2 Strategi Bisnis Internasional

12 Strategi Bisnis Internasional

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah Anda telah membaca bab ini, Anda harus

dapat:.LO1 Jelaskan konsep strategi

LO2 Memahami bagaimana perusahaan dapat keuntungan dengan memperluas secara globallokal.

LO3 Memahami bagaimana tekanan untuk pengurangan biaya dan tekanan untuk tanggap pengaruh

pilihan strategis.

LO4 Jadilah akrab dengan strategi yang berbeda untuk bersaing secara global dan pro dan kontra.

LO5 Jelaskan pro dan kontra dari menggunakan aliansi strategis untuk mendukung strategi global.

Berkembang strategiIBM

CEOIBM, Sam Palmisano, suka berbicara tentang evolusi strategi global di salah satudi

perusahaan komputer terbesardunia.Menurut Palmisano, ketika IBM pertama mulai memperluas internasional, itu

melakukannya dalam pola klasik "internasional" dari banyak perusahaan, melakukan sebagian besar kegiatannya di rumah

dan menjual produk-produknya secara internasional melalui kantor-kantor penjualan di luar negeri. Pada saat Palmisano bergabung IBM

pada tahun 1972, namun, itu sudah pindah dari model ini, dan saat itu "multinasional"

perusahaanklasik,dengan mini-IBM di pasar nasional utama di seluruh dunia. Struktur ini masuk akal bagi

IBM pada 1970-an, mengingat bahwa banyak pasar masih tersegmentasi dari satu sama lain dengan hambatan tinggi untuk lintas batas

perdagangan, dan mengingat bahwa perbedaan nasional dalam praktik bisnis sering diperlukanyang

lokalisasicukup.

Dalam beberapa dekade terakhir, bagaimanapun, IBM telah bergerak jauh dari model ini dan menuju satu yang

Palmisano mencirikan sebagai "perusahaan yang terintegrasi secara global." dalam kata-katanya: "Kami menemukan kerja dan

operasi di mana saja di dunia berdasarkan ekonomi, keahlian, dan lingkungan bisnis yang tepat.

Kamimengintegrasikan operasi-operasi horizontal dan global. Kami digunakan untuk memiliki rantai pasokan yang terpisah diyang

pasarberbeda. Sekarang kita memiliki satu rantai pasokan, satu global. R & D kami telah global selama

bertahun-tahun,dengan pengembangan penelitian dan perangkat lunak yang dilakukan di laboratorium di seluruh dunia. Tapi dalamkami,

bisnis jasa profesional di mana kita digunakan untuk berpikir tentang kami manusia modal kami hal

orang-dalamnegara, dan wilayah, dan unit bisnis, kita sekarang mengelola dan menggunakan mereka sebagai salah satu aset global.

"Jadihari ini IBM menempatkan semikonduktor R & D dan operasi manufaktur di New York

dan Vermont, pusat pengadaan global di Cina. Jasa pengiriman global di India, sementara

banyaklayanan yang mendukung situs Web eksternal dan internal IBM berada di tempat-tempat seperti Irlandia dan Brasil.

Orang-orangdi masing-masing pusat ini tidak terfokus pada pasar nasional mereka;mereka memimpinterpadu

.operasi global

pergeseran strategis ini merupakan tanggapan terhadap tiga hal: globalisasi ekonomi dunia, global

sifatbanyak pelanggan IBM, yang sendiri bergeser ke strategi integrasi global,

dan munculnya persaingan sengit dari perusahaan di pasar negara berkembang seperti China dan Indiacontoh.;

Ambil India sebagai pada 1990-an trio perusahaan outsourcing India, Tata Consulting Services,

Infosys, dan Wipro, mulai mengambil berbagi jauh dari IBM dilayanan teknologi informasi

bisnisinti.Indian menikmati keuntungan berdasarkan pasokan besar berpendidikan tinggi tapi relatif

rekayasa murah dan bakat manajerial. IBM merasa bahwa untuk bersaing, itu harus mengadopsi murah

modelyang dirintis di India. Jadi pada tahun 2004, ia membeli Daksh, sebuah perusahaan India yang merupakan versi lebih kecil dari

tiga besar perusahaan jasa teknologi informasi India. IBM telah banyak berinvestasi di unit di India,

bangunan itu menjadi bisnis global besar dengan pangsa pasar terkemuka yang kini bersaing secara efektif biaya

dan kualitas terhadap saingan India-nya. Sementara Palmisano mencatat bahwa motivasi asli untuk berkembang di

India adalah untuk mendapatkan akses ke tenaga kerja murah, sekarang ia berpendapat bahwa dasar keterampilan di India adalah sama pentingnya,

jika tidak lebih. IBM dapat menemukan pasokan besar orang yang sangat terampil di India yang dapat stafglobal

operasi layanandan bergerak mulus di seluruh dunia. Tidak ada salahnya bahwa kebanyakan orang India memilikiyang baik

perintahdari bahasa Inggris, yang telah menjadi bahasa de facto dari bisnis di sebagian besar

dunia.

Ke depan, Palmisano menekankan bahwa IBM masih cukup awal dalam perjalanan untuk menjadi sepenuhnya

perusahaan global yang terintegrasi. The thrust big going depan pasti akan di pengembangan modal manusia dari

perusahaan-membantu untuk menghasilkan manajer dan insinyur yang see diri sebagai profesional global, dan

warga global, yang mampu untuk bergerak dengan mudah around dunia, dan melakukan bisnis secara efektif di a wide

berbagai konteks nasional.1

Pendahuluan

kami perhatian utama sejauh dalam buku ini telah dengan aspek lingkungan yang lebih besar di mana

bisnis internasional bersaing. Seperti yang telah kita dijelaskan dalam bab-bab sebelumnya, lingkungan ini sudah

termasuk lembaga yang berbeda politik, ekonomi, dan budaya yang ditemukan di negara-negara, perdaganganinternasional,

dan investasi kerangka kerja dan sistem moneter internasional. Sekarang bergeser fokus kami dari

lingkungan ke perusahaan itu sendiri dan, khususnya, untuk manajer tindakan dapat dilakukan untuk bersaing lebih

efektif sebagai bisnis internasional. Dalam bab ini, kita melihat bagaimana perusahaan dapat meningkatkanmereka

keuntungandengan memperluas operasi mereka di pasar luar negeri. Kami membahas strategi yang berbeda bahwa

perusahaan mengejar ketika bersaing secara internasional. Kami mempertimbangkan pro dan kontra dari strategi ini. Kami

membahas berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan perusahaan strategi. Kami juga melihat mengapa perusahaan sering masuk

ke dalam aliansi strategis dengan pesaing global mereka, dan kami mendiskusikan manfaat, biaya, dan risiko dari

aliansi strategis.

