Manajemen Strategi dalam Institusi Sekto

Manajemen Strategi dalam Institusi Sektor Publik
Oleh: Kodrat Wibowo, Ph.D1
I.

Latar Belakang

Proses strategi di sektor publik memiliki banyak persamaan dengan proses strategi di
sektor swasta atau bisnis. Namun proses strategi di sektor publik akan semakin komplek
seiring dengan berkembangnya kebutuhan proses strategi dalam mendukung perubahan
kepemimpinan (leadership) dan perbaikan dalam bidang hubungan antar pihak
(partnership) karena kentalnya fungsi public service obligation (PSO) yang dimiliki
sektor publik. Lebih jauh manajemen strategi di sektor publik harus mulai membuka diri
pada hasil keterlibatan dan konsultasi publik yang lebih pantas.
Pada sistem desentralisasi fiskal dan otonomi daerah yang mulai aktif dianut Indonesia
sejak awal tahun 2001, manajemen strategi menjadi sangat penting peranannya pada
kegiatan manajemen sektor publik di Indonesia terutama bila dikaitkan dengan tujuan
terselenggaranya suatu sistem kepemerintahan yang baik (good governance) yang
merupakan syarat awal dari setiap pemerintahan dalam mewujudkan aspirasi masyarfakat
dan mencapai cita-cita bangsa dan negara. Manajemen strategi sangat besar peranannya
terhadap pencapaian cita-cita bangsa dan negara karena stakeholders dari institusi
pemerintahan menginginkan adanya pengembangan dan penerapan sistem

pertanggungjawaban yang tepat, jelas, legitimate dan terukur. Karenanya
penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan dapat berlangsung secara berdayaguna,
bertanggung jawab, berhasil guna, bersih serta bebas kolusi, korupsi, dan nepotisme.
Dengan adanya tujuan terciptanya good governance, tentunya masalah akuntabilitas
organisasi-organisasi pemerintahan terutama yang bergerak di sektor publik: “kewajiban
untuk menyampaikan pertanggungjawaban kinerja dan tindakan sebuah organisasi
kepada pihak yang memiliki hak dan kewajiban atau berkewenangan untuk meminta
keterangan dan pertanggungjawaban, dalam hal ini terutama masyarakat publik dan
Badan Pengawas Keungan dan Pembangunan (BPKP)”, menjadi sangat penting.
Karenanya proses strategi dalam organisasi publik yang meliputi manajeman strategi
hingga manajemen resiko untuk menjamin perwujudan suatu derajat akuntabilitas yang
tinggi sangatlah penting.
Makalah ini dimaksudkan sebagai pengantar dalam mempelajari bagaimana
manajemen strategi harus dilaksanakan dimana setiap organisasi instansi
pemerintah dalam penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(LAKIP) selalu mendasarkan setiap pembuatan keputusan dan kebijakannya pada
pola strategis dengan tujuan dapat membantu penyusunan rencana strategik dan
rencana kerja serta pelaksanaan pengukuran kinerja.

1

Pemakalah adalah staf pengajar FE Unpad, peneliti utama di Laboratorium Ekonomi (LP3E) FE Unpad,
dosen non-organik Sekolah Staf Komando AD (Seskoad) Bandung, dan dosen luar biasa Institut Ilmu
Pemerintahan (IIP), Depdagri, Jakarta. Konsentrasi bidang ilmu pemakalah adalah Ekonomi Publik dan
Keuangan Publik. Email: Kodrat_w@hotmail.com
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

1

II. Sekilas Tentang Manajemen Strategi
Sebelum melangkah lebih jauh pada bahasan bagaimana proses strategi menjadi sangat
penting terutama setelah diberlakukannya Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999 yang
berfokuskan pada bagaimana akuntabilitas suatu institusi publik dapat ditingkatkan, perlu
dijelaskan terlebih dahulu konsep manajemen strategi secara umum. Manajemen strategi
adalah proses dinamis dalam penyamaan strategi dan kinerja yang dihasilkan sebuah
organisasi. Manajemen strategi meliputi segala hal tentang individu, kepemimpinan,
teknologi serta proses yang berlangsung dalam kegiatan berorganisasi. Lebih jauh,
manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu aktivitas berkelanjutan dari penentuan
dan pemeliharaan suatu arah strategi dari sebuah organisasi beserta kegiatannya,

pembuatan keputusan pada basis hari ke hari (day-to-day based decision making) guna
merespon tantangan dan perubahan yang cepat dari lingkungan interaksi pada sosial,
budaya, dan politik.

