TUJUAN DAN STRATEGI dan kebijakan
TUJUAN DAN STRATEGI
RINGKASAN MATERI KULIAH
Disusun Sebagai Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Tahun Ajaran 2012/2013
Kelompok 4
Theresia Shirley Tanadi
(110418709)
Bani Ramiya Lindungan
(110418715)
Lidya Anggreni Siregar
(110419050)
Dorotea Fenisa
(110419150)
Gress Sinuhaji
()
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ATMA JAYA
YOGYAKARTA
2013
A. DEFINISI DAN PENTINGNYA TUJUAN
Tujuan perusahaan secara menyeluruh disusun untuk memotivasi para manajer dan
karyawan agar perusahaan dapat menjadi nomor satu dalam industrinya dan dapat
menarik modal dari para investor yang diperlukan untuk meningkatkan pertumbuhan
perusahaan. Umumnya disusun dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Analisis
lingkungan (analisis SWOT) bertujuan untuk mengenal kekuatan (strength), kelemahankelemahan (weakness), peluang-peluang (opportunities), dan ancaman-ancaman (threats)
dalam melaksanakan strategi untuk nmencapai tujuan organisasi.
Tujuan organisasi adalah pernyataan keadaan atau hasil yang diharapkan yang
mengarahkan usaha organisasi untuk mencapainya. Terdapat dua faktor yang
menghubungkan antara tujuan dan manajemen:
1. Tujuan dipengaruhi oleh aspirasi para manajer dalam organisasi
2. Tujuan mencermikan hasil akhir tindakan yang diinginkan
Tujuan mempunyai beberapa manfaat dalam organisasi yaitu untuk:
1. Pedoman arah usaha individu atau kelompok dalam organisasi
2. Perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas organisasi
3. Pemotivasian para individu dalam melaksanakan aktivitas dengan tingkat
efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin
4. Pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi.
B. TUJUAN STOCKHOLDERS DAN STAKEHOLDERS
Tujuan stockholders (pemegang saham) adalah memaksimalkan dividend an nilai
saham sehingga tujuan perusahaan adalah mencapai laba maksimal atau kembalian
investasi (ROI) yang maksimal. Pendekatan ini sesuai dengan paham kapitalisme, yaitu
paham yang bertujuan untuk melindungi para pemilik modal (pemegang saham).
Kelemahan pada pendekatan ini yaitu:
1. Mendasarkan pada “filosofi perakuan”
2. Profitabilitas seharusnya dinyatakan dalam laba yang memuaskan, dan bukanlah laba
maksimal, hal ini disebabkan karena:
Profitabilitas menunjukkan laba jangka panjang dan bukanlah laba maksimal
jangka pendek
Sulit ditentukan dan diidentifikasi alternatif-alternatif cara pencapaiannya
Dapat mengaakibatkan manajemen perusahaan bertindak tidak etis
ROI bukan tujuan tunggal perusahaan
Harga pasar saham bukan pengukur akurat investasi para pemegang saham
Tujuan stakeholders adalah tujuan-tujuan para investor, konsumen, pemasok, manajemen,
karyawan, masyarakat umum, dan pemerintah yang ingin dicapainya dengan keberadaan
perusahaan. Tujuan ini didasarkan pada kenyataan bahwa organisasi merupakan sistem
terbuka. Pendekatan ini didasarkan atas “filosofi perkitaan” yang mengutamakan
kepentingan bersama dan keselarasan tujuan (goal congruence). Untuk mencapai tujuan
stakeholders (para partisipan), para manajer perlu:
1. Menentukan tujuan, strategi, standar, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya yang sesuai
untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan tersebut.
2. Mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen yang sesuai
untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan dan organisasi
3. Saling memberikan kontribusi dan mendorongnya para partisipan untuk memelihara
kemitraan dalam mencapai tujuan dan kepentingan tersebut.
C. KESELARASAN TUJUAN
Keselarasan tujuan adalah kondisi proses tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para
partisipan untuk mencapai tujuan atau kepentingannya sesuai dengan kepentingan terbaik
organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus dirancang untuk memotivasi dan
mendorong individu-individu dan kelompok-kelompok agar bertindak sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi serta manajer termotivasi untuk membuat keputusan yang
memperhatikan tujuan stakeholders yang sekaligus selaras dengan kepentingan terbaik
organisasi. Keselarasan tujuan dapat ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasikan semua stakeholders.
2. Mengisolaso stakeholders yang krusial.
3. Menganalisis kontribusi dan dorongannya terhadap pencapaian tujuan organisasi
dengan cara-cara yang efisien.
4. Menentukan persaingan antara kelompok stakeholders tertentu yang dominan.
5. Menentukan tujuan perusahaan yang selaras dengan tujuan-tujuan stakeholders.
D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL DAN SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Terciptanya keselarasan tujuan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang dapat digolongkan
menjadi dua, yaitu faktor-faktor informal dan sistem pengendalian formal. Faktor-faktor
informal digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Faktor informal eksternal, yang dalam arti sempit sering disebut etika kerja merupakan
norma-norma perilaku yang diinginkan ada dalam keberadaan masyarakat di
organisasi. Etika kerja adalan manifestasi loyalitas, ketekunan semangat, kebanggaan
karyawan dalam melaksanakan tugas secara baik. Dalam arti luar faktor eksternal
merupakan lingkungan eksternal yang meliputi segala sesuatu dari luar organisasi
seperti pelanggan, pemasok, pesaing, pemerintah, dan lainnya. Pengaruh lingkungan
luar berupa ekonomi, social-politik, teknologi, pasar dan persaingan, geografi dan
demografi, serta pemerintahan.
2. Faktor informal internal, dipengaruhi daktor-faktor seperti budaya, gaya manajemen,
organisasi informasi, persepsi dan komunikasi, serta kerjasama dan konflik.
Sistem pengendalian formal digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM), mencakup :
Perumusan Strategi (Pemrograman), Penganggaran, Kegiatan pusat-pusat
pertanggungjawaban, Pelaporan sesungguhnya dibanding rencana, Pengukuran
kinerja dan penentuan kompensasi.
2. Aturan-aturan, merupakan semua tipe instruksi dan pengendalian formal
(tertulis) misalnya instruksi-instruksi kerja, pedoman praktik deskripsi tugasz,
prosedur pengoperasian standar, manual-manual, dan kode etika.Aturan dapat
digolongkan menjadi beberapa tipe: Pengendalian fisik, Manual, Sistem
pengamanan, Sistem pengendalian tugas.
E. KRITERIA TUJUAN YANG BAIK
Kriteria tujuan ini bertujuan menyediakan arah dan momentum yang diperlukan untuk
menyempurnakan kinerja serta menilai apakah tujuan tersebut sudah tepat atau belum.
Empat kriteria untuk menilai tujuan adalah :
1. Jelas dan spesifik
Tujuan harus secara jelas dan spesifik berhubungan dengan hasil yang diinginkan dan
dipahami oleh semua manajer dan karyawan yang berusaha mencapainya. Konflik dan
kebingungan akan terjadi diantara karyawan dan manajer apabila tujuan tidak jelas dan
spesifik.
2. Berjangka waktu
Tujuan yang baik adalah mempunyai kerangka waktu yang jelas (mempunyai tanggal dan
penyelesaian secara rinci) sehingga dapat dikembangkan rencana dengan teliti.
3. Konsistensi
Tujuan harus konsisten secara logis, khususnya dihubungkan dengan lingkungan eksternal
dan sumber internal karena konsistensi tersebut menunjukkan apakah organisasi telah
menyusun pola tujuan yang tepat.
4. Kesulitan dan ketercapaian
Tujuan harus cukup sulit agar dapat merangsang usaha keras para pelaksana untuk
mencapainya, namun tidak boleh terlalu sulit karena dapat menimbulkan frustasi atau
terlalu mudah karena dapat menimbulkan puas diri dan cepat dilupakan oleh karyawan.
Beberapa jenis tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan :
1. Profitabilitas
Profitabilitas biasanya dinyatakan dalam ukuran laba bersih, laba per saham, ROI, atau
ukuran lain. Organisasi non-profit juga memperhatikan profitabilitas dalam arti sisa
pendapatan tersebut untuk bertahan hidup dan pertumbuhannya.
2. Produktivitas
Produktivitas biasanya dihubungkan antara tingkat keluaran dengan ukuran tertentu seperti
contoh laba per karyawan dan biaya per unit produk.
3. Pasar
Tujuan pasar banyak dihubungkan dengan kemampuan menjual lini produk perusahaan.
Kemampuan penjualan yang rendah harus segera mendapatkan perhatian manajemen untuk
menyempurnakan lini produk, misalnya dengan cara mengenalkan produk baru ke
konsumen yang berbeda.
4. Sumber-sumber
Organisasi mungkin menyusun tujuan dihubungkan dengan perubahan sumber-sumber
pokok misalnya sumber keuangan, fasilitas dan kapasitas, sumber daya manusia, dan lainlain.
5. Inovatif
Banyak perusahaan yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya tergantung pada
pengembangan produk baru, proses baru, atau jasa baru.
