PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA PEMERIKSA BPK PERWAKILAN PROPINSI LAMPUNG

(1)

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA PEMERIKSA BPK

PERWAKILAN PROPINSI LAMPUNG Abstrak

NOOR ROKHMAN HUDA

Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat berperan dalam organisasi perusahaan maupun suatu instansi pemerintahan. Sumber daya manusia selain menjadi obyek dalam tujuan pembangunan, juga sekaligus sebagai subyek pembangunan, mempunyai kualitas yang memadai guna mendukung keberhasilan pembangunan nasional. Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.

Permasalahan dalam penelitian ini : apakah kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja mempengaruhi kinerja pegawai. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai. Hipotesis yang diajukan adalah (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung. (2) Lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung. (3) Kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Poropinsi Lampung.

Hasil penelitian ini adalah hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung. Kepemimpinan transformasional merupakan faktor yang memiliki pengaruh yang paling besar yaitu sebesar 52.4% jika dibandingkan dengan variabel lingkungan kerja hanya berpengaruh sebesar 42.4%.

Saran yang diajukan adalah gaya kepemimpinan transformasional perlu dipertahankan dengan mempertahankan kerja sama antar pegawai. Lingkungan kerja merupakan prioritas kedua, usaha yang dilakukan meningkatkan fasilitas fisik dengan memperbaiki kenyaman ruang kerja, sehingga kenyamanan ini diharapkan membawa kepuasan bagi masyarakat yang dilayani. Selain itu, BPK RI Perwakilan Provinsi Lampung harus lebih memperhatikan keamanan kerja pemeriksa dan Integritas dari pemeriksa, karena berdasarkan hasil tabulasi jawaban responden memiliki nilai terkecil.

Penelitian lebih lanjut sebaiknya diteliti untuk obyek yang lebih luas dengan menambahkan variabel-variabel lainnya yang mempengaruhi kinerja pegawai. Kata kunci : kepemimpinan transformasional, lingkungan kerja dan kinerja

(2)

EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIPS AND THE WORK ENVIRONMENT AGAINST PERFORMANCE AUDITOR IN

REPRESENTATIVE BPK OF LAMPUNG PROVINCE Abstract

NOOR ROKHMAN HUDA

Human resources is a factor that was instrumental in the organization of the company or a government agency, human resources in addition to being the object of development goals, also as the subject of development, of sufficient quality to support the success of national development. Leadership development is the backbone of an organization because without good leadership will be difficult to achieve organizational goals, even to adapt to the changes that are taking place inside or outside the organization.

The problem in this study : whether transformational leadership and work environment can be influence on employee performance. The purpose of this study was to determine the influence of transformational leadership and work environment on employee performance. The hypothesis is (1) Transformational leadership can be to influence on the performance of BPK Auditor (2) The work environment can be influence the performance of BPK Auditors in Representative of Lampung Province (3) Transformational leadership and work environment can be together to affect the performance of Auditors in BPK Province Lampung. The results of this study indicate that the hypothesis of transformational leaderships and work environment affect the performance of auditors in representative of BPK Province Lampung is true. Transformational leaderships is a factor that has the greatest influence, that is equal to 52.4% when compared with the working environment variable affects only amounted to 42.4%.

Authors suggested that transformational leaderships style needs to be maintained by increasing cooperation among employees. The working environment is second priority, efforts of improving the physical facilities by improving comfort workspace, so comfort is expected to bring satisfaction to people who served. In addition, the Representative of BPK RI in Lampung Province should pay more attention the work safety to auditors and integrity of the auditors, because it is based on the results of the tabulation of respondents have the smallest value. Further studies, should be investigated for wider objects by adding other variables that influence employee performance.

(3)

T

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN

TINGKUNGAN

KERJA TERHADAP KINERJA PEMERIKSA

BPK PERWAKILAN PROPINSI TAMPUNG

flgror, cfQkhmarl

*Iuda

NPM :122101

I0l4

Tesis

SebogoiSoloh

Sotu Syorot untuk

Mencopoi

Gelor MAGISTER MANAJEMEN

Podo

Progrom Poscosorjono Mogister

Monojemen

Fokultos Ekonomi & Bisnis Universitos Lompung

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER

MANAJEMEN

FAKULTAS

EKONOMI

DAN

BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR

LAMPUNG

2014

iL iiI

(4)

JudulTesis

Nama Mahasiswa

Nomor Pokok Mahasiswa Konsentrasi

Program Studi

H. Satria Bangsaran, S.E.,itSi NrP. 19610!XI4 1987031011

PEI{GAftUH (EPEfiTII,TPIIIIAi{ TRAilSTONTilASIONAL

DA}I

UHGTUilGA}I KEIJA IENHADAP MTE$A

PEilIERIKSA BPK PEil[AKItAil PROPIiISI IATTPUilG

{oor

rckfnnffi

qhtilr,

1221011014 MPI(D

--r,*.1 MagisterftGn]emen

Program Pascasariana Faf,ultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lamluns

MEI{YETIIIUI

Komisi PemEhLbing

'

_Pembimbing_ll,

Dr.

ilwa

illardiana, $E.,ll,l.M.

NrP. 197011061998022001

Program Studi Magister Manajemen

Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas lampung

Ketua Program Studi,

Di,l

.lrham Lihan, S.E., U"Si. Ntp. 1959(xX)6 198603 1 003 Fembimbing l,

(5)

Tim Penguii Ketua

Sekretaris

Penguji

Bukan Pembimbing

2. Dekan Fakultas,Ekonomi

MEITGEAHXAil

l'r--\\

\

-4

,//

,/

_-ru

U

Prcfi. Dn H. Satria Bangsawan,

S.E.,M.Si.

..i...

&

\

ilolrtfiEildiirna;s.E.,M.M.

->

.ffi-....:..,.-'L

-\

198703

I

011

6ffi

f. €<of

).'erd. Di. H.

(6)

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa :

l. Tesis dengan judul

,,PENGARUH

Atas pernyataan

ini,

_{apabila dikemudian hari} ketidakbenaran, _{saya bersedia menanggung}_akibat kepada saya, saya bersedia _dan_{sanggup dituntut} berlaku.

KEPEMIMPINAN

ternyata ditemukan adanya dan sanksi yang diberikan sesuai dengan hukum yang

TRANSFORMASIONAL

_{DAN LINGKUNGAN}

_KERJA

TERHADAP

KINERJA

PEMERIKSA

_BPK

_PERWAKILAN

PROPTNSI

LAMPUNG"

adalah _{karya saya sendiri dan}_{saya tidak} melakukan penjiplakan atau pengutipan atas karya penulis _{lain dengan} cara yang tidak sesuai dengan tata _{etika ilmiah yang berlaku dalam} masyarakat akademik atau yang disebut plagiatisme.

2'

Hak intelekJualitas atas karya ilmiah

ini

diserahkan kepada Universitas Lampung.

Bandar Lampung, 16 Mei buat Pemyataan

Noor _{Rokhman Huda} 2014

(7)

RIWAYAT HIDUP

Penulisdilahirkan di Palembang pada tanggal 5 Desember 1980, anak pertama dari tiga bersaudara yang merupakan anak dari Bapak Romli Menarus dan Hj. Ismawati.

Pendidikan pada SD Xaverius 4 Palembang diselesaikan pada tahun 1993, SMP Xaverius I Palembang diselesaikan pada 1996, SMA Xaverius I Palembang

diselesaikan pada tahun 1999. Penulis terdaftar sebagai mahasiswa pada Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Lampung dan lulus serta memperoleh gelar Sarjana Teknik pada tahun 2006.

Pada saat ini, Penulis bekerja pada Kantor Perwakilan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia di Provinsi Lampung.

(8)

Motto Hidup:

”Bukanlah hidup kalau tidak ada masalah, bukanlah sukses kalau tidak melalui rintangan, bukanlah menang kalau tidak dengan pertarungan,

bukanlah lulus kalau tidak ada ujian, dan bukanlah berhasil kalau tidak

(9)

Tesis ini kupersembahkan kepada:

Istriku Tercinta : Nurfiza Bahrani, ST

Kedua anakku : Muhammad Thoriq Ghani

Muhammad Haikal Kurniawan Serta Ayah, Ibunda, dan adik-adikku tercinta,

Semoga Allah SWT memberikan kasih sayang, bimbingan dan pentunjuknya bagi kita semua...Amin ya Robbalalamin.

