BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Deskripsi Teori 2.1.1 Usaha Kecil Menengah - Strategi Keunggulan Bersaing Pada Ukm Kacang Garing Martabe Dalam Menghadapi Persaingan Antar Usaha Kacang Garing Di Silangkitang - Tapanuli Utara
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Deskripsi Teori
2.1.1 Usaha Kecil Menengah
Setiap negara memiliki definisi UKM yang berbeda. Misalnya di Australia, sebuah usaha dikategorikan sebagai usaha mikro, kecil, dan menengah jika memiliki tenaga kerja masing-masing sebanyak kurang dari sampai dengan lima orang, antara enam sampai dengan 20 orang, dan di atas 20 orang. Sedangkan di Amerika, UKM adalah entitas bisnis yang memiliki tenaga kerja kurang dari 500 orang. Di Jepang, UKM adalah entitas bisnis yang nilai investasinya kurang dari ¥ 300 juta, sedangkan di Malasya batasan nilai investasi untuk UKM adalah kurang dari sampai dengan RM 2,5 juta (Irawan dan Putra 2007 : 8).
Sedangkan defenisi UMKM sesuai dengan Undang- Undang Nomor
20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) :
1. Pengertian UMKM
a. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
b. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
c. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang- Undang ini.
Tabel 2.1 2.Kriteria UMKM
NO URAIAN KRITERIA ASSET OMZET
1 Usaha Mikro Max 50 jt Max 300 jt
2 Usaha Kecil > 50jt - 500jt > 300 jt
- – 2,5 M
3 Usaha Menengah > 500jt > 2,5 M
- – 50 M – 50 M Sumber
2.1.2 Strategi
2.1.2.1 Pengertian Strategi
Perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing, tidak diperlukan adanya strategi (Kenichi Ohmae dalam Dirgantoro (2001: 63)). Strategi merupakan alat yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi pemasaran yang berkesan adalah mengimplementasikan prinsip fokus kepada pengguna. Strategi ini sangat penting karena pengguna atau konsumen adalah nadi manajemen bisnis dan yang menentukan bertahan tidaknya suatu usaha. Strategi pemasaran tidak hanya difokuskan terhadap sasaran konsumen saja, namun juga terhadap para pesaing yang memproduksi produk yang sama atau memiliki sasaran konsumen yang sama.
Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan atau ketentaraan. Konotasi ini berlaku selama perang yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah yang besar, bagaimana mengkoordinasikan komando yang jelas, dan lain sebagainya. Apabila kita translasikan definisi klasik dan tradisi ini ke dalam kompetisi bisnis di era 1990-an kita bisa mengatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk memenangkan persaingan di dalam pasar. Dengan kata lain, defenisi strategi bisnis mengandung dua komponen yaitu: Future Intensions, atau tujuan jangka panjang dan competitive
advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro 2001:5).
Menurut Pardede (2011:11), strategi dapat diartikan sebagai cara terbaik untuk mencapai sasaran atau untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
Ketika suatu perusahaan ingin memenangkan persaingan pada suatu industri, satu hal yang harus diputuskan oleh perusahaan adalah strategi yang dapat diberlakukan untuk memenangkan persaingan tersebut. Lebih lanjut dikatakan bahwa strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang organisasi atau perusahaan, penentuan jumlah dan jenis kegiatan yang dibutuhkan , serta penjatahan sumberdaya untuk pencapaiannya.
Strategi adalah pilihan cara terbaik untuk mencapai sasaran-sasaran strategik dan untuk melaksanakan berbagai kegiatan; atau pemilihan dari antara berbagai cara yang akan digunakan atau kegiatan yang akan dilaksanakan dalam suatu masa kegiatan yang akan datang untuk pencapaian sasaran-sasaran yang sudah ada.
Sementara menurut David (2012:18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi tidak hanya dibutuhkan ketika perusahaan memiliki banyak pesaing, namun strategi juga dibutuhkan meskipun perusahaan tidak atau belum memiliki pesaing atau sedang bekerja pada lingkungan yang sangat mudah.