6. Tanggung jawab sosial
Organisasi dan para manajer harus semakin sadar atas perannya di masyarakat. Tujuan
tanggung jawab sosial dapat berupa kesempatan kerja bagi minoritas, pelestarian
lingkungan, dan peningkatan mutu hidup.
Tujuan dapat juga digolongkan berdasarkan :
a. Tingkat analisis
Berdasar tingkat analisis, tujuan dibedakan menjadi 3 yaitu tujuan ofisial (pernyataan
formal mengenai tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi secara menyeluruh),
tujuan operatif (tujuan yang sesungguhnya ingin dicapai melalui kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan dalam perusahaan), dan tujuan operasional (tujuan yang disetujui sebagai
kriteria untuk mengevaluasi tingkat pencapaian tujuan).
b. Fokus
Berdasarkan fokus, tujuan digolongkan menjadi 3 yaitu tujuan pemeliharaan
(menyatakan tingkat aktivitas atau tindakan tertentu yang ingin dipelihara dalam jangka
waktu tertentu), tujuan peningkatan (menunjukkan perubahan spesifik yang ingin dicapai
untuk peningkatan), dan tujuan pengembangan (tujuan yang dihubungkan dengan
keinginan dalam bentuk pertumbuhan, ekspansi, kemajuan, atau pengetahuan).
c. Waktu
Skema penggolongan tujuan yang dominan didasarkan atas jangka waktu pengaruh tujuan
yaitu jangka pendek (1 tahun atau kurang) atau jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Dua
aspek penting dari tujuan jangka pendek dn panjang yaitu (1) tujuan jangka pendek disusun
dari tujuan jangka panjang dan (2) tujuan jangka pendek dan panjang harus fleksibel.
F. TIPE DAN KARAKTERISTIK TUJUAN
Karakteristik-karakteristik pokok dari tujuan organisasi adalah sebagai berikut :
1. Tujuan harus terukur
Tujuan organisasi, divisi, departemen, manajer harus terukur sebagai bukti terdapat kriteria
efektivitas dan metode pengukuran kriteria pencapaian tujuan tersebut. Metode pengukuran
yang sering digunakan yaitu pengukuran kuantitatif dan kualitatif.
Pengukuran kuantitatif atau obyektif menggunakan angka-angka yang dapat
diperhitungkan seperti laba bersih, jumlah produksi, tingkat absensi, dan lain-lain.
Pengukuran kualitatif atau subyektif tidak dapat menggunakan angka-angka dan biasa
digunakan oleh manajer untuk mengukur kinerja tingkat manajerial.
2. Keserbaragaman tujuan
Setiap organisasi dan manajer mempunyai lebih dari satu tujuan sebagai pedoman aktivitas
dan tindakan. Jaringan kerja terbentuk dari keserbaragaman tujuan dihubungkan dengan
hierarki organisasi.
3. Pengorderan tujuan
Proses pengorderan tujuan bertujuan untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan
konsep tujuan (membingungkan, sulit, cukuo rumit, dan lain-lain). Proses pengorderan
tujuan melibatkan 3 faktor yaitu :
Jaringan kerja tujuan
Tujuan organisasi yang tidak saling dihubungkan dan mendukung maka manajer
cenderung memburu pencapaian tujuannya sendiri sehingga hal ini dapat merugikan
perusahaan. Makadari itu, jaringan kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap
proses pengorderan tujuan.
Prioritas tujuan
Banyaknya tujuan yang ada dalam organisasi mengharuskan manajemen untuk
menentukan prioritas tujuan dan digolongkan menjadi tujuan primer (tujuan yang sangat
penting bagi perusahaan) dan tujuan sekunder (berorientasi ke arah pertimbangan
jangka pendek).
Keseimbangan tujuan
Penekanan hanya pada satu tujuan tertentu dan pengabaian tujuan lain akan
mengakibatkan hasil yang suboptimum yang mungkin tidak bermanfaat pada kinerja
perusahaan. Sehingga keseimbangan antar tujuan diperlukan seperti tujuan penjualan
seimbang dengan tujuan produksi, tujuan pengembangan produk seimbang dengan
tujuan keuangan, dan lain-lain.
G. HUBUNGAN TUJUAN DENGAN TUGAS PARA MANAJER
Adanya masalah yang dialami organisasi yang mempunyai kerangka kerja berorientasi tujuan
maka pedoman akan membantu para manajer dalam mengatasi masalah-masalah tersebut.
Pedoman tersebut adalah :
1. Usahakan agar tujuan dapat diterima dan merupakan komitmen para karyawan
Pencapaian tujuan memerlukan dukungan dan kerja sama seluruh organisasi. Untuk
mencapai tujuan yang tinggi memerlukan keterterimaan dan komitmen karyawan untuk
mencapai tujuan.
2. Tekankan pada komunikasi dan umpan balik
Pencapaian tujuan memerlukan proses komunikasi menyeluruh. Dua bagian proses
komunikasi yang harus diperhatikan yaitu (1) tujuan yang baru harus dirumuskan dan
dikomunikasikan dengan jelas dan (2) komunikasi tidak hanya menyangkut pernyataan
tujuan dengan jelas tapi juga menyangkut umpan balik hasil dan pengendalian terhadap
pencapaian tujuan.
3. Tujuan ganda tidak boleh bertentangan satu dengan lainnya
Pencapaian tujuan yang satu hendaknya tidak mengorbankan pencapaian tujuan yang lain.
Tujuan yang saling bertentangan tersebut dapat membuat manajer dan karyawan frustasi.
4. Balas jasa harus secara jelas dihubungkan dengan tingkat pencapaian tujuan
Balas jasa atas pencapaian tujuan yang dilakukan oleh karyawan (dapat berupa gaji, bonus,
promosi, dan lain-lain) hendaknya memuaskan dan jelas berhubungan dengan kinerjanya.
Apabila yang terjadi adalah kebalikannya maka mungkin mengakibatkan dedikasi dan
loyalitas karyawan rendah.
5. Usahakan agar dalam pencapaian tujuan dapat menghilangkan persaingan yang tidak
produktif
Tujuan dapat berakibat menyatukan para manajer atau sebaliknya memisahkan mereka.
Makadari itu, perlu diusahakan agar persaingan dalam mencapai tujuan merupakan
persaingan yang sehat.
6. Tidak tercapainya tujuan, tidak selalu berarti pemberhentian tugas atau karier personal
Tidak tercapainya tujuan mungkin disebabkan oleh lingkungan eksternal yang berubah
tajam namun tujuan tidak disesuaikan. Pengalaman gagal dapat dijadikan pelajaran untuk
pembuatan keputusan masa depan. Tetapi manajer harus dapat mengantisipasi
kemungkinan kegagalan mencapai tujuan sehingga aktivitas dapat diarahkan untuk
mencapai tujuan.
H. KESADARAN TERHADAP TUJUAN SOSIAL
Organisasi tidak hanya berorientasi pada tujuan ekonomi tetapi juga tujuan-tujuan lainnya
yang bukan berorientrasi pasar dan konsekuensi dari siklus organisasi bagi masyarakat
secara keseluruhan. Tujuan berorientasi pasar dan tujuan sosial harus bersama-sama
menjadi bagian dari tujuan perusahaan.
1. Dimensi perilaku sosial organisasi
Konsep dari perilaku sosial organisasi dapat digolongkan menjadi 3 bagian konsep:
a. Kewajiban sosial
Merupakan aktivitas organisasi untuk menanggapi kekuatan pasar dan aspirasi-aspirasi
internal. Kewajiban sosial didefinisikan secara lengkap sebagai pencapaian tujuan
organisasi melalui kemampuannya untuk bersaing dalam memperoleh sumber-sumber
dan mengarahkan kegiatan sesuai dengan hukum yang berlaku dalam masyarakat
(mematuhi hukum).
b. Tanggung jawab sosial
Cangkupannya lebih luas dari kewajiban sosial, tanggung jawab sosial didefinisikan
sebagai konsep yang menganjurkan bahwa organisasi harus mematuhi norma-norma,
nilai-nilai, dan kinerja sosial yang berlaku yang diharapkan oleh masyarakat
(memenuhi tuntutan sosial).
c. Ketertanggapan sosial
Tanggung jawab sosial berhubungan dengan isu yang sedang dihadapi, ketertanggapan
sosial berhubungan dengan antisipasi perubahan sosial atau munculnya masalahmasalah sosial di masa depan yang mungkin mempengaruhi aktivitas-aktivitas
organisasi.
2. Praktik perilaku sosial organisasi
Contoh dari praktik perilaku sosial organisasi adalah perusahaan agribisnis yang tidak
hanya mengembangkan perkebunan namun juga menjadi pembina para petani
perkebunan inti rakyat, pemberian upah minimal regional yang diatur oleh pemerintah,
serta dapat dilakukan dengan pemberian tunjangan hari raya.
3. Pro dan kontra perilaku organisasi
Kesadaran sosial organisasi penting bagi keberlanjutan organisasi namun ada piha
yang menolak perilaku sosial organisasi. Argumentasi yang datang dari seorang
ekonom bernama Milton Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab bisnis
hanyalah laba maksimal untuk para pemiliknya, para manajer sesungguhnya adalah
agen para pemilik dan usaha mengalihkan dana untuk aktivitas sosial tidak
memberikan kontribusi pada laba sehingga bersifat illegal. Pendukung dari perilaku
sosial organisasi bernama Davis menyatakan bahwa bisnis berkewajiban dan
bertanggung jawab untuk berusaha menyelesaikan masalah-masalah sosial publik.