(10)

DAFTAR ISI

Abstrak ... i

Halaman Judul ... ii

Halaman Pengujian ... iii

Halaman Pengesahan ... iv

Riwayat Hidup... v

Persembahan... vi

Kata Pengantar ... vii

Daftar Isi ... viii

Daftar Tabel ... ix

Daftar Gambar ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Identifikasi Masalah... 8

1.3 Perumusan Masalah ... 8

1.4 Tujuan Penelitian Penelitian... 9

1.5 Manfaat Penelitian... 9

1.6 Kerangka Pemikiran ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kepemimpinan dan Kepemimpinan Transformasional... 15

2.1.1 Kepemimpinan... 15

2.1.2 Kepemimpinan Transformasional... 17

2.2 Lingkungan kerja... 21

2.3 Kinerja ... 27

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ... 34

3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ... 34

(11)

3.4 Pengukuran Variabel ... 37

3.5 Pengumpulan Data ... 37

3.5.1 Jenis dan Sumber Data ... 37

3.5.2 Prosedur Pengumpulan Data... 38

3.6 Tehnik Analisis Data... 38

3.6.1 Uji Validitas ... 38

3.6.2 Uji Reliabilitas ... 39

3.6.3 Model Analisis Regresi Sederhana Berganda ... 40

3.7 Deskripsi Hasil Kuesioner ... 41

3.7.1 Uji T ... 41

3.7.2 Uji F... 41

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Analisis Deskriptif ... 44

4.1.1 Analisis Deskriptif Kepemimpinan Transformasional... 44

4.1.2 Analisis Deskriptif Lingkungan Kerja... 46

4.1.3 Analisis Deskriptif Kinerja Pegawai ... 49

4.2 Hasil Uji F ... 51

4.3 Implikasi ... 55

BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan... 59

5.2 Saran ... 59

DAFTAR PUSTAKA

(12)

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Rincian Jumlah Pemeriksa pada BPK Perwakilan Provinsi Lampung

Tahun 2014... 4

Tabel 2. Rekapitulasi Jumlah PemeriksaBPK Perwakilan Propinsi Lampung menurut pangkat/golongan Tahun 2014 ... 35

Tabel 3. Tabel Definisi Operasional Variabel... 36

Tabel 4. Jawaban Responden Atas Indikator Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 45

Tabel 5. Jawaban Responden Atas Indikator Variabel Lingkungan Kerja... 47

Tabel 6. Jawaban Responden Atas Indikator Variabel Kinerja Pegawai ... 49

Tabel 7. Hasil Pengaruh Variabel Secara Bersama-Sama... 52

Tabel 8. Analisis Partial Variabel... 53

(13)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Bagan Kerangka pemikiran Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

(14)

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

UUD 1945 memberikan posisi yang sangat tinggi pada Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) sebagai suatu lembaga negara. Tugas BPK adalah memelihara transparansi dan akuntabilitas seluruh aspek keuangan negara. BPK bertugas untuk memeriksa semua penerimaan negara dari mana pun sumbernya dan juga bertugas untuk melakukan pemeriksaan pengelolaan dan penggunaan uang negara. BPK melakukan tiga jenis pemeriksaan yaitu pemeriksaan keuangan, pemeriksaan kinerja dan pemeriksaan dengan tujuan tertentu. Pemeriksaan keuangan adalah pemeriksaan atas laporan keuangan, yaitu laporan keuangan pemerintah pusat, kementerian negara/lembaga, dan pemerintah daerah serta laporan keuangan BUMN/BUMD. Pemeriksaan keuangan ini dilakukan oleh BPK dalam rangka memberikan pernyataan pendapat (opini) tentang tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah.

Pemeriksaan kinerja, adalah pemeriksaan atas aspek ekonomi dan efisiensi, serta pemeriksaan atas aspek efektivitas yang lazim dilakukan bagi kepentingan manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Tujuan pemeriksaan kinerja adalah untuk mengidentifikasikan hal-hal yang perlu menjadi perhatian lembaga perwakilan dan untuk pemerintah, pemeriksaan kinerja dimaksudkan

(15)

agar kegiatan yang dibiayai dengan keuangan negara/daerah diselenggarakan secara ekonomis dan efisien, serta memenuhi sasarannya secara efektif.

Pemeriksaan dengan tujuan tertentu, adalah pemeriksaan yang dilakukan dengan tujuan khusus, di luar pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja. Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan dan pemeriksaan investigatif.

BPK berkomitmen untuk melanjutkan dan meningkatkan program reformasi birokrasi. Salah satu upaya mendasar yang dilakukan dalam mendorong pelaksanaan reformasi birokrasi di BPK adalah ditetapkannya Renstra 2011-2015 yang merupakan kelanjutan Renstra 2006-2010. Salah satu tujuan strategis dalam Renstra 2011-2015 adalah mewujudkan birokrasi yang modern. Untuk mewujudkan birokrasi yang modern di lingkungan BPK, maka dalam rentang waktu lima tahun ke depan BPK akan melaksanakan program dan kegiatan untuk meminimalkan permasalahan dan kekurangan yang masih ada.

Beberapa program dan kegiatan tersebut antara lain, meningkatkan kualitas proses pemeriksaan dan hasil-hasilnya; mengoptimalkan organisasi sehingga lebih tepat fungsi, efisien, dan efektif; meningkatkan pola pikir dan budaya birokrasi yang mendukung birokrasi yang efisien, efektif, produktif, dan profesional; dan meningkatkan pelayanan publik yang dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat.

Renstra 2011 – 2015 tersebut dijabarkan ke dalam suatu dokumen Rencana Implementasi Renstra yang berguna untuk memonitor pencapaian Renstra BPK tersebut. Sebagai tolak ukur terhadap Renstra, BPK telah mengembangkan suatu

(16)

Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK) BPK dan telah mulai diimplementasikan pada Tahun 2008.

SIMAK BPKmerupakan suatu aplikasi intranet berbasis web yang bertujuan untuk mewujudkan BPK menjadi suatu organisasi yang fokus terhadap strategi (strategic focused organization). SIMAK BPK ini digunakan sebagai instrumen untuk memonitor, mengukur, menilai kinerja seluruh satuan kerja Eselon I dan II di lingkungan BPKdengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.

Implementasi SIMAK BPK diharapkan dapat mewujudkan perubahan di lingkungan BPK melalui: “New BPK: Leading by Example”.

Dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi sesuai dengan Renstra, tidak terlepas dari peran sumber daya manusia didalamnya. Untuk meningkatkan kualitas proses pemeriksaan dan hasil-hasilnya; mengoptimalkan organisasi sehingga lebih tepat fungsi, efisien, dan efektif; meningkatkan pola pikir dan budaya birokrasi yang mendukung birokrasi yang efisien, efektif, produktif, dan profesional diperlukan peran pimpinan dan pemeriksa pada unit kerja eselon I dan II yang saling bekerjasama dan produktif. Kepemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi. Dalam suatu organisasi atau instansi, kepemimpinan berkaitan dengan pengarahan kepada pemeriksa untuk melakukan pekerjaan. Ini menjadi bagian penting dalam memahami perilaku kerja. Beberapa penelitian telah memperlihatkan bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk memimpin bawahan. Hal ini tergantung pada pemimpinnya, bawahan, dan situasi yang ada.

(17)

Pada Kantor BPK Perwakilan Provinsi Lampung dikepalai oleh seorang Kepala Perwakilan yang membawahi langsung unit jabatan fungsional pemeriksa. Jumlah Pemeriksa di BPK Perwakilan Provinsi Lampung pada tahun 2014 berjumlah 55 pemeriksa dengan rincian tiga orang dengan jabatan fungsional pemeriksa ketua tim senior, sembilan orang dengan jabatan fungsional pemeriksa ketua tim yunior, 15 orang dengan jabatan fungsional pemeriksa anggota tim senior dan 26 orang dengan jabatan fungsional pemeriksa anggota tim yunior. Rincian selanjutnya dapat dilihat pada Tabel di bawah ini.