IBM, diprofilkan dalam kasus pembukaan, memberi kita preview beberapa masalah yang kita akan mengeksplorasi diini.

bab Seperti banyak perusahaan lainnya, operasi internasional IBM ini telah berevolusi selama bertahun-tahun. Ini

dimulai sebagai sebuah organisasi AS yang berpusat yang melakukan sebagian besar kegiatan penciptaan valuasinya di rumah

dan menjual produknya di pasar nasional yang berbeda melalui kantor-kantor penjualan lokal. Pada tahun 1970-an itu telah bergerak

menuju model multinasional, dengan versi mini IBM di pasar utama di seluruh dunia. Strategi ini

memungkinkan perusahaan untuk mengkonfigurasi operasinya ke kondisi bisnis lokal. Dengan tahun 2000-an, bagaimanapun,

IBM telah beralih ke apa yang CEO panggilan strategi integrasi global, lokasi bisnis diyang

pasar nasionalberbeda,tergantung pada pemeriksaan biaya relatif faktor, dan kemudian melayani global

pasardari pasar tersebut. Dengan demikian global bisnis jasa profesional, yang telah menjadiutama

pendorong pertumbuhandi IBM sejak pertengahan 1990-an, kini kehabisan India. Sebagaimana akan kita lihat dalam bab ini, banyak

perusahaan lainnya telah mengikuti jalur evolusi yang sama. Memang, salah satu isu strategis utama yang dihadapi banyak

perusahaan multinasional saat ini adalah bagaimana cara terbaik untuk mengkonfigurasi dan mengelola perusahaan yang terintegrasi secara global.

Strategi dan Badan

Sebelumkita membahas strategi yang manajer di perusahaan multinasional bisa mengejar, kita perlu

meninjau beberapa prinsip dasar strategi.Sebuah perusahaan Strategi dapat didefinisikan sebagai tindakan yang manajer

ambil untuk mencapai tujuan perusahaan. Bagi kebanyakan perusahaan, tujuan unggul adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan

bagi pemiliknya, pemegang saham (tunduk pada kendala yang sangat penting yang nilai memaksimalkan dikejar

dalam hukum, etika, dan tanggung jawab sosial dengan cara-lihat Bab 5 untuk rincian) . Untuk memaksimalkan nilai

perusahaan, manajer harus mengejar strategi yang meningkatkan profitabilitas perusahaan dan laju

pertumbuhan laba dari waktu ke waktu (lihat Gambar12.1). Profitabilitas dapat diukur dalam beberapa cara, tapi untuk

konsistensi, kita akan mendefinisikan sebagai tingkat pengembalian bahwa perusahaan membuat modal yang diinvestasikan nya (ROIC),

yang dihitung dengan membagi laba bersih perusahaan dengan modal diinvestasikan.2pertumbuhanlaba diukur

dengan persentase kenaikan laba bersih dari waktu ke waktu. Secara umum, profitabilitas yang lebih tinggi dan yang lebih tinggi

tingkatdari pertumbuhan laba akan meningkatkan nilai suatu perusahaan dan dengan demikian kembali mengumpulkan oleh pemiliknya,

para pemegang saham.3

GAMBAR 12.1 Penentu Enterprise Nilai

Manajer dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengejar strategi yang biaya yang lebih rendah atau dengan

mengejar strategi yang menambah nilai produk perusahaan, yang memungkinkan perusahaan untuk menaikkan harga. Manajer

dapat meningkatkan tingkat di mana laba perusahaan tumbuh dari waktu ke waktu dengan mengejar strategi untuk menjual lebih banyak

produk di pasar yang sudah ada atau dengan mengejar strategi untuk memasuki pasar baru. Seperti yang akan kita lihat, memperluas

internasional dapat membantu manajer meningkatkan profitabilitas perusahaan dan meningkatkan laju pertumbuhan laba darike

waktuwaktu.

Penciptaan nilai

Cara untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan adalah untuk menciptakan nilai lebih. Jumlah nilai perusahaan yang

menciptakan diukur oleh perbedaan antara biaya produksinya dan nilai yang konsumen

merasa dalam produk-produknya. Secara umum, pelanggan nilai lebih menempatkan pada produk suatu perusahaan, semakin tinggi

harga perusahaan dapat biaya untuk produk mereka. Namun, harga sebuah perusahaan biaya untuk barang atau jasa

biasanyakurang dari nilai ditempatkan pada yang baik atau layanan oleh pelanggan. Hal ini karena pelanggan

menangkap beberapa nilai yang dalam bentuk apa yang disebut ekonom surplus konsumen.4 Pelanggan

dapatmelakukan ini karena perusahaan bersaing dengan perusahaan lain untuk bisnis pelanggan, sehingga perusahaan harus

menetapkan harga yang lebih rendah dari itu bisa olah itu adalah pemasok monopoli. Selain itu, biasanya tidak mungkin untuk

segmen pasar sedemikian rupa bahwa perusahaan dapat mengisi setiap pelanggan dengan harga yang mencerminkanyang

penilaianindividu dari nilai produk, yang ekonom sebut sebagaireservasi

hargapelanggan.Untuk alasan ini, harga yang dikenakan cenderung kurang dari nilai banyak pelanggan tempatkan pada

produk.

Gambar 12.2 mengilustrasikan konsep-konsep ini. Nilai produk untuk rata-rata konsumenadalah V; rata-rata

hargabahwa perusahaan dapat mengisi konsumen untuk produk yang diberikan tekanan kompetitif dan kemampuannya untuk

segmen pasar adalah P; dan unit rata-rata biaya produksi produk yang C (C terdiri dari semuayang

biayaterkait,termasuk biaya modal perusahaan). Laba perusahaan per unit dijual (π) adalah sama dengan P - C, sedangkan

surplus konsumen per unit sama dengan V - P (cara lain untuk berpikir dari surplus konsumen adalah sebagai

"nilaiuntuk uang"; semakin besar konsumen surplus, semakin besar nilai untuk uang konsumen mendapatkan).

perusahaan memperoleh laba selama P lebih besar dari C, dan keuntungan akan lebih besar yang lebih rendah C

relatif terhadap P. perbedaan antara V dan P adalah di bagian ditentukan oleh intensitaskompetitif

tekanan di pasar; semakin rendah intensitas tekanan kompetitif, semakin tinggi harga yang dikenakan

relatif terhadap V. 5 Secara umum, semakin tinggi laba perusahaan per unit dijual, semakin besar profitabilitas akan,

semua sederajat.