4. Sikap tanggap organisasi terhadap isu-isu sosial
Sikap tanggap organisasi terhadap isu publik dapat digolongkan menjadi 3 :
a. Tokenisme
Tokenisme merupakan sikap tanggap terhadap isu sosial dengan cara memberikan
dana, menjadi anggota panitia, dan memberikan perhatian eksekutif dan sebagainya.
Tokenisme dalam pelaksanaannya murah, mudah dan cepat namun hanya
berdampak jangka pendek, tidak efisien dan efektif bagi organisasi jangka panjang.
b. Perubahan fungsional
Perubahan fungsional merupakan pola tanggap perusahaan terhadap isu sosial
dengan menyusun panitia sementara atau permanen yang para anggotanya
bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas khusus atau memberikan
informasi pada manajemen mengenai masalah-masalah sosial. Contohnya antara
lain seperti membentuk panitia analisis dampak lingkungan. Cara ini memiliki
biaya yang mahal karena harus menyediakan staff dan pegawai, selain itu juga
dapat menimbulkan konflik kepentingan bagi staf antara melaksanakan tugas pokok
dengan tugas sekunder.
c. Perubahan struktural
Perubahan struktural adalah pola untuk menanggapi masalah-masalah sosial dengan
mekanisme membentuk posisi manajerial baru ke dalam struktur organisasi.
Kelemahan dari sikap tanggap ini adalah rumit dan mahal, selain itu dapat
menimbulkan konflik antara manajer masalah sosial dengan masalah-masalah lain
dalam pengambilan keputusan.
5. Isu-isu dan proyek sosial
a. Polusi : akibat dari penggunaan sumber alam sebagai masukan dalam kegiatan
operasi dan mengakibatkan limbah yang merusak lingkungan.
b. Tindakan afirmatif : tindakan yang berhubungan dengan manajemen sumber daya
manusia dalam bentuk memberikan perlindungan hukum yang sama bagi semua
orang, mencegah diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, kelamin, atau sifat
alamiah lainnya dalam perekrutan, pemutusan hubungan kerja, promosi, pemberian
kompensasi, pemberian tugas, dan hak-hak lainnya dan kondisi kerja.
c. Konsumerisme : isu yang berkaitan dengan konsumerisme adalah perlindungan
yang diberikan oleh organisasi terhadap masyarakat konsumen barang dan jasa
yang dihasilkannya.
d. Pengembangan kota : perusahaan dapat berkontribusi dalam pembangunan kota
sebagai langkah peningkatan mutu kehidupan masyarakat di sekitar sumber-sumber
atau lokasi perusahaan.
e. Aktivitas cinta sesama : berupa sumbangan yang dapat diberikan untuk memajukan
seni dan budaya, pendidikan, rumah sakit, tempat ibadah, panti asuhan, dan
berbagai aktivitas amal lainnya.
6. Audit sosial
Audit sosial adalah proses sistematis dan independen yang dirancang untuk
memantau, menilai, dan mengukur kinerja sosial organisasi. Berikut merupakan
pendekatan-pendekatan dalam melaksanakan audit sosial :
a. Pendekatan inventarisasi: metode deskriptif yang mendaftar aktivitas-aktivitas
sosial organisasi untuk jangka waktu tertentu.
b. Pendekatan biaya: metode inventarisasi aktivitas-aktivitas dan program-program
sosial yang ditambah dengan informasi akuntansi sosial mengenai jumlah dana
yang dikeluarkan, sumber-sumber yang dimanfaatkan.
c. Pendekatan manajemen program: metode pengukuran kinerja sosial dengan cara
mendaftar setiap aktivitas atau program, biaya, dan tujuan setiap program yang
dicapainya.
d. Pendekatan biaya dan manfaat: metode pengukuran kinerja sosial dengan
mengkuantitatifkan biaya dan nilai manfaat setiap aktivitas atau program sosial.
I. TUJUAN ORGANISASI DAN PERILAKU SOSIAL
A. Interkoneksi tujuan organisasi, masyarakat, pemerintah
Pemikiran yang dapat dikembangkan :
1. Analisis perilaku sosial harus dihubungkan dengan interaksi antara tiga pihak yaitu
organisasi, masyarakat, dan pemerintah.
2. Ketiga pihak memiliki tujuan masing-masing. Pencapaian tujuan tidak hanya diukur
dengan jumlah interaksi tetapi juga pada sudut pandang pelaksanaan perilaku sosial.
3. Penentuan tujuan harus menyatakan secara terinci kebijakan, rencana, dan prosedur
yang harus dikembangkan maupun sistem informasi, umpan balik, dan komitmen
untuk mencapai tujuan.
B. Kunci sukses perilaku sosial
Berikut merupakan isu penting yang menentukan kunci sukses perilaku sosial para
manajer:
1. Untuk mencapai sukses perilaku sosial manajer tidak harus mengorbankan kinerja
ekonomi.
2. Penyelesaian masalah sosial dapat menjadi mahal tidak hanya bagi organisasi
namun juga bagi masyarakat itu sendiri
3. Organisasi harus menggunakan keunggulan untuk menyelesaikan masalah sosial
4. Tanggung jawab sosial juga memperhatikan otoritas sosial
C. Tujuan sosial dan tugas manajer
Perilaku sosial organisasi juga berhubungan dengan peran dan keahlian dari manajer
1. Keahlian manajer
a. Keahlian teknis
b. Keahlian manusia
c. Keahlian konseptual dan diagnostik
2. Peran manajerial
a. Peran interpribadi
b. Peran informasional
c. Peran pengambilan keputusan
J. MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Model manajemen strategi adalah mode yang dapat digunakan olehh manajemen untuk
mengorganisasi kompoen-konponen utama prose manajemen trategi. Model manajemen strategi
memiliki lima komponen penting yang akan dijelaskan sebagai berikut.
A. Penentuan filosofi, Visi, Misi, dan Tujuan Organisaasi
Manajemen harus memahami arah perusahaan yang diinginkan sebelum memulai
melangkah menuju arah tersebut. Konsep tujuan mempunyai lingkup yang luas dan dapat
dipisahkan ke dalam empat komponen yaitu : a. Filosofi, b. Visi, c. Misi, d. Tujuan.
a. Filosofi :seperangkat keyaknan pokok yang menentukan parameter-parameter untuk
bisnis dan memberkan dorongan semangat para karyawannya.
b. Visi :pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi yang ingin dicapai
oleh organisasi di masa depan.
c. Misi :pernyataan pokok mengenai alasan eksisteni organisasi dan peta umum arah dan
pola organisasi di masa depan.
d. Tujuan :target-target atau hasil-hasil yang spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi
B. Anaisis Lingkungan
Analisis lingkungan, mencakup lingkungan eksternal dan internal, adalah aktvitas yang
berjalan terus dan mendalam . Suatu perusahaan biasanya menganalisis lingkungan dengan
menggunakan konsep strategi. Konsep strtegi adalah proses analisis lingkungan internal dan
eksternal untuk menganalisis SWOT untuk menentukan kompetensi-kompetensi yang cocok
dengan peuang peluang dalam rangka menentukan strategi produk perusahaan.
C. Analisis dan pemilihan alternatif-alternatif strategi
Manajemen harus mengalaisis dan memilih alternatif alternatif strategi atau kombinasi
trategi yang cocok untuk strategi korporasi, bisnis, dan fungsional.
D. Implementasi strategi (pemrograman)
E. Evaluasi dan pengendalian Kinerja
Setelah strategi di implementasikan, manajemen puncak perusahaan harus menentukan
apakah strategi tersebut dapat bekerja sesuai yang direncakan. Untuk memantau kinerjam
manajemen
harus
menggunakan
sistem
umpan
balik
dan
mendesain
prosedur
pengendaliannya.
K. MANFAAT DAN KETERBATASAN STRATEGI
Bagi suatu organisasi, strategi mempunyai banyak manfaat namun juga mempunyai beberapa
keterbatasaan. Jika strategi disusun dengan baik, strategi mempunyai manfaat untuk :
1. Mengantisipasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam lingkungan yang berubah-ubah
secara cepat dan rumit
2. Mengantisipasi peluang dan tantangan serta menentukan peluang yang cocok untuk
dimanfaatkan oleh organisasi
3. Memberikan arah pada manajer dan karyaawan mengenai craa cara untuk encapai tujuan
organisasi di masa depan.