Tabel 1. Rincian Jumlah Pemeriksa pada BPK Perwakilan Provinsi Lampung Tahun 2014

No. Peran JFP Jabatan JFP Jumlah 1 Ketua Tim Senior Pemeriksa Madya 1 2 Ketua Tim Senior Pemeriksa Muda 2 3 Ketua Tim Yunior Pemeriksa Muda 9 4 Anggota Tim Senior Pemeriksa Muda 6 5 Anggota Tim Senior Pemeriksa Pertama 9 6 Anggota Tim Yunior Pemeriksa Pertama 26 7 Anggota Tim Yunior Penilik 2 Jumlah Pemeriksa 55

Sumber: Bezzeting Kepegawaian BPK Perwakilan Provinsi Lampung Bulan Februari 2014

Dalam melakukan penilaian kinerja pegawai, Kepala Kantor Perwakilan bertindak sebagai penanggung jawab pemeriksaan memiliki kewenangan dalam melakukan penilaian kinerja atas seorang pemeriksa dibawahnya. Penilaian tersebut dilakukan secara berjenjang dari pemeriksa kepada Kepala Sub Auditoriat sebagai koordinator pemeriksa dalam bentuk Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) dan kemudian disetujui oleh Penanggung Jawab.

(18)

Dalam penilaian kinerja tersebut, indikator yang sangat berpengaruh adalah tercapainya nilai sasaran kerja yang telah dibuat oleh pemeriksa. Dalam menyusun sasaran kerja pemeriksa tergantung pada Rencana Kegiatan Perwakilan yang disusun oleh Kepala Perwakilan Kantor BPK dengan mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu antara lain kemampuan anggaran, jumlah pemeriksaan yang harus dicapai oleh kantor perwakilan, kompetensi pemeriksa dan lingkungan kerja. Dalam hal penentuan kemampuan anggaran, jumlah pemeriksaan yang harus dicapai oleh kantor perwakilan dan kompetensi pemeriksa, sangat bergantung pada faktor kepemimpinan dari Kepala Perwakilan. Kepala Perwakilan harus dapat menyesuaikan antara ketiga aspek tersebut dengan visi, misi dan strategi BPK Republik Indonesia serta dapat menyesuaikan dengan tema pemeriksaan yang setiap tahun berubah. Kepala Kantor Perwakilan juga harus mempertimbangkan bahwa hasil dari Rencana Kerja Perwakilan tersebut dapat dibagi habis dan dapat dilaksanakan oleh pemeriksa untuk menunjang rencana sasaran kerja pemeriksa yang disusun setiap awal tahun.

Kepala Kantor Perwakilan BPK Provinsi Lampung sebagai pemimpin merupakan panutan dalam suatu organisasi, sehingga setiap ada perubahan harus dimulai dari tingkat yang paling atas (from up to bottom). Untuk itu organisasi memerlukan pemimpin yang reformis yang mampu menjadi motor penggerak perubahan (transformation) organisasi. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kerja. Pemimpin transformational cenderung untuk mengkomunikasikan visi dan tujuan organisasi secara lebih jelas

(19)

sehingga bawahan dapat mengidentifikasikan dan cenderung menimbulkan pengaruh yang kuat pada pengikut, memberikan motivasi pada bawahannya serta merangsang kreativitas untuk berkinerja lebih baik demi tercapainya tujuan organisasi.

Lingkungan kerja dalam suatu instansi pemerintah atau organisasi publik juga mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh pemeriksa. Lingkungan kerja yang tercipta dengan baik akan menghasilkan kinerja yang optimal, karena adanya rasa nyaman yang diperoleh para pegawai dalam menjalankan tugasnya, sesuai dengan pendapat Sedarmayanti (2001: 21). Lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas fisik dan non fisik yang melekat dengan pemeriksa, sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembangan kinerja pemeriksa. Lingkungan kerja yang segar, nyaman dan memenuhi standar kebutuhan layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan pemeriksa dalam melakukan tugasnya. Lingkungan kerja non fisik yang meliputi keramahan sikap antara para pemeriksa dengan pemeriksa lainnya dan antara pemeriksa dengan pegawai pada entitas yang diperiksa, sikap saling menghargai di waktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya adalah syarat wajib untuk terus membina kualitas pemikiran pemeriksa yang akhirnya bisa membina kinerja mereka secara terus-menerus. Lingkungan kerja yang baik akan menimbulkan dampak positif bagi kinerja pemeriksa, karena akan menimbulkan motivasi dan semangat kerja baik secara langsung maupun tidak langsung.

Peran BPK Perwakilan Propinsi Lampung dilengkapi dengan kewenangan-kewenangan yang telah diamanatkan melalui UU No. 15 Tahun 2004. Menurut Undang – Undang tersebut, secara teknis BPK berperan dalam melaksanakan pemeriksaan atas pengelolaan dan tanggung jawab negara. Pemeriksaan pengelolaan dan tanggung jawab keuangan

(20)

yang dilakukan oleh BPK meliputi seluruh unsur keuangan negara sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, yaitu:

1. Hak negara untuk memungut pajak, mengeluarkan dan mengedarkan uang, dan melakukan pinjaman;

2. Kewajiban negara untuk menyelenggarakan tugas layanan umum pemerintahan negara dan membayar tagihan pihak ketiga;

3. Penerimaan Negara; 4. Pengeluaran Negara; 5. Penerimaan Daerah; 6. Pengeluaran Daerah;

7. Kekayaan negara/kekayaan daerah yang dikelola sendiri atau oleh pihak lain berupa uang, surat berharga, piutang, barang, serta hak-hak lain yang dapat dinilai dengan uang, termasuk kekayaan yang dipisahkan pada perusahaan negara/ perusahaan daerah;

8. Kekayaan pihak lain yang dikuasai oleh pemerintah dalam rangka penyelenggaraan tugas pemerintahan dan/atau kepentingan umum;

9. Kekayaan pihak lain yang diperoleh dengan menggunakan fasilitas yang diberikan pemerintah.

Untuk meningkatkan peran BPK Perwakilan Propinsi Lampung dalam melakukan pemeriksaan keuangan negara dan untuk meningkatkan kinerja pemeriksanya, diperlukan faktor kepemimpinan yang kuat dan bersifat transformasional serta lingkungan kerja yang baik, sehingga fungsi dan tugas yang diamanatkan kepada BPK Perwakilan Propinsi Lampung dapat dipenuhi. Berdasarkan hal tersebut

(21)

maka penulis mengambil judul penelitian “Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pemeriksa BPK

Perwakilan Propinsi Lampung”.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, dapat diidentifikasi beberapa masalah sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan transformasional yang diterapkan masih berorientasi pada pelaksanan tugas daripada pembinaan dan pengembangan pemeriksa. 2. Prakarsa dan inisiatif pemeriksa yang belum tumbuh dan berkembang dengan

sendirinya namun masih menunggu perintah atau petunjuk atasan.

3. Lingkungan kerja pemeriksa pada Kantor Perwakilan BPK Provinsi Lampung dan kantor entitas yang diperiksa secara fisik dan non fisik belum optimal sehingga banyak pemeriksa yang tidak merasa nyaman dalam bekerja.

1.3Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. a. Bagaimana respon auditor BPK atas kepemimpinan transformasional di

Kantor BPK Perwakilan Provinsi Lampung?

b. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung?

2. a. Bagaimana respon auditor BPK atas lingkungan kerja di Kantor BPK Perwakilan Provinsi Lampung?

b. Apakah lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung?

(22)

3. Apakah kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung?

1.4 Tujuan Penelitian

Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:

1. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

2. Untuk menganalisis pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

3. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

1.5 Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian yang akan dicapai, maka hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi :

1. BPK Perwakilan Propinsi Lampung

Sebagai bahan informasi untuk lebih meningkatkan kinerja pemeriksa di lingkungan kerja BPK.

2. Bagi Masyarakat dan Lembaga Ilmu Pengetahuan

a. Sumbangan pustaka ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia. b. Bahan referensi untuk penelitian dan penulisan karya ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

(23)

3. Bagi Peneliti

Sebagai bahan rujukan untuk penelitian bidang kepemimpinan dan lingkungan kerja.

1.6 Kerangka Pemikiran

Gaya kepemimpinan mempunyai peranan yang sangat penting dalam mencapai efektivitas kerja. Jika seorang pemimpin mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, maka para pemeriksa pun akan dapat bekerja dengan nyaman dan semangat yang tinggi sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Merujuk pada analisa teori dan konsep-konsep yang telah dikemukakan di atas bahwa kepemimpinan transformasional dalam aspek perilakunya mengindikasikan adanya perubahan dengan melakukan terobosan-terobosan baru ke arah perkembangan yang lebih baik.

Kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu (Yukl,2001: 224). Dengan penerapan kepemimpinan transformasional, bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.

Sedangkan menurut O’Leary (2001: 213) kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang pimpinan bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan

(24)

atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

Kepala BPK Perwakilan Propinsi Lampung sebagai pemimpin harus mampu memilih dan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk mencapai visi organisasi yang telah ditetapkan secara bersama. Keteladanan, kebersamaan, dan keberanian untuk melakukan terobosan baru merupakan ciri dari kepemimpinan transformasional harus nampak dengan jelas di dalam diri kepala kantor yang diwujudkan secara nyata dengan mengajak semua staf bekerja secara maksimal demi pencapaian tujuan organisasi.

Kinerja pemeriksa dapat mencapai hasil optimal apabila BPK Perwakilan Propinsi Lampung mampu memberdayakan potensi dari pemeriksa berdasarkan dari kompetensi yang dimilikinya. Adanya penghargaan dan jenjang karir oleh kepala kantor kepada para pemeriksa yang memiliki potensi kerja yang baik akan memberikan dorongan kepada yang lain untuk meningkatkan kualitas kerjanya. Aspek karisma, kepekaan individu, dan stimuli intelektual seorang kepala kantor dalam kepemimpinan transformasional memberikan dorongan yang kuat kepada para staf/pemeriksa untuk bekerja ke arah pencapaian prestasi kerja.

Kinerja akan dihasilkan dengan baik oleh pemeriksa apabila kebutuhan pemeriksa sendiri sudah terpenuhi secara optimal, karena apabila kebutuhan dasar seseorang belum tercukupi dengan baik maka hasil kerja seseorang tidak akan baik ataupun maksimal. Kinerja pemeriksa tidak timbul dengan sendirinya, disamping dengan adanya kemampuan dan usaha dari dalam diri pemeriksa, prestasi pemeriksa juga dipengaruhi faktor lain yang ada disekitar mereka salah

(25)

satunya adalah lingkungan kerja. Sebagaimana dikemukakan oleh Sedarmayanti (2001: 123) bahwa lingkungan kerja yang jelek akan mengakibatkan produksi menjadi rendah karena pemeriksa tidak mencurahkan perhatian penuh pada pekerjaannya.

Lingkungan kerja yang tercipta dengan baik akan menghasilkan kinerja yang optimal, karena adanya rasa nyaman yang diperoleh para pemeriksa dalam menjalankan tugasnya, sesuai dengan pendapat Sedarmayanti (2001: 21), bahwa lingkungan kerja yang baik tercipta dengan adanya faktor-faktor sebagai berikut, yakni : penerangan yang baik, suhu udara yang baik, tidak adanya suara bising, penggunaan warna, tercukupinya ruang gerak yang diperlukan, keamanan kerja, hubungan antar karyawan yang terjalin dengan harmonis.

Kinerja pegawai di lingkungan pemerintahan juga perlu dilakukan penilaian, dalam rangka meningkatkan mutu proses kerja dan hasil kerja. Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawainya (Handoko, T. Hani, 2004: 135). Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (Sedarmayanti, 2007: 195).

Adapun kriteria dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2007: 269) antara lain didasarkan penilaian terhadap aspek berikut ini :

1. Prestasi kerja 2. Tanggung jawab

(26)

3. Ketaatan 4. Kejujuran 5. Kerjasama

6. Prakarsa (inisiatif) 7. Kepemimpinan

Pada bagian terdahulu telah dijelaskan bahwa diasumsikan terhadap pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pemeriksa. Begitu pula pengaruh antara lingkungan kerja dengan kinerja pemeriksa. Dengan demikian diduga terdapat pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap prestasi kerja pemeriksa. Dengan perkataan lain, semakin tinggi kualitas kepemimpinan transformasional pimpinan dan semakin terciptanya lingkungan kerja yang baik secara bersama-sama semakin meningkat pula prestasi kerja staf.

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dapat dilihat pada gambar sebagai berikut :

(27)

Kepemimpinan Transformasional (X1)

Pengaruh Idealisme Motivasi Inspirasional Stimulasi Intelektual Konsiderasi Individual (Yukl, 2001: 224)

(+)

Lingkungan Kerja (X2)

Fasilitas Kantor

Ruang gerak yang diperlukan Keamanan Kerja

Hubungan Karyawan (Sedarmayanti, 2001: 21)

Gambar 1. Bagan Kerangka pemikiran Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pemeriksa

1.7 Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

2. Lingkungan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

3. Kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja pemeriksa BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

Kinerja Pemeriksa (Y)

Prestasi kerja Integritas

Prakarsa (inisiatif) Kepemimpinan

(Sedarmayanti, 2007: 269) (+)

(28)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan dan Kepemimpinan Transformasional

2.1.1 Kepemimpinan

Kepemimpinan pemerintahan di Indonesia adalah suatu jenis kepemimpinan, yaitu kepemimpinan di bidang pemerintahan atau kepemimpinan yang dijalankan oleh pejabat-pejabat pemerintahan. Adapun pengertian dari kepemimpinan itu sendiri sering sulit didefinisikan secara tepat, oleh karena itu banyak para pakar mencoba memperkenalkan defenisinya sesuai dengan pendapatnya masing-masing, namun sebelumnya kita lihat dari asal kata dasar pimpin yang artinya bimbing atau tuntun. Dari kata pimpin lahirlah kata kerja memimpin yang artinya membimbing atau menuntun dan kata benda pemimpin yaitu orang yang berfungsi memimpin, atau orang yang membimbing atau menuntun.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang penting dalam suatu organisasi karena dengan kepemimpinan dapat menciptakan situasi dan mengerakkan orang-orang mencapai tujuan. Wirawan (2013: 7) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses pemimpin menciptakan visi dan melakukan interaksi saling mempengaruhi dengan para pengikutnya untuk merealisasikan visi. Suatu proses interaksi memengaruhi dalam kepemimpinan membutuhkan waktu yang lamanya tergantung pada situasi altar kepemimpinan, kualitas pemimpin dan kualitas pengikut.

(29)

Siagian (2003: 4) mengemukakan bahwa “Kepemimpinan diartikan sebagai keterampilan atau kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang menjadi bawahan seseorang sedemikian rupa sehingga perilaku tersebut menjadi pendorong kuat bagi tindak tanduk positif demi kepentingan orang sebagai

keseluruhan”.

Berdasarkan beberapa pendapat tersebut di atas, penulis mengambil suatu kesimpulan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi, mengendalikan, mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam suatu kelompok atau organisasi.

Jadi kepemimpinan sangat berpengaruh dalam suatu organisasi, menurut Sondang P. Siagian (2003: 47) fungsi-fungsi kepemimpinan adalah :

1. Pemimpin selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha pencapaian tujuan,

2. Wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak di luar organisasi,

3. Pemimpin selaku komunikator yang efektif,

4. Mediator yang andal, khususnya dalam hubungan kedalam, terutama dalam menangani situasi konflik,

5. Pemimpin selaku integrator yang efektif, rasional, obyektif dan netral. Menurut Kartono (1994: 6) mengemukakan bahwa ”Kepemimpinan adalah

masalah relasi dan pengaruh antara pemimpin dan yang dipimpin”. Jadi

(30)

antara pemimpin dan individu-individu yang dipimpin. Kepemimpinan itu merupakan suatu kemampuan yang melekat pada diri seseorang yang memimpin, yang tergantung dari bermacam-macam faktor. Baik faktor-faktor intern maupun faktor ekstern. Hubungan antara pemimpin dengan mereka yang dipimpin bukanlah hubungan satu arah tetapi senantiasa harus terdapat adanya antar hubungan (interaction), artinya bahwa seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi kelompoknya.

Memimpin bukanlah memaksa, melainkan mengenal sifat-sifat individu pengikut-pengikutnya sehingga ia mengetahui kualitas apa yang akan merangsang mereka untuk bekerja sebaik mungkin, mampu membangkitkan kekuatan emosional maupun rasional para pengikutnya.

2.1.2 Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu (Yuki, 2001: 224). Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.

Sedangkan menurut O’Leary (2001: 213) kepemimpinan transformasional adalah

gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang pimpinan bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan

(31)

atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

Kepemimpinan transformasional menggambarkan situasi dimana pemeriksa yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berkembang mengerjakan tugas-tugas yang mudah, sederhana, dan rutin. Individu seperti ini mengharapkan pekerjaan sebagai sumber pemuasan kebutuhan, tetapi kebutuhan mereka tidak terpenuhi.