GAMBAR 12.2 Penciptaan Nilai

perusahaan Nilaipenciptaan diukur oleh perbedaan antara V dan C (V - C); perusahaan menciptakan

nilai dengan mengubah input yang harganya C menjadi produk yang konsumen menempatkan nilai V. Sebuah perusahaan

dapat menciptakan nilai lebih (V - C) baik dengan menurunkan biaya produksi, C, atau dengan membuat produk lebih

menarik melalui superior desain, styling, fungsi, fitur, layanan keandalan, purna jual, dan

sejenisnya, sehingga konsumen menempatkan nilai yang lebih besar di atasnya (V meningkat) dan, akibatnya, bersedia membayar yang

hargalebih tinggi (P meningkat). Diskusi ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki keuntungan yang tinggi ketika menciptakanlebih

nilaibagi pelanggan dan melakukannya dengan biaya lebihrendah.Kami mengacu pada strategi yang berfokus terutama pada

menurunkan biaya produksi sebagai strategimurah.Kami mengacu pada strategi yang berfokus terutama pada

peningkatan daya tarik produk sebagai strategidiferensiasi.6

Michael Porter berpendapat bahwa biaya rendah dan diferensiasi adalah dua strategi dasar untuk menciptakan nilai

dan mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu industri.7 Menurut Porter , profitabilitas superior pergi ke

perusahaan-perusahaan yang dapat menciptakan nilai superior, dan cara untuk menciptakan nilai unggul untuk menurunkan

struktur biayausaha dan / atau membedakan produk dalam beberapa cara sehingga konsumen nilai lebih dan

siap untuk membayar harga premium. Nilai unggul penciptaan relatif terhadap saingan tidak selalu

memerlukan perusahaan untuk memiliki struktur biaya terendah di industri, atau untuk membuat produk yang paling berharga

dimata konsumen. Namun, hal ini memerlukan bahwa kesenjangan antara nilai (V) dan biaya produksi (C) lebih

besar dari kesenjangan pesaing mencapai.

STRATEGIS POSITIONING

Porter mencatat bahwa penting bagi perusahaan untuk menjadi eksplisit tentang pilihannya penekanan strategis dengan

hal untuk menghargai ciptaan (diferensiasi) dan biaya rendah, dan untuk mengkonfigurasi operasi internal untuk mendukung

bahwa penekanan strategis.8Gambar 12.3 mengilustrasikan maksudnya. Kurva cembung pada Gambar 12.3 adalah apa

ekonom sebut sebagai perbatasanefisiensi.Efisiensi frontier menunjukkan semua posisi yang berbeda

bahwa perusahaan dapat mengadopsi berkaitan dengan menambahkan nilai pada produk (V) dan biaya rendah (C), dengan asumsi bahwainternal

operasi dikonfigurasi efisien untuk mendukung posisi tertentu (perhatikan bahwa horisontal sumbu

pada Gambar 12.3 adalah sebaliknya skala yang bergerak sepanjang sumbu ke kanan berarti biaya yang lebih rendah). Efisiensi

frontier memiliki bentuk cembung karena semakin berkurang. Semakin berkurang berarti bahwa ketika suatu perusahaan

sudah memiliki nilai yang signifikan dibangun ke penawaran produk, meningkatkan nilai dengan jumlah yang relatif kecil

membutuhkan biaya tambahan yang signifikan. Kebalikannya juga memegang, ketika sebuah perusahaan sudah memilikimurah,

struktur itu menyerah banyak nilai dalam menawarkan produknya untuk mendapatkan pengurangan biaya tambahan.

GAMBAR 12.3 Penghargaan Strategis di International Hotel Industri

Tiga perusahaan hotel dengan dunia kehadiran yang melayani wisatawan internasional diplot pada Gambar12.3,

Four Seasons, Marriott International, dan Starwood (Starwood memiliki Sheraton dan Westin rantai).

Four Seasons memposisikan diri sebagai rantai mewah dan menekankan nilai penawaran yang

produk,mendorong biaya operasinya. Marriott dan Starwood diposisikan lebih di tengah-tengah pasar.

Kedua menekankan nilai cukup untuk menarik pelancong bisnis internasional, tetapi mereka tidak rantai mewah

seperti Four Seasons. Pada Gambar12.3,Four Seasons dan Marriott ditunjukkan untuk berada di perbatasan efisiensi,

menunjukkan bahwa operasi internal mereka baik dikonfigurasi untuk strategi mereka dan berjalan efisien. Starwood

di dalam perbatasan, yang menunjukkan bahwa operasinya tidak berjalan seefisien mereka mungkin, dan bahwa

biaya yang terlalu tinggi. Ini berarti bahwa Starwood kurang menguntungkan dibandingkan Four Seasons dan Marriott

danmanajernya harus mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Porter menekankan bahwa sangat penting bagi manajemen untuk memutuskan di mana perusahaan ingin

diposisikanberkaitan dengan nilai (V) dan biaya (C), untuk mengkonfigurasi operasi sesuai, dan untuk mengelola secara

efisien untuk memastikan perusahaan ini beroperasi di perbatasan efisiensi. Namun, tidak semua posisi di

perbatasan efisiensi yang layak. Dalam industri hotel internasional, misalnya, mungkin tidak ada cukup

permintaan untuk mendukung rantai yang menekankan biaya yang sangat rendah dan strip semua nilai dari produk

penawaran(lihat Gambar12.3).Wisatawan internasional relatif makmur dan mengharapkan tingkat kenyamanan

.(value) ketika mereka melakukan perjalanan jauh dari rumah

A ajaran sentral dari paradigma strategi dasar adalah bahwa untuk memaksimalkan keuntungan, suatu perusahaan harus melakukan tiga

hal:(a)memilih posisi di perbatasan efisiensi yang layak dalam arti bahwa ada cukup permintaan

untuk mendukung pilihan itu;(B)mengkonfigurasi operasi internal, seperti manufaktur, pemasaran, logistik,

sistem informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya, sehingga mereka mendukung posisi itu; dan(c)memastikan bahwa

perusahaan memiliki struktur organisasi yang tepat di tempat untuk mengeksekusi strategi. Strategi, operasi,

danorganisasi perusahaan semua harus konsisten satu sama lain jika ingin mencapai keunggulan kompetitif

dan mengumpulkan keuntungan superior. Dengan operasi kami berarti berbeda kegiatan penciptaan nilai perusahaan

menyanggupi,yang kami akan meninjau berikutnya

OPERASI:.PERUSAHAAN SEBAGAI RANTAI NILAI

Operasi dari suatu perusahaan dapat dianggap sebagai rantai nilai terdiri dari serangkaian nilai yang berbeda

kegiatanpenciptaantermasuk produksi, pemasaran dan penjualan, manajemen material, R & D,manusia,

sumber daya sistem informasi, dan infrastruktur perusahaan. Kita dapat mengkategorikanpenciptaan nilai

kegiatantersebut,atau operasi, kegiatan dan aktivitas pendukung utama (lihat Gambar12.4).9 Seperti disebutkan di atas,

jika suatu perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi secara efisien, dan posisi dirinya di perbatasan efisiensi ditunjukkan pada

yangGambar12.3,itu harus mengelola kegiatan ini secara efektif dan dengan cara yang konsisten dengan strategiSD.;

GAMBAR 12.4Rantai Nilai

Aktivitas SD

harus dilakukan dengan desain, pembuatan, dan pengiriman produk kegiatan pemasaran; dan

dukungan dan layanan purna jual. Berikut praktek normal, dalam rantai nilai diilustrasikan pada Gambar12.4,

kegiatan utama dibagi menjadi empat Penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran

fungsi:.dan penjualan, dan layanan pelanggan

Penelitian dan pengembangan (R & D) yang berkaitan dengan desain produk dan proses produksi.