4. Memudahkan tugas para manajer puncak dan mengurangi resiko yang dihadapinya
5. Memantau semua kegiatan kegiatan dalam organisasi apakah kegiatan tersebut
memberikan sumbangan terhadap kesuksesan pencapaian tujuan atau malah mengarah
pada kegagalan
6. Memberkan informasi kepada manajemen puncak dalam merumuskan atau merumuskan
kembali tujuan akhir organisasi dengan memperhatikan etika masyarakat dengan
lingkungannya
7. Mendorong proses manajemen sesuai dengan lingkungan yang berubah cepat dan rumit
8. Mengurangi rintangan rintangan untuk berubah sesuai dengan lingkungannya
9. Membentu praktik praktik manajemen yang bersifat proaktif dan bukan reaktif
10. Mendorong efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan ujuannnya
11. Mengurangi risiko kebangkrutan dibandingkan jika atau dengan organisasi tidak
menggunaakan strategi
Strategi mempunyai kelemahan atau keterbatasan, jika :
1. Manfaat strategi lebih kecil daripada biayanya.
2. Kemampuan yang rendah dalam memodifikasi strategi.
3. Kemampuan memprediksi kurang.
4. Enggan mengubah strategi.
5. Kurang mampu membuat pertibangan manajemen.
6. Strategi kurang terintegrasi, komperhensif, dan merupakan satu kesatuan.
L. TINGKAT STRATEGI
Perkembangan perekonomian suatu negara mendorong perubahan organisasi bisnis dari
fungsional ke divisional. Perubahan ini juga mempunyai pengaruh terhadap konsep perumusan
strategi, perusahaan yang semula menyusun satu strategi untuk seluruh perusahaan dan startegi
untuk setiap unit bisnis atau strategi divisi. Dengan demikian kita mengenal dua level strategi,
yaitu strategi korporasi dan strategi unit bisnis
Bahkan ada perusahaan yang mengembangkan samapi 3 level, yaitu strategi korporasi, strategi
unit bisnis, strategi fungsional.
M. STRATEGI LEVEL KORPORASI
Strategi korporasi adalah penentuan bauran bisnis perusahaan. Jadi, strategi korporasi lebih
berhubungan dengan pertanyaan mengenai “di mana?” bersaing daripada pertanyaan mengenai
“bagaimana?” bersaing dalam bisnis tertentu. Hasil akhir analisis strategi seluruh korporasi
adalah keputusan mengenai bisnis yang harus dikurangi, bisni yang haru dipertahankan, atau
bisnis yang harus ditambah pada portofolio perusahaan. Bisnis korporasi dapat digolongkan
menjadi tiga, yaitu : bisnis tunggal, bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan, dan bisnis
terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan.
Bisnis tungal : perusahaan yang hanya beroperasi pada satu lini bisnis.
Bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi dalam
beberapa bisnis yang mempunyai hubungan secara luas satu sama lain.
Bisnis terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi
dalam berbagai bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit
bisnis tertentu dengan unit bisnis lainnya murni keuangan .
N. STRATEGI UNIT BISNIS
Strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana unit bisnis tersebut dapat menciptakan dan
mempertahankan keunggulan daya saing dan berpartisipasi bagi perusahaan secara keseluruhan.
Strategi unit bisnis berhubungan dengan dua aspek :
-
Misinya
Menjawab pertanyaan : apa tujuan-tujuan menyeluruhnya ?
-
Keunggulan daya saing
Jawaban atas pertanyaan mengenai : Bagaimana seharusnya unit-unit bisnis bersaing
dalam industrinya untuk mencapai misinya?
1. Misi Unit Bisnis
Manajemen puncak (CEO) perusahaan dengan bisnis tunggal secara langsung terlibat
dalam pembuatan keputusan mengenai bagaimana bisnisnya bersaing. Sebaiknya dalam
perusahaan dengan bisnis terdiverifikasi, manajemen kantor pusat tidak mungkin terlibat
secara rinci dalam penentuan strategi pasar produk berbagai macam bisnis yang ada di
perusahaannya. Namun tugas utama CEO kantor pusat perusahaan terdiverifikasi adalah
menjadi manajemen fortofolio.
Manajemen fortofolio adalah manajemen dalam rangka menjawab : (1) bisnis apa saja
yang dimasuki perusahaan ? (2) bagaimana mengalokasikan sumber-sumber untuk
masing-masing unit bisnis ? (3) bagaimana mengintegrasikan berbagai bisnis kedalam
suatu gambaran korporasi secara total?
Pembahasan misi unit bisnis selajuntnya akan menguraikan : (a) model-model
perencnaan fortofolio (b) jenis-jenis misi.
a. Model-model perencanaan fortofolio
Perencanaan fortofolio adalah pengkombinasian ukuran-ukuran daya tarik peluang pasar
yang tersedia bagi unit bisnis dengan ukuran-ukuran kemampuan daya saing unit-unit
tersebut untuk memanfaatkan peluang.
Tema pokok model-model perencanaan fortofolio adalah :
-
Penentuan dua kelompok faktor
Dalam suatu perusahaan, kemampuan daya saing bervariasi antara unit bisnis yang
-
satu dengan yang lainnya
Daya tarik industri yang relevan juga bervariasi antara satu unit bisnis dengan
-
lainnya
Misi dalam ukuran pertumbuhan dan profitabilitas juga bervariasi antara satu unit
-
bisnis dengan lainnya
Secara kolektif, misi yang dibebankan pada unit-unit bisnis yang berbeda semuanya
-
harus membantu pencapaian tujuan perusahaan secara meyeluruh
Pengalokasian sumber-sumber diantara unit-unit bisnis harus didasarkan pada
misinya masing-masing
Untuk menganalisis fortofolio dapat digunakan beberapa pendekatan, antara lain :
-
Matrik pangsa pertumbuhan 2 x 2 Boston Consulting Group (BCG), disingkat matrik
-
2 x 2 BCG
Matrik keunggulan daya
-
Company/McKinsey & Company, disingkat matrik 3 x 3 GE/MKC
Pendekatan daur hidup yang disusun oleh Arthur D. Little,Inc disingkat daur hidup
ADL
b. Jenis-jenis misi
Misi membangun
tarik bisnis
industri 3 x 3 General Electric
Merupakan misi unit bisnis yang tujuannya untuk menigkatkan pangsa pasar,
meskipun mengorbankan laba dan aliran kas jangka pendek.
Misi mempertahankan
Merupakan misi strategi yang didorong untuk melindungi pangsa pasar dan posisi
daya saing unit bisnis
Misi memanen
Merupakan misi yang bertujuan memaksimumkan laba dan arus kas jangka pendek,
meskipun harus mengorbankan pangsa pasar.
Misi meninggalkan
Merupakan misi yang menunjukkan keputusan untuk meninggalkan bisnis melalui
proses likuidasi lamban atau menjualnya pada pihak luar.
2. Keunggulan Daya Saing Unit Bisnis
Dalam mengembangkan keunggulan daya saing unit bisnis perlu dipertimbangkan tiga
pertanyaan yang saling berhubungan sebagai berikut :
-
Apa struktur persaingan industri dimana unit bisnis berpastisipasi?
Bagaimana seharusnya unit bisnis tersebut memanfaatkan struktur daya saing
industri?
- Apa yang menjadi dasar keunggulan daya saing unit bisnis tersebut?
a. Analisis lima kekuatan
Dalam menjawab tiga pertanyaan pertama dan kedua tersebut Porter menyatakan
bahwa struktur industri harus dianalisis dalam ukuran keunggulan kolektif lima
kekuatan daya saing, antara lain :
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, diferensialitas produk, jumlah dan diversitas para pesaing, tingkat biaya
tetap, kelebihan kapasitas intermiten, rintangan-rintangan keluar.
Kekuatan tawar-menawar para pembeli
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah para pembeli,
biaya perpindahan pembeli, kemampuan para pembeli untuk mengintegrasikan ke
belakang, prngaruh produk unit bisnis pada total biaya pembeli dan mutu atau
kinerja para pembeli, serta signifikansi volume penjualan unit bisnis pada para
pembeli.
Kekuatan tawar-menawar para pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok, kemampuan para
pemasok untuk mengintegrasikan ke depan, adanya masukan substitusi, besarnya
volume pembeli oleh unit bisnis dari para pemasok.
Tantangan dari substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga atau kinerja relatif barang
substitusi, biaya perpindahan para pembeli, kecenderungan para pembeli terhadap
barang substitusi.
Tantangan peserta baru
Faktor-faktor yang merintangi peserta baru adalah persyaratan modal, akses pada
saluran distribusi, ekonomi skala, diferensiasi produk, pembalasan yang
diperkirakan dari perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
b. Keunggulan daya saing baku
Analisis lima kekuatan merupakan titik tolak untuk mengembangkan keunggulan
daya saing karena analisis tersebut dapat membantu mengidentifikasikan peluangpeluang dan tantangan-tantangan dalam lingkungan eksternal. Ada dua cara baku
(generik)
agar
dapat
tanggap
terhadap
peluang-peluang
eksternal
dan
mengembangkan keunggulan daya saing secara terus-menerus dengan melalui :
Strategi biaya rendah
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mecapai biaya rendah
yang relatif terhadap para pesaingnya.
Strategi diferensiasi
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mendiferensiasikan produk
yang ditawarkan oleh unit bisnis, menciptakan sesuatu yang menurut para
konsumennya sebagai produk yang unik.
