PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER DAN PEMBERDAYAAN PEGAWAI TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI DINAS TATA RUANG DAN PERMUKIMAN KABUPATEN CIANJUR :Studi terhadap Persepsi Pegawai di Lingkungan Distarkim Kab. Cianjur.
vi DAFTAR ISI
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
UCAPAN TERIMA KASIH ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah ... 14
1.2.1 Identifikasi Masalah ... 14
1.2.2 Rumusan Masalah ... 14
1.3 Tujuan Penelitian ... 15
1.4 Kegunaan Penelitian ... 15
1.4.1 Kegunaan Teoritis ... 15
1.4.2 Kegunaan Praktis ... 16
BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Tinjauan Pustaka ... 17
2.1.1 Manajemen ... 17
2.1.1.1 Pengertian Manajemen ... 17
2.1.1.2 Fungsi-Fungsi Manajemen ... 18
2.1.2 Manajemen SDM ... 21
2.1.2.1 Pengertian Manajemen SDM ... 21
(2)
vii
2.1.3 Konsep Kepemimpinan Visioner ... 25
2.1.3.1 Pengertian Kepemimpinan ... 25
2.1.3.2 Fungsi Kepemimpinan ... 27
2.1.3.3 Kepemimpinan Visoner ... 28
2.1.3.4 Ciri dan Prinsip Pemimpin Visoner ... 30
2.1.4 Konsep Pemberdayaan Pegawai ... 31
2.1.4.1 Pengertian Pemberdayaan Pegawai ... 31
2.1.4.2 Manfaat Pemberdayaan Pegawai ... 33
2.1.4.3 Indikator Pemberdayaan Pegawai ... 34
2.1.4.4 Kiat Pemberdayaan Pegawai ... 37
2.1.5 Konsep Kinerja Pegawai ... 38
2.1.5.1 Pengertian Kinerja Pegawai ... 38
2.1.5.2 Manfaat Penilaian Kinerja Pegawai ... 39
2.1.5.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai ... 40
2.1.5.4 Pengukuran Kinerja Pegawai ... 42
2.1.6 Keterkaitan Konsep Teoritis ... 42
2.1.6.1 Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja Pegawai ... 42
2.1.6.2 Pengaruh Pemberdayaan Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 43
2.1.6.3 Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan Pemberdayaan Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 44
2.2 Hasil Penelitian dalam Jurnal ... 44
2.3 Kerangka Pemikiran ... 49
2.4 Hipotesis Penelitian ... 57
BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN 3.1 Objek Penelitian ... 59
(3)
viii
3.2.1 Desain dan Jenis Penelitian ... 59
3.2.2 Operasionalisasi Variabel ... 60
3.2.3 Jenis dan Sumber Data ... 64
3.2.4 Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling ... 64
3.2.5 Teknik dan Alat Pengumpulan Data ... 66
3.2.6 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 67
3.2.7 Teknik Analisis Data ... 73
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Profil Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur ... 80
4.1.1 Kedudukan, Visi, dan Misi ... 80
4.1.2 Tugas dan Fungsi ... 80
4.1.3 Program dan Kegiatan ... 81
4.1.4 Struktur Organisasi ... 84
4.2 Hasil Penelitian dan Pembahasan ... 86
4.2.1 Deskripsi Variabel Penelitian ... 86
4.2.1.1 Deskripsi Kepemimpinan Visoner ... 86
4.2.1.2 Deskripsi Pemberdayaan Pegawai ... 94
4.2.1.2 Deskripsi Kinerja Pegawai ... 108
4.2.2 Hasil Pengolahan Data ... 123
4.2.2.1 Hasil Uji Normalitas Data ... 123
4.2.2.2 Hasil Uji Homogenitas Data ... 124
4.2.2.3 Analisis Regresi ... 124
4.2.2.4 Koefisien Determinasi ... 130
4.2.2.5 Pembahasan Hipotesis ... 132
BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan ... 141
5.2 Saran ... 141
(4)
ix
DAFTAR TABEL Nomor
Tabel
Judul Halaman
1.1 Tingkat Realisasi Anggaran Tahun 2010 Dinas Tata Ruang dan
Permukiman Kabupaten Cianjur ... 4
1.2 Capaian Kinerja Pegawai Tahun 2010 Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur ………... 5
1.3 Tingkat Kemangkiran Pegawai di Dinas Tata Ruang dan Pemukiman Kabupaten Cianjur Tahun 2010 ... 8
2.1 Fungsi-Fungsi Manajemen ... 19
3.1 Operasionalisasi Variabel ... 60
3.2 Validitas Kepemimpinan Visioner ... 69
3.3 Reliabilitas Kepemimpinan Visioner ... 70
3.4 Validitas Pemberdayaan Pegawai ... 70
3.5 Reliabilitas Pemberdayaan Pegawai ... 72
3.6 Validitas Kinerja Pegawai ... 72
3.7 Reliabilitas Kinerja Pegawai ... 3
3.8 Pedoman Klasifikasi Pengujian Pengaruh ... 77
4.1 Program dan Kegiatan Distarkim Kab. Cianjur ...82
4.2 Jabatan dan Pejabat di Lingkungan Distarkim Kab. Cianjur ...85
4.3 Kepemimpinan Visioner Berdasarkan Dimensi Pengkomunikasian Visi ...86
4.4 Kepemimpinan Visioner Berdasarkan Dimensi Perilaku Visoner ...88
4.5 Kepemimpinan Visioner Berdasarkan Dimensi Penerapan Visi ...89
4.6 Rekapitulasi Frekuensi Jawaban Responden tentang Kepemimpinan Visioner di Distarkim Kab Cianjur ...91
4.7 Rekapitulasi Tanggapan Responden tentang Kepemimpinan Visioner di Distarkim Kab Cianjur ...92
4.8 Klasifikasi Skor Dimensi Kepemimpinan Visioner ...93
(5)
x
4.10 Pemberdayaan Pegawai Berdasarkan Dimensi Kepercayaan ...97
4.11 Pemberdayaan Pegawai Berdasarkan Dimensi Percaya Diri ...98
4.12 Pemberdayaan Pegawai Berdasarkan Dimensi Kredibilitas 100 4.13 Pemberdayaan Pegawai Berdasarkan Dimensi Akuntabilitas 102 4.14 Pemberdayaan Pegawai Berdasarkan Dimensi Komunikasi 104 4.15 Rekapitulasi Frekuensi Jawaban Responden tentang Pemberdayaan Pegawai di Distarkim Kab Cianjur 105 4.16 Rekapitulasi Tanggapan Responden tentang Pemberdayaan Pegawai di Distarkim Kab Cianjur 106 4.17 Klasifikasi Skor Dimensi Pemberdayaan Pegawai 107 4.18 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Mutu Kerja 109 4.19 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Kejujuran 110 4.20 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Inisiatif 111 4.21 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Kehadiran 112 4.22 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Sikap 113 4.23 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Kerjasama ... 114