Meskipun kita berpikir tentang R & D sebagai dikaitkan dengan desain produk fisik danproduksi

prosesdi perusahaan manufaktur, banyak perusahaan jasa juga melakukan R & D. Misalnya,

bank bersaing satu sama lain dengan mengembangkan produk-produk keuangan baru dan cara-cara baru memberikanmereka

produkkepada pelanggan. Online banking dan debit pintar kartu adalah dua contoh dari pengembangan produk

diindustri perbankan. Contoh awal dari inovasi dalam industri perbankan termasuk tunai

anjunganmandiri,kartu kredit, dan kartu debit. Melalui desain produk unggulan, R & D dapat meningkatkan

fungsi produk, yang membuat mereka lebih menarik bagi konsumen (menaikkan V). Atau, R & D

dapat mengakibatkan proses produksi lebih efisien, sehingga memotong biaya produksi (menurunkan C). Either

way, fungsi R & D dapat menciptakan nilai.

Produksi prihatin dengan penciptaan barang atau jasa. Untuk produk-produk fisik, ketika kita berbicara

tentang produksi kita umumnya berarti manufaktur. Dengan demikian, kita bisa bicara tentang produksi

mobil.Untuk layanan seperti perbankan atau perawatan kesehatan, "produksi" biasanya terjadi ketika layanan

ini disampaikan kepada pelanggan (misalnya, ketika bank berasal pinjaman untuk pelanggan itu terlibat dalam

"produksi" dari pinjaman). Untuk pengecer seperti Wal-Mart, "produksi" berkaitan dengan memilih

barangdagangan, stok toko, dan menelepon penjualan di kasir. Untuk MTV, produksi

berkaitandengan penciptaan, pemrograman dan penyiaran konten, seperti video musik dantematik.

pertunjukan Kegiatan produksi suatu perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan kegiatan secara efisien sehinggalebih rendah

biaya yangmenghasilkan (lebih rendah C) dan / atau dengan melakukan mereka sedemikian rupa sehingga produk berkualitas tinggi diproduksi

(yang menghasilkan V lebih tinggi).

Pemasaran dan fungsi penjualan dari suatu perusahaan dapat membantu untuk menciptakan nilai dalam beberapa cara. Melalui brand

positioning dan iklan, fungsi pemasaran dapat meningkatkan nilai (V) bahwa konsumen melihat pada

produk perusahaan. Jika ini menciptakan kesan yang baik dari produk perusahaan dalam benak konsumen,

mereka meningkatkan harga yang dapat dikenakan untuk produk perusahaan. Misalnya, Ford diproduksi highvalue

versinya Ford Expedition SUV. Dijual sebagai Lincoln Navigator dan harga sekitar $ 10.000

lebih tinggi, Navigator memiliki tubuh yang sama, mesin, sasis, dan desain sebagai Ekspedisi, tetapi melaluiterampil

iklandan pemasaran, didukung oleh beberapa fitur yang cukup kecil perubahan (misalnya, aksesori dan

penambahan dari Lincoln gaya mesin grille dan papan nama), Ford dipupuk persepsi bahwa

Navigator adalah "SUV mewah." strategi pemasaran ini telah meningkatkan nilai yang dirasakan (V) dari

Navigator relatif Expedition, dan memungkinkan Ford untuk mengisi harga yang lebih tinggi (P) untuk mobil.

Pemasaran dan penjualan juga dapat menciptakan nilai dengan menemukan kebutuhan konsumen dan berkomunikasi mereka

kembali ke fungsi R & D perusahaan, yang kemudian dapat merancang produk yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan mereka.

misalnya, alokasi penelitian anggaran di Pfizer, perusahaan farmasi terbesar di dunia,

ditentukanoleh penilaian fungsi pemasaran dari potensi ukuran pasar yang terkait dengan memecahkan

kebutuhan medis yang belum terpenuhi. Dengan demikian, Pfizer saat ini mengarahkan uang yang signifikan untuk upaya R & D bertujuan untuk

yangmencari pengobatan untuk penyakit Alzheimer, terutama karena pemasaran telah mengidentifikasi pengobatan

Alzheimer sebagai kebutuhan medis yang belum terpenuhi besar di negara-negara di seluruh dunia di mana penduduk adalah penuaan.

Persepsi adalah segalanya! Meskipun Ford Expedition (kiri) dan Lincoln Navigator (kanan)

berbagi banyak atribut yang sama, seperti bodi dan mesin, pelanggan bersedia membayar sekitar

$ 10.000 untuk Navigator "ekstra kecil."

Peran perusahaan itu kegiatan layanan untuk memberikan layanan purna jual dan dukungan. Fungsi ini

dapat membuat persepsi nilai unggul (V) di benak konsumen dengan memecahkan masalah pelanggan

dan mendukung pelanggan setelah mereka membeli produk. Caterpillar, produsen yang berbasis di AS

peralatan berat berat, bisa mendapatkan suku cadang untuk setiap titik di dunia dalam waktu 24 jam, sehingga

meminimalkan jumlah downtime pelanggan harus menderita jikaperalatan Caterpillar

kerusakanmereka.Ini adalah kemampuan yang sangat berharga dalam industri di mana downtime sangat mahal.

Hal ini membantu untuk meningkatkan nilai bahwa pelanggan kaitkan dengan produk Caterpillar dan dengan demikian harga

yang Caterpillar dapat mengisi.

Dukungan Kegiatan

Kegiatan dukungan dari rantai nilai memberikan masukan yang memungkinkan kegiatan utama terjadi (lihat

Gambar12.4).Dalam hal mencapai keunggulan kompetitif, kegiatan dukungan bisa sama pentingnya, jika

tidak lebih penting daripada, kegiatan "utama" dari perusahaan. Mempertimbangkan sistem-informasi

sistem elektronik untuk mengelola persediaan, pelacakan penjualan, produk harga, menjual produk, berurusan dengan

pertanyaan layanan pelanggan, dan sebagainya. Sistem informasi, ketika digabungkan dengankomunikasi

fiturinternet, dapat mengubah efisiensi dan efektivitas dengan mana perusahaan mengelolayang

kegiatan penciptaan nilailainnya.Dell Computer, misalnya, telah menggunakan sistem informasi untuk mencapai

keunggulankompetitif atas pesaing. Ketika pelanggan melakukan pemesanan untuk produk Dell atasperusahaan,

situs Web informasi yang segera dikirim, melalui internet, kepada pemasok, yang kemudian mengkonfigurasi

jadwal produksi mereka untuk memproduksi dan kapal produk yang sehingga tiba di pabrik perakitan yang tepat pada

waktu yang tepat. Sistem ini telah mengurangi jumlah persediaan yang Dell memegang di pabrik-pabrik untuk bawah

didua hari, yang merupakan sumber utama penghematan biaya.