RINGKASAN MATERI KULIAH
Disusun Sebagai Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Tahun Ajaran 2012/2013
Kelompok 4
Theresia Shirley Tanadi
(110418709)
Bani Ramiya Lindungan
(110418715)
Lidya Anggreni Siregar
(110419050)
Dorotea Fenisa
(110419150)
Gress Sinuhaji
()
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ATMA JAYA
YOGYAKARTA
2013
A. DEFINISI DAN PENTINGNYA TUJUAN
Tujuan perusahaan secara menyeluruh disusun untuk memotivasi para manajer dan
karyawan agar perusahaan dapat menjadi nomor satu dalam industrinya dan dapat
menarik modal dari para investor yang diperlukan untuk meningkatkan pertumbuhan
perusahaan. Umumnya disusun dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Analisis
lingkungan (analisis SWOT) bertujuan untuk mengenal kekuatan (strength), kelemahankelemahan (weakness), peluang-peluang (opportunities), dan ancaman-ancaman (threats)
dalam melaksanakan strategi untuk nmencapai tujuan organisasi.
Tujuan organisasi adalah pernyataan keadaan atau hasil yang diharapkan yang
mengarahkan usaha organisasi untuk mencapainya. Terdapat dua faktor yang
menghubungkan antara tujuan dan manajemen:
1. Tujuan dipengaruhi oleh aspirasi para manajer dalam organisasi
2. Tujuan mencermikan hasil akhir tindakan yang diinginkan
Tujuan mempunyai beberapa manfaat dalam organisasi yaitu untuk:
1. Pedoman arah usaha individu atau kelompok dalam organisasi
2. Perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas organisasi
3. Pemotivasian para individu dalam melaksanakan aktivitas dengan tingkat
efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin
4. Pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi.
B. TUJUAN STOCKHOLDERS DAN STAKEHOLDERS
Tujuan stockholders (pemegang saham) adalah memaksimalkan dividend an nilai
saham sehingga tujuan perusahaan adalah mencapai laba maksimal atau kembalian
investasi (ROI) yang maksimal. Pendekatan ini sesuai dengan paham kapitalisme, yaitu
paham yang bertujuan untuk melindungi para pemilik modal (pemegang saham).
Kelemahan pada pendekatan ini yaitu:
1. Mendasarkan pada “filosofi perakuan”
2. Profitabilitas seharusnya dinyatakan dalam laba yang memuaskan, dan bukanlah laba
maksimal, hal ini disebabkan karena:
Profitabilitas menunjukkan laba jangka panjang dan bukanlah laba maksimal
jangka pendek
Sulit ditentukan dan diidentifikasi alternatif-alternatif cara pencapaiannya
Dapat mengaakibatkan manajemen perusahaan bertindak tidak etis
ROI bukan tujuan tunggal perusahaan
Harga pasar saham bukan pengukur akurat investasi para pemegang saham
Tujuan stakeholders adalah tujuan-tujuan para investor, konsumen, pemasok, manajemen,
karyawan, masyarakat umum, dan pemerintah yang ingin dicapainya dengan keberadaan
perusahaan. Tujuan ini didasarkan pada kenyataan bahwa organisasi merupakan sistem
terbuka. Pendekatan ini didasarkan atas “filosofi perkitaan” yang mengutamakan
kepentingan bersama dan keselarasan tujuan (goal congruence). Untuk mencapai tujuan
stakeholders (para partisipan), para manajer perlu:
1. Menentukan tujuan, strategi, standar, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya yang sesuai
untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan tersebut.
2. Mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen yang sesuai
untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan dan organisasi
3. Saling memberikan kontribusi dan mendorongnya para partisipan untuk memelihara
kemitraan dalam mencapai tujuan dan kepentingan tersebut.
C. KESELARASAN TUJUAN
Keselarasan tujuan adalah kondisi proses tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para
partisipan untuk mencapai tujuan atau kepentingannya sesuai dengan kepentingan terbaik
organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus dirancang untuk memotivasi dan
mendorong individu-individu dan kelompok-kelompok agar bertindak sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi serta manajer termotivasi untuk membuat keputusan yang
memperhatikan tujuan stakeholders yang sekaligus selaras dengan kepentingan terbaik
organisasi. Keselarasan tujuan dapat ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasikan semua stakeholders.
2. Mengisolaso stakeholders yang krusial.
3. Menganalisis kontribusi dan dorongannya terhadap pencapaian tujuan organisasi
dengan cara-cara yang efisien.
4. Menentukan persaingan antara kelompok stakeholders tertentu yang dominan.
5. Menentukan tujuan perusahaan yang selaras dengan tujuan-tujuan stakeholders.
D. FAKTOR-FAKTOR INFORMAL DAN SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Terciptanya keselarasan tujuan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang dapat digolongkan
menjadi dua, yaitu faktor-faktor informal dan sistem pengendalian formal. Faktor-faktor
informal digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Faktor informal eksternal, yang dalam arti sempit sering disebut etika kerja merupakan
norma-norma perilaku yang diinginkan ada dalam keberadaan masyarakat di
organisasi. Etika kerja adalan manifestasi loyalitas, ketekunan semangat, kebanggaan
karyawan dalam melaksanakan tugas secara baik. Dalam arti luar faktor eksternal
merupakan lingkungan eksternal yang meliputi segala sesuatu dari luar organisasi
seperti pelanggan, pemasok, pesaing, pemerintah, dan lainnya. Pengaruh lingkungan
luar berupa ekonomi, social-politik, teknologi, pasar dan persaingan, geografi dan
demografi, serta pemerintahan.
2. Faktor informal internal, dipengaruhi daktor-faktor seperti budaya, gaya manajemen,
organisasi informasi, persepsi dan komunikasi, serta kerjasama dan konflik.
Sistem pengendalian formal digolongkan menjadi dua, yaitu:
1. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM), mencakup :
Perumusan Strategi (Pemrograman), Penganggaran, Kegiatan pusat-pusat
pertanggungjawaban, Pelaporan sesungguhnya dibanding rencana, Pengukuran
kinerja dan penentuan kompensasi.
2. Aturan-aturan, merupakan semua tipe instruksi dan pengendalian formal
(tertulis) misalnya instruksi-instruksi kerja, pedoman praktik deskripsi tugasz,
prosedur pengoperasian standar, manual-manual, dan kode etika.Aturan dapat
digolongkan menjadi beberapa tipe: Pengendalian fisik, Manual, Sistem
pengamanan, Sistem pengendalian tugas.
E. KRITERIA TUJUAN YANG BAIK
Kriteria tujuan ini bertujuan menyediakan arah dan momentum yang diperlukan untuk
menyempurnakan kinerja serta menilai apakah tujuan tersebut sudah tepat atau belum.
Empat kriteria untuk menilai tujuan adalah :
1. Jelas dan spesifik
Tujuan harus secara jelas dan spesifik berhubungan dengan hasil yang diinginkan dan
dipahami oleh semua manajer dan karyawan yang berusaha mencapainya. Konflik dan
kebingungan akan terjadi diantara karyawan dan manajer apabila tujuan tidak jelas dan
spesifik.
2. Berjangka waktu
Tujuan yang baik adalah mempunyai kerangka waktu yang jelas (mempunyai tanggal dan
penyelesaian secara rinci) sehingga dapat dikembangkan rencana dengan teliti.
3. Konsistensi
Tujuan harus konsisten secara logis, khususnya dihubungkan dengan lingkungan eksternal
dan sumber internal karena konsistensi tersebut menunjukkan apakah organisasi telah
menyusun pola tujuan yang tepat.
4. Kesulitan dan ketercapaian
Tujuan harus cukup sulit agar dapat merangsang usaha keras para pelaksana untuk
mencapainya, namun tidak boleh terlalu sulit karena dapat menimbulkan frustasi atau
terlalu mudah karena dapat menimbulkan puas diri dan cepat dilupakan oleh karyawan.
Beberapa jenis tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan :
1. Profitabilitas
Profitabilitas biasanya dinyatakan dalam ukuran laba bersih, laba per saham, ROI, atau
ukuran lain. Organisasi non-profit juga memperhatikan profitabilitas dalam arti sisa
pendapatan tersebut untuk bertahan hidup dan pertumbuhannya.
2. Produktivitas
Produktivitas biasanya dihubungkan antara tingkat keluaran dengan ukuran tertentu seperti
contoh laba per karyawan dan biaya per unit produk.
3. Pasar
Tujuan pasar banyak dihubungkan dengan kemampuan menjual lini produk perusahaan.
Kemampuan penjualan yang rendah harus segera mendapatkan perhatian manajemen untuk
menyempurnakan lini produk, misalnya dengan cara mengenalkan produk baru ke
konsumen yang berbeda.
4. Sumber-sumber
Organisasi mungkin menyusun tujuan dihubungkan dengan perubahan sumber-sumber
pokok misalnya sumber keuangan, fasilitas dan kapasitas, sumber daya manusia, dan lainlain.
5. Inovatif
Banyak perusahaan yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya tergantung pada
pengembangan produk baru, proses baru, atau jasa baru.
6. Tanggung jawab sosial
Organisasi dan para manajer harus semakin sadar atas perannya di masyarakat. Tujuan
tanggung jawab sosial dapat berupa kesempatan kerja bagi minoritas, pelestarian
lingkungan, dan peningkatan mutu hidup.