2.1.2.2 Tingkatan-tingkatan Strategi
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan atau organisasi terdiri dari strategi yang direncanakan dan strategi yang tidak direncanakan. Strategi yang direncakan merupakan strategi yang telah dirumuskan sebelum sebuah perusahaan memulai kegiatan pada suatu masa tertentu.
Sebaliknya, strategi yang tidak terencana adalah strategi yang muncul kemudian dan merupakan jawaban terhadap perubahan-peruahan yang tidak diperkiranakan pada saat diberlakukannya perencanaan.
Dalam Pardede (2011:317-318), mengatakan bahwa terdapat empat tingkat siasat yang dirumuskan dan diberlakukan oleh setiap organisasi, yaitu:
a. Siasat tingkat masyarakat Siasat tingkat masyarakat berkaitan dengan kedudukan perusahaan sebagai anggota masyarakat. Tekanan utama siasat tingkat masyarakat adalah bagaimana perusahaan dapat bertindak dalam kedudukannya sebagai anggota lingkungan masyarakat, negara dan dunia dan yang paling ditekankan adalah hhubungan antara perusahaan dengan lingkungan luarnya.
b. Siasat tingkat perusahaan Siasat tingkat perusahaan berkaitan dengan rencana utama para pemimpin tertinggi dalam mengelola perusahaan secara keseluruhan.
Siasat ini merupakan dasar bagi, dan menjadi sumber dari, siasat-siasat yang tingkatnya lebih rendah. Siasat-siasat lain, kecuali siasat tingkat masyarakat, semuanya diturunkan dari, dan selaras dengan, siasat tingkat perusahaan ini.
c. Siasat tingkat bidang usaha Siasat tingkat bidang usaha menjelaskan bagaimana perusahaan harus bersaing baik dalam industri, maupun dalam jenis barang atau jasa, atau pasar tertentu untuk mendapatkan keunggulan strategik atas pasar pesaingnya. Siasat tingkat bidang usaha merupakan siasat pendukung yang diarahkan kepada perwujudan siasat tingkat perusahaan. Setelah perusahaan menetapkan strategi mengelola bidang usahanya, tingkat hasil yang diharapkan akan dapat diwujudkan, serta jumlah sumberdaya yang dibutuhkan untuk tujuan itu, maka sisasat tingkat bidang usaha kemudian menuntun perusahaan agar dapat bersaing secara benar di dalam industri atau industri yang dimasuki.
d. Siasat tingkat fungsi Siasat tingkat fungsi adalah siasat yang ditetapkan untuk setiap bidang kegiatan manajemen seperti keuangan, sumberdaya manusia, operasi dan produksi, dan pemasaran. Dalam penentuan siasat maka setiap siasat yang ditetapkan untuk setiap fungsi manajemen haruslah selaras dan saling mendukung sehingga semuanya akan secara bersama-sama mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Dengan kata lain siasat pada setiap fungsi manajemen haruslah mendukung keberhasilan penerapan siasat tingkat bidang usaha. Penentuan siasat berdasarkan fungsi manajemen dimaksudkan terutama untuk pencapaian daya hasil sumberdaya yang setinggi-tingginya.
Gambar 2.1. Tingkat-tingkat Manajemen dan Tingkat-Tingkat Siasat
MASYARAKAT SIASAT TINGKAT MASYARAKAT SIASAT TINGKAT PERUSAHAAN PEMIMPIM TERTINGGI SIASAT TINGKAT BIDANG USAHA Pemimpin bidang Pemimpin bidang Pemimpin bidang usaha lemari usaha Televisi usaha AC pendingin
SIASAT TINGKAT FUNGSI
Pemimpin Pemimpin
Pemimpin Pemimpin Pemimpin Pemimpin operasi & operasi & keuangan keuangan produksi SDM Pemasaran produksi
Sumber: Pontas M Pardede (2011:317-318)
2.1.2.3 Manajemen Strategik
Manajemen strategik dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdayanya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat yang benar, yang dimaksudkan untuk pencapaian sasaran-sasaran. Manajemen strategik dapat diterapkan atau diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari perusahaan-perusahaan kecil seperti rumah makan dan bengkel las, hingga perusahaan-perusahaan besar seperti perusahaan yang memproduksi mobil; mulai dari lembaga yang mencari laba sampai lembaga yang tidak mencari laba; dan mulai perusahaan-perusahaan swasta bahkan perusahaan-perusahaan negara. (Pardede 2011:23).