Fungsi logistik mengontrol transmisi bahan fisik melalui rantai nilai, dari

pengadaan melalui produksi dan ke dalam distribusi. Efisiensi dengan ini dilakukandapat

secara signifikanmengurangi biaya (lebih rendah C), sehingga menciptakan nilai lebih. Kombinasi dari sistem logistik

dan sistem informasi merupakan sumber yang sangat ampuh penghematan biaya di banyak perusahaan, seperti Dell,

di mana sistem informasi memberitahu Dell secara real-time di mana di logistik global bagian jaringan yang,

ketika mereka akan tiba pada pabrik perakitan, ands sehingga bagaimana produksi harus dijadwalkan.

fungsi sumber daya manusia dapat membantu menciptakan nilai lebih dalam beberapa cara. Ini memastikan bahwa

perusahaan memiliki campuran yang tepat dari orang-orang terampil untuk melakukan kegiatan penciptaan nilai yang efektif. manusia

Fungsisumber dayajuga memastikan bahwa orang yang cukup terlatih, termotivasi, dan kompensasi untuk melakukan

penciptaan nilai tugas-tugas mereka. Dalam sebuah perusahaan multinasional, salah satu hal sumber daya manusia dapat lakukan untuk meningkatkan

posisi kompetitif perusahaan adalah untuk mengambil keuntungan dari jangkauan transnasional untuk mengidentifikasi, merekrut, dan

mengembangkan kader manajer terampil, terlepas dari kebangsaan mereka, yang dapat dipersiapkan untuk mengambil

posisi manajemen senior. Mereka dapat menemukan yang terbaik, di mana pun mereka berada di dunia. Memang,

jajaranmanajemen senior dari berbagai perusahaan multinasional menjadi semakin beragam, sebagai manajer

dariberbagai latar belakang nasional telah naik ke posisi kepemimpinan senior. Jepang Sony, misalnya,

sekarang dipimpin bukan oleh nasional Jepang, tapi oleh Howard Stringer, seorang georgejetson.

Kegiatan dukungan akhir adalah infrastruktur perusahaan, atau konteks di mana semuanilai lainnya

kegiatan penciptaanterjadi. Infrastruktur meliputi struktur organisasi, sistem kontrol, dan

budaya perusahaan. Karena manajemen puncak dapat menggunakan pengaruh yang cukup besar dalam membentuk aspek dari suatu

perusahaan, manajemen puncak juga harus dilihat sebagai bagian dari infrastruktur perusahaan. Melaluikuat,

kepemimpinan yang manajemen puncak secara sadar dapat membentuk infrastruktur perusahaan dan oleh karena itu

kinerjasemua kegiatan penciptaan nilai.

Ekspansi Global, Profitabilitas, dan Profit Pertumbuhan

Memperluas global memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dan laju pertumbuhan laba dengan cara tidak

tersedia untuk perusahaan domestik murni.10 perusahaan yang beroperasi secara internasional dapat

1. Memperluas pasar untuk penawaran produk domestik mereka dengan menjual produk mereka diinternasional.

pasar

2. Sadarilah ekonomi lokasi dengan mendispersikan kegiatan penciptaan nilai individu untuk lokasi-lokasi

di seluruh dunia di mana mereka dapat dilakukan secara efisien dan efektif.

3. Mewujudkan ekonomi biaya yang lebih besar dari efek pengalaman dengan melayani pasar global yang diperluas

dari lokasi pusat, sehingga mengurangi biaya penciptaan nilai.

4. Klik pengembalian yang lebih besar dengan memanfaatkan keterampilan yang berharga dikembangkan di luar negeri operasi dan

mentransfernya ke entitas lain dalam jaringan global perusahaan operasi.

Seperti yang akan kita lihat, bagaimanapun, kemampuan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan mengejar

strategi ini dibatasi oleh kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produk, strategi pemasaran, dan

strategi bisnis untuk berbeda kondisi nasional; yaitu, oleh keharusan lokalisasiPASAR:.

MEMPERLUAS Memanfaatkan PRODUK dan kompetensi

Sebuah perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhannya dengan mengambil barang atau jasa yang dikembangkan di rumah menjualnya

dansecara internasional. Hampir semua perusahaan multinasional mulai melakukan hal ini. Seperti yang kita lihat dalam kasus Pembukaan,

IBM mengikuti proses ini. Demikian pula, Procter and Gamble dikembangkan sebagian besar produknya laris

seperti Pampers popok sekali pakai dan sabun Gading di Amerika Serikat dan kemudian kemudian menjual mereka

di seluruh dunia. Demikian juga, meskipun Microsoft mengembangkan perangkat lunak di Amerika Serikat, dari

hari-hariawal perusahaan selalu berfokus pada penjualan perangkat lunak yang di pasar internasional.

Perusahaan mobil seperti Volkswagen dan Toyota juga tumbuh dengan mengembangkan produk di rumah dan

kemudian menjual mereka di pasar internasional . Pengembalian dari strategi semacam ini cenderung lebih besar jika

pesaing adat di negara-negara perusahaan memasuki produk sebanding kurangnya. Dengan demikian, Toyota telah

meningkatkan keuntungannya dengan memasukkan pasar mobil besar Amerika Utara dan Eropa,

menawarkanproduk yang berbeda dari yang ditawarkan oleh rival lokal (Ford dan GM) karenaunggul

kualitasdan kehandalan.

Keberhasilan banyak perusahaan multinasional yang memperluas cara ini didasarkan tidak hanya pada

barang atau jasa yang mereka jual di negara-negara asing, tetapi juga pada kompetensi inti yang mendasari

pengembangan,produksi, dan pemasaran barang-barang atau jasa. jangka Kompetensiinti mengacu pada

keterampilan dalam perusahaan yang pesaing tidak dapat dengan mudah mencocokkan atau meniru.11 Keterampilan ini mungkin ada dalam setiap perusahaan,

kegiatanproduksi penciptaan nilai pemasaran, R & D, sumber daya manusia, logistik,umum,

manajemen dan sebagainya. Keterampilan tersebut biasanya dinyatakan dalam penawaran produk yang perusahaan lain menemukan

sulit untuk mencocokkan atau meniru. Kompetensi inti adalah batuan dasar keunggulan kompetitif perusahaan. Mereka

memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya penciptaan nilai dan / atau untuk menciptakan nilai yang dirasakan dalam sedemikian rupa sehingga

harga premium adalah mungkin. Misalnya, Toyota memiliki kompetensi inti dalam produksi mobil. ini

Haldapat menghasilkan berkualitas tinggi, mobil yang dirancang dengan baik dengan biaya yang disampaikan lebih rendah daripada perusahaan lain di

dunia.Kompetensi yang memungkinkan Toyota untuk melakukan hal ini tampaknya berada terutama dalam produksiperusahaan.

dan logistik fungsi12 McDonald memiliki kompetensi inti dalam mengelola operasi makanan cepat saji

(tampaknyamenjadi salah satu perusahaan paling terampil di dunia dalam industri ini) ; Procter & Gamble memiliki kompetensi inti

dalam mengembangkan dan produk nama pemasaran merek konsumen (itu adalah salah satu perusahaan yang paling terampil di

dunia dalam bisnis ini); Starbucks memiliki kompetensi inti dalam pengelolaan gerai ritel menjualtinggi

volume baru diseduh minuman berbasis kopi.