4.24 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Keandalan ... 115
4.25 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Pengetahuan Pekerjaan ... 116
4.26 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Tanggung Jawab ... 117
4.27 Kinerja Pegawai Berdasarkan Dimensi Pemanfaatan Waktu ... 118
4.28 Rekapitulasi Frekuensi Jawaban Responden tentang Kinerja Pegawai di Distarkim Kab Cianjur ... 119
4.29 Rekapitulasi Tanggapan Responden tentang Kinerja Pegawai di Distarkim Kab Cianjur ... 120
4.30 Klasifikasi Skor Dimensi Kinerja Pegawai ... 121
4.31 Hasil Uji Normalitas Data ... 123
4.32 Hasil Uji Homogenitas Data ... 124
4.33 Koefisien Regresi Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja Pegawai 125
4.34 Koefisien Regresi Pemberdayaan Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 127 4.35 Uji F dan Signifikan Kepemimpinan Visioner dan Pemberdayaan
(6)
xi
Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 128 4.36 Koefisien Regresi Kepemimpinan Visioner dan Pemberdayaan
Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 129 4.37 Uji Signifikan dengan Perbandingan Nilai ttabel dan thitung ... 129 4.38 Koefisien Determinasi Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja
Pegawai ... 130 4.39 Koefisien Determinasi Pemberdayaan Pegawai terhadap Kinerja
Pegawai ... 131 4.40 Koefisien Determinasi Kepemimpinan Visioner dan Pemberdayaan
Pegawai terhadap Kinerja Pegawai ... 131 4.41 Kriteria Penafsiran Tinggi Rendahnya Koefisien Determinasi ... 132
(7)
xii
DAFTAR GAMBAR Nomor
Gambar
Judul Halaman
2.1 Pemberdayaan Pegawai ... 34
2.2 Kerangka Pemikiran ... 56
2.3 Paradigma Penelitian ... 57
(8)
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Lam
Judul
1 Kuesioner
2 Hasil Kodingan Data
3 Deskripsi Frekuensi Hasil Penyebaran Kuesioner 4 MSI
5 Output Pengujian Validitas dan Reliabilitas 6 Daftar Riwayat Hidup
(9)
1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dunia yang semakin menyatu dalam satu kesatuan yang utuh melalui globalisasi sudah menjadi kenyataan. Thomas L. Friedman bahkan merangkumnya dengan bahasa yang lugas: ”The World is Flat”. Globalisasi sendiri menurut Thomas Friedman (2009) bergeser dari Globalization 1.0 menuju Globalization 2.0, dan sekarang Globalization 3.0. Saat ini, bukan saja isu perekonomian dan perdagangan dunia yang kian menyatu, namun juga berbagai isu lain, seperti demokratisasi, ilmu pengetahuan, teknologi, komunikasi dan informasi, bahkan pendidikan, serta berbagai isu lainnya. Berbagai negara membentuk aliansi bersama untuk bergabung dalam satu kekuatan besar dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Sehingga batasan suatu negara kian tak kentara dengan tingkat dinamika dan mobilitas yang semakin tinggi dari masyarakatnya.
Dalam konteks persaingan global, World Competitiveness Yearbook tahun 2006-2008 mencatat daya saing Indonesia turun ke peringkat 51 dari 55 negara. Sementara dari World Economic Forum, daya saing Indonesia menduduki peringkat ke-54, di bawah negara-negara lain di kawasan Asia Tenggara seperti Singapura, Malaysia, dan Thailand. Berdasarkan hal tersebut, diketahui bahwa daya saing Indonesia masih lemah dibandingkan dengan negara-negara lainnya di dunia, bahkan lebih rendah dibandingkan negara mitra di kawasan asia tenggara
(10)
(ASEAN). Untuk meningkatkan daya saing, Indonesia mesti membangun dan mengembangkan sumber daya manusia (SDM) multi keterampilan dan talenta, karena SDM merupakan salah satu modal intelektual dalam bersaing di era global. Di era globalisasi, hanya negara yang mampu menyediakan dan mengembangkan SDM yang akan mampu bersaing dengan negara lain, dalam hal ini maka SDM perlu dikelola dengan baik dengan mengimplementasikan fungsi-fungsi manajemen modern, disinilah pentingnya manajemen SDM bagi setiap organisasi.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengendalian, dan pengawasan. Proses ini terdapat dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Dalam usaha pencapaian tujuan organisasi, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja saja, tetapi juga menyangkut pegawai (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor lainnya tersebut.
Unsur dalam manajemen adalah tenaga kerja pada suatu organisasi, sehingga dalam Manajemen SDM faktor yang diperhatikan adalah manusianya itu sendiri. Saat ini banyak organisasi menyadari bahwa SDM merupakan masalah organisasi yang paling penting, karena melalui sumber daya manusialah yang menyebabkan sumber daya yang lain dalam organisasi dapat berfungsi atau dijalankan. Peran manajemen SDM dalam menjalankan aspek SDM, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan dan praktek dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan organisasi, yang meliputi kegiatan antara lain: melakukan analisis
(11)
jabatan, merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja, menyeleksi calon pekerja, melakukan evaluasi kinerja, dan lain-lain.