Sementara menurut David (2012:5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas- fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategik akan memberikan jawaban atau pertanyaan- pertanyaan sebagai berikut:
1. Mengapa ada organisasi atau perusahaan yang berhasil dan ada pula yang gagal meskipun sama-sama bekerja pada industri yang sama?
2. Mengapa ada perusahaan yang sebelumnya berjaya di pasar tetapi akhirnya harus tumbang dan meninggalkan pasar?
3. Bagaimana perusahaan-perusahaan yang sudah mengalami kemunduran dapat mnyelamatkan diri dari kehancuran dan kembali memimpin pasar?
4. Mengapa perusahaan-perusahaan besar yang kelihatannya sangat kuat ternyata tiba-tiba tumbang dan menyerahkan pasar kepada pendatang baru yang kelihatannya tidak memiliki kekuatan?
5. Mengapa perusahaan-perusahaan kecil sering lebih berhasil menyelamatkan eiri dari kemelut perekonomian? (Pardede 2011:23).
Adapun tahapan-tahapan dalam manajemen strategis dalam David (2002: 5) terdiri dari tiga tahap, aitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
a. Perumusan Strategi, termasuk pengembangan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan menentukan strategi tertentu untuk diterapkan.
b. Implementasi strategi, aitu menuntuk perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karawan, dan mengalokasikan sumber daa sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.
c. Evaluasi Strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapam strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Tiga macam aktivitas utama mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:
(1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini bukan merupakan jaminan keberhasilan di masa depan.
2.1.2.4 Strategi Bersaing
Dalam Hunger & Wheelen (2003:245), strategi bersaing menyimbulkan pertanyaan seperti: a. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan?
b. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi menguntungkan? pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri, dan apabila perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit- unit bisnisnya.
Michael Porter dalam Hunger & Wheelen ( 2003: 245) menawarkan dua strategi bersaing „generik‟ untuk menggungguli perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan diferensiasi.
a. Biaya Rendah Biaya rendah adalah kemapuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.
b. Diferensiasi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus atau laanan purna-jual.
Lebih jauh porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu keluasan pasar sasaran unit bisnis atau perusahaan.
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter
Keunggulan Kompetitif Jan gk au a n b er sain g Biaya Rendah Diferensiasi Ta rg et Lu a s
Kepemimpinan Biaya
Diferensiasi
Ta rg et Sem p it
Fokus Biaya Diferensiasi
Terfokus Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen
Dari gambar diatas dapat disimpulkan apabila strategi biaya rendah dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biasa dan diferensiasi. Apabila pasar sasaranya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun asecara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan biaya yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, dan meminimalisasi biaa seperti H&D, pelaanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya. Karena biasa rendahnya itu, pemimpin biaya bisa memberikan harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing.
2.1.2.5 Analisis perumusan strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan.
a. Tahap Input Tahap input dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CP. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi utnuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Menurut Umar (2005:220-223), ketiga alat input tersebut dijelaskan sebagai berikut: a) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal digunakan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomoi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.
Tahapan Kerja
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi perusahaan.
- Tentukan bobot ( weight) dari critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Tentukan rating dari setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = dibawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus.
Rating ditentukan berdasarkan evektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
- Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success fakctors.
- Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
b) Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan , misalnya dari aspek manajemen, keuangan , SDM, pemasaran, sistem informasi , dan produksi/operasi.
Tahapan kerja
- Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses)
- Tentukan bobot (weight) dari setiap critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
- Bobot dan rating dari masing-masing faktor dikalikan untuk menentukan nilai skor.
- Semua skor dijumlahkan untuk mendapatkan skor totoal bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
c) Matriks CP
Compotitive Profile Matrtix ( CPM) digunakan untuk
mengidentifikasi para pesaing Perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan utama.