Dengan demikian bila sebuah organisasi menginginkan suatu kemajuan dalam bidang
yang dijalaninya, maka dibutuhkan suatu perangkat arah dan strategi berkelanjutan. Bila
terjadi sesuatu perubahan bersifat kebijakan (policy drivers) seperti target kinerja baru;
atau perubahan bersifat usaha (business drivers) seperti peningkatan permintaan terhadap
pelayanan publik, maka arah berbeda dapat dibuat oleh organisasi tersebut. Tentu
terdapat implikasi penting berkenaan dengan masalah akuntabilitas ketika keputusan
harus dipilih antara merubah arah atau tetap pada arah semula. Begitu pula implikasi
governance yang mungkin timbul karena adanya perubahan interaksi dengan pihak yang
terkait dalam kegiatan institusi.
II.1

Arti Pentingnya Manajemen Strategi

Sebuah organisasi harus mampu merespon setiap tantangan secara efektif, baik masalah
maupun kesempatan (problems and opportunities) yang terkandung dalam tantangan
tersebut. Sebagai contoh: masyarakat yang memiliki peningkatan harapan akan standar

pelayanan dan ketersediannya. Sebagai respon, organisasi akan bekerja pada pandangan
dengan fokus kedepan tentang berbagai cara pelayanan tersebut dapat disediakanpergeseran mendasar dari fokus tradisional dengan keperdulian internal. Pada saat yang
sama, kesempatan utama untuk aspek perbaikan bisa timbul dari pengembanganpengembangan dalam masalah informasi dan teknologi komunikasi, dan tentunya dengan
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

2

ketersediaan tambahan sumber pembiayaan. Secara umum, respon pada masalah dan
kesempatan akan:
1. membutuhkan perhatian kontinyu dari senior management
2. mempengaruhi hampir seluruh aspek organisasi
3. mempunyai implikasi jangka panjang
4. membutuhkan sumberdaya yang substansial
5. berkaitan dengan issue dan pengembangan hal-hal lain.
II.2

Faktor-faktor Kunci Keberhasilan Manajemen Strategi

Berikut adalah karakteristik dari manajemen strategi yang efektif:

a. Memiliki strategi yang jelas serta visi kedepan dari organisasi
b. Memiliki arah strategi yang ditekankan oleh pimpinan tertinggi, dengan
mempertimbangkan keinginan rekanan serta stakeholders
c. Memiliki mekanisme untuk penentuan akuntabilitas (terutama untuk masyarakat
dalam memenuhi harapan mereka dan pihak manajemen yang lebih tinggi dalam
memenuhi sasaran kebijakan umum)
d. Memiliki kerangka struktur dan sistem kebijakan dalam semua tingkatan
manajemen yang dapat dijadikan dasar dalam koordinasi segala hal (termasuk
tujuan yang bermacam-macam) walaupun dihadapkan dalam situasi persaingan
antar prioritas dan tujuan yang sama sekali berbeda.
e. Memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan merespon
perubahan eksternal dengan berdasar pada keputusan strategi yang sedang
dijalankan
f. Memiliki kerangka yang jernih, logis dan teratur untuk melakukan manajemen
resiko, baik untuk menyeimbangkan resiko dan pengembalian dari arah kegiatan
organisasi, mengatasi segala ketidakpastian dari resiko kegiatan, atau memastikan
kelangsungan kegiatan organisasi.
II.3

Siapa Yang Harus Terlibat dalam Manajemen Strategi?

1. Senior executives dalam organisasi sektor publik. Mereka perlu mencari
kesempatan-kesempatan untuk menerapkan cara baru yang dapat membantu
organisasi untuk merealisasikan agenda untuk perubahan di sektor publik. Mereka
juga perlu menyadari akan implikasi-implikasi dari repositioning kembali bila
arah strategi harus berubah.
2. Manajemen Senior bertanggung-jawab untuk meninjau dan mendefinisikan
kembali persyaratan-persyaratan bagi penyampaian pelayanan utama.
3. Staf dan pegawai bertanggung-jawab pada pengembangan dan usaha meninjau
kembali strategi kegiatan dalam organisasi mereka; mereka juga perlu menghargai
konteks keterkaitan hubungan yang lebih luas dengan pihak rekanan dan
stakeholders yang terkena pengaruh dari strategi yang ditetapkan.
II.4