Tujuan dapat juga digolongkan berdasarkan :
a. Tingkat analisis
Berdasar tingkat analisis, tujuan dibedakan menjadi 3 yaitu tujuan ofisial (pernyataan
formal mengenai tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi secara menyeluruh),
tujuan operatif (tujuan yang sesungguhnya ingin dicapai melalui kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan dalam perusahaan), dan tujuan operasional (tujuan yang disetujui sebagai
kriteria untuk mengevaluasi tingkat pencapaian tujuan).
b. Fokus
Berdasarkan fokus, tujuan digolongkan menjadi 3 yaitu tujuan pemeliharaan
(menyatakan tingkat aktivitas atau tindakan tertentu yang ingin dipelihara dalam jangka
waktu tertentu), tujuan peningkatan (menunjukkan perubahan spesifik yang ingin dicapai
untuk peningkatan), dan tujuan pengembangan (tujuan yang dihubungkan dengan
keinginan dalam bentuk pertumbuhan, ekspansi, kemajuan, atau pengetahuan).
c. Waktu
Skema penggolongan tujuan yang dominan didasarkan atas jangka waktu pengaruh tujuan
yaitu jangka pendek (1 tahun atau kurang) atau jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Dua
aspek penting dari tujuan jangka pendek dn panjang yaitu (1) tujuan jangka pendek disusun
dari tujuan jangka panjang dan (2) tujuan jangka pendek dan panjang harus fleksibel.
F. TIPE DAN KARAKTERISTIK TUJUAN
Karakteristik-karakteristik pokok dari tujuan organisasi adalah sebagai berikut :
1. Tujuan harus terukur
Tujuan organisasi, divisi, departemen, manajer harus terukur sebagai bukti terdapat kriteria
efektivitas dan metode pengukuran kriteria pencapaian tujuan tersebut. Metode pengukuran
yang sering digunakan yaitu pengukuran kuantitatif dan kualitatif.
Pengukuran kuantitatif atau obyektif menggunakan angka-angka yang dapat
diperhitungkan seperti laba bersih, jumlah produksi, tingkat absensi, dan lain-lain.
Pengukuran kualitatif atau subyektif tidak dapat menggunakan angka-angka dan biasa
digunakan oleh manajer untuk mengukur kinerja tingkat manajerial.
2. Keserbaragaman tujuan
Setiap organisasi dan manajer mempunyai lebih dari satu tujuan sebagai pedoman aktivitas
dan tindakan. Jaringan kerja terbentuk dari keserbaragaman tujuan dihubungkan dengan
hierarki organisasi.
3. Pengorderan tujuan
Proses pengorderan tujuan bertujuan untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan
konsep tujuan (membingungkan, sulit, cukuo rumit, dan lain-lain). Proses pengorderan
tujuan melibatkan 3 faktor yaitu :
Jaringan kerja tujuan
Tujuan organisasi yang tidak saling dihubungkan dan mendukung maka manajer
cenderung memburu pencapaian tujuannya sendiri sehingga hal ini dapat merugikan
perusahaan. Makadari itu, jaringan kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap
proses pengorderan tujuan.
Prioritas tujuan
Banyaknya tujuan yang ada dalam organisasi mengharuskan manajemen untuk
menentukan prioritas tujuan dan digolongkan menjadi tujuan primer (tujuan yang sangat
penting bagi perusahaan) dan tujuan sekunder (berorientasi ke arah pertimbangan
jangka pendek).
Keseimbangan tujuan
Penekanan hanya pada satu tujuan tertentu dan pengabaian tujuan lain akan
mengakibatkan hasil yang suboptimum yang mungkin tidak bermanfaat pada kinerja
perusahaan. Sehingga keseimbangan antar tujuan diperlukan seperti tujuan penjualan
seimbang dengan tujuan produksi, tujuan pengembangan produk seimbang dengan
tujuan keuangan, dan lain-lain.
G. HUBUNGAN TUJUAN DENGAN TUGAS PARA MANAJER
Adanya masalah yang dialami organisasi yang mempunyai kerangka kerja berorientasi tujuan
maka pedoman akan membantu para manajer dalam mengatasi masalah-masalah tersebut.
Pedoman tersebut adalah :
1. Usahakan agar tujuan dapat diterima dan merupakan komitmen para karyawan
Pencapaian tujuan memerlukan dukungan dan kerja sama seluruh organisasi. Untuk
mencapai tujuan yang tinggi memerlukan keterterimaan dan komitmen karyawan untuk
mencapai tujuan.
2. Tekankan pada komunikasi dan umpan balik
Pencapaian tujuan memerlukan proses komunikasi menyeluruh. Dua bagian proses
komunikasi yang harus diperhatikan yaitu (1) tujuan yang baru harus dirumuskan dan
dikomunikasikan dengan jelas dan (2) komunikasi tidak hanya menyangkut pernyataan
tujuan dengan jelas tapi juga menyangkut umpan balik hasil dan pengendalian terhadap
pencapaian tujuan.
3. Tujuan ganda tidak boleh bertentangan satu dengan lainnya
Pencapaian tujuan yang satu hendaknya tidak mengorbankan pencapaian tujuan yang lain.
Tujuan yang saling bertentangan tersebut dapat membuat manajer dan karyawan frustasi.
4. Balas jasa harus secara jelas dihubungkan dengan tingkat pencapaian tujuan
Balas jasa atas pencapaian tujuan yang dilakukan oleh karyawan (dapat berupa gaji, bonus,
promosi, dan lain-lain) hendaknya memuaskan dan jelas berhubungan dengan kinerjanya.
Apabila yang terjadi adalah kebalikannya maka mungkin mengakibatkan dedikasi dan
loyalitas karyawan rendah.
5. Usahakan agar dalam pencapaian tujuan dapat menghilangkan persaingan yang tidak
produktif
Tujuan dapat berakibat menyatukan para manajer atau sebaliknya memisahkan mereka.
Makadari itu, perlu diusahakan agar persaingan dalam mencapai tujuan merupakan
persaingan yang sehat.
6. Tidak tercapainya tujuan, tidak selalu berarti pemberhentian tugas atau karier personal
Tidak tercapainya tujuan mungkin disebabkan oleh lingkungan eksternal yang berubah
tajam namun tujuan tidak disesuaikan. Pengalaman gagal dapat dijadikan pelajaran untuk
pembuatan keputusan masa depan. Tetapi manajer harus dapat mengantisipasi
kemungkinan kegagalan mencapai tujuan sehingga aktivitas dapat diarahkan untuk
mencapai tujuan.
H. KESADARAN TERHADAP TUJUAN SOSIAL
Organisasi tidak hanya berorientasi pada tujuan ekonomi tetapi juga tujuan-tujuan lainnya
yang bukan berorientrasi pasar dan konsekuensi dari siklus organisasi bagi masyarakat
secara keseluruhan. Tujuan berorientasi pasar dan tujuan sosial harus bersama-sama
menjadi bagian dari tujuan perusahaan.
1. Dimensi perilaku sosial organisasi
Konsep dari perilaku sosial organisasi dapat digolongkan menjadi 3 bagian konsep:
a. Kewajiban sosial
Merupakan aktivitas organisasi untuk menanggapi kekuatan pasar dan aspirasi-aspirasi
internal. Kewajiban sosial didefinisikan secara lengkap sebagai pencapaian tujuan
organisasi melalui kemampuannya untuk bersaing dalam memperoleh sumber-sumber
dan mengarahkan kegiatan sesuai dengan hukum yang berlaku dalam masyarakat
(mematuhi hukum).
b. Tanggung jawab sosial
Cangkupannya lebih luas dari kewajiban sosial, tanggung jawab sosial didefinisikan
sebagai konsep yang menganjurkan bahwa organisasi harus mematuhi norma-norma,
nilai-nilai, dan kinerja sosial yang berlaku yang diharapkan oleh masyarakat
(memenuhi tuntutan sosial).
c. Ketertanggapan sosial
Tanggung jawab sosial berhubungan dengan isu yang sedang dihadapi, ketertanggapan
sosial berhubungan dengan antisipasi perubahan sosial atau munculnya masalahmasalah sosial di masa depan yang mungkin mempengaruhi aktivitas-aktivitas
organisasi.
2. Praktik perilaku sosial organisasi
Contoh dari praktik perilaku sosial organisasi adalah perusahaan agribisnis yang tidak
hanya mengembangkan perkebunan namun juga menjadi pembina para petani
perkebunan inti rakyat, pemberian upah minimal regional yang diatur oleh pemerintah,
serta dapat dilakukan dengan pemberian tunjangan hari raya.
3. Pro dan kontra perilaku organisasi
Kesadaran sosial organisasi penting bagi keberlanjutan organisasi namun ada piha
yang menolak perilaku sosial organisasi. Argumentasi yang datang dari seorang
ekonom bernama Milton Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab bisnis
hanyalah laba maksimal untuk para pemiliknya, para manajer sesungguhnya adalah
agen para pemilik dan usaha mengalihkan dana untuk aktivitas sosial tidak
memberikan kontribusi pada laba sehingga bersifat illegal. Pendukung dari perilaku
sosial organisasi bernama Davis menyatakan bahwa bisnis berkewajiban dan
bertanggung jawab untuk berusaha menyelesaikan masalah-masalah sosial publik.
4. Sikap tanggap organisasi terhadap isu-isu sosial
Sikap tanggap organisasi terhadap isu publik dapat digolongkan menjadi 3 :
a. Tokenisme
Tokenisme merupakan sikap tanggap terhadap isu sosial dengan cara memberikan
dana, menjadi anggota panitia, dan memberikan perhatian eksekutif dan sebagainya.
Tokenisme dalam pelaksanaannya murah, mudah dan cepat namun hanya
berdampak jangka pendek, tidak efisien dan efektif bagi organisasi jangka panjang.
b. Perubahan fungsional
Perubahan fungsional merupakan pola tanggap perusahaan terhadap isu sosial
dengan menyusun panitia sementara atau permanen yang para anggotanya
bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas khusus atau memberikan
informasi pada manajemen mengenai masalah-masalah sosial. Contohnya antara
lain seperti membentuk panitia analisis dampak lingkungan. Cara ini memiliki
biaya yang mahal karena harus menyediakan staff dan pegawai, selain itu juga
dapat menimbulkan konflik kepentingan bagi staf antara melaksanakan tugas pokok
dengan tugas sekunder.
c. Perubahan struktural
Perubahan struktural adalah pola untuk menanggapi masalah-masalah sosial dengan
mekanisme membentuk posisi manajerial baru ke dalam struktur organisasi.
Kelemahan dari sikap tanggap ini adalah rumit dan mahal, selain itu dapat
menimbulkan konflik antara manajer masalah sosial dengan masalah-masalah lain
dalam pengambilan keputusan.
5. Isu-isu dan proyek sosial
a. Polusi : akibat dari penggunaan sumber alam sebagai masukan dalam kegiatan
operasi dan mengakibatkan limbah yang merusak lingkungan.
b. Tindakan afirmatif : tindakan yang berhubungan dengan manajemen sumber daya
manusia dalam bentuk memberikan perlindungan hukum yang sama bagi semua
orang, mencegah diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, kelamin, atau sifat
alamiah lainnya dalam perekrutan, pemutusan hubungan kerja, promosi, pemberian
kompensasi, pemberian tugas, dan hak-hak lainnya dan kondisi kerja.
c. Konsumerisme : isu yang berkaitan dengan konsumerisme adalah perlindungan
yang diberikan oleh organisasi terhadap masyarakat konsumen barang dan jasa
yang dihasilkannya.
d. Pengembangan kota : perusahaan dapat berkontribusi dalam pembangunan kota
sebagai langkah peningkatan mutu kehidupan masyarakat di sekitar sumber-sumber
atau lokasi perusahaan.
e. Aktivitas cinta sesama : berupa sumbangan yang dapat diberikan untuk memajukan
seni dan budaya, pendidikan, rumah sakit, tempat ibadah, panti asuhan, dan
berbagai aktivitas amal lainnya.
6. Audit sosial
Audit sosial adalah proses sistematis dan independen yang dirancang untuk
memantau, menilai, dan mengukur kinerja sosial organisasi. Berikut merupakan
pendekatan-pendekatan dalam melaksanakan audit sosial :
a. Pendekatan inventarisasi: metode deskriptif yang mendaftar aktivitas-aktivitas
sosial organisasi untuk jangka waktu tertentu.
b. Pendekatan biaya: metode inventarisasi aktivitas-aktivitas dan program-program
sosial yang ditambah dengan informasi akuntansi sosial mengenai jumlah dana
yang dikeluarkan, sumber-sumber yang dimanfaatkan.
c. Pendekatan manajemen program: metode pengukuran kinerja sosial dengan cara
mendaftar setiap aktivitas atau program, biaya, dan tujuan setiap program yang
dicapainya.
d. Pendekatan biaya dan manfaat: metode pengukuran kinerja sosial dengan
mengkuantitatifkan biaya dan nilai manfaat setiap aktivitas atau program sosial.
I. TUJUAN ORGANISASI DAN PERILAKU SOSIAL
A. Interkoneksi tujuan organisasi, masyarakat, pemerintah
Pemikiran yang dapat dikembangkan :
1. Analisis perilaku sosial harus dihubungkan dengan interaksi antara tiga pihak yaitu
organisasi, masyarakat, dan pemerintah.
2. Ketiga pihak memiliki tujuan masing-masing. Pencapaian tujuan tidak hanya diukur
dengan jumlah interaksi tetapi juga pada sudut pandang pelaksanaan perilaku sosial.
3. Penentuan tujuan harus menyatakan secara terinci kebijakan, rencana, dan prosedur
yang harus dikembangkan maupun sistem informasi, umpan balik, dan komitmen
untuk mencapai tujuan.
B. Kunci sukses perilaku sosial
Berikut merupakan isu penting yang menentukan kunci sukses perilaku sosial para
manajer:
1. Untuk mencapai sukses perilaku sosial manajer tidak harus mengorbankan kinerja
ekonomi.
2. Penyelesaian masalah sosial dapat menjadi mahal tidak hanya bagi organisasi
namun juga bagi masyarakat itu sendiri
3. Organisasi harus menggunakan keunggulan untuk menyelesaikan masalah sosial
4. Tanggung jawab sosial juga memperhatikan otoritas sosial
C. Tujuan sosial dan tugas manajer
Perilaku sosial organisasi juga berhubungan dengan peran dan keahlian dari manajer
1. Keahlian manajer
a. Keahlian teknis
b. Keahlian manusia
c. Keahlian konseptual dan diagnostik
2. Peran manajerial
a. Peran interpribadi
b. Peran informasional
c. Peran pengambilan keputusan
J. MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Model manajemen strategi adalah mode yang dapat digunakan olehh manajemen untuk
mengorganisasi kompoen-konponen utama prose manajemen trategi. Model manajemen strategi
memiliki lima komponen penting yang akan dijelaskan sebagai berikut.
A. Penentuan filosofi, Visi, Misi, dan Tujuan Organisaasi
Manajemen harus memahami arah perusahaan yang diinginkan sebelum memulai
melangkah menuju arah tersebut. Konsep tujuan mempunyai lingkup yang luas dan dapat
dipisahkan ke dalam empat komponen yaitu : a. Filosofi, b. Visi, c. Misi, d. Tujuan.
a. Filosofi :seperangkat keyaknan pokok yang menentukan parameter-parameter untuk
bisnis dan memberkan dorongan semangat para karyawannya.
b. Visi :pandangan atau wawasan luas manajemen mengenai kondisi yang ingin dicapai
oleh organisasi di masa depan.
c. Misi :pernyataan pokok mengenai alasan eksisteni organisasi dan peta umum arah dan
pola organisasi di masa depan.
d. Tujuan :target-target atau hasil-hasil yang spesifik yang ingin dicapai oleh organisasi
B. Anaisis Lingkungan
Analisis lingkungan, mencakup lingkungan eksternal dan internal, adalah aktvitas yang
berjalan terus dan mendalam . Suatu perusahaan biasanya menganalisis lingkungan dengan
menggunakan konsep strategi. Konsep strtegi adalah proses analisis lingkungan internal dan
eksternal untuk menganalisis SWOT untuk menentukan kompetensi-kompetensi yang cocok
dengan peuang peluang dalam rangka menentukan strategi produk perusahaan.
C. Analisis dan pemilihan alternatif-alternatif strategi
Manajemen harus mengalaisis dan memilih alternatif alternatif strategi atau kombinasi
trategi yang cocok untuk strategi korporasi, bisnis, dan fungsional.
D. Implementasi strategi (pemrograman)
E. Evaluasi dan pengendalian Kinerja
Setelah strategi di implementasikan, manajemen puncak perusahaan harus menentukan
apakah strategi tersebut dapat bekerja sesuai yang direncakan. Untuk memantau kinerjam
manajemen
harus
menggunakan
sistem
umpan
balik
dan
mendesain
prosedur
pengendaliannya.
K. MANFAAT DAN KETERBATASAN STRATEGI
Bagi suatu organisasi, strategi mempunyai banyak manfaat namun juga mempunyai beberapa
keterbatasaan. Jika strategi disusun dengan baik, strategi mempunyai manfaat untuk :
1. Mengantisipasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam lingkungan yang berubah-ubah
secara cepat dan rumit
2. Mengantisipasi peluang dan tantangan serta menentukan peluang yang cocok untuk
dimanfaatkan oleh organisasi
3. Memberikan arah pada manajer dan karyaawan mengenai craa cara untuk encapai tujuan
organisasi di masa depan.
4. Memudahkan tugas para manajer puncak dan mengurangi resiko yang dihadapinya
5. Memantau semua kegiatan kegiatan dalam organisasi apakah kegiatan tersebut
memberikan sumbangan terhadap kesuksesan pencapaian tujuan atau malah mengarah
pada kegagalan
6. Memberkan informasi kepada manajemen puncak dalam merumuskan atau merumuskan
kembali tujuan akhir organisasi dengan memperhatikan etika masyarakat dengan
lingkungannya
7. Mendorong proses manajemen sesuai dengan lingkungan yang berubah cepat dan rumit
8. Mengurangi rintangan rintangan untuk berubah sesuai dengan lingkungannya
9. Membentu praktik praktik manajemen yang bersifat proaktif dan bukan reaktif
10. Mendorong efektifitas organisasi dalam mencapai tujuan ujuannnya
11. Mengurangi risiko kebangkrutan dibandingkan jika atau dengan organisasi tidak
menggunaakan strategi
Strategi mempunyai kelemahan atau keterbatasan, jika :
1. Manfaat strategi lebih kecil daripada biayanya.
2. Kemampuan yang rendah dalam memodifikasi strategi.
3. Kemampuan memprediksi kurang.
4. Enggan mengubah strategi.
5. Kurang mampu membuat pertibangan manajemen.
6. Strategi kurang terintegrasi, komperhensif, dan merupakan satu kesatuan.
L. TINGKAT STRATEGI
Perkembangan perekonomian suatu negara mendorong perubahan organisasi bisnis dari
fungsional ke divisional. Perubahan ini juga mempunyai pengaruh terhadap konsep perumusan
strategi, perusahaan yang semula menyusun satu strategi untuk seluruh perusahaan dan startegi
untuk setiap unit bisnis atau strategi divisi. Dengan demikian kita mengenal dua level strategi,
yaitu strategi korporasi dan strategi unit bisnis
Bahkan ada perusahaan yang mengembangkan samapi 3 level, yaitu strategi korporasi, strategi
unit bisnis, strategi fungsional.
M. STRATEGI LEVEL KORPORASI
Strategi korporasi adalah penentuan bauran bisnis perusahaan. Jadi, strategi korporasi lebih
berhubungan dengan pertanyaan mengenai “di mana?” bersaing daripada pertanyaan mengenai
“bagaimana?” bersaing dalam bisnis tertentu. Hasil akhir analisis strategi seluruh korporasi
adalah keputusan mengenai bisnis yang harus dikurangi, bisni yang haru dipertahankan, atau
bisnis yang harus ditambah pada portofolio perusahaan. Bisnis korporasi dapat digolongkan
menjadi tiga, yaitu : bisnis tunggal, bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan, dan bisnis
terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan.
Bisnis tungal : perusahaan yang hanya beroperasi pada satu lini bisnis.
Bisnis terdiversifikasi yang saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi dalam
beberapa bisnis yang mempunyai hubungan secara luas satu sama lain.
Bisnis terdiverifikasi yang tidak saling berhubungan : perusahaan yang beroperasi
dalam berbagai bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antar unit
bisnis tertentu dengan unit bisnis lainnya murni keuangan .
N. STRATEGI UNIT BISNIS
Strategi unit bisnis berhubungan dengan bagaimana unit bisnis tersebut dapat menciptakan dan
mempertahankan keunggulan daya saing dan berpartisipasi bagi perusahaan secara keseluruhan.
Strategi unit bisnis berhubungan dengan dua aspek :
-
Misinya
Menjawab pertanyaan : apa tujuan-tujuan menyeluruhnya ?
-
Keunggulan daya saing
Jawaban atas pertanyaan mengenai : Bagaimana seharusnya unit-unit bisnis bersaing
dalam industrinya untuk mencapai misinya?
1. Misi Unit Bisnis
Manajemen puncak (CEO) perusahaan dengan bisnis tunggal secara langsung terlibat
dalam pembuatan keputusan mengenai bagaimana bisnisnya bersaing. Sebaiknya dalam
perusahaan dengan bisnis terdiverifikasi, manajemen kantor pusat tidak mungkin terlibat
secara rinci dalam penentuan strategi pasar produk berbagai macam bisnis yang ada di
perusahaannya. Namun tugas utama CEO kantor pusat perusahaan terdiverifikasi adalah
menjadi manajemen fortofolio.
Manajemen fortofolio adalah manajemen dalam rangka menjawab : (1) bisnis apa saja
yang dimasuki perusahaan ? (2) bagaimana mengalokasikan sumber-sumber untuk
masing-masing unit bisnis ? (3) bagaimana mengintegrasikan berbagai bisnis kedalam
suatu gambaran korporasi secara total?
Pembahasan misi unit bisnis selajuntnya akan menguraikan : (a) model-model
perencnaan fortofolio (b) jenis-jenis misi.
a. Model-model perencanaan fortofolio
Perencanaan fortofolio adalah pengkombinasian ukuran-ukuran daya tarik peluang pasar
yang tersedia bagi unit bisnis dengan ukuran-ukuran kemampuan daya saing unit-unit
tersebut untuk memanfaatkan peluang.
Tema pokok model-model perencanaan fortofolio adalah :
-
Penentuan dua kelompok faktor
Dalam suatu perusahaan, kemampuan daya saing bervariasi antara unit bisnis yang
-
satu dengan yang lainnya
Daya tarik industri yang relevan juga bervariasi antara satu unit bisnis dengan
-
lainnya
Misi dalam ukuran pertumbuhan dan profitabilitas juga bervariasi antara satu unit
-
bisnis dengan lainnya
Secara kolektif, misi yang dibebankan pada unit-unit bisnis yang berbeda semuanya
-
harus membantu pencapaian tujuan perusahaan secara meyeluruh
Pengalokasian sumber-sumber diantara unit-unit bisnis harus didasarkan pada
misinya masing-masing
Untuk menganalisis fortofolio dapat digunakan beberapa pendekatan, antara lain :
-
Matrik pangsa pertumbuhan 2 x 2 Boston Consulting Group (BCG), disingkat matrik
-
2 x 2 BCG
Matrik keunggulan daya
-
Company/McKinsey & Company, disingkat matrik 3 x 3 GE/MKC
Pendekatan daur hidup yang disusun oleh Arthur D. Little,Inc disingkat daur hidup
ADL
b. Jenis-jenis misi
Misi membangun
tarik bisnis
industri 3 x 3 General Electric
Merupakan misi unit bisnis yang tujuannya untuk menigkatkan pangsa pasar,
meskipun mengorbankan laba dan aliran kas jangka pendek.
Misi mempertahankan
Merupakan misi strategi yang didorong untuk melindungi pangsa pasar dan posisi
daya saing unit bisnis
Misi memanen
Merupakan misi yang bertujuan memaksimumkan laba dan arus kas jangka pendek,
meskipun harus mengorbankan pangsa pasar.
Misi meninggalkan
Merupakan misi yang menunjukkan keputusan untuk meninggalkan bisnis melalui
proses likuidasi lamban atau menjualnya pada pihak luar.
2. Keunggulan Daya Saing Unit Bisnis
Dalam mengembangkan keunggulan daya saing unit bisnis perlu dipertimbangkan tiga
pertanyaan yang saling berhubungan sebagai berikut :
-
Apa struktur persaingan industri dimana unit bisnis berpastisipasi?
Bagaimana seharusnya unit bisnis tersebut memanfaatkan struktur daya saing
industri?
- Apa yang menjadi dasar keunggulan daya saing unit bisnis tersebut?
a. Analisis lima kekuatan
Dalam menjawab tiga pertanyaan pertama dan kedua tersebut Porter menyatakan
bahwa struktur industri harus dianalisis dalam ukuran keunggulan kolektif lima
kekuatan daya saing, antara lain :
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan
industri, diferensialitas produk, jumlah dan diversitas para pesaing, tingkat biaya
tetap, kelebihan kapasitas intermiten, rintangan-rintangan keluar.
Kekuatan tawar-menawar para pembeli
Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah para pembeli,
biaya perpindahan pembeli, kemampuan para pembeli untuk mengintegrasikan ke
belakang, prngaruh produk unit bisnis pada total biaya pembeli dan mutu atau
kinerja para pembeli, serta signifikansi volume penjualan unit bisnis pada para
pembeli.
Kekuatan tawar-menawar para pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok, kemampuan para
pemasok untuk mengintegrasikan ke depan, adanya masukan substitusi, besarnya
volume pembeli oleh unit bisnis dari para pemasok.
Tantangan dari substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga atau kinerja relatif barang
substitusi, biaya perpindahan para pembeli, kecenderungan para pembeli terhadap
barang substitusi.
Tantangan peserta baru
Faktor-faktor yang merintangi peserta baru adalah persyaratan modal, akses pada
saluran distribusi, ekonomi skala, diferensiasi produk, pembalasan yang
diperkirakan dari perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
b. Keunggulan daya saing baku
Analisis lima kekuatan merupakan titik tolak untuk mengembangkan keunggulan
daya saing karena analisis tersebut dapat membantu mengidentifikasikan peluangpeluang dan tantangan-tantangan dalam lingkungan eksternal. Ada dua cara baku
(generik)
agar
dapat
tanggap
terhadap
peluang-peluang
eksternal
dan
mengembangkan keunggulan daya saing secara terus-menerus dengan melalui :
Strategi biaya rendah
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mecapai biaya rendah
yang relatif terhadap para pesaingnya.
Strategi diferensiasi
Merupakan strategi yang fokus utamanya adalah untuk mendiferensiasikan produk
yang ditawarkan oleh unit bisnis, menciptakan sesuatu yang menurut para
konsumennya sebagai produk yang unik.