Bobot, rating dan score baik pada CP Matrix maupun IFE Matrix , memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut
berfokus pada faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP
Matrix . Pertama, critical success factors yang ada pada CP Matrix lebih luas, tetapi, akibatnya data menjadi kurang spesifik
dan kurang aktual, serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal. Ini berbeda dengan IFE Matrix. Kedua, critical success
factors yang ada dalam CP Matrix tidak dikelompokkan ke
dalam kekuatan dan kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam
CP Matrix, rating dan score untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang diteliti.
Pembandingan itu dapat memeberikan informasi tentang strategi internal yang penting.
Tabel 2.2 Contoh Implementasi Competitive Profile Matrix
(CPM) Critical Bob Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2
Success ot Contoh Factors Ratin Sko Ratin Sko Ratin Sko g r g r g r
Maker Share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Price 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Competitiven ess Financial 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 position Product 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Wuality Costumer 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Loyalty Total 1,00 2,3 2,2 2,8
Sumber: Husein Umar (2005:223) Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor
Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini adalah cara yang digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata tertimbang.
Rating yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat rating rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP.
Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian dibagi dengan penjumlahan tingkat kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian tersebut, akan didapat bobot rata-rata untuk setiap variabel.
Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel, kalikan rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel. Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel yang berada pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk sebuah jenis matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP. b. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari Matriks SWOT dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
a) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength- Weaknesses-Opportunities-Threats
- – SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan- peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Sumber: Pardede (2011: 243) Unsur- unsur dari dalam perusahaan (Internal)
Unsur-unsur dari luar perusahaan (External)
Kekuatan-kekuatan (S)
Kelemahan-Kelemahan (W)
Peluang-peluang (O) A SIASAT SO B SIASAT WO
Ancaman-Ancaman (T) C SIASAT ST D SIASAT WT
Dalam Rangkuti (2014:199), penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis swot membandingkan antara faktor eksternal peluang (oportunities) dan Ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
- Kuadran I : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented strategy )
- Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
- Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi usaha ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
- Kuadran IV: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaann tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
BERBAGAI PELUANG
3. mendukung strategi
1. Mendukung strategi Turnaround agresif
KELEMAHAN KEKUATAN
INTERNAL
INTERNAL
4. Mendukung strategi
2. Mendukung strategi Defensif diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Sumber: Rangkuti (2014: 200) b) Matriks IE Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal
- – IE Matrix)
memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel seperti di tampilkan pada gambar berikut: Tabel 2.4
Matriks Internal - Eksternal
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat 3,0-4 Sedang 2,0
- – 2,99 Lemah 1,0-1,99
4,0
I II
III
Tinggi
FE
3,0-4,0
AL E T O
3,0
T
IV V
VI Sedang OT B
2,0-2,99
R BO 2,0 KO S
VII
VIII
IX Rendah
1,0-1,99 1,0
Sumber: David (2012: 344) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu: skor bobot IFE totoal pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrsi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi bagian yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk sel III, V, atau
VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest and divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE. c. Tahap Keputusan Teknik pencocokan memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan disusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi.
Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literaur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix
- – QSPM ). Berikut merupakan tabel matriks perencanaan strategis kuantitatif (QSPM)
Tabel 2.5 Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Faktor-faktor Utama Bobot Strategi Strategi Strategi
1
2
3 Faktor-faktor Eksternal Utama Ekonomi Politik/hukum/pemerintah Sosial/budaya/demografis/ling kungan Teknologi Persaingan Faktor-faktor Internal Utama Persaingan Pemasaran Keuangan/akuntansi Produksi/operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber: David (2012:350)
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Kompenen-kompenen dalam QSPM adalah : Alternatif Strategi, Faktorkunci, Bobot, Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Score
- – AS ),
Total Nlai DayaTarik (Total Attractiveness Score
- – TAS) dan
penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness -
STAS ). Dalam David (2012:352):
a. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman ekstrnal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut c. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 pencocokan) dan mngidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi
d. Tentukan Nilai Daya Tarik (AS) e. Hitung Total Nilai Daya Tarik (TAS)
f. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)
2.1.2.6 Strategi Pemasaran
Menurut Canon, dkk (2008: 40), strategi pemasaran menentukan pasar target dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan: a) Pasar target, yaitu sekelompok pelanggan yang homogen yang ingin ditarik oleh perusahaan tersebut.