Prinsip-Prinsip Dasar

In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

3

Isu-isu strategi dihadapi oleh organisasi akan menimbulkan respon yang membutuhkan
keahlian organisasi dalam manajemen strategi-kemampuan organisasi dalam keberhasilan
mengenali dan menghadapi isu strategis. Dalam sektor publik, kemampuan-kemampuan
ini meliputi:
o Mengetahui kebutuhan dari masyarakat, bukan hanya kenyamanan dalam
organisasi
o Tingkat efisiensi dan value for money yang lebih tinggi
o Perbaikan dan inovasi dalam penyampaian layanan publik kepada masyarakat
o Bekerjasama dalam pembuatan kebijakan
o Komunikasi yang baik dengan rekanan dan penerima layanan
o Koordinasi antara pemerintahan pusat dan daerah yang lebih baik
o Kinerja dan implementasi pelayanan publik yang lebih baik
Walaupun demikian, proses strategi mungkin harus melibatkan hal-hal yang berkaitan
dengan proses manajemen seperti perencanaan keuangan dalam sektor publik, karenanya
tidaklah salah bila menajemen strategi bukanlah proses yang konstan namun
berkelanjutan. Manajer pada tiap tingkatan dalam suatu organisasi mungkin perlu juga
untuk membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan isu bisnis pada tiap waktu,
dan keputusan-keputusan ini dapat digolongkan sebagai strategik, walaupun mungkin
tidak diterapkan pada saat bisnis berlangsung. Setiap strategi yang berfokuskan pada

concern bisnis haruslah cukup fleksibel untuk mengakomodasi permintaan pelayanan
yang terus berkembang baik secara jumlah maupun mutunya.
II.5

Proses Pelaksanaan Manajemen Strategi

Manajemen strategi memiliki peran koordinasi dan integrasi, mencari strategi bisnis dan
pendukung yang telah jelas, dan selanjutnya memastikan kepantasan dari subyek strategistrategi tersebut.Tugas dari manajemen strategi, dalam kolaborasinya dengan rekanan,
ialah untuk mengatur kelangsungan dari proses:
o Memelihara hubungan yang baik antara organisasi dan lingkungan sekitarnya
dengan kata lain mempersiapkan organisasi pada masa datang yang penuh
ketidakpastian
o Mengembangkan dan melaksanakan pendekatan untuk implementasi agenda
untuk perubahan strategi
o Mengembangkan, meninjau kembali dan memonitor kebijakan-kebijakan dalam
lingkup serta kendala terhadap keputusan manajemen dalam perencanaan
pelaksanaannya
o Menggunakan teknologi dalam mengidentifikasi kesempatan bagi penemuan dan
pengembangan strategi
Strategi untuk sebuah organisasi dalam prosesnya, secara umum harus meliputi:

o Visi, pandangan jangka panjang tentang bagaimana organisasi akan
memposisikan dirinya dalam hubungannya dengan lingkungan kegiatan
misalnya: peran organisasi, fungsi dari produk atau jasa yang disampaikan,
hubungan dengan peneriman pelayanan dan lain-lain.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

4

o Misi, hal-hal yang harus diemban atau dilakukan oleh organisasi agar visi dapat
tercapai tentunya dalam dimensi jangka panjang pula
o Agenda untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin akan terjadi
o Kebijakan yang akan menuntun proses pengambilan keputusan dan menyediakan
pula kerangka bagi keputusan manajemen.
Secara sederhana prinsip manajemen strategi dalam sektor publik dapat digambarkan
dalam bagan sebagai berikut:
Model Manajemen Strategi Sektor Publik
Perencanaan
Strategis
Perencanaan

Tahunan
Umpan
Balik dari
hasil
Kinerja

Perencanaan
Kinerja Tahunan
Persetujuan
Kinerja

Permohonan
Anggaran
Tahunan

Kesesuain
Tahunan

Rencana Kegiatan
Tahunan

Kinerja
Sebenarnya
Laporan
Kinerja

Laporan Kinerja
Keuangan

II.6 Keputusan –keputusan Strategis
Berikut adalah hal-hal yang mendasari suatu keputusan yang dianggap strategik. Dasardasar keputusan strategi ini lebih berat bobotnya pada hal-hal diluar aspek taktis dalam
operasionalisasi strategi tersebut:
o Keputusan harus mempunyai alasan atau argumen keuangan atau sumber daya
lain yang dibutuhkan: staffing atau peralatan
o Keputusan akan mempengaruhi keseluruhan atau sebagian dari kegiatan
organisasi
o Keputusan harus mempertimbangkan dimensi jangka panjang dari strategi
o Keputusan akan mempengaruhi pihak diluar organisasi
o Keputusan mengandung resiko terhadap kinerja organisasi
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

5

o Keputusan dan arah strategi akan diperbaharui secara paralel bila keadaan
memaksa
II.7

Peninjauan Kembali (Review)

Manajemen dan staf dalam organisasi harus mempertahankan strategi dengan sistem
review yang rutin dilakukan. Hal ini diperlukan sebagai salah satu upaya pengawasan
(monitoring) terhadap kinerja kegiatan organisasi. Berikut adalah hal-hal yang perlu
dipertimbangkan dalam upaya peninjauan kembali terhadap strategi-strategi yang telah
dibuat:
1. Apakah visi yang dicanangkan masih layak untuk dipertahankan?
2. Apakah misi-misi (subyek-subyek strategi) yang ada masih pantas atau relevan
untuk dipertahankan?
3. Apakah kita harus melakukan kembali peringkat prioritas (reprioritise) dan/atau
merencanakan kembali strategi-strategi yang dibuat (replan). Tentunya hal ini
untuk memastikan bahwa tingkat perubahan pantas dipertimbangkan sebagai
faktor utama penyebab keinginan untuk reprioritise dan replan
III. Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (Lakip)
Upaya tercapainya suatu sistem pemerintahan di Indonesia baik tingkat lokal maupun
pusat yang memenuhi syarat adanya good governance diperkuat legalitasnya dengan
TAP MPR RI Nomor XI/MPR/1998 tentang Penyelenggara Negara yang bersih dan
bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme! Dalam pasal 3 TAP MPR XI tersebut
dinyatakan bahwa asas-asas umum penyelenggaraan negara meliputi asas kepastian
hukum, asas tertib penyelenggaraan negara, asas kepentingan umum, asas keterbukaan,
asas proporsionalitas, asas profesionalitas dan asas akuntabilitas.
Dalam penjelasan mengenai pasal tersebut dirumuskan bahwa asas akuntabilitas adalah
asas yang menentukan bahwa setiap kegiatan dan hasil akhir dari kegiatan
penyelenggaraan negara harus dapat dipertanggungjawabkan kepada masyarakat dan
rakyat sebagai pemegang kedaulatan tertinggi negara sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
Lebih lanjut Pemerintah telah menerbitkan instruksi Presiden Republik Indonesia
(Inpres) Nomor 7 Tahun 1999 tentang akuntabilitas kinerja instansi pemerintah.
Inpres tersebut mewajibkan setiap instansi pemerintah sebagai unsur penyelenggara
pemerintahan negara untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan
fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumber daya dengan didasarkan suatu
perencanaan
strategi
yang
ditetapkan
oleh
masing-masing
instansi.
Pertanggungjawaban dimaksud berupa laporan yang disampaikan kepada atasan
masing-masing, Lembaga Pengawasan dan Penilai Akuntabilitas, dan akhirnya
disampaikan kepada presiden selaku kepala pemerintahan. Laporan tersebut
menggambarkan kinerja instansi pemerintah yang bersangkutan melalui Sistem
Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). Pedoman penyusunan pelaporan
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah dibuat oleh Lembaga Administrasi Negara
(LAN). Akhirnya pemerintah juga telah mengeluarkan UU No. 24 Tahun 2004
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

6

tentang sistem perencanaan pembangunan nasional yang lebih memperkuat arti
pentingnya manajemen strategi dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan
institusi sektor publik.
III.1

Perencanaan Strategis

Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, perencanaan strategik
merupakan langkah awal yang harus dilakukan agar mampu menjawab tuntutan
lingkungan strategik lokal, nasional, dan global, namun tetap berada dalam tatanan
Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia. Dokumen Rencana
strategik setidaknya memuat visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi (cara mencapai
tujuan dan sasaran):
a.
Visi berkaitan dengan pandangan ke depan menyangkut ke mana instansi
pemerintah harus dibawa dan harus diarahkan agar dapat berkarya secara konsisten dan
tetap eksis, antisifatif, inovatif, serta produktif. Visi adalah rumusan umum mengenai
keadaan yang diinginkan institusi pada akhir periode perencanaan. Rumusan visi
hendaknya:
1) Mencerminkan hal-hal yang ingin dicapai sebuah organisasi.
2) Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas.
3) Memiliki orientasi terhadap masa depan sehingga segenap jajaran harus
berperan dalam mendefinisikan dan membentuk masa depan organisasinya,
4) Mampu menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi.
5) Dirumuskan dengan pertimbangan nilai-nilai yang berlaku
6) Dirumuskan dengan pertimbangan interest dari stakeholders
7) Mampu menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi
Rumusan visi yang jelas diharapkan mampu:
1) Menarik komitmen dan menggerakkan orang,
2) Menciptakan makna bagi kehidupan anggota organisasi,
3) Menciptakan standar keunggulan, dan
4) Menjembatani keadaan sekarang dan keadaan masa depan. Visi instansi perlu
ditanamkan pada setiap unsur organisasi sehingga menjadi visi bersama
(shared vision) yang pada gilirannya mampu mengerahkan dan menggerakan
segala sumber daya instansi.
b.
Misi adalah adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan visi. Dengan pernyataan misi, diharapkan seluruh
anggota organisasi dan pihak yang berkepentingan dapat mengetahui dan mengenal
keberadaan dan peran instansi pemerintah dalam penyelenggaraan pemerintahan negara.
Misi suatu instansi harus jelas dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi. Misi juga
terkait dengan kewenangan yang dimiliki oleh instansi pemerintah dari peraturan
perundangan atau kemampuan penguasaan teknologi sesuai dengan strategi yang telah
dipilih. Perumusan misi instansi pemerintah harus memperhatikan masukan pihak-pihak
yang berkepentingan (stakeholders) dan memberikan peluang untuk
perubahan/penyesuaian sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategik.
Perumusan misi hendaknya mampu:
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

7

1) Melingkup semua pesan yang terdapat dalam visi;
2) Memberikan petunjuk terhadap tujuan yang akan dicapai;
3) Memberikan petunjuk kelompok sasaran mana yang akan dilayani oleh
instansi pemerintah; dan
4) Memperhitungan berbagai masukan dari stakeholders.
c.
Tujuan adalah sesuatu (apa yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka
waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahunan. Tujuan ditetapkan dengan mengacu
kepada pernyataan visi dan misi serta didasarkan pada isu-isu dan analisis strategik.
Tujuan tidak harus dinyatakan dalam bentuk kwantitatif, akan tetapi harus dapat
menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang. Tujuan akan
mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program dan kegiatan dalam rangka
merealisasi seluruh misi.
d.
Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh instansi pemerintah
dalam rumusan yang lebih spesifik, terukur, dalam kurun waktu yang lebih pendek dari
tujuan: bulanan, triwulanan, semesteran atau tahunan. Dalam sasaran dirancang pula
indikator sasaran yang sebisa mungkin berbentuk kuantitatif sifatnya. Yang dimaksud
dengan indikator sasaran adalah ukuran tingkat keberhasilan pencapaian sasaran untuk
diwujudkan pada tahun bersangkutan. Setiap indikator sasaran disertai rencana tingkat
capaiannya (targetnya) masing-masing. Sasaran diupayakan untuk dapat dicapai dalam
kurun waktu tertentu secara berkesinambungan sejalan dengan tujuan yang ditetapkan
dalam rencana strategik.
e.
Strategi (cara mencapai tujuan dan sasaran). Strategi adalah langkah-langkah
berisikan program-program indikatif guna memperlancar atau mempercepat pencapaian
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan serta akhirnya mewujudkan visi dan misi yang
dijabarkan ke dalam kebijakan-kebijakan dan program-program (kebijakan dan
program). Dengan kata lain, strategi dimaksudkan untuk mencapai hasil yang konsisten
dengan visi-misi-tujuan-sasaran yg telah ditetapkan. Secara implementasi, proses
pembuatan keputusan untuk memilih alternatif terbaik dalam upaya pencapaian tujuan
dan sasaran dengan cara yang paling baik. Strategi juga harus memperhitungkan
lingkungan organisasi secara keseluruhan.
f.
Kebijakan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan
oleh yang berwenang untuk dijadikan pedoman pegangan atau petunjuk dalam
pengembangan ataupun pelaksanaan program/kegiatan guna tercapainya kelancaran dan
keterpaduan dalam perwujudan sasaran, tujuan, serta visi dan misi instansi publik.
Kebijakan dapat berbentuk arah maupun tindakan
g.
Program adalah kumpulan kegiatan yang sistematis dan terpadu untuk
mendapatkan hasil yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah
ataupun dalam angka rangka kerjasama dengan masyarakat, guna mencapai sasaran
tertentu.
Visi dan misi secara umum juga harus berlandaskan pada nilai-nilai serta norma
lingkungan yang terdapat dalam tatanan kehidupan sosial dimana institusi berada. Tujuan
harus dirumuskan melalui pertimbangan analisis internal, eksternal serta faktor-faktor
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

8

yang dapat mempengaruhi keberhasilan kinerja institusi; critical success factors (CSF),
dan tentunya tujuan tidak boleh bertentangan dengan visi. Kebijakan dan program
dilakukan setiap tahun dalam kurun waktu 5 (lima) tahun dan direncanakan pelaksanaan
dan pembiayaannya baik melalui APBN/APBD maupun dalam rangka kerjasama
dengan masyarakat. Sejauh mungkin diidentifikasi pula berbagai program ataupun
kegiatan yang merupakan peran serta aktif masyarakat sebagai tanggapan atas
kebijakan ataupun program pemerintah serta kinerjanya.
Keberhasilan program yang dilakukan sangat erat kaitannya dengan kebijakan instansi.
Dalam rangka itu perlu diidentifikasi pula keterkaitan antara kebijakan yang tetap
ditetapkan dengan program dan kegiatansebelum diimplementasikan. Kebijakan tersebut
perlu dikaji terlebih dahulu untuk meyakinkan apakah kebijakan yang telah ditetapkan
benar-benar dapat dilaksanakan. Sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam
rencana strategik kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam suatu rencana kinerja
tahunan. Dikaitkan dengan alat analisis yang sering digunakan dalam manajemen strategi
yaitu analisis Strenght, Weakness, Opportunity, dan Threat (SWOT), bagan berikut
menggambarkan hubungan antara perencanaan strategis dengan analisis SWOT.
Perencanaan Strategis
VISI

Nilai-nilai
Luhur

MISI

ANALISIS
SWOT

TUJUAN

SASARA

Internal,
eksternal,
dan CSF

Indikator

STRATEGI

KEBIJAKA

PROGRAM

III.2

Persyaratan Pelaksanaan AKIP.

In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

9

o Beranjak dari sistem yang dapat menjamin penggunaan sumber-sumber daya
yang konsisten dengan asas-asas umum penyelenggaraan negara.
o Komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi yang bersangkutan.
o Menunjukkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.
o Berorientasi pada pencapaian visi dan misi, serta hasil dan manfaat yang
diperoleh.
o Jujur, obyektif, transparan dan akurat.
o Menyajikan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan
III.3

Perencanaan Kinerja

Perencanaan Kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai
penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana strategik,
dan akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan.
Didalam rencana kinerja, ditetapkan rencana capaian kerja tahunan untuk seluruh
indikator kinerja seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan anggaran, serta
merupakan komitmen bagi instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu.
Dokumen Rencana Kinerja memuat informasi tentang sasaran yang ingin dicapai
dalam tahun yang bersangkutan indikator kinerja sasaran dan rencana capaiannya,
program, kegiatan, serta kelompok indikator kinerja dan rencana capaiannya.
Sasaran yang dimaksud pada rencana kinerja ini adalah sasaran sebagaimana dimuat
dalam dokumen rencana strategi. Selanjutnya diidentifikasi sasaran mana yang akan
diwujudkan pada tahun yang bersangkutan beserta indikator dan rencana tingkat
capaiannya (targetnya).
Program-program yang ditetapkan merupakan program-program yang berada dalam
lingkup kebijakan tertentu sebagaimana dituangkan dalam strategi yang diuraikan
pada dokumen rencana strategik. Selanjutnya perlu diidentifikasi dan ditetapkan
program-program yang akan dilaksanakan pada tahun bersangkutan sebagai cara
untuk mencari sasaran yang telah ditetapkan.
Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh
instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan
dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan
tertentu. Dalam komponen kegiatan ini perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan
rencana capaiannya.
Indikator Kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat
pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Indikator kinerja kegiatan yang akan
ditetapkan dikategorikan ke dalam kelompok:
1. Masukan (inputs) Adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan
kegiatan dan proram dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output,
misalnya sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan
sebagainya.
2. Keluaran (Outputs) adalah segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik dan/atau non
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

10

fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program
berdasarkan masukan yang digunakan.
3. Hasil (Outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya
keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran
seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuni keutuhan dan harapan
masyarakat.
4. Manfaat (Benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan
langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat
diakses oleh publik.
5. Dampak (Impacts) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi,
lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian
kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan. Indikator-indikator tersebut
secara langsung atau tidak langsung dapat mengindikasikan sejauh mana
keberhasilan pencapaian sasaran. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus
didasarkan pada perkiraan yang realistis dengan memperhatikan tujuan dan
sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus diorganisasi.
Indikator kinerja dimaksud hendaknya:
a. Spesifik dan jelas,
b. Dapat diukur secara obyektif
c. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan
d. Tidak bias
SISTEM AKIP-PERENCANAAN KINERJA & POLA PENETAPAN
INDIKATOR KINERJA

VISI
MISI

TUJUAN

SISTEM INFORMASI
(PENGUMPULAN DATA)

INDIKATOR
KINERJA

(GOAL)
SASARAN
HASIL
STRATEGY

AKTIVITAS

In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

11

III.4

Hubungan LAKIP dengan Dokumen Perencanaan Lain

Berdasarkan kerangka dokumen perencanaan yaitu perencanaan strategis dan
perencanaan kinerja yang telah dijelaskan sebelumnya, LAKIP yang dilaporkan
berdasarkan dimensi waktu perencanaan dan pelaporan harus terkait satu sama lain
dengan dokumen sebelumnya. Bagan berikut menjelaskan hirarki pelaporan LAKIP
berdasarkan dimensi waktu.
Hubungan Renstra, Renja dan LAKIP
2001

2002

Rencana
Stratejik
2001-

Rencana
Kinerja
2001
LAKIP
2001

III.5

Rencana
Kinerja
2002

LAKIP
2002

2003

2004

Rencana Kinerja
Memjembatani Rencana
Stratejik dan Pelaporan
LAKIP

2005

Rencana
Kinerja
2005

LAKIP 2005

Pengukuran Kinerja

Pengukuran indikator kinerja dilakukan dengan memanfaatkan data-data kinerja. Data
kinerja lazimnya dapat diperoleh melalui dua sumber yaitu data internal berasal dari
sistem informasi yang diterapkan pada instansi dan data eksternal berasal dari luar
instansi balk data primer maupun data sekunder. Pengumpulan data kinerja untuk
indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator indikator masukan, keluaran, dan
hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur kehematan,
efektifitas, efisiensi dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data
kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya
suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi
pemerintah. Hal ini terkait pada pertimbangan biaya dan tingkat kesulitan yang cukup
tinggi dalam mengukur indikator kinerja dampak. Dalam hal ini instansi disarankan untuk
dapat melakukan survei sendiri guna mendapatkan data mengenai hasil yang ditetapkan,
kepuasan masyarakat yang dilayani, dan manfaat/dampak kebijakan instansi terhadap
masyarakat.
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

12

Pengukuran kinerja mencakup: (i) Kinerja kegiatan yang merupakan tingkat pencapaian
target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing kelompok. Indikator kinerja
kegiatan, dan (ii) Tingkat pencapaian sasaran instansi pemerintah yang merupakan
tingkat pencapaian target (rencana tingkat pencapaian) dari masing-masing indikator
sasaran yang telah ditetapkan sebagaimana dituangkan dalam dokumen rencana kinerja.
Pengukuran tingkat pencapaian sasaran didasarkan pada data hasil pengukuran kinerja
kegiatan.
III.5

Evaluasi Kinerja

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan PKK (Pengukuran Kinerja Kegitan), dilakukan
evaluasi terhadap pencapaian target atau sasaran setiap indikator kinerja kegiatan untuk
memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan
kegagalan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi,
kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai
dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan di masa yang akan datang.
Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis efisiensi dengan cara
membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasi.
Analisis ini menggambarkan tingkat efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan
memberikan data nilai output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu.
Selanjutnya dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang
menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan basil, manfaat atau dampak.
Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja (performance gap)
yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya gap maupun strategi pemecahan
masalah yang telah dan akan dilaksanakan.
Dalam melakukan evaluasi kinerja perlu juga digunakan perbandinganperbandingan antara:
o Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan
o Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya
o Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lain yang unggul di bidangnya
ataupun dengan kinerja sektor swasta.
o Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan standar
internasional.
III.6

Analisis Akuntabilitas Kinerja

LAKIP harus menyajikan data dan informasi relevan bagi pembuat keputusan agar
dapat mengintegrasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam.
Oleh karena itu, perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja
instansi secara ke seluruhan. Analisis tersebut meliputi uraian keterkaitan pencapaian
kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan
misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam rencana strategik. Dalam analisis ini perlu
pula dijelaskan perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan
efektif, sesuai kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

13

dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan
akurat; dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi kebijakan untuk mengetahui
ketepatan dan efektivitas baik kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses
pelaksanaannya.
III.7

Pelaporan

Penanggung jawab penyusunan LAKIP adalah pejabat yang secara fungsional
bertanggung jawab melakukan dukungan administratif di instansi masing-masing.
Pimpinan instansi sebagaimana tersebut dalam Inpres Nomor 7 tahun 1999 dapat
menentukan tim kerja yang bertugas membantu penanggung jawab LAKIP di
instansinya masing-masing dengan mengacu pada pedoman ini. LAKIP disampaikan
selambat-lambatnya 3 (tiga bulan setelah tahun anggaran berakhir).
III.7.1

Prinsip-Prinsip Pelaporan LAKIP

a. Prinsip Lingkup Pertanggungjawaban . Hal-hal yang dilaporkan adalah harus
proporsional dengan lingkup kewenangan dan tanggung jawab masing-masing
dan memuat baik mengenai kegagalan maupun keberhasilan.
b. Prinsip Prioritas. Yang dilaporkan adalah hal-hal yang panting dan relevan bagi
pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban instansi yang diperlukan untuk
upaya-upaya tindak lanjutnya.
c. Prinsip manfaat, yaitu manfaat laporan harus lebih besar dari pada biaya
penyusunannya dan laporan harus mempunyai manfaat bagi peningkatan
pencapaian kinerja.
III.7.2

Mekanisme Pelaporan.

Instansi yang harus dan berwenang membuat LAKIP adalah Kementerian,
Departemen, Lembaga pemerintah Non Departemen, Kesekretariatan Lembaga Tinggi
Negara, Markas Besar TNI, Kepolisian Republik Indonesia, Kantor Perwakilan
Pemerintah RNI di Luar Negeri, Kejaksaan Agung, Perangkat Pemerintah Provinsi,
Perangkat Pemerintah Kabupaten/kota, dan lembaga/badan lainnya yang dibiayai dari
anggaran negara.
Setiap Pemimpin departemen/LPND, Pemerintah Daerah, satuan Kerja atau Unit
Kerja di dalamnya wajib membuat laporan akuntabilitas kinerja secara berjenjang
serta berkala untuk disampaikan kepada atasannya.
LAKIP tahunan dari tiap Departemen/LPND, masing-masing Menteri/Pemimpin
LPND menyampaikan kepada Presiden dan Wakil Presiden dengan tembusan kepada
menteri yang bertanggung jawab di bidang Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN)
serta Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP).
LAKIP tahunan dari setiap pemerintah Provinsi disampaikan kepada Presiden/Wakil
In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

14

Presiden dengan tembusan kepada Menteri Dalam Negeri, Menteri yang bertanggung
jawab di bidang PAN, dan Kepala BPKP.
LAKIP tahunan Pemerintah Kabupaten/kota disampaikan kepada Presiden/wakil
Presiden dengan tembusan kepada Menteri Dalam Negeri, Gubernur/Kepala
Pemerintah Daerah Provinsi dan Kepala Perwakilan BPKP.
Kepala BPKP melakukan evaluasi terhadap LAKIP dan melaporkan hasilnya kepada
Presiden melalui Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN dan salinannya
kepada Kepala Lembaga Administrasi Negara (LAN).
Kepala LAN melakukan kajian dan penilaian terhadap perkembangan pelaksanaannya
system akuntabilitas dan kinerjanya, serta melaporkannya kepada Presiden melalui
Menteri yang bertanggung jawab di bidang PAN.
IV.

Penutup

Dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang cepat dalam berbagai aspek,
manajemen suatu organisasi sektor publik harus mampu menyelaraskan strategi
organisasinya terutama dalam mendukung tercapainya tujuan sistem good governance
yang diantaranya dapat ditingkatkan lewat peningkatan derajat akuntabilitas dan
profesionalisme organisasi.
Guna menjalankan manajemen strategi yang sukses, beberapa hal berikut ini harus
dipenuhi:
a. Strategi yang mantap (coherent strategy) yang diciptakan dari suatu analisis
kegiatan yang mendalam dan penuh kehati-hatian dengan mempertimbangkan
arah dan kebijakan baru yang muncul atau akan muncul.
b. Pandangan dan tinjauan strategis, melihat implikasi yang lebih luas dari suatu
keputusan pada bidang-bidang yang menjembatani organisasi dengan rekanan dan
stakeholders-nya.
c. Kerangka kepemerintahan (governance) pada setiap tingkat manajemen.
d. Kepemilikan pada bidang teknologi informasi, sumberdaya, dan keuangan yang
concern pada kegiatan organisasi
e. Manajemen yang efektif untuk pengembangan pengetahuan
f. Hubungan yang baik dengan rekanan, pengguna layanan dan stakeholders
g. Penyesuaian strategi yang terus menerus dan kesiapan menghadapi perubahan.
Berkenaan dengan analisis strategi, penyusunan LAKIP seperti yang ditentukan oleh
Instruksi Presiden No. 7 Tahun 1999, makalah ini diharapkan dapat meningkatkan
pengetahuan pembaca dalam melakukan penyusunan dokumen LAKIP sehingga
dokumen ini diharapkan dapat berfungsi sebagai alat kendali, alat penilai kualitas kerja,
dan tentunya alat pendorong terwujudnya system kepemerintahan yang baik (good
governance).

In-House Training Bagi Para Anggota DPRD Majalengka. Kerjasama LPM Unpad dengan Badiklat
Daerah provinsi Jawa Barat, 21 April, 2005

15