Gaya kepemimpinan transformasional dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam pencapaian tujuan tersebut. Tingkah laku individu didorong oleh need for achievement atau kebutuhan untuk berprestasi. Kepemimpinan transformasional akan meningkatkan usaha dan kepuasan bila pekerjaan tersebut tidak tersetruktur (misalnya kompleks dan tidak diulang-ulang) dengan meningkatkan rasa percaya diri dan harapan akan menyelesaikan sebuah tugas dan tujuan yang menantang. Kepuasan kerja lebih tinggi diperoleh apabila telah melaksanakan prestasi kerja yang baik. Pegawai yang memiliki kebutuhan untuk berkembang dan mengerjakan tugas-tugas sulit berdasarkan pembahasan konseptual (Draft, 2002).

Berdasarkan analisa meta yang dilakukan Lovie, Kroek dan Sivasubramaniam (dalam Gary Yukl, 2000: 307) menemukan tiga perilaku kepemimpinan transformasional yaitu :

1. Karisma

Karisma artinya suatu perilaku individu yang memberikan inspirasi, dukungan dan penerimaan bagi bawahan. Dalam model kepemimpinan

(32)

tranformasional, karisma diartikan sebagai pola perilaku yang mencerminkan kewibawaan dan keteladanan, Balitbang (2003: 17). Melalui karisma transformasionalnya, seorang pemimpin unit kerja mampu menumbuhkan rasa percaya diri dan saling mempercayai diantara dirinya dan bawahannya. Seorang pemimpin yang memiliki karisma akan lebih mudah dalam mengajak dan mempengaruhi para pemeriksa untuk secara bersama-sama mengembangkan dan memajukan unit kerja.

Berdasarkan uraian di atas aspek-aspek perilaku, bahwa karisma adalah : 1) Keteladanan

2) Berlaku jujur 3) Kewibawaan 4) Memiliki semangat 5) Pujian yang beralasan

6) Menggunakan ekspresi wajah yang hidup 2. Pertimbangan Individual

Dalam model kepemimpinan transformasional pertimbangan individual diartikan sebagai perilaku yang mencerminkan suatu kepekaan terhadap keanekaragaman, keunikan minat, bakat serta mengembangkan diri. Seorang pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individu sebagaimana mereka tidak boleh disamaratakan karena adanya : perbedaan, kepentingan, latar belakang sosial, budaya dan pengembangan diri yang berbeda satu dengan yang lainnya. Artinya seorang pemimpin akan memberikan perhatian untuk membina, membimbing dan melatih setiap orang sesuai dengan karakteristik individu yang dipimpinnya.

(33)

Berdasarkan uraian di atas, kerangka perilakunya adalah : 1) Toleransi

2) Adil

3) Pemberdayaan 4) Demokratif 5) Partisifatif 6) Penghargaan 3. Stimuli Intelektual

Dalam kepemimpinan transformasional stimuli intelektual diartikan sebagai pola perilaku yang mencerminkan cita rasa intelektual, dinamis, analisis, keluasan kawasan, dan keterbukaan (Balitbang, 2003:39). Sementara menurut Bass dan Sillin (dalam Harsiwi 2003) melalui kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin akan melakukan stimulasi-stimulasi intelektual.

Berdasarkan uraian di atas kerangka perilakunya adalah : 1) Inovatif

2) Profesionalisme 3) Self assessment

4) Mengembangkan ide baru 5) Kepemimpinan kolektif 6) Kreatif

Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpin transformasional yang mencakup upaya perubahan terhadap bawahan untuk

(34)

berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

Penentuan dimensi kepemimpinan transformasional ada 4 (empat) yaitu (Yukl, 2001: 224) :

1. Pengaruh idealisme

Dalam dimensi ini diukur berdasarkan dua indikator, yaitu kebanggaan dan kepercayaan.

2. Motivasi inspirasional

Dimensi ini diukur berdasarkan dua indikator, yaitu motivasi pencapaian tujuan dan motivasi pengembangan.

3. Stimulasi intelektual

Dimensi ini diukur berdasarkan dua indikator, yaitu stimulasi ide baru dan stimulasi penyelesaian masalah.

4. Konsiderasi individual

Dimensi ini diukur berdasarkan dua indikator, yaitu adanya perhatian dan penghargaan

2.2Lingkungan kerja

Pengertian lingkungan kerja menurut Nitisemito (2001: 131) adalah: lingkungan kerja merupakan suatu keadaaan yang terdapat dalam struktur dan proses kegiatan perusahaan yang mencerminkan rasa kepuasan pada para pelaksana atau pemeriksa yang bersifat menunjang ke arah pencapaian cita-cita yang diinginkan oleh perusahaan secara keseluruhan maupun oleh pelaksana atau pemeriksa.

(35)

Sedangkan menurut Sedarmayati (2001: 21) lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Organisasi yang tidak tersusun secara baik banyak menimbulkan lingkungan kerja yang kurang baik pula. Rekan kerja yang mendukung, penerangan yang cukup, dan perlengkapan kerja yang cukup. Dari kedua pendapat tersebut dapat diterangkan bahwa terciptanya lingkungan kerja yang baik tergantung pada bentuk susunan organisasi.

Penyusunan organisasi yang kurang baik dapat menyebabkan suasana yang kurang baik. Selain itu juga hubungan antar pemeriksa dan pimpinan juga sangat berpengaruh dalam lingkungan kerja. Dengan adanya hubungan baik antara pemeriksa dan pimpinan, maka dapat ditimbulkan lingkungan kerja yang baik. Lingkungan kerja yang baik dapat menimbulkan rasa aman terhadap pemeriksa perusahaan dalam melaksanakan tugas-tugasnya (Nitisemito, 2001: 131).

Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya sutu kondisi lingkungan kerja.

Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001: 21) yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya adalah :

(36)

1. Penerangan/cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kuarang jelas, sehingaga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai. 2. Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Berbagai tingkat temperatur akan akan memberi pengaruh yang berbeda, keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3. Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara dan secara bersama-sama antara temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya.

(37)

4. Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metabolisme. Udara di sekitar dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalm udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat kerja, karena tanaman merupakan penghasil oksigen yang dibutuhkan oleh manusia. Dengan cukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.

5. Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat menggangu ketenangan bekerja, merusak pendengaran dan menimbulkan kesalahan komunikasi. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

6. Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan

(38)

akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada umumnya sangat mengganggu tubuh karena ketidakteraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis.

7. Aroma di Tempat Kerja

Adanya aroma di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat menggangu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air

conditioner” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang mengganggu di sekitar tempat kerja. 8. Tata Warna di Tempat Kerja

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih dan lain-lain, karena dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.

9. Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan dan lainnya untuk bekerja.

(39)

10. Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja

11. Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman maka perlu diperhatikan adanya petugas keamanan. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas Keamanan (SATPAM)/Polisi Pamong Praja (POL PP).

12. Hubungan Kerja Antar Karyawan

Faktor terakhir yang mempengaruhi kondisi lingkungan kerja adalah hubungan kerja yang baik antar karyawan. Salah satu upaya adalah dengan saling toleransi antar pegawai dan selalu memberikan penghormatan dan penghargaan antar sesama pegawai serta saling menjaga sopan santun dalam pergaulan di tempat kerja.

Dari 12 faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja, penulis mengajukan empat faktor karena keempat faktor tesebut memiliki pengaruh yang besar terhadap kondisi lingkungan pemeriksa pada BPK Provinsi Lampung.

(40)

2.3 Kinerja

Secara sederhana kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang dicapai oleh seorang pemeriksa selama periode waktu tertentu pada bidang pekerjaan tertentu. Seorang pemeriksa yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Untuk dapat memiliki kinerja yang tinggi dan baik, seorang pemeriksa dalam melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai dengan pekerjaan yang dimilikinya.

Kinerja merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, upaya untuk mengadakan penilaian terhadap kinerja dalam suatu organisasi merupakan hal yang penting.