b) Bauran pemasaran Bauran pemasaran yaitu variabel-variabel yang akan diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan kelompok yang ditarget. Menurut Fuad, dkk (2006:128), Bauran pemasaran adalah kegiatan pemasaran yang terpadu dan saling menunjang satu sama lain. Adapun yang termasuk dalam bauran pemasaran yaitu product, price, place dan promotion.
Produk atau Product Produk adalah barang atau jasa yang ditawarkan di pasar untuk mendapatkan perhatian, permintaan, pemakaian atau konsumsi yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan. Dalam Canon, dkk (2008) produk bisa berupa barang, jasa atau campuran dari keduanya. Hal yang paling penting untuk diingat adalah barang atau jasa harus memuaskan kebutuhan pelanggan.
- Harga atau Price Harga adalah sejumlah kompensasi (uang maupun barang, kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang dan jasa. Harga yang ditetapkan harus dapat menutup semua biaya yang telah dikeluarkan untuk produksi ditambah besarnya persentasi laba yang diinginkan. Salah satu prinsip dalam penentuan harga adalah penitikberatan pada kemauan pembeli terhadap harga yang telah ditentukan dengan jumlah yang cukup untuk menutup biaya-biaya yang telah dikeluarkan beserta persentase laba yang diinginkan.
- Saluran Distribusi (Place)
Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Saluran distribusi penting, karena barang yang telah dibuat dan ditentukan harganya masih menghadapi masalah, yakni harus disampaikan kepada konsumen.
- Promosi (promotion)
Promosi adalah bagian dari bauran pemasaran yang besar perannya. Promosi merupakan kegiatan-kegiatan yang secara aktif dilakukan perusahaan untuk mendorong konsumen membeli produk yang ditawarkan. Kegiatan dalam promosi ini pada umumnya periklanan, personal selling, promosi penjualan, pemasaran langsung, serta hubungan masyarakat dan publisitas. Dalam Canon, dkk (2008:45) promosi mencakup penjualan personal, penjualan massal, dan promosi penjualan.
1) Penjualan personal (personal selling ) melibatkan komunikasi langsung antara penjual dan calon pembeli.
Penjualan pribadi biasana dilakukan dengan pertemuan langsung, tetapi terkadang komunikasi tersebut berlangsung melalui telepon atau bahkan melalui konferensi video di internet.
2) Penjualan massal (mass selling) adalah komunikasi dengan sejumlah besar pelanggan pada waktu bersamaan.bentuk utama penjualan massal adalah iklan dan publisitas. 3) Promosi penjualan (sales promotion) adalah aktivitas promosi selain iklan, publisitas dan penjualan personal yang mendorong minat, keinginan untuk mencoba, atau pembelian oleh pelanggan atau pihak lain dalam saluran tersebut. Kegiatan ini melibatkan penggunaan kupon, materai print-of-purchase, sampel, tanda, kontes, katalogm hadiah, dan iklan Dengan demikian Canon dkk (2008) menyimpulkan mengenai perencanaan bauran pemasaran sebagai berikut: kita merancang suatu produk untuk memuaskan calon pembeli. Kita merancang suatu cara untuk meraih tempat pelanggan. Kita menggunakan promosi untuk memberi tahu pelanggan target mengenai produk ang telah didesain untuk mereka. Terakhir, kita menentukan suatu harga setelah memperkirakan reaksi ang diharapkan dari pelanggan terhadap keseluruhan penawaran dan biaa untuk mengirimkanna kepada mereka.
2.1.3 Keunggulan Kompetitif
Menurut Kuncoro (2005) suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan peting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan. Sementara menurut Triton PB (2007), keunggulan kompetitif yaitu keunggulan berdasarkan sifat hubungan persaingan sempurna, dengan mendasarkan pada basis komponen dan sumber daya yang sama di antara suatu organisasi dengan satu atau lebih organisasi lainnya.
