Page 7 of 13
c. Ancaman dari produk pengganti Threats of Substitutes
Selain beberapa ancaman di atas, perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaingan pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya
berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk pengganti ini akan kuat jika konsumen dihadapkan pada biaya peralihan switching cost yang
sedikit dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah dan kualitasnya sama atau bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan tawar pembeli Determinantsof Buyer Power
Kekuatan tawar yang dimiliki para pembeli akan dapat mempengaruhi atau memaksa perusahaan untuk menurunkan harga suatu produk, meningkatkan mutu produk dan pelayanan,
serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah Porter, 1980:
1. Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
2. Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok
3. Swicthing cost pemasok kecil
4. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan
differensiasi pelayanan 5.
Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari subsitusinya.
e. Kekuatan tawar Pemasok Determinants of Supplier Power
Kekuatan tawar pemasok juga dapat mempengaruhi atau memaksa industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan.
Pemasok akan menjadi kuat jika beberapa kondisi berikut terpenuhi. 1.
jumlah pemasok sedikit. 2.
produk atau jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar. 3.
tidak tersedia produk subtitusi. 4.
pemasok mampu melakukan intergrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya
Para pemegang saham stakeholder memiliki kepentingan dan tanggung jawab tertentu terhadap perusahaan. Tanggung jawab tersebut di dasarkan pada seberapa besar sumbangan
saham mereka terhadap perusahaan. Demikian sebaliknya, apabila perusahaan memperoleh keuntungan maka mereka akan memperoleh imbalan sebesar yang mereka sertakan.
2.3 LINGKUNGAN INTERNAL
Lingkungan internal perusahaan merupakan kekuatan-kekkuatan yang ada dalam perusahaan itu sendiri dan sifatnya dapat dikontrol oleh perusahaan. Lingkungan internal
berpengaruh secara langsung terhadap kompetensi atau kinerja dari sebuah perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang ada dalam lingkungan internal tersebut meliputi; pekerja, dewan,
komisaris, dan pemegang saham.
Tom Peters dan Robert Waterman dalam, Pearce and Robinson: 1996, mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang digunakan untuk menjelaskan kinerja dari sebuah perusahaan. Kerangka
itu dikenal sebagai Kerangka 7-S McKinsey. Kerangka tersebut memberikan visualisasi yang bermanfaat mengenai komponen kunci yang harus diperhatikan para manajer atau pebisnis
Page 8 of 13
dalam menjalankan dan mengembangkan bisnisnya. Kerangka McKinsey menyarankan agar manajer atau pebisnis memusatkan perhatian pada tujuh komponen untuk memastikan
pelaksanaan perusahaan yang efektif. Ketujuh komponen tesebut, meliputi; struktur, strategi, nilai bersama kultur, keterampilan, gaya, staf, dan system. Gambar 2.3 menampilkan
komponen-komponen dalam lingkungan internal yang dikembangkan oleh Tom Peters dan Robert Waterman.
a. Struktur
Struktur membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan- kegiatan itu dikoordinasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Menyesuaikan struktur
dengan strategi merupakan tugas fundamental para memiliki dan manajer perusahaan.
b. Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber-
sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan perusahaan Robbins:1990. Penerapan strategi-strategi yang efektif akan menjamin tercapainya tujuan perusahaan yang efektif pula.
Sumber: Pearce and Robinson 1996, Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.
Gambar 2.3 Kerangka 7-S McKinsey c.
Sistem Motivasi dan pengendalian personil manajerial dalam pelaksanaan startegi dilakukan melalui
mekanisme atau system imbalan perusahaan yang meliputi kompensasi, kenaikan gaji, bonus, opsi saham, proposi, demosi, penghargaan, pujian, kritik, tanggung jawab, norma kelompok,
penilaian prestasi, ketegangan, dan ketakutan. Mengikuti pedoman-pedoman untuk menyusun struktur system imbalan yang efektif akan dapat menjamin suksesnya
implementasi strategi.
d. Gaya Kepemimpinan
Kategori