Kinerja merupakan hasil akhir dari suatu pekerjaan atau aktivitas tertentu. Apabila kita melakukan suatu pekerjaan dengan baik, maka kita akan menghasikan kinerja yang baik pula. Dalam sebuah organisasi apabila kinerja pegawai baik, maka akan menciptakan kinerja organisasi yang baik, dan sebaliknya apabila kinerja pegawai kurang baik, hal ini akan membentuk kinerja organisasi yang kurang baik juga. Mangkunegara (2007:67) mengemukakan kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Dinas Tata Ruang dan Permukiman merupakan unsur pelaksana otonomi daerah di bidang tata ruang, bangunan, perumahan dan permukiman, air bersih dan teknik penyehatan lingkungan, dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Bupati melalui Sekretaris Daerah. Dinas Tata Ruang dan Permukiman mempunyai tugas melaksanakan sebagai urusan pemerintah daerah di bidang penataan ruang, bangunan, perumahan dan permukiman, air bersih dan teknik penyehatan lingkungan pemukiman berdasarkan azaz otonomi dan tugas pembantuan. Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud diatas, Dinas Tata Ruang dan Permukiman, menyelenggarakan fungsi:
1. Perumusan kebijakan teknis dinas di bidang perencanaan, pelaksanaan, pembinaan, evaluasi dan lapoan penyelenggara sebagai urusan pemerintah
(12)
di bidang tata ruang, bangunan, perumuhan,dan permukiman, air bersih dan teknis penyehatan lingkungan sesuai dengan ketentuan dan/atau peraturan perundang-undangan yang berlaku;
2. Penyelenggaraan urusan pemerintah dan pelayanan umum di bidang tata ruang, bangunan, perumuhan,dan permukiman, air bersih dan teknis penyehatan lingkungan sesuai dengan ketentuan dan/atau peraturan perundang-undangan yang berlaku;
3. Pembinaan dan Pelaksanaan tugas dinas dalam menyelenggarakan sebagai urusan pemerintah di bidang tata ruang, bangunan, perumuhan,dan permukiman, air bersih dan teknis penyehatan lingkungan sesuai dengan ketentuan dan/atau peraturan perundang-undangan yang berlaku;
4. Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Bupati sesuai dengan tugas dan fungsi Dinas.
Berdasarkan hasil observasi dan pengamatan yang penulis lakukan, beserta pengumpulan data awal, diketahui fenomena yang ada di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur disajikan dalam tabel berikut ini.
Tabel 1.1
Tingkat Realisasi Anggaran Tahun 2010 Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur
Uraian Realisasi Per Tri Wulan
I II III IV
Belanja Tidak Langsung (Belanja
Pegawai / Gaji dan Tunjangan) 22,55% 54,80% 78,40% 102,03% Belanja langsung: 27,72% 46,55% 65,16% 94,59%
Belanja Pegawai 8,68% 36,54% 62,66% 73,92%
Belanja Barang Dan Jasa 8,33% 18,79% 33,69% 72,49%
Belanja Modal 29,67% 48,96% 67,71% 96,78%
(13)
Tabel 1.2
Capaian Kinerja Pegawai Tahun 2010 Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur
K
E
G
.
PROGRAM / KEGIATAN
CAPAIAN KINERJA PER TRIWULAN
JUMLAH
1 2 3 4
I Program Pelayanan Administrasi Perkantoran 6% 37% 18% 6% 67%
K.1 Penyediaan Jasa Surat Menyurat 40% 20% 10% 30% 100%
K.2 Penyediaan Jasa Komunikasi,Sumber Daya Air Dan Listrik 9% 19% 15% 7% 49%
K.3 Penyediaan Jasa Kebersihan Kantor 8% 25% 0% 67% 100%
K.4 Penyediaan Alat Tulis Kantor 50% 50% 0% 0% 100%
K.5 Penyediaan Barang Cetakan Dan Penggandaan 33% 36% 30% 0% 100%
K.6 Penyediaan Komponen Instalasi Listrik / Penerangan Bangunan Kantor 8% 30% 40% 22% 100%
K.7 Penyediaan Bahan Bacaan Dan Peraturan Perundang'an 8% 17% 22% 53% 100%
K.8 Penyediaan Bahan Logistik Kantor 0% 33% 11% 33% 78%
K.9 Penyediaan Makanan Dan Minuman Kantor 20% 30% 20% 30% 100%
K.10 Rapat Rapat Koordinasi Dan Konsultasi Ke Luar Daerah 0% 34% 7% 17% 58%
K.11 Penyediaan Jasa Tenaga Pendukung Administrasi / Teknis Perkantoran 0% 43% 21% 0% 65%
K.12 Rapat Rapat Koordinasi Dan Konsultasi Ke Dalam Daerah 43% 35% 9% 13% 100%
K.13 Penyediaan Peralatan Kebersihan Kantor 33% 33% 33% 0% 100%
II Program Peningkatan Sarana Dan Prasarana Aparatur 1% 2% 68% 22% 92%
K.14 Pengadaan Kendaraan Dinas/Operasional 0% 1% 92% 2% 95%
K.15 Pengadaan Komputer 0% 0% 96% 4% 100%
K.16 Pengadaan Alat - Alat Kantor 0% 0% 100% 0% 100%
K.17 Pengadaan Alat -Alat Studio Dan Komunikasi 0% 0% 0% 100% 100%
K.18 Pemeliharaan Rutin / Berkala Gedung Kantor 0% 0% 0% 94% 94%
K.19 Pemeliharaan Rutin/Berkala Kendaraan Dinas/Operasional 3% 6% 6% 42% 56%
K.20 Pemeliharaan Rutin / Berkala Peralatan Gedung Kantor 27% 13% 20% 40% 100%
III Program Peningkatan Kapasitas Sumberdaya Aparatur 0% 0% 0% 36% 36%
K.21 Peningkatan Kinerja Aparatur 0% 0% 0% 36% 36%
IV Program Peningkatan Pengembangan Sistem Pelaporan Capaian Kinerja Dan
Keuangan 0% 25% 30% 38% 94%
K.22 Penyusunan Laporan Capaian Kinerja Dan Ikhtisar Realisasi Kinerja Skpd 0% 100% 0% 0% 100%
K.23 Penyusunan Laporan Keuangan Semesteran 0% 0% 22% 78% 100%
K.24 Penyusunan Pelaporan Prognosis Realisasi Anggaran 0% 0% 100% 0% 100%
K.25 Penyusunan Pelaporan Keuangan Akhir Tahun 0% 0% 0% 74% 74%
V Program Perencanaan Dan Penganggaran 0% 100% 0% 0% 100%
K.26 Penyusunan Renja Dan Renstra Skpd 0% 100% 0% 0% 100%
K.27 Penyusunan Rka-Dpa Skpd Dan Rkap-Dppa Skpd 0% 305% -205% 0% 100%
VI Program Peningkatan Pengembangan Kinerja Pengelolaan Air Minum Dan Air
Limbah 2% 0% 5% 90% 96%
K.28 Fasilitasi Pembinaan Teknik Pengelolaan Air Minum 4% 3% 0% 94% 100%
K.29 Operasional Pelayanan Air Minum Non Perpipaan 4% 10% 3% 82% 99%
K.30 Pengembangan Sistem Penyediaan Air Minum(Spam) Perdesaan 0% 0% 0% 93% 93%
K.31 Rehabilitasi / Pemeliharaan Sistem Penyediaan Air Minum ( Spam ) Perdesaan (
L-2009 ) 0% 0% 0% 100% 100%
VII Program Pembangunan Infrastruktur Pedesaan 0% 1% 16% 76% 92%
K.32 Penataan Lingkungan Permukiman Penduduk Pedesaan 0% 0% 4% 90% 94%
K.33 Penataan Lingkungan Permukiman Penduduk Pedesaan(L2009) 29% 14% 14% 29% 86%
K.34 Pembangunan Prasarana Dan Sarana Air Minum Dan Sanitasi] ( Dak ) 0% 0% 30% 63% 93% K.35 Pembangunan Sarana Dan Prasarana Air Minum Dan Sanitasi ( L - 2009 ) 0% 0% 0% 100% 100%
(14)
K
E
G
.