Sejak kompetensi inti secara definisi sumber keunggulan kompetitif perusahaan, sukses

ekspansiglobaldengan perusahaan manufaktur seperti Toyota dan P & G didasarkan tidak hanya pada memanfaatkan

produk dan menjual mereka di pasar luar negeri, tetapi juga pada transfer kompetensi inti untukluar negeri

pasardi mana pesaing adat kekurangan mereka. Hal yang sama dapat dikatakan perusahaan yang bergerak di

sektorjasa ekonomi, seperti lembaga keuangan, pengecer, rantai restoran, dan hotel.

Memperluas pasar untuk layanan mereka sering berarti mereplikasi model bisnis mereka di negara-negara asing

(meskipun dengan beberapa perubahan account untuk perbedaan lokal, yang akan kita bahas lebih detail segera).

Starbucks, misalnya, telah berkembang pesat di luar Amerika Serikat dengan mengambil model bisnis dasar

itu dikembangkan di rumah dan menggunakan itu sebagai cetak biru untuk membangun operasi internasional. Demikian pula,

McDonald terkenal untuk strategi ekspansi internasional, yang telah diambil perusahaan menjadi lebih

dari 120 negara yang secara kolektif menghasilkan lebih dari setengah dari pendapatan perusahaan.

EKONOMIS LOKASI

Kita tahu dari bab-bab sebelumnya bahwa negara-negara berbeda di sepanjang berbagai dimensi, termasuk

ekonomi, politik, hukum, dan budaya, dan bahwa perbedaan ini dapat baik menaikkan atau menurunkan biaya dalam

melakukan bisnis di suatu negara. Teori perdagangan internasional juga mengajarkan kita bahwa karena perbedaan

biaya faktor, negara-negara tertentu memiliki keunggulan komparatif dalam produksi produk tertentu. Jepang

mungkin unggul dalam produksi mobil dan elektronik konsumen; Amerika Serikat produksi

dalamperangkat lunak komputer, obat-obatan, produk bioteknologi, dan jasa keuangan; Swiss

dalamproduksi instrumen presisi dan obat-obatan; Korea Selatan dalam produksi

semikonduktor; Cina dalam produksi pakaian; dan India dalam produksiteknologi

jasainformasi.13

Untuk sebuah perusahaan yang berusaha untuk bertahan hidup di pasar global yang kompetitif, ini menyiratkan bahwa hambatan perdagangan dan

biaya transportasi memungkinkan, perusahaan akan mendapatkan keuntungan dengan mendasarkan setiap kegiatan penciptaan nilai itu melakukan di

lokasi itu di mana ekonomi, politik, dan budaya kondisi, termasuk biaya relatif faktor, yang paling

kondusif untuk kinerja kegiatan itu. Dengan demikian, jika desainer terbaik untuk produk tinggal di Perancis,

perusahaanharus mendasarkan operasi desain di Perancis. Jika angkatan kerja yang paling produktif untukperakitan

operasi di Meksiko, operasi perakitan harus didasarkan di Meksiko. Jika pemasar terbaik adalah di

Amerika Serikat, strategi pemasaran harus dirumuskan di Amerika Serikat. Ini adalah logika IBM digunakan

ketika memutuskan untuk menjalankan bisnis layanan teknologi informasi global dari India (lihatPembukaan).

Kasus

Perusahaan yang mengejar strategi seperti itu bisa mewujudkan apa yang kita sebut sebagai ekonomilokasi,yang merupakan

ekonomi yang timbul dari melakukan aktivitas penciptaan nilai di lokasi yang optimal untuk kegiatan itu,

di mana pun di dunia yang mungkin (biaya transportasi dan hambatan perdagangan memungkinkan). Menemukan nilai

aktivitaspenciptaandi lokasi yang optimal untuk kegiatan yang dapat memiliki salah satu dari dua efek. Hal ini dapat menurunkan

biaya penciptaan nilai dan membantu perusahaan mencapai posisi murah, dan / atau dapat memungkinkan perusahaan untuk

membedakan produknya menawarkan dari para pesaing.Dalam hal Gambar12.2,dapat menurunkan C

dan / atau peningkatan V (yang secara umum mendukung harga yang lebih tinggi), yang keduanya meningkatkan profitabilitas

perusahaan.

Sebagai contoh bagaimana ini bekerja dalam bisnis internasional, mempertimbangkan Clear Vision, produsen

dan distributor kacamata. Dimulai pada tahun 1980 oleh David Glassman, perusahaan sekarang menghasilkankotor

pendapatantahunanlebih dari $ 100 juta. Bukan kecil, tapi tidak ada perusahaan raksasa baik, Clear Vision adalah

perusahaan multinasional dengan fasilitas produksi di tiga benua dan pelanggan di seluruh dunia. Clear

Vision mulai bergerak ke arah menjadi multinasional pada 1980-an. Dolar yang kuat pada waktu itu membuat

manufaktur yang berbasis di AS sangat mahal. Impor murah dari mengambil pangsa yang selalu lebih besar dari

pasarkacamata AS, dan Clear Vision menyadari itu tidak bisa bertahan hidup kecuali juga mulai mengimpor.

Awalnya perusahaan dibeli dari produsen luar negeri yang independen, terutama di Hong Kong. Namun,

perusahaan menjadi tidak puas dengan kualitas produk pemasok 'dan pengiriman. Volume Clear Vision untuk

impor meningkat, Glassman memutuskan cara terbaik untuk menjamin kualitas dan pengiriman adalah untuk mengaturClear

operasi manufakturVision sendiri di luar negeri. Dengan demikian, Clear Vision menemukan pasangan Cina, dan

bersama-sama mereka membuka fasilitas manufaktur di Hong Kong, dengan Clear Vision menjadi mayoritas.

pemegangsaham

Pemilihan lokasi Hong Kong dipengaruhi oleh kombinasi dari biaya tenaga kerja yang rendah, terampil,

tenagakerja dan keringanan pajak pemerintah. Tujuan perusahaan pada saat ini adalah untuk menurunkan biaya produksi

dengan menempatkan kegiatan penciptaan nilai di lokasi yang tepat. Setelah beberapa tahun, namun, meningkat

industrialisasidari Hong Kong dan kekurangan tenaga kerja tumbuh telah mendorong tingkat upah sejauh bahwa

itutidak lagi lokasi murah. Menanggapi, Glassman dan mitra China pindah bagian darimereka

manufakturke pabrik di Cina daratan untuk mengambil keuntungan dari tingkat upah yang lebih rendah di sana. Sekali lagi,

tujuannyaadalah untuk menurunkan biaya produksi. Bagian untuk frame kacamata yang diproduksi di pabrik ini dikirim

ke pabrik Hong Kong untuk perakitan akhir dan kemudian didistribusikan ke pasar di Amerika Utara dan Selatan.

Pabrik Hong Kong sekarang mempekerjakan 80 orang dan pabrik China antara 300 dan 400.

Pada saat yang sama waktu, Clear Vision sedang mencari peluang untuk berinvestasi di perusahaan-perusahaan mata-pakai asing dengan

reputasi untuk desain modis dan berkualitas tinggi. Tujuannya adalah untuk tidak mengurangi biaya produksi tetapi untuk

meluncurkan lini berkualitas tinggi dibedakan, "desainer" kacamata. Clear Vision tidak memilikidesain

kemampuan rumah untuk mendukung jalur tersebut, namun Glassman tahu bahwa produsen asing tertentu lakukan.