Menurut Pardede (2011:5), keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang membuatnya dapat bekerja dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan perusahaan- perusahaan lainnya pada industri yang sama. Agar dapat bertahan dalam jangka yang panjang setiap perusahaan harus mampu memelihara keunggulan strategiknya dan pada saat yang sama berusaha mendapatkan keunggulan-keunggulan strategik dalam bidang lain. Dengan kata lain setiap perusahaan harus mampu memperkuat keunggulan strategik yang ada sekarang dan menciptakan keunggulan strategik yang lain.
Porter dalam Kotler dan Keller (2008) mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangka panjang intrinstik sebuah pasar atau segmen pasar: pesaing industri (rivalitas segmen) , pendatang baru potensial (ancaman mobilitas), produk pengganti (ancaman produk pengganti), pembeli (kekuatan pembeli), dan pemasok (ancaman pemasok).
a. Ancaman rivalitas segmen yang intens Sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat dan agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada pada segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering serta akan membuat segmen yang mahal untuk bersaing. b. Ancaman pendatang baru Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah.
Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karen perusahaan yang berkinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus yang paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi. Di sini perusahaan masuk pada masa yang bagust tetapi sulit keluar saat kondisi sedang buruk.
c. Ancaman produk pengganti Sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual atau potensial untuk produk tersebut. Produk pengganti memaksa perusahaan untuk memberi batasan pada harga dan laba.
d. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar Sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih terorganisir atau terkonsentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika produk tidak didiferensiasikan, ketika biaya rendah, atau ketika mereka berintegrasi untuk naik kelas. e. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar Sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok.
Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.
Sedangkan dalam Rangkuti (2001:9) mengatakan bahwa penciptaan keuntungan bersaing memegang peran yang sangat penting bagi semua pihak, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang.
2.1.4 Persaingan
Dalam Kotler dan Keller (2008: 15) persaingan mencakup semua penawaran dan produk subsitusi yang ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial, yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang pembeli.
Menurut Kuncoro (2005), persaingan adalah keadaan ketika organisasi
- – berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.
Perusahaan-perusahaan disebut sejenis apabila mereka menjalankan bidang usaha yang sama. Apabila setiap perusahaan menjalankan lebih dari satu jenis bidang usaha, perusahaan-perusahaan tersebut akan sejenis pada bidang usaha yang sama.
b. Membuat barang yang sejenis Perusahaan-perusahaan yang tidak sejenis, yang membuat lebih dari satu jenis barang, bersaing apabila di antara barang-barang mereka buat itu ada yang sejenis.
c. Membuat barang yang memenuhi kebutuhan yang sejenis Terdapat banyak barang yang tidak sejenis yang memenuhi kebutuhan yang sama.
Sementara menurut Herlambang (2002:214), pasar bersaing mempunyai karakteristik sebagai berikut: a. Jumlah perusahaan yang memasok barang atau jasa ke pasar sangat besar berhadapan dengan konsumen barang atau jasa yang jumlahnya juga sangat besar.
b. Produk yang dihasilkan dan dijual oleh tiap-tiap perusahaan identik dan standard, sehingga produk-produk itu dapat bersubsitusi secara sempurna. c. Setiap perusahaan dan konsumen mempunyai informasi yang sempurna dan tidak ada biaya transaksi.
d. Tidak ada batasan batasan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam industri atau untuk keluar dari industri.