Kinerja merupakan terjemahan dari kata performance. The Scriber-Bantam English Dictionary (Sedarmayanti, 2007: 259), terbitan Amerika dan Kanada tahun 1979, mengemukakan bahwa kinerja (performance) berasal dari akar kata

“to perform”, yang mempunyai beberapa pengertian sebagai berikut : 1. To do or carry out execute. (Melakukan, menjalankan, melaksanakan)

2. To discharge of fulfil; as a vow. (Memenuhi,atau manjalankan kewajiban suatu nazar).

3. To portray, as charater in aplay. (Menggambarkan suatu karakter dalam suatu permainan)

4. To render by the voice or musical instrument. (Menggambarkan dengan suara atau alat musik)

(41)

5. To execute or complete an undertaking. (Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab)

6. To act a part in a play. (Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan). 7. To perform music. (Memainkan pertunjukan musik)

8. To do what is expected of person or machine. (Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin)

August W. Smith (Sedarmayanti, 2001: 50), mengemukakan bahwa performance atau kinerja adalah “output drive from processes, human or otherwise”. (Kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses). Pengertian kinerja menurut Lembaga Administrasi Negara dalam Sedarmayanti (2001: 50) adalah “prestasi kerja, pelaksana kerja, pencapaian kerja/hasil kerja/penyampaian kerja yang

diterjemahkan dari performance”.

Menurut Mangkunegara (2001: 67) pengertian kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pemeriksa dalam melaksanakan

tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Bemardian, John H.

Dan Joyce E.A Russel (Sedarmayanti, 2001: 4), mengutarakan bahwa kinerja adalah terjemaahan dari “performance”, yang berarti perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan yang berdaya guna. Performance is defined as the record of outcomes produced on a spesific job function or activity during a specific time period. Artinya kinerja didefinisikan sebagai catatan mengenai outcomes yang dihasilkan dari suatu aktifitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula.

(42)

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia Departemen Pendidikan Dan Kebudayaan (1996: 563) kinerja berarti (1) sesuatu yang dicapai (2) prestasi yang diperlihatkan dan (3) kemampuan kerja.

Dari pengertian singkat ini dapat diperoleh kesimpulan bahwa yang dimaksud dengan kinerja meliputi dua hal pokok yaitu :

1. Kemampuan menunjukkan mekanisme kerja sesuai dengan ketentuan yang berlaku, dan

2. Produk yang dihasilkan.

Adapun yang dimaksud dengan kinerja menurut Prawirosentono (1999: 2) adalah:

Performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, masing masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Menurut Sadu Wasistiono (2002: 51) pengertian "kinerja adalah bukan hanya pada tataran keluaran (output) melainkan termasuk pula pada tataran nilai guna (outcome) dan dampak (impact)". Sedangkan menurut Gary Yukl dalam bukunya

Leadership in organization (kepemimpinan dalam organisasi) (1998: 77) menyatakan : Kinerja menjadi lebih baik, sebagian karena tujuan yang spesifik membantu usaha dari para bawahan ke arah kegiatan-kegiatan yang produktif dan sebagian karena tujuan-tujuan yang menantang mendorong usaha bawahan ketingkat yang lebih tinggi dalam melakukan pekerjaan.

Dari pendapat-pendapat diatas dapat penulis simpulkan bahwa kinerja atau

(43)

sekelompok orang dalam suatu organisasi untuk melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan dalam upaya mencapai tujuan organisasi dalam kurun waktu tertentu.

Dalam kinerja terdapat beberapa faktor yang mempegaruhinya, Keith Davis (Sedarmayanti, 2001: 51) merumuskan:

Performance = ability + motivation Ability = knowledge + skill Motivation = attitude + situation

Perumusan diatas menunjukkan bahwa kinerja seseorang sangat terkait dengan kemampuan (ability) dan motivasi (motivation). Kemampuan sendiri dilatarbelakangi oleh faktor pendidikan (knowledge) dan faktor keterampilan

(skill) sedangkan motivasi terkait dengan sikap (attitude) dan situasi (situation)

yang akan menggerakkan seseorang menuju pencapaian tujuan.

Indikator kinerja harus diarahkan pada hal-hal yang prioritas dan harus sejalan dengan indikator lainnya baik di dalam instansi pemerintah maupun dalam rangka pencapaian tujuan pembangunan nasional. Indikator kinerja harus menghasilkan suatu yang valid, relieble, verifiabel yang mengarah pada temuan-temuan yang waktunya tepat, relevant, credible, dan objective yang diperoleh secara menyeluruh, transparan dan replicable. Indikator kinerja harus mampu melaporkan temuan-temuan dan kesimpulan yang dihasilkan dengan cara yang dapat dipertanggung jawabkan.

Kinerja pemeriksa di lingkungan instansi pemerintahan juga perlu dilakukan penilaian, dalam rangka meningkatkan mutu proses kerja dan hasil kerja.

(44)

Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses melului mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pemeriksanya (Handoko, T. Hani, 2004: 135)

Sedarmayanti (2007: 264) lebih lanjut mengemukakan bahwa tujuan penilaian kerja pada prinsipnya adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui keterampilan dan kemampuan pemeriksa

2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepemeriksaan, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja

3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin sehingga dapat diarahkan jenjang/rencana kariernya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.

4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan

5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepemeriksaan, khususnya kinerja karyawan dalam bekerja

6. Secara pribadi, karyawan mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan/karyawannya, sehingga dapat lebih memotivasi karyawan.

7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang kepemeriksaan.

Adapun kriteria dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2007: 269) antara lain didasarkan penilaian terhadap aspek berikut ini :

(45)

1. Prestasi kerja 2. Tanggung jawab 3. Ketaatan

4. Kejujuran 5. Kerjasama

6. Prakarsa (inisiatif) 7. Kepemimpinan

Sedangkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerja Pemeriksa Negeri Sipil (PNS) dijelaskan secara rinci satu persatu yaitu sebagai berikut : (Peraturan Pemerintah No. 10, 1979)

1. Prestasi Kerja

Adalah hasil kerja yang dicapai dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya, yang dipengaruhi oleh kecakapan, pengalaman dan kesungguhan yang bersangkutan. Pada umumnya prestasi kerja PNS antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman dan kesungguhan PNS yang bersangkutan.

2. Kesetiaan

Adalah kesanggupan untuk mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggungjawab yang dibuktikan melalui sikap dalam melaksanakan tugas sehari-hari. Yang dimaksud kesetiaan disini adalah kesetiaan, ketaatan dan pengabdian kepada Pancasila, UUD 1945, Negara dan Pemerintah.

(46)

Adalah kesanggupan pemeriksa dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu, serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambil.

4. Ketaatan

Adalah kesanggupan seorang pemeriksa untuk mentaati segala peraturan perundangan-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.

5. Kejujuran

Adalah ketulusan hati seorang pemeriksa dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang diberikan kepadanya.

6. Kerjasama

Adalah kemampuan seorang pemeriksa untuk bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas yang diberikan sehingga mencapai daya guna dan hasil guna secara optimal.

7. Prakarsa

Adalah kemampuan seorang pemeriksa untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan tindakan yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.

8. Kepemimpinan

Adalah kemampuan seorang pemeriksa untuk menyakinkan orang lain sehingga dapat dioptimalkan dalam pelaksanaan tugas/pekerjaan.

(47)

III. METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Rancangan desain penelitian umumnya terbagi atas 3 (tiga) bentuk, yaitu penelitian eksploratif (explorative research), penelitian deskriptif (descriptive research) dan penelitian penjelasan (explanatory research) (Umar, 1999: 36). Penelitian exploratif adalah jenis penelitian yang berusaha mencari ide-ide atau hubungan-hubungan yang baru. Sedangkan penelitian deskriptif merupakan penelitian yang bertujuan menguraikan sifat-sifat atau karakteristik dari suatu fenomena tertentu. Terakhir, penelitian eksplanatori adalah penelitian yang bertujuan menganalisis hubungan-hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lainnya.

Berdasarkan pengelompokan tersebut, maka penelitian ini termasuk penelitian penjelasan (explanatory research) karena penelitian ini bermaksud menjelaskan hubungan kausal antara variabel melalui pengujian hipotesis. Sedangkan metode yang digunakan adalah metode survey dengan menggunakan kuisioner.

3.2 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai negeri sipil dengan jabatan fungsional pemeriksa yang bekerja pada BPK Perwakilan Propinsi Lampung. Adapun rekapitulasi jumlah pemeriksa yang bekerja di BPK Perwakilan Propinsi

(48)

Lampung menurut Pangkat/Golongan dapat dilihat secara rinci pada tabel berikut ini :

Tabel 2. Rekapitulasi Jumlah PemeriksaBPK Perwakilan Propinsi Lampung menurut pangkat/golongan, Tahun 2014

No Pangkat/Golongan Jumlah (Orang)

1. II 2

2. III 52

3. IV 1

JUMLAH 55

Sumber : BPK Perwakilan Propinsi Lampung, 2014

Menurut Arikunto (2002: 112), jika subyeknya kurang dari 100 lebih baik diambil semuanya sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Selanjutnya jika subyeknya lebih besar dari 100 dapat diambil sebesar 10 – 15 % atau 20 – 25 %. Dengan dasar tersebut di atas, maka penelitian ini menggunakan metode penelitian populasi dengan meneliti seluruh anggota populasi yaitu sebanyak 55 orang pemeriksa. Disini sampel pemimpin yang akan dinilai adalah pemimpin tertinggi di dalam instansi BPK Perwakilan Propinsi Lampung.

3.3 Definisi operasional variabel

Sesuai dengan judul penelitian ini, maka terdapat 3 (tiga) variabel yang diteliti yaitu variabel bebas atau “independent variable” (X) yang terdiri dari kepemimpinan transformasional (X1) dan lingkungan kerja (X2), kemudian variabel terikat atau “dependant variable” yaitu kinerja (Y).

Selanjutnya operasionalisasi variabel-variabel penelitian dapat dilihat pada tabel berikut ini :

(49)

Tabel 3. Tabel Definisi Operasional Variabel

No Variabel Definisi Indikator Skala

Pengukuran

1. Kepemimpinan Transformasional (X1)

pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu dan dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya sehinggapada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan. (Yukl, 2001: 224). Pengaruh idealisme Motivasi Inspirasional Stimulasi Intelektual Konsiderasi Individual Ordinal dengan Skala Likert 5 point

2. Lingkungan Kerja (X2)

Keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. (Sedarmayati, 2001: 1)

Fasilitas kantor Ruang gerak yang diperlukan Keamanan kerja Hubungan karyawan Ordinal dengan Skala Likert 5 point

3. Kinerja (Y) Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan yang berdaya guna atau sebagai catatan mengenai outcomes yang dihasilkan dari suatu aktifitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula.(Sedarmayati, 2007: 259). Prestasi Kerja Integitas Prakarsa Kepemimpi-nan Ordinal dengan Skala Likert 5 point

Sumber Buku Kepemimpinan dan Organisasi karangan Garry Yukl Tahun 2005 yang diterjemahkan oleh Budi Suprianto dan diterbitkan oleh PT. Indeks Kelompok Gramedia Jakarta, Buku Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja karangan Sedarmayanti Tahun 2001 yang diterbitkan oleh PT. Mandar Maju Bandung, Buku Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pemeriksa Negeri Sipil karangan Sedarmayanti Tahun 2007 yang diterbitkan oleh PT. Refika Aditama. Jakarta.

(50)

3.4 Pengukuran Variabel

Alat ukur penelitian ini berbentuk kuisioner,dan variabel-variabel yang diteliti diukur dengan menggunakan ordinal skala likert 5 (lima) point yaitu :

Jawaban Sangat Setuju diberi skor 5 Jawaban Setuju diberi skor 4

Jawaban Netral diberi skor 3 Jawaban Tidak Setuju diberi skor 2 Jawaban Sangat tidak setuju diberi skor 1.

3.5 Pengumpulan Data

3.5.1Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini data yang dikumpulkan berupa:

1. Data Primer yaitu data yang dikumpulkan secara langsung dari objek penelitian yaitu BPK Perwakilan Propinsi Lampung. Data ini diperoleh langsung dari hasil penyebaran kuisioner kepada responden

2. Data Sekunder yaitu data yang diperoleh tidak langsung melalui dokumentasi data pemeriksa yang ada di BPK Perwakilan Propinsi Lampung atau data yang diambil dari pihak lain yang telah mengolah atau mempublikasikan data primer seperti data yang diperoleh dari biro statistik, majalah ilmiah, buletin dan sebagainya.

(51)

3.5.2 Prosedur Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data yang akan dilakukan untuk mendapatkan data dan informasi dalam penulisan tesis adalah :

1. Observasi yakni mengadakan pengamatan secara langsung terhadap lokasi penelitian.

2. Interview yakni mengadakan dialog secara langsung terhadap responden untuk mendapatkan data dan informasi tentang masalah yang ada pada obyek penelitian.

3. Dokumentasi yakni teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan pencatatan terhadap dokumen yang ada pada obyek penelitian.

4. Kuisioner yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan penyebaran angket atau pertanyaan-pertanyaan kepada responden penelitian.

3.6 Tehnik Analisis Data

Data-data dari indikator yang mewakili variabel-variabel yang diteliti diambil dengan menggunakan alat atau instrumen berupa daftar pertanyaan atau kuisioner.

3.6.1Uji Validitas

Sebelum kuisioner digunakan, maka perlu diuji dahulu validitas dari masing-masing pertanyaan yang ada dalam alat pengambilan data ini. Dengan demikian terlebih dahulu harus diadakan uji coba terhadap kuisioner kemudian hasil uji coba ini dianalisa.

Untuk mengatur validitas dari masing-masing alat pengambil data atau kuisioner, dilakukan dengan jalan mengkorelasikan skor item butir-butir pertanyaan terhadap

(52)

total skor pada setiap faktor dari masing-masing responden yang diuji coba. Korelasi yang dibentuk berdasarkan tehnik korelasi Product Moment dan kemudian dibandingkan dengan nilai tabel.

Apabila nilai korelasi yang didapat dari hasil perhitungan lebih besar dari pada nilai korelasi tabel, maka berarti butir pertanyaan yang diuji nilai korelasinya dinyatakan valid dan sebaliknya.

Rumus korelasi parametrik Korelasi Product Moment (Umar, 2008: 203) sebagai berikut :

n ∑ XY –( ∑ X ) . ( ∑ Y ) r XY =

√ [ n∑ X2–( ∑ X )2 ] [ n ∑ Y2–( ∑ Y)2 ]

Keterangan :

Rxy = koefisien korelasi antara variabel X dan Y

x= nilai skor item pertanyaan ke i

y= total nilai skor item pertanyaan variabel ke i

n= jumlah responden

Berdasarkan Lampiran 3, terlihat seluruh butir penyataan memilki korelasi yang signifikan terhadap butir pernyataan lainnya. Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan seluruh pertanyaan valid dan analisis statistik lebih lanjut dapat dilakukan.

3.6.2Uji Reliabilitas

Selanjutnya untuk mengukur atau menguji apakah kuesioner yang dipakai untuk mengambil data dalam penelitian ini dapat dipercaya atau reliabel digunakan uji reliabilitas dengan menggunakan koefisien reliabilitas (Coefficient of Reliability).

(53)

Pada penelitian ini koefisien reliabilitas dilihat dengan menggunakan Cronbach Alpha.

Jika nilai koefisien reliabilitas mendekati 1, maka berarti butir pertanyaan dimaksud semakin reliabel. Batas seberapa besar nilai koefisien reliabilitas bisa menunjukkan pertanyaan yang diuji reliabel ataukah tidak, adalah bila nilai

Cronbach Alpha di atas 0,6.

Berdasarkan Lampiran 4 diketahui nilai CA sebesar 0,962. Angka ini lebih besar dari nilai CIID. Berdasarkan hal ini maka disimpulkan bahwa seluruh item pertanyaan dinyatakan valid.

3.6.3 Model Analisis Regresi Sederhana Berganda

Digunakan untuk menguji pengaruh atau hubungan antara variabel independen (Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja) dengan variabel dependen (Kinerja Pemeriksa). Model hubungan variabel akan dianalisis sesuai dengan persamaan regresi :

Y = α + β

1X1+ β2X2 + et

Keterangan : Y= Kinerja Pemeriksa

X1= Kepemimpinan Transformasional

X2= Lingkungan Kerja α = konstanta

1 ,β2= koefisien regresi

(54)

3.7. Deskripsi Hasil Kuesioner

Deskripsi hasil kuesioner adalah analisis yang menggambarkan secara rinci dengan interprestasi terhadap data yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner pada responden.

3.7.1 Uji T

Hasan (2002: 124) mengemukakan “Uji t’ berfungsi untuk mengetahui signifikansi secara parsial antara variabel bebas (X) dengan variabel terikat (Y). Setelah dilakukan analisis data dan diketahui hasil perhitungannya, maka langkah selanjutnya adalah membandingkan nilai t hitung dengan t tabel atau bisa juga dengan signifikasi t lebih kecil atau sama dengan 0,05 atau lebih besar dari 0,05. Dari keterangan tersebut, dapat ditarik kesimpulan apakah hipotesis nol (Ho) atau hipotesis alternatif (Ha) tersebut ditolak atau diterima.

Kriteria untuk penerimaan dan penolakan suatu hipotesis adalah :

1) Nilai t hitung < t tabel, maka hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak

2) Nilai t hitung > t tabel, maka hipotesis nol (Ho) ditolak dan hipotesis alternatif (Ha) diterima

Atau dengan melihat signifikan t, yaitu :

i. Signifikansi t < 0,05 maka hipotesis nol (Ho) ditolak dan hipotesis alternatif (Ha) diterima

ii. Signifikansi t > 0,05 maka hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak.

(55)

3.7.2 Uji F

Uji F dilakukan untuk menguji signifikansi secara bersama-sama antara variabel bebas (X) dengan variabel terikat (Y). Uji F dilakukan dengan rumus sebagai berikut : (Hasan, 2002:125)

R2/k F =

(1-R2) / (n-k-1)

Keterangan :

R = Koefisien korelasi linier berganda

n = banyaknya data

k = banyaknya variabel bebas

Setelah dilakukan analisis data dan diketahui hasil perhitungannya, maka langkah selanjutnya adalah membandingkan nilai F hitung dengan F tabel atau bisa juga dengan memperhatikan signifikansi F lebih kecil atau sama dengan 0,05 atau signifikansi F lebih besar dari 0,05. Dari keterangan di atas, dapat ditarik kesimpulan apakah hipotesis nol (Ho) atau hipotesis alternatif (Ha) tersebut ditolak atau diterima.

Kriteria untuk penerimaan dan penolakn suatu hipotesis adalah :

1) Nilai F hitung < F tabel, maka hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak.

2) Nilai F hitung > F tabel, maka hipotesis nol (Ho) ditolak atau hipotesis alternatif (Ha) diterima.

Atau dengan melihat Signifikansi F, yaitu :

1) Signifikansi F ≤ 0,05 maka hipotesis nol (Ho) ditolak dan hipotesis alternatif (Ha) diterima.

(56)

2) Signifikansi F ≥ 0,05 maka hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak.

(57)

V. SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan dan hasil perhitungan dalam menganalisis motivasi terhadap kinerja, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung terbukti. Kepemimpinan transformasional merupakan faktor yang memiliki pengaruh yang paling besar yaitu sebesar 52.4% jika dibandingkan dengan variabel lingkungan kerja hanya berpengaruh sebesar 42.4%.

2. Kinerja pegawai dapat ditingkatkan melalui peningkatan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat ditingkatkan melalui kerjasama tim yang makin meningkat serta peran pemimpin dalam mengarahkan dan menggerakan para Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung.

3. Kinerja juga dapat ditingkatkan melalui peningkatan sarana dan prasarana lingkungan kerja. Hal ini dapat dicapai dengan perbaikan sistem penerangan serta peningkatan keselamatan kerja.

5.2 Saran

(58)

1. Berdasarkan hasil tabulasi jawaban responden pada lampiran 2 terlihat bahwa terdapat variabel bebas dan terikat yang memiliki nilai terkecil yang harus menjadi perhatian oleh BPK RI Perwakilan Provinsi Lampung yaitu:

a. Variabel bebas (X2) : Sikap atasan dalam memimpin organisasi memberikan motivasi untuk bekerja sesuai dengan deskripsi kerja, b. Variabel bebas (X7) : Keamanan kerja pemeriksa,

c. Variabel Terikat (Y2): Integritas yang tinggi dari pemeriksa.

2. Gaya Kepemimpinan transformasional perlu dipertahankan karena memiliki pengaruh terbesar dalam meningkatkan kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung. Hal yang dapat dilakukan adalah dengan mempertahankan kerja sama antar pegawai. Usaha lain yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan target pencapaian pekerjaan melalui upaya pimpinan memberikan motivasi kerja sesuai dengan deskripsi kerja. Target yang dinaikan menyebabkan Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung akan bekerja dengan lebih giat sehingga hasil kerja yang dihasilkan dapat meningkat. Implikasi dari hal ini adalah meningkatkan citra BPK Perwakilan Provinsi Lampung dimata entitas yang diperiksa.

3. Lingkungan kerja merupakan prioritas kedua dalam usaha meningkatkan kinerja Pemeriksa BPK Perwakilan Provinsi Lampung. Usaha yang perlu dilakukan adalah dengan meningkatkan fasilitas fisik dengan memperbaiki keamanan dan kenyaman ruang kerja, sehingga diharapkan membawa

(59)

kepuasan bagi Pemeriksa BPK, sehingga akhirnya meningkatkan kinerja dan citra BPK Perwakilan Provinsi Lampung di Provinsi Lampung.

(60)

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, S. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktis. Bina Aksara. Jakarta.

Balitbang. 2003. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah. Balitbang. Jakarta.

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.1996. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Balai Pustaka. Jakarta

Draft . Richard, L., 2002. Manajemen.(terjemahan). Erlangga. Jakarta.

Ginting, M. 2005, Pengaruh Gaji, Pendidikan dan Pelatihan serta Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor Pusat P.D Pasar Medan, Tesis, Universitas Sumatera Utara, Medan (tidak dipublikasikan).

Harsiwi, Agung M. 2003. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Karakteristik Personal Pemimpin.Artikel. Yogyakarta

Hasan, Iqbal. 2002. Materi Statistik II. Bumi Aksara. Jakarta.

Handoko, T Hani. 2004. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta.

Husein, Umar. 2008. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Edisi Kedua. PT. Rajagrafindo Persada. Jakarta.

Kartono, Kartini. 1983. Pemimpin dan Kepemimpinan. Rajawali. Jakarta.

Kartono, Kartini. 1994. Pemimpin dan Kepemimpinan. Cetakan Kedelapan. Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Mangkunegara, A.A., Anwar Prabu 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Rosda Karya. Bandung.

Ndraha, Taliziduhu. 2003, Budaya Organisasi, Edisi Kedua, Penerbit: PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Nitisemito.2001. Budaya Organisasi dalam Tantangan. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.

(61)

O’Leary, Elizabeth. 2001. Kepemimpinan. Edisi Pertama. Andi Yogyakarta Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979. Tentang Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan Pemeriksa Negeri Sipil.

Prawirosentono, S. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan .BPFE.Yogyakarta.

Rahayuningsih, D. A. 2006, Analisis Budaya Organisasi, Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Motivasi, Gender dan Latar Belakang Pendidikan dalam Produktivitas Kerja Staf Akunting, Manajemen Usahawan Indonesia, No. 12/TH. XXXV, Desember, Hal. 39-47.

Sedarmayanti. 2001, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju, Bandung.

Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pemeriksa Negeri Sipil. PT. Refika Aditama. Jakarta. Siagian, Sondang, P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara.

Jakarta.

Sinamo, Jansen H. 2002, Etos Kerja 21 Etos Kerja Profesional di Era Digital Global,Edisi Kesatu, Penerbit: Institut Darma Mahardika, Jakarta.

Srimulyo, Koko. 1999, Analisis Pengaruh Faktor-faktor terhadap Kinerja Perpustakaan di Kotamadya Surabaya, Program Pascasarjana Ilmu Manajemen Universitas Airlangga: Surabaya.

Triguno. 2004, Budaya Kerja: Menciptakan Lingkungan yang Kondusive untuk Meningkatkan Produktivitas Kerja, Edisi Keenam, Penerbit: PT. Golden Terayon, Jakarta.

Wirawan. 2013. Kepemimpinan Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplkasi dan Penelitian. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Wasistiono, Sadu. 2003. Kapita SelektaPenyelenggaraan Pemerintahan Daerah.

Fokus Media, Bandung.

Yukl, Garry. 2005. Kepemimpinan dan Organisasi, diterjemahkan oleh Budi Suprianto. PT. Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta.