilai-nilai masukan yang dituliskan di dalam suatu anggaran tahuan itu mungkin tidak dapat kita kaitkan dengan hasilnya.

2. Kesulitan mengenai kurangnya kepaduan sasaran si dalam kegiatan penelitian dan

pengembangan ini hamper sama dengan kesulitan yang kita lami dalm pusat-pusat kegiatan administrative

3. Kegiatan dalam bidang penelitian dan pengembangan jarang sekali dapat dikendalikan secara efektif atas dasar perhitungan tahun anggaran.

Ancangan (pendekatan) untuk Usaha Pengendalian

Sehubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha penelitian dan pengembangan ini manajemen harus membuat tiga keputusn penting sebagai berikut :

1. Membuat keputusan mengenai jumlah dana serta waktu pengalokasiannya sebagi suatu komitmen terhadap kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan.

2. Memutuskan arah dari kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan pengembangan. 3. Mengadakan evaluasi terhadap efektifitas kegiatan-kegiatan bagian penelitian dan

pengembangan tersebut.

Komitmen Keuangan (Financial Commitment)

Pengambilan keputusan keuangan biasanya harus melibatkan pihak manajemen senior, oleh karena jumlah uang/dana yang terlibat biasanya berjumlah sangat besar untuk jangka waktu beberapa tahun.

Pengukuran Prestasi Kerja

Tukuan pokok dari laporan ini adalah membantu para ekskutif mempertimbangkan apakah ada perubahan-perubahan yang harus dilakukan untuk proyek proyek yang sudah disetujui. Teknik lain

yang mungkin dapat kita gunakan untuk menilai efisiensi dan efektifitas kerja staf peneliti ialah dengan cara meminta bantuan tenaga para kosultan untuk mengadakan semacam usaha evaluasi.

Kegiatan Pemasaran

Kegiatan pemasaran yang sebenarnya, yaitu kegiatan yang langsung kita arahkan kepada usaha-usaha untuk mendapatkan order, mempumyai dua karakteristik pokok yang mempengaruhi masalah pengendalian manajemen.

1. Keluaran dari kegiatan-kegiatan pemasaran ini dapat kita ukur, meskipun sulit untuk mengukur seberapa efektif kegiatan-kegiatan tersebut telah dilakukan.

2. Usaha menepati anggaran biaya dalam kegiatan pemasaran hanyalah merupakan aspek kecil dari penelitian prestasi kerja bagian pemasaran .

Teknik-teknik pengendalian yang biasa kita terapkan untuk kegiatan-kegiatan logistic, secara umum tidak dapat kita pakai untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan pemasaran.

Sebagai ringkasan, dapat disimpulkan bahwa pusat-pusat kegiatan-kegiatan pemasaran merupakan tiga jenis kegiatan yang berbeda, sebagai konsekuensinya tentu kita memerlukan tiga cara pengukuran efektivitas kerja yang bebeda pula.

Pertama, adanya kenyataan bahwa sejumlah hasil pendapatan yang kita peroleh dari kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut. Kedua, adanya kegiatan pemenuhan permintaan atau sering juga disebut sebagai kegiatan logistik. Ketiga, adanya pembiayaan yang kita butuhkan untuk mendapatkan order-order permintaan barang.

SEKSI PINJAMAN PERORANGAN

Seksi pinjaman perorangna ini bertanggungjawab terhadap segala aspek hokum dalam suatu proses pemberian pinjaman terhadap pihak perorangan yang didukung oleh hipotik ( mortgage ) suatu barang jaminan. Mekanisme pinjaman dengan cara ini dilakukan melalui perusahaan-perusahaan independent yang terbesar diseluruh Negara .

Divisi investasi pada perusahaan asuransi ini bertanggung jawab untuk menetapkan segala macam syarat tentang pinjaman ini, termasuk masalah penetapan jumlah pinjaman, besarnya tingkat bunga, serta waktu jatuh temponya ( maturity ).

Tugas utama dari bagian pinjaman perorangan ini adalah untuk mengerjakan aspek-aspek hukum dari transaksi-transaksi pinjaman yang baru dibeli tersebut serta semua transaksi penjualan yang sudah di terima sebelumnya. Secara organisasi seksi ini dibagi menjadi tiga macam kelompok, di mana setiap kelompoknya dipimpin oleh seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan seorang pengacara dan bertanggungjawab terhadap seluruh masinh-masing.

Oleh karena sifat dari pekerjaannya yang repetitive maka pihak manajemen berpendapat bahwa kegiatan-kegiatan ini telah dikendalikan dengan cukup baik. Dalam rangka mengevaluasi hasil kerja para manajer tersebut secara individu, beberapa pertimbangan harus ditambahkan sebelum menerapkan factor-faktor standar kerja tersebut secara langsung. Misalnya saja untuk kelompok daerah pantai Atlantik, para peneliti itu seringkali menerima gabungan pinjaman tersebut dengan barang hipotik dalam bentuk suatu bagian dari satu kompleks perumahan yang luas. Permasalahan dari aspek hukumnya untuk hal transaksi seprti itu relative sama jenisnya. Sedangkan di bagian wilayah kerja yg lain, biasanya transaksi pinjaman itu datang dari lokasi-lokasi yang terpencar-pencar oleh karena itu tentunya aspek hokum yang terkait pun berbeda-beda pula.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Tujuan pokok dari usaha pembuatan anggaran tersebut adalah untuk mengusahakan agar setiap kepala divisi tersebut dapat merencanakan serta melaporkan terlebih dahulu tentang luas dari kegiatan-kegiatan yang akan mereka laksanakan tahun depan tersebut. Biasanya proses pembuatan anggaran dimulai dengan mempertimbangkan perubahan tingkat aktivitas kerja mereka dibandingkan dengan kegiatan pada tahun ini, kemudian baru dihitung implikasi-implikasi hal tersebut terhadap besarnya biaya yang diperlukan. Pihak manajemen akan meneliti kewajaran ataupun alas an-alasan dari setiap pokok yang di anggarkan kemudian juga pihak manajemen melanjutkan pemeriksaannya terhadap keseluruhan biaya yang diperlukan serta total penerimaan yang diharapkan untuk memastikan apakah tingkat keuntungan yang dapat diharapkan memusakan atau tidak. Anggaran ini dipertimbangkan sebagai alat ukur untuk mengukur seberapa jauh pimpinan divisi itu dapat merencanakan kegiatan operasional mereka masing-masing serta bagaimana mereka dapat memenuhi rencana kerja dalam pelaksanaanya tadi. Dalam usaha untuk mengendalikan prestasi kerja bagian pinjamna perorangan,

serta menjaga keselarasan kegiatan mereka dengan pokok-pokok kebijakan perusahaan maka manajemen dapat menerapkan beberapa cara pengendalian.

SEKSI PINJAMAN PERUSAHAAN

Seksi pemberian pinjaman untuk perusahhan ini mempunyai kegiatan yang sangat berbeda. Seksi ini menangani jumlah pinjaman yang jauh lebih besar bila dibandingkan jumlah dana pinjaman untuk perorangan, biasanya tipe pinjaman seperti ini dilakukan langsung oleh NJIC kepada pihak-pihak yang berkepentingan seperti perusahaan-perusahaan industri, perusahaan-perusahaan komersil ataupun perusahaan-perusahaan kepentingan umum atau ( public utility ). Jenis pinjaman ini bermacam-macam,ada yang memakai jaminan ada juga yg tidak. Pada tipe pinjaman seperti ini, penetapan ketentuan-ketentuan keuangan seperti jumlah pinjaman, tingkat bunga, waktu pengembalian serta perjanjian-perjanjian khusus lainnya ditetapkan oleh divisi investasi sama halnya seperti pinjaman untuk perorangan. Perbedaanya adalah bahwa hal tersebut dilakukan dengan bekerja sama secara erat dengan bagian-bagian lainnya dari divisi tersebut. Kerjasama tersebut antara lain ikut duduk didalam negosiasi serta secara aktif turut memberikan saran-saran untuk setiap aspek didalam penyusunan transaksi pinjaman itu. Untuk jenis pinjaman seperti ini, seksi pinjaman per perusahaan ini tanpa kecuali selalu menggunakan bantuan tenaga-tenaga penasihat terkenal dari luar perusahaan. Salah satu jenis pekerjaan yang cukup penting didalam seksi pinjaman perusahaan adalah membuat perincian dokumen-dokumen yang bersangkutan dengan bidang hukum. Pihak yang mengajukan pinjaman harus membayar semua biaya yang diperlukan untuk membayar upah tenaga pengacara luar. Prosedur pengendalian yang digunakan ini pun tentunya sangat berbeda dengan prosedur pengendalian yang ada untuk seksi pinjaman perorangan. Meskipun seksi pinjaman untuk perusahaan ini mengikuti prosedur penyusunan anggaran yang sama dengan seksi pinjaman perorangan, satu factor variable yang tidak mempengaruhi keadaan anggaran tersebut, yaitu adanya kenyataan tentang seberapa jauh pekerjaan-pekerjaan tertentu itu yang akan di delegasikan kepada tenaga pengacara-pengacara dari luar perusahaan, hal ini disebabkan oleh karena keseluruhan biaya ini ditanggung oleh peminjam yang menggunakan jasa mereka tersebut.