2.2 Penelitian Terdahulu
Peneliti membutuhkan penelitian sebagai dasar pijakan terdahulu dalam rangka penyusunan penelitian ini, untuk mengetahui hasil yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu. Adapun penelitian terdahulu yan berkaitan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2.6 Penelitian Terdahulu
No Nama Peneliti Variabel Penelitian Judul Penelitian Teknik Analisis Data Hasil Penelitian
,
1 Halim Oky Zulkarna en, Sutopo (2013)
Strategi Pemsaran analisis strategi pemasaran pada usaha kecil menengah (UKM) Makanan Ringan (Studi Penelitian UKM Snack Barokah di Solo )
Kuantitatif dan Kualitatif
Penelitian ini menghasilkan alternatif strategi UKM dan urutan prioritas Snack Barokah sebagai berikut: peningkatan kualitas produk dengan menggunakan mesin kemasan, memproduksi makanan ringan mereka sendiri, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi persaingan, mencari tambahan modal untuk mengambil keuntungan dari program pinjaman Pemerintah , mempertahankan tingkat harga dan meningkatkan kualitas rasa, kuat produk bisnis promosi dengan memanfaatkan fasilitas media elektronik, meningkatkan promosi langsung mendekati cara untuk memperluas suara konsumen seluruh salers pasar, memberikan, dan memelihara hubungan baik dengan pemasok
2 Happy Strategi Analisis Kualitatif Hasil faktor internal dan Tobok P. Pemasaran Strategi dan eksternal dengan
1 Pemasaran Kuantitatif menggunakan IFE dan EFE
Sianturi , Kacang matrix menunjukkan bahwa
Rizal
2 Mete titik IFE adalah 2,508 dan
Syarief Matang EFE titik adalah 2,698, dan (Studi sedangkan faktor eksternal
Ma‟mun Kasus di dan internal dalam kondisi
2 Sarma
UD. Maraja tengah. Dengan matriks IE (2010)
Mandiri, perusahaan berada pada Sunter, kuadran V, daerah Jakarta) dipertahankan. Strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Itu berarti bahwa perusahaan harus tinggal dalam strategi mereka telah Amenggunakan sementara juga melakukan diversifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar UD Maraja Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok, dan terus menambahkan pemasok baru.
Untuk meningkatkan perputaran modal yang pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan, peserta harus mencoba untuk menjual tunai, atau kredit jangka pendek, seperti 1 minggu. UD Maraja Mandiri harus mengembangkan produk sesuai dengan kebutuhan pasar dan peluang, melalui kualitas yang lebih baik pada proses produksi dan mengembangkan rasa yang lebih seperti madu atau panas. Saat ini UD Maraja Mandiri berencana untuk memproduksi cokelat cracker. Untuk meningkatkan penetrasi pasar dan pengembangan produk, UD Maraja Mandiri harus mencoba untuk menambah modal dari investor atau lembaga pendanaan dengan mendukung proposal kredit yang berisi administrasi keuangan yang baik.
3 Alvin Strategi Analisis Deskriptif. Hasil penelitian dengan Franklin Bersaing strategi menggunakan analisis SWOT Ezar dan Bersaing menunjukkan strategi Ratih Pada Pt. bersaing yang sesuai untuk Indriyani Gading PT. Gading Sakti Motor (2014) sakti motor adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan adalah penambahan jumlah tenaga penjualan, promosi penjualan secara ekstensif, atau meningkatkan upaya- upaya pemasaran. Sedangkan strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan fasilitas pelayanan, merekrut teknisi berpengalaman, menambah varian di masing- masing jenis produk, dan menjalin hubungan baik dengan pihak leasing.
4 Bachtiar Strategi Analisis kuantitatif Berdasarkan hasil penelitian, Rifai Pemasaran Strategi dan maka diperoleh kesimpulan (2013) Pemasaran kualitatif bahwa kondisi UD. AM
Usaha Kecil Menengah pada Usaha Mebel (Studi Kasus pada ukm ud.
Agung Mebel Desa Ciwalen Kabupaten Cianjur) memiliki posisi internal yang kuat, cukup merespon peluang, dan dapat menghindari ancaman, namun untuk menghadapi pesaing UD. AM sebaiknya melakukan promosi dengan cara memasang papan nama ditepi jalan untuk mempertegas keberadaannya dan membagikan brosur kepada calon konsumennya.
5 Angipta Soma Nugraha (2011)
Strategi Pemasaran
Strategi Pemasaran Keripik Tempe Pada Industri Rumah Tangga di Kecamatan Baturetno Kabupaten Wonogiri
Kualitatif dam Kuantitarif