PROGRAM / KEGIATAN
CAPAIAN KINERJA PER TRIWULAN
JUMLAH
1 2 3 4
K.36 Pembangunan Prasarana Dan Sarana Air Minum Dan Sanitasi Pendamping Dak 0% 0% 30% 49% 79% K.37 Pembangunan Sarana Dan Prasarana Air Minum Dan Sanitasi ( L - 2009 ) 1% 31% 26% 39% 96%
K.38 Pembangunan Sistem Penyediaan Air Minum ( Spam ) Pedesaan 0% 0% 41% 56% 97%
K.39 Pembangunan Sistem Penyediaan Air Minum Pedesaan (L 2009) 0% 0% 70% 0% 70%
K.40 Pembangunan Sistem Penyediaan Air Minum ( Spam ) Ibu Kota Kecamatan
(Penunjang Apbn ) ( L 2009 ) 0% 0% 12% 41% 53%
K.41 Dana Daerah Untuk Pembangunan Bersama ( Ddupb ) Ikk 0% 0% 0% 93% 93%
K.42 Pembangunan Infrastruktur Penunjang Program Kabupaten 0% 0% 0% 94% 94%
VIII Program Lingkungan Sehat Perumahan 2% 16% 9% 69% 96%
K.43 Monitoring Evaluasi Dan Pelaporan Bidang Tata Ruang Dan Permukiman 0% 18% 44% 35% 97%
K.44 Pembangunan Sarana Mck 0% 0% 0% 95% 95%
K.45 Pembangunan Sarana Mck ( L 2009 ) 0% 0% 0% 66% 66%
K.46 Pembangunan Sarana Drainase Perkotaan 0% 0% 0% 92% 92%
K.47 Pembangunan Sarana Drainase Perkotaan ( L 2009 ) 0% 0% 100% 0% 100%
K.48 Penunjang Pnpm Mandiri Perkotaan ( Pnpm-Mp ) Tahun 2009 Dan 2010 5% 50% 3% 42% 100%
IX Program Perbaikan Perumahan Akibat Bencana Alam/Sosial 0% 8% 52% 15% 75%
K.49 Penanganan Pasca Bencana Alam Tahun 2008 ( L 2009 ) 0% 0% 0% 0% 0%
K.50 Penanggulangan Pasca Bencana Alam Longsor Kabupaten ( L - Apbd ) 0% 8% 57% 16% 81%
X Program Peningkatan Kesiagaan Dan Pencegahan Bahaya Kebakaran 10% 13% 15% 63% 100%
K.51 Penunjang Peningkatan Kesiagaan Dan Pencegahan Bahaya Kebakaran 10% 13% 15% 63% 100%
XI Program Perencanaan Tata Ruang 0% 0% 0% 99% 99%
K.52 Penataan Kawasan Perkotaan Cianjur 0% 0% 0% 99% 99%
XII Program Pemamfaatan Ruang 3% 31% 10% 56% 99%
K.53 Fasilitasi Peningkatan Peran Serta Masyarakat Dalam Pemamfaatan Ruang 0% 31% 20% 48% 99%
K.54 Monitoring, Evaluasi Dan Pelaporan Pemamfaatan Ruang 5% 31% 1% 63% 100%
XIII Program Pengendalian Pemamfaatan Ruang 0% 17% 71% 3% 91%
K.55 Pengawasan Tata Bangunan 0% 17% 71% 3% 91%
XIV Program Pengembangan Kinerja Pengelolaan Persampahan 13% 9% 33% 9% 65%
K.56 Peningkatan Operasi Dan Pemeliharaan Prasarana Dan Sarana Persampahan 13% 10% 37% 1% 61%
K.57 Rehabilitasi / Pemeliharaan Dan Penataan Kawasan Tpa 0% 0% 6% 94% 100%
K.58 Rehabilitasi / Pemeliharaan Dan Penataan Kawasan Tpa ( L 2009 ) 89% 0% 0% 11% 100%
XV Program Pengendalian Pencemaran Dan Perusakan Lingkungan Hidup 24% 23% 2% 27% 76%
K.59 Penunjang Penilaian Kota Sehat / Adipura 24% 23% 2% 27% 76%
XVI Program Pengelolaan Ruang Terbuka Hijau 5% 4% 10% 13% 32%
K.60 Penataan Ruang Terbuka Hijau 0% 0% 1% 0% 1%
K.61 Penataan Ruang Terbuka Hijau ( L 2009 ) 0% 0% 0% 0% 0%
K.62 Pemeliharaan Ruang Terbuka Hijau 10% 8% 19% 25% 62%
XVII Program Peningkatan Sarana Dan Prasarana Olah Raga 0% 0% 0% 89% 89%
K.63 Pembangunan Gedung Atlit Dayung Tahap Ii 0% 0% 0% 89% 89%
XVIII Program Peningkatan Sarana Dan Prasarana Penyelenggaraan Pemerintah
Daerah 34% 22% 20% 24% 100%
K.64 Pembangunan Gedung Dprd Tahap III ( L 2009 ) 100% 0% 0% 0% 100%
K.65 Pembangunan Pasar Pasir Hayam 2% 0% 85% 13% 100%
K.66 Pembangunan Pasar Pasir Hayam ( L 2009 ) 88% 0% 0% 0% 88%
K.67 Pembangunan Pasar Cipanas 23% 28% 21% 19% 92%
K.68 Pembangunan Pasar Cipanas ( L 2009 ) 100% 0% 0% 0% 100%
K.69 Pembangunan Gedung Kwarcab Pramuka Cianjur Tahap Ii 0% 12% 4% 78% 95%
(15)
K
E
G
.
PROGRAM / KEGIATAN
CAPAIAN KINERJA PER TRIWULAN
JUMLAH
1 2 3 4
K.71 Pembangunan Gedung Aula,Penembokan Mata Air Dan Mck ( Bksp Dki ) 0% 0% 5% 90% 95%
K.72 Pembangunan Pasar Desa 0% 1% 0% 77% 78%
K.73 Pembangunan Kantor Bappeda Kabupaten Cianjur 0% 0% 0% 90% 90%
K.74 Penyusunan Rencana Detail Tata Ruang Kawasan 0% 0% 0% 78% 78%
K.75 Ded Tpa Cikalongkulon Kabupaten Cianjur 0% 0% 0% 97% 97%
K.76 Penyediaan Prasarana & Sarana Pengelolaan Persampahan 0% 0% 0% 0% 0%
K.77 Penyediaan Jasa Pengamanan Kantor 0% 0% 0% 75% 75%
K.78 Penunjang Program Pembangunan Insfrastruktur 0% 0% 0% 100% 100%
Berdasarkan tabel 1.1 dan 1.2 di atas, terindikasi bahwa kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur masih belum optimal, karena:
1. Penyelesaian Program kerja terkonsentrasi pada akhir tahun anggaran, sehingga output yang dihasilkan kurang maksimal karena keterbatasan waktu. Hal ini terlihat dari persentase realisasi pada triwulan III masih di bawah 75%, yang normalnya apabila dibagi merata per triwulan itu masing-masing 25%.
2. Sampai akhir tahun anggaran 2010 realisasi belanja langsung yang merupakan kegiatan yang berhubungan langsung dengan kegiatan pelayanan kepada masyarakat baru mencapai 94,59% yang artinya masih ada kegiatan yang sudah direncanakan/dianggarkan belum selesai atau tidak terlaksana. 3. Beberapa unit kerja belum maksimal dalam memberikan laporan kinerja
yang disebabkan oleh tidak meratanya pembagian tugas.
4. Masih adanya keluhan dari masyarakat tentang kinerja pegawai yang masih belum optimal dalam memberikan pelayanan, dan adanya program kerja Dinas yang belum sesuai dengan harapan masyarakat.
(16)
Selain data tersebut, tabel 1.3 di halaman 6 menyajikan data tentang tingkat kemangkiran pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur tahun 2010. Berdasarkan data dalam tabel tersebut, diketahui bahwa tingkat kemangkiran pegawai pada bulan Juli 4,32%, bulan Agustus sebesar 3,76%, bulan September sebesar 3,12%, bulan Oktober sebesar 3,70%, bulan November 3,75%, dan bulan Desember sebesar 4,06%. Dengan demikian terlihat dengan jelas pada akhir tahun tingkat kemangkiran pegawai mengalami kenaikan.
Tabel 1.3
Tingkat Kemangkiran Pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur Tahun 2010
No Bulan S.I.A
SD.OP. IIK. DIS
Izin P/L/K
Persentase Kehadiran (%)
1 Juli 83 110 50 3.98 96.02
2 Agustus 77 115 52 3.76 96.24
3 September 99 108 32 3.12 96.88
4 Oktober 85 118 32 3.70 96.30
5 November 90 146 34 3.75 96.25
6 Desember 95 165 48 4.06 95.94
Sumber: Bagian SDM Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur Tahun 2010 Keterangan:
S.I.A : Sakit. Izin. Alpa
SD.OP.IK. DIS : Sakit Dokter. Opname. Izin Khusus. Dispensasi
P/L/K : Izin Pulang. Terlambat. Keluar
Kinerja pegawai merupakan indikator dari potensi yang dimiliki oleh pegawai dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja pegawai menunjukkan kesuksesan pegawai dalam melaksanakaan tugas-tugasnya. Kinerja pegawai mempunyai pengaruh yang besar terhadap kinerja Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur. Oleh karena itu Dinas Tata Ruang
(17)
dan Permukiman Kabupaten Cianjur terus melakukan berbagai program yang dapat meningkatkan kinerja pegawai, salah satunya dalam meningkatkan kinerja pegawai yaitu dengan kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Kouzes dan Posner (2004:3), yang mengatakan kepemimpinan adalah penciptaan cara bagi orang untuk ikut berkontribusi dalam mewujudkan sesuatu yang luar biasa. Sementara Wibowo (2008:117) menyatakan bahwa pemberdayaan meningkatkan percaya diri dalam melakukan sesuatu, yang pada waktu sebelumnya tidak pernah percaya, mungkin dilakukan. Bagi organisasi, pemberdayaan akan meningkatkan kinerja organisasi dan individu dapat mengembangkan bakatnya secara penuh.
Kouzes (2004:17), mengatakan bahwa pemimpin adalah vionir sebagai orang yang bersedia melangkah ke dalam situasi yang tidak diketahui. Pemimpin yang mempunyai visi yang jelas dapat menjadi penuntun dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin. Kartono (2005:51), menyatakan pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki superioritas tertentu, sehingga dia memiliki kewibawaan dan kekuasaan untuk menggerakkan orang lain melakukan usaha bersama guna mencapai sasaran tertentu. Kouzes dan Posner (2004:3), mengatakan kepemimpinan adalah penciptaan cara bagi orang untuk ikut berkontribusi dalam mewujudkan sesuatu yang luar biasa. Boone dan kurtz (1984), yang mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah tindakan memotivasi orang lain atau menyebabkan orang lain melakukan tugas tertentu dengan tujuan untuk mencapai tujuan spesifik.
(18)
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh dan meningkat sampai saat ini (Robbins, 2001:195). Visi menyalurkan emosi dan energi orang bila diartikulasikan secara tepat, dan sebuah visi menciptakan kegairahan yang menimbulkan energi dan komitmen ditempat kerja. Hal senada dikemukakan oleh Komariah (2005:121) bahwa kepemimpinan visioner (visionary leadership) dapat diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan, mensosialisasikan, mentransfor-masikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi dan
stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi dimasa depan yang harus
dicapai melalui komitmen semua personil.
Kepemimpinan visioner di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur dilaksanakan sesuai dengan visi pembangunan Kabupaten Cianjur dari tahun 2006 sampai dengan 2011, yaitu Terwujudnya Sarana dan Prasarana Lingkungan Perumahan dan Permukiman yang tertata Asri untuk Mendukung terwujudnya Kabupaten Cianjur lebih cerdas, sehat, sejahtera dan berakhlaqul karimah. Dalam visi tersebut termaktub sasaran kebijakan dan program pengembangan Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur yang merupakan misi yang harus dilaksanakanantara lain:
Meningkatkan Sarana dan Prasarana Air Bersih dan Sanitasi Lingkungan dalam Mewujudkan Kesehatan Lingkungan
(19)
Meningkatkan Pembangunan Sarana dan Prasarana Lingkungan Permukiman untuk Mendukung Kegiatan Ekonomi Masyarakat
Meningkatkan Pelayanan Kepada Masyarakat di Bidang Penataan Ruang dan Permukiman
Meningkatkan Peran Serta Masyarakat dalam Mewujudkan Lingkungan Perumahan dan Permukiman yang Bersih dan Sehat
Dalam kebijakan dan program tersebut, pimpinan di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur harus mampu untuk:
1. Menjelaskan kepada stakeholders. Pemimpin perlu menjelaskan visi dilihat dari segi tindakan-tindakan yang dituntut dan sasaran-sasaran melalui komunikasi lisan dan tertulis yang jelas di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
2. Mampu untuk mengungkapkan visi tidak hanya secara verbal melainkan melalui perilaku pemimpin. Ini berarti perilaku pemimpin yang secara berkesinambungan mendorong pencapaian visi Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
3. Mampu menjabarkan/mewujudkan visi kepada konteks kepemimpinan yang lebih luas, ini berarti merupakan kemampuan untuk mengurutkan aktivitas-aktivitas sehingga visi dapat diterapkan pada berbagai situasi pekerjaan di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
Berdasarkan tabel 1.2 mengaenai hasil capaian kinerja terindikasi adanya permasalahan terkait pelaksanaan kepemimpinan visioner, sehingga visi yang sudah buat belum dapat diwujudkan secara optimal.
(20)
Selain berkenaan dengan kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai juga perlu mendapatkan perhatian. Pemberdayaan secara etimologis berasal dari kata daya yang berarti kemampuan untuk melakukan sesuatu atau kemampuan bertindak. Mendapat awalan ber- menjadi ‘berdaya’ artinya berkekuatan, berkemampuan, bertenaga, mempunyai akal (cara dan sebagainya) untuk mengatasi sesuatu. Mendapat awalan dan akhiran pe-an sehingga menjadi pemberdayaan yang dapat diartikan sebagai usaha/proses menjadikan untuk membuat mampu, membuat dapat bertindak atau melakukan sesuatu (Kamus Besar Bahasa Indonesia 1995).
Menurut Rob Brown (2004:16), pemberdayaan erat hubungannya dengan profesionalisme yang pada awalnya selalu dimiliki oleh individual. Oleh karena itu, pemberdayaan terjadi ketika kekuasaan dimiliki karyawan, maka karyawan akan mengalami rasa kepemilikan dan kontrol atas pekerjaan mereka. Menurut Noe et. al., (2004) pemberdayaan merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan pengambilan keputusan. Sedangkan Kahn (2007:54) menjelaskan pemberdayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antara pegawai dan manajemen.
Pemberdayaan Pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur dilaksanakan melalui kewenangan dibidang keciptakaryaan untuk meujudkan Visi yang ditetapkan, Dinas telah menggariskan Kebijakan sebagai acuan atau pedoman atas pelaksanaan program-program beserta kegiatannya.
(21)
Adapun kebijakan dalam rangka pemberdayaan pegawai, antara lain ialah sebagai berikut:
1. Memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada pegawai untuk meningkatkan kemampuannya sesuai dengan kebutuhan kerja yang diemban. 2. Meningkatkan kualitas dan kuantitas pegawai seiring dengan kebutuhan
pengembangan organisasi Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
3. Meningkatkan pelayanan pegawai guna mewujudkan pelayanan yang optimal dibidang keciptakaryaan yang dipersembahkan bagi masyarakat.
4. Meningkatkan kesadaran dan kepedulian masyarakat, khususnya terhadap kegiatan bidang keciptakaryaan, sehingga pegawai akan terlibat dengan baik dengan masyarakat selaku salah satu stakeholders bagi Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
5. Mewujudkan permukiman yang sesuai dengan daya dukung lingkungan yang menitikberatkan pada kemampuan pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur dalam menghasilkan perencanaan pembangunan yang tepat guna.
6. Meningkatakan kualitas dan kuantitas pemenuhan kebutuhan sarana prasarana fisik dasar wilayah bidang keciptakaryaan dengan melibatkan pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur dalam berbagai proyek pembangunan yang ada dan bagi masyarakat.
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penelitian ini dituangkan dalam tema sentral: “Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan Pemberdayaan Pegawai
(22)
terhadap Kinerja Pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur (Studi terhadap Persepsi Pegawai di Lingkungan Distarkim Kab. Cianjur)”.
1.2 Identifikasi dan Rumusan Masalah 1.2.1 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, diketahui bahwa kinerja pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur belum optimal, hal tersebut dibuktikan dengan sejumlah indikator dari kinerja pegawai yang berlum optimal. Beberapa faktor yang diduga memberikan kontribusi terhadap naik turunnya kinerja pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur ialah berkenaan dengan kepemimpinan visioner yang dirasakan belum optimal. Selain itu, diduga pemberdayaan pegawai di Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur juga belum optimal, sehingga berpengaruh terhadap kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
1.2.2 Rumusan Masalah
Penelitian ini dirumuskan dalam kalimat-kalimat inti yang disajikan sebagai berikut:
1. Bagaimana tingkat kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur. 2. Adakah pengaruh kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai Dinas
(23)
3. Adakah pengaruh pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
4. Adakah pengaruh kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini ialah untuk:
1. Mendeskripsikan kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur. 2. Mengukur pengaruh kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai Dinas
Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
3. Mengukur pengaruh pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
4. Mengukur pengaruh kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur.
1.4 Kegunaan Penelitian 1.4.1 Kegunaan Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia, terutama berkenaan dengan
(24)
kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai. Serta keterkaitan antara kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai.
1.4.2 Kegunaan Praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan informasi dan masukan bagi Dinas Tata Ruang dan Permukiman Kabupaten Cianjur untuk meningkatkan kinerjanya, terutama berkaitan dengan kepemimpinan visioner serta pemberdayaan pegawai.
(25)
59 BAB III
OBKJEK DAN METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu manajemen SDM. Obyek penelitian berkaitan dengan karakteristik variabel independent (variabel bebas) kepemimpinan visioner (X1) dan pemberdayaan pegawai (X2), sedangkan yang menjadi variabel dependent (varibel terikat) adalah kinerja pegawai (Y). Adapun yang menjadi unit analisis dalam penelitian ini adalah pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
Berdasarkan unit analisis, maka penelitian ini akan menjelaskan: a) kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai; dan b) Pengaruh kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
3.2 Metode Penelitian
3.2.1 Desain dan Jenis Penelitian
Penelitian ini bersifat deskriptif dan verifikatif. Menurut Arikunto (2006:9) penelitian deskriptif adalah penelitian yang bertujuan untuk memperoleh deskripsi tentang ciri-ciri variabel. Dalam penelitian ini terdiri dari kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai. Selanjutnya Arikunto (2006:243) menyatakan bahwa sifat penelitian verifikatif pada dasarnya ingin menguji kebenaran dari suatu hipotesis yang dilaksanakan melalui pengumpulan data di
(26)
lapangan. Dalam penelitian ini, akan diuji pengaruh kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
Mengingat sifat penelitian ini adalah deskriptif dan verifikatif yang dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan, maka metode penelitian yang digunakan adalah metode descriptive survey dan metode explanatory survey. Informasi dari sebagian populasi (sampel responden) dikumpulkan langsung di tempat kejadian secara empirik, dengan tujuan untuk mengetahui pendapat dari sebagian populasi terhadap objek yang sedang diteliti.
3.2.2 Operasionalisasi Variabel
Secara lebih rinci, operasionalisasi variabel disajikan pada Tabel 3.1 di bawah ini:
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel Variabel Konsep
Variabel Indikator Ukuran Skala
Kepemimpinan Visioner (X1)
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan mengartikulasikan suatu visi yang realistik, dapat dipercaya, atraktif tentang masa depan bagi suatu organisasi atau unit organisasional yang terus bertumbuh dan meningkat sampai saat ini. (Robbins, 2001:195).
Komunikasi Visi
• Pimpinan dalam memanfaatkan media tertulis dalam
menyampaikan visinya
Ordinal
• Pimpinan dalam memanfaatkan media lisan dalam
menyampaikan visinya
Ordinal
• Pimpinan dalam memanfaatkan berbagai kegiatan dalam menyampaikan visinya Ordinal Perilaku Visioner
• Pimpinan berperilaku sesuai dengan visi yang dianutnya
Ordinal
• Pimpinan mendorong setiap pegawai untuk mewujudkan visi yang dianutnya
(27)
Variabel Konsep
Variabel Indikator Ukuran Skala
• Pimpinan memberikan keteladanan sesuai dengan visi yang dianutnya
Ordinal
Perwujudan visi
• Pimpinan mampu
membuat program bagi penerapan visi pimpinan
Ordinal
• Pimpinan mampu
menerapkan berbagai strategi dan taktik dalam mencapai visi
Ordinal
• Pimpinan mampu
melaksanakan evaluasi atas perwujudan visi yang diembannya
Ordinal
Pemberdayaan Pegawai (X2)
Pemberdayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antara pegawai dan manajemen. (Kahn, 2007:54).
Keinginan • Pegawai diberi
kesempatan
mengidentifikasikan permasalahan yang berkembang
Ordinal
• Memperkecil penilaian subjektif dan memperluas keterlibatan pegawai
Ordinal
• Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan strategi kerja
Ordinal
• Menggambarkan
keahlian tim dan melatih pegawai untuk
mengawasi sendiri (self control).
Ordinal
Kepercayaan • Memberi kesempatan
pada pegawai untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan
Ordinal
• Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi pegawai dalam menyelesaikan kerja
Ordinal
• Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja
Ordinal
• Menghargai perbedaan pandangan dan
menghargai kesuksesan yang diraih pegawai
Ordinal
• Menyediakan akses informasi yang cukup
(28)
Variabel Konsep
Variabel Indikator Ukuran Skala
Kepercayaan Diri
• Mendelegasikan tugas yang penting kepada pegawai
Ordinal
• Menggali ide dan saran dari pegawai
Ordinal
• Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen
Ordinal
• Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik
Ordinal
Kredibilitas • Memandang pegawai
yang lain sebagai partner strategis
Ordinal
• Peningkatan target di semua bagian pekerjaan
Ordinal
• Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahab melalui partisipasi Ordinal • Membantu menyelesaikan perbedaan-perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.
Ordinal
Akuntabilitas • Menggunakan jalur pelatihan dalam mengevaluasi kinerja pegawai
Ordinal
• Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas
Ordinal
• Melibatkan pegawai dalam penentuan standar dan ukuran
Ordinal
• Memberikan bantuan kepada pegawai dalam penyelesaian beban kerja
Ordinal
• Menyediakan program umpan balik hasil evaluasi kinerja
Ordinal
Komunikasi • Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka
Ordinal
• Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka Ordinal
(29)
Variabel Konsep
Variabel Indikator Ukuran Skala
• Menciptakan kesempatan untuk mendapatkan pelatihan di luar kompetensi tugas Ordinal Kinerja Pegawai (Y) Kinerja pegawai adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2006:9).