Akibatnya,Clear Vision diinvestasikan di pabrik-pabrik di Jepang, Prancis, dan Italia, memegang kepemilikan saham minoritas dalam

setiap kasus.Pabrik-pabrik ini sekarang menyediakan kacamata untuk Status divisi Eye Clear Vision, yang memasarkan

.tinggi dari desainer kacamata14

Jadi, untuk menghadapi ancaman dari kompetisi asing, Clear Vision mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk menurunkan

struktur biaya (lebih rendah C): pergeseran nya produksi dari lokasi biaya tinggi, Amerika Serikat, kelowcost,

lokasi pertama Hong Kong dan kemudian China. Kemudian Clear Vision mengadopsi strategi yang dimaksudkan untuk meningkatkan

nilai yang dirasakan dari produk (kenaikan V) sehingga bisa menetapkan harga premium (P). Penalaran bahwa

harga premium dalam kacamata bergantung pada desain yang unggul, strategi yang terlibat investasi modal di

Prancis, Italia, dan pabrik-pabrik Jepang yang memiliki reputasi untuk desain yang unggul. Singkatnya,Batal Vision

strategitermasuk beberapa tindakan yang dimaksudkan untuk mengurangi biaya yang menciptakan nilai dan tindakan lain yang dimaksudkan

untuk menambah nilai dianggap produk melalui diferensiasi. Tujuan keseluruhan adalah untuk meningkatkan nilai

Clear Vision dibuat dan dengan demikian profitabilitas perusahaan. Sejauh strategi ini

berhasil,perusahaan harus telah mencapai margin keuntungan yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih besar daripada jika itu

tetap produsen yang berbasis di AS kacamata.

Membuat Web global

Generalisasi dari contoh Clear Vision, salah satu hasil dari jenis ini berpikir adalah penciptaan

webglobal kegiatan penciptaan nilai, dengan tahapan yang berbeda dari rantai nilai yang tersebar ke

lokasi-lokasidi seluruh dunia di mana nilai yang dirasakan dimaksimalkan atau di mana biaya penciptaan nilai

diminimalkan.15 Pertimbangkan ThinkPad komputer laptop Lenovo (Lenovo adalah perusahaan komputer Cina

yang membeli operasi komputer pribadi IBM pada tahun 2005).16 produk ini dirancang diSerikat

Amerikaoleh para insinyur karena Lenovo percaya bahwa Amerika Serikat adalah lokasi terbaik di dunia untuk

melakukanpekerjaan desain dasar. Kasus, keyboard, dan hard drive yang dibuat di Thailand; tampilan layar dan

memori di Korea Selatan; built-in kartu nirkabel di Malaysia; dan mikroprosesor diSerikat.

Amerika Dalam setiap kasus, komponen ini diproduksi dan bersumber dari lokasi optimal diberikan

biaya faktor arus. Komponen ini dari dikirimkan ke operasi perakitan di Meksiko, di manatersebut

produkdirakit sebelum dikirim ke Amerika Serikat untuk penjualan akhir. Lenovo merakit

ThinkPad di Meksiko karena manajer telah menghitung bahwa karena biaya tenaga kerja yang rendah, biaya perakitan

dapat diminimalkan ada. Personil Lenovo di Amerika Serikat mengembangkan pemasaran dan penjualan strategi

untuk Amerika Utara, terutama karena manajer percaya bahwa karena pengetahuan mereka tentang

pasar lokal,personel AS menambah nilai lebih untuk produk melalui upaya pemasaran mereka dari personel

berdasarkan tempat lain.

Secara teori, sebuah perusahaan yang menyadari ekonomi lokasi dengan mendispersikan setiap kegiatan penciptaan nilai ke

lokasi yang optimal harus memiliki keunggulan kompetitif vis-à-vis perusahaan yang mendasarkan semuanilai yang

kegiatan penciptaandi satu lokasi. Ini harus dapat lebih baik membedakan penawaran produk (sehingga

meningkatkan nilai yang dirasakan, V) dan menurunkan struktur biaya (C) dibandingkan pesaing tunggal lokasi. Dalam dunia di

mana tekanan kompetitif meningkat, strategi tersebut dapat menjadi suatu keharusan untuk bertahan hidup.

Beberapa Peringatan

Memperkenalkan biaya transportasi dan hambatan perdagangan mempersulit gambar ini. Karena yang

faktorpendukungmenguntungkan,Selandia Baru mungkin memiliki keunggulan komparatif untuk operasi perakitan mobil, tetapi

biaya transportasi yang tinggi akan membuat lokasi ekonomis dari yang untuk melayani pasar global.

Peringatan lain menyangkut pentingnya menilai risiko politik dan ekonomi ketika membuatlokasi

keputusan. Bahkan jika suatu negara terlihat sangat menarik sebagai lokasi produksi bila diukur terhadap semua

kriteriastandar, jika pemerintah yang tidak stabil atau totaliter, perusahaan mungkin disarankan untuk tidak basis

produksi di sana. (Risiko politik dibahas pada Bab2.)Demikian pula, jika pemerintah tampaknya

mengejar kebijakan ekonomi yang tidak pantas yang dapat menyebabkan risiko valuta asing, yang mungkin menjadilain

alasanuntuk tidak mendasarkan produksi di lokasi itu, bahkan jika faktor-faktor lain terlihat menguntungkan.

EFEK pENGALAMAN

kurva pengalaman mengacu pengurangan sistematis dalam biaya produksi yang telah diamati

terjadiselama umur produk.17 sejumlah studi telah mengamati bahwa biaya produksiproduk

penurunanolehbeberapa kuantitas sekitar setiap kali kumulatif. ganda keluaran Hubungan ini pertama kali diamati

dalam industri pesawat terbang, di mana setiap kali keluaran kumulatif airframes dua kali lipat, biaya unit biasanya

menurun sampai 80 persen dari tingkat sebelumnya.18 Dengan demikian, biaya produksi untuk badan pesawat keempat akan 80

persen dari biaya produksi untuk badan pesawat kedua, biaya produksi badan pesawat kedelapan ini 80 dari

persenkeempat, 80 persen keenam belas ini dari kedelapan, dan sebagainya. Gambar 12.5 mengilustrasikan pengalaman ini

hubungan kurva antara biaya unit produksi dan kumulatif output(hubungan adalah untuk

kumulatif outputdari waktu ke waktu, dan tidak output dalam jangka waktu satu, seperti tahun). Dua hal menjelaskanini.

hubungan Efek dan skala ekonomi belajar

GAMBAR 12,5 Pengalaman Curve

Efek Learning

efek Belajar merujuk pada penghematan yang berasal dari learning by doing biaya. Tenaga kerja, misalnya, belajar

dengan pengulangan bagaimana melaksanakan tugas, seperti perakitan airframes, yang paling efisien.produktivitas tenaga kerja

Peningkatandari waktu ke waktu sebagai individu belajar cara yang paling efisien untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Sama

pentingnya, dalam manajemen fasilitas produksi baru biasanya belajar bagaimana mengelola operasi baru yang

lebih efisien dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya produksi menurun karena meningkatnya produktivitas tenaga kerja dan

efisiensi manajemen, yang meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Belajar efek cenderung lebih signifikan ketika tugas teknologi yang kompleks diulang karena

ada lebih banyak yang bisa dipelajari tentang tugas. Dengan demikian, efek belajar akan lebih signifikan dalam

proses perakitan melibatkan 1.000 langkah kompleks daripada di salah satu dari hanya 100 langkah sederhana. Tidak peduli seberapa

kompleks tugas, bagaimanapun, efek belajar biasanya hilang setelah beberapa saat. Ia telah mengemukakan

bahwamereka penting hanya selama periode start-up dari proses baru dan bahwa mereka berhenti setelah dua atau tiga

tahun.19 Setiap penurunan kurva pengalaman setelah titik tersebut adalah karena skala ekonomi.

Skala Ekonomis

skala ekonomi mengacu pada pengurangan biaya unit dicapai dengan memproduksi volume besar

produk.Mencapai skala ekonomi menurunkan biaya unit perusahaan dan meningkatkan profitabilitas.

Skala ekonomi memiliki sejumlah sumber. Salah satunya adalah kemampuan untuk menyebarkan biaya tetap lebih besar

volume.20 Biaya tetap adalah biaya yang dibutuhkan untuk mendirikan fasilitas produksi, mengembangkan produk baru,

dansejenisnya. Mereka dapat menjadi substansial. Misalnya, biaya tetap membangun lini produksi baru untuk

memproduksi chip semikonduktor sekarang melebihi $ 1 miliar. Demikian pula, menurut salah satu perkiraan,

mengembangkan obat baru dan membawanya ke pasar biaya sebesar $ 800 juta dan memakan waktu sekitar 12 tahun.21 Satu-satunya

cara untuk menutup biaya tersebut tetap tinggi mungkin untuk menjual produk di seluruh dunia, yang mengurangi rata-rata

biaya unit dengan menyebarkan biaya tetap lebih volume yang lebih besar. Semakin cepat bahwa volume penjualan kumulatif

membangun, biaya yang lebih cepat tetap dapat diamortisasi selama volume produksi yang besar, danlebih

biaya per unitcepat akan jatuh.

Kedua, perusahaan mungkin tidak mampu mencapai skala produksi yang efisien kecuali melayani pasar global.

dalam industri otomotif, misalnya, pabrik skala efisien adalah salah satu yang dirancang untuk memproduksi sekitar

200.000 unit per tahun. Perusahaan mobil akan lebih memilih untuk menghasilkan model tunggal dari masing-masing pabrik karena

ini menghilangkan biaya yang berkaitan dengan beralih produksi dari satu model ke model lain. Jikadomestik

permintaanuntuk model tertentu hanya 100.000 unit per tahun, ketidakmampuan untuk mencapai output 200.000 unit

akan menaikkan biaya unit rata-rata. Dengan melayani pasar internasional juga, namun, perusahaan dapat

mungkinmendorong volume produksi hingga 200.000 unit per tahun, sehingga menuai skala ekonomi yang lebih besar, menurunkan

biaya unit, dan meningkatkan profitabilitas. Dengan melayani pasar domestik dan internasional dari produksi

fasilitasperusahaan mungkin dapat memanfaatkan fasilitas tersebut secara lebih intensif. Misalnya, jika Intel menjual

mikroprosesor hanya di Amerika Serikat, mungkin hanya dapat menjaga pabrik-pabrik terbuka untuk satu shift, lima

hari seminggu. Dengan melayani pasar internasional dari pabrik yang sama, Intel dapat memanfaatkanproduktif yang

asetlebih intensif, yang diterjemahkan ke dalam produktivitas modal yang lebih tinggi dan profitabilitas yang lebih besar.

Akhirnya, sebagai penjualan global meningkatkan ukuran perusahaan, sehingga daya tawar dengan pemasok

meningkat, yang mungkin memungkinkan untuk mencapai skala ekonomi dalam pembelian, tawar-menawar menurunkan biayakunci

inputdan meningkatkan profitabilitas seperti itu. Misalnya, Wal-Mart telah mampu menggunakanpenjualan yang sangat besar

volumesebagai tuas untuk menawar harga itu membayar pemasok untuk barang dagangan yang dijual melalui toko-toko.

Signifikansi

Strategisarti strategis dari kurva pengalaman jelas. Bergerak turun kurva pengalaman memungkinkan

perusahaan untuk mengurangi biaya menciptakan nilai (untuk menurunkan C pada Gambar12.2)dan meningkatkan profitabilitas.

Perusahaanyang bergerak ke bawah kurva pengalaman yang paling cepat akan memiliki keuntungan biaya vis-à-vis

pesaingnya.Perusahaan A pada Gambar12.5,karena jauh di bawah kurva pengalaman, memilikibiaya yang jelas

keunggulanlebih tegas B.

Banyak sumber yang mendasari ekonomi biaya berdasarkan pengalaman-yang berbasis tanaman. Hal ini berlaku untuk

sebagian besar efek pembelajaran serta untuk skala ekonomi yang diperoleh dengan menyebarkan biaya tetap

membangunkapasitas produktif atas output yang besar, mencapai skala output yang efisien, dan memanfaatkan tanaman

lebih intensif. Dengan demikian, salah satu kunci untuk maju ke bawah pada kurva pengalaman secepat mungkin

adalah untuk meningkatkan volume yang dihasilkan oleh tanaman tunggal secepat mungkin. Karena pasar global lebih

besar dari pasar domestik, perusahaan yang melayani pasar global dari satu lokasi kemungkinan untuk membangun

akumulasi volume yang lebih cepat daripada perusahaan yang hanya melayani pasar dalam negeri atau yang melayani beberapa

pasar dari berbagai lokasi produksi. Dengan demikian, melayani pasar global dari satu lokasi

konsistendengan bergerak turun kurva pengalaman dan membangun posisi murah. Selain itu, untuk

turun kurva pengalaman cepat, perusahaan mungkin perlu harga dan pasar secara agresif sehingga permintaan akan

berkembang pesat. Hal ini juga akan perlu untuk membangun kapasitas produksi yang cukup untuk melayani pasar global. Juga,

keuntungan biaya melayani pasar dunia dari satu lokasi akan lebih signifikan jika

lokasi itu adalah salah satu yang optimal untuk melakukan aktivitas penciptaan nilai tertentu.

Setelah sebuah perusahaan telah membentuk posisi murah, dapat bertindak sebagai penghalang untuk kompetisi baru.

secara khusus, sebuah perusahaan yang didirikan yang baik ke kurva pengalaman, seperti perusahaan A pada Gambar12.5,

dapat harga sehingga masih menghasilkan keuntungan sementara pendatang baru, yang lebih jauh ke kurva, menderita

kerugian .

contoh klasik mengejar sukses dari strategi tersebut menyangkut Jepangkonsumen

perusahaan elektronikMatsushita. Seiring dengan Sony dan Philips, Matsushita adalah dalam lomba untuk mengembangkan