Mutu kerja • Ketepatan dalam
melaksanakan tugas dari Distarkim
Ordinal
• Ketelitian dalam melaksanakan tugas dari Distarkim
Ordinal
Kejujuran • Tidak memanipulasi
laporan pekerjaan yang dihasilkan
Ordinal
• Bertanggungjawab terhadap setiap tindakan dan perilaku yang dihasilkan dalam pekerjaan
Ordinal
Inisiatif • Menghasilkan gagasan
baru dalam pekerjaan yang dibebankan Distarkim
Ordinal
Kehadiran • Kehadiran dalam setiap
acara yang diadakan Distarkim
Ordinal
• Ketaatan untuk hadir sesuai ketentuan Distarkim
Ordinal
Sikap • Bersikap positif terhadap
tugas yang diemban dari Distarkim
Ordinal
Kerja sama • Kemampuan bekerja
sama dalam tim kerja di Distarkim
Ordinal
Keandalan • Kecepatan dalam
menyelesaikan tugas yang dibebakan Distarkim
Ordinal
• Keterampilan yang menjadi ciri khas dalam bekerja
Ordinal
Pengetahuan Pekerjaan
• Penguasaan terhadap setiap pekerjaan
Ordinal
• Tingkat pemahaman terhadap pekerjaan
Ordinal Tanggung
Jawab
• Bertanggung jawab terhadap seluruh
pekerjaan yang dihasilkan
Ordinal
Pemanfaatan Waktu
• Mengoptimalkan waktu yang diberikan dalam pekerjaan
Ordinal
(30)
3.2.3 Jenis dan Sumber Data
Jenis data dalam penelitian ini terdiri dari data tentang karakteristik umum Distarkim Kab. Cianjur, beserta data masing-masing variabel atau sub variabel yang dikaji. Sedangkan sumber data yang digunakan ada dua, yaitu data primer dan data sekunder. Hermawan (2006:168) menyatakan data primer merupakan data yang dikumpulkan secara langsung oleh peneliti untuk menjawab masalah atas tujuan penelitian yang dilakukan dalam penelitian eksploratif, deskriptif, ataupun kausal dengan menggunakan metode pengumpulan data berupa survei. Sedangkan data sekunder adalah struktur data historis mengenai variabel-variabel yang telah dikumpulkan dan dihimpun sebelumnya oleh pihak lain.
1. Sumber data primer, yaitu survei dan wawancara terhadap pimpinan dan pegawai Distarkim Kab. Cianjur.
2. Sumber data sekunder, yaitu data-data, dokumen tentang Distarkim Kab. Cianjur, serta berbagai sumber pendukung lainnya.
3.2.4 Populasi, Sampel dan Teknik Sampling 1. Populasi
Menurut Sugiyono (2004:72), Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Jadi populasi bukan hanya orang saja, tetapi juga benda-benda alam. Populasi juga bukan hanya jumlah yang ada pada objek/subjek itu. Sehingga populasi terbagi dua, yaitu populasi dalam arti jumlah dan populasi dalam arti karakteristik.
(31)
Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai di lingkungan Distarkim Kab. Cianjur yang berjumlah 167 Pegawai.
2. Sampel
Sampel adalah bagian populasi yang diteliti baik berupa orang maupun bukan orang. Ukuran sampel merupakan sekumpulan anggota dalam sampel yang karakteristiknya diteliti. Keterwakilan populasi adalah karakteristik terpenting, hal ini sesuai dengan pernyataan Sugiyono (2004:73):.
Bila populasi besar dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu. Apa yang dipelajari dari sampel itu kesimpulannya akan diberlakukan untuk populasi. Untuk itu sampel dari populasi harus benar-benar mewakili.
Adapun rumus yang digunakan untuk mendapatkan ukuran sampel minimal, digunakan perhitungan Husein Umar (2002: 141) sebagai berikut:
2
Ne 1
N n
+ =
Keterangan:
n: ukuran sampel N : ukuran populasi e: taraf kesalahan Perhitugan sampel
167 1 + 167 (0,05)2 n =
167
1 + 167 (0,0025) n =
167 1 + 0, 4175 n =
(32)
dibulatkan menjadi 118 sampel
Berdasarkan hasil perhitungan sampel, diperoleh unit analisis sebesar 118 sampel.
3. Teknik Sampling
Teknik sampling merupakan teknik pengambilan sampel. Untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam peneltian, digunakan teknik
simple random sampling (SRS). Menurut Arikunto (2002:111): “Simple random sampling adalah teknik sampling di mana peneliti memberi hak yang sama kepada
setiap subjek untuk memperoleh kesempatan (chance) dipilih menjadi sampel.”
3.2.5 Teknik dan Alat Pengumpulan Data 1. Teknik Pengumpulan Data
Untuk mendalami informasi dan menganalisis teori yang berhubungan dengan masalah dan variabel yang diteliti maka penulis menggunakan teknik-teknik pengumpulan data sebagai berikut:
a. Penyebaran Angket atau kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data melalui penyebaran seperangkat daftar pertanyaan tertulis kepada pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
b. Wawancara terbatas, dilakukan untuk mengetahui data tentang karakteristik umum dan keperluan tambahan data lainnya berkenaan dengan variabel
167 1, 4175 n =
(33)
penelitian, yang berhubungan dengan Distarkim Kab. Cianjur. Wawancara dilaksanakan dengan pimpinan dan beberapa pegawai di bagian SDM yang ada di lingkungan Distarkim Kab. Cianjur.
c. Observasi, yaitu dilakukan dengan meninjau dan melakukan pengamatan langsung terhadap Distarkim Kab. Cianjur. Kebetulan saya merupakan pegawai Distarkim Kab. Cianjur, sehingga memudahkan saya dalam melakukan pengamatan.
2. Alat Pengumpulan Data
Data yang diperoleh dalam penelitian ini didapatkan dengan menggunakan alat pengumpulan data berupa angket (kuesioner), yaitu teknik pengumpulan data melalui penyebaran seperangkat daftar pertanyaan tertulis kepada pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
3.2.6 Uji Validitas dan Reliabilitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan kevalidan dari suatu instrumen. Menurut Aaker (2004:762) “Validity is the ability of a measurement
instrument to measure what it is suppossed measure”. Secara umum dapat
diartikan bahwa suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi. Sebaliknya instrumen yang kurang memiliki validitas yang rendah. Adapun rumus yang digunakan adalah rumus Korelasi Product Moment, yang dikemukakan oleh Pearson sebagai berikut:
(34)
(
)
( )
(
∑
∑
)
(
∑
( )
∑
)
∑
∑
∑
− • − × − = 2 2 2 2 Y Y N X X N Y X XY N r (Arikunto, 2002:146) Keterangan:r = Koefisien korelasi pearson antara item instrumen yang akan digunakan dengan variabel yang bersangkutan.
X = Skor item instrumen yang akan digunakan
Y = Skor semua item instrumen dalam variabel tersebut n = Jumlah responden dalam uji coba instrumen
Keputusan pengujian validitas item instrumen, adalah sebagai berikut: 1. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan valid jika rhitung > rtabel
2. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan tidak valid jika rhitung < rtabel
Perhitungan validitas item instrumen dilakukan dengan bantuan program SPSS 17.00 for window.
Reliabilitas merupakan suatu ukuran yang menunjukkan bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen tersebut sudah baik. Reliabilitas menunjukkan tingkat keterandalan tertentu (Arikunto, 2002:145). Jika suatu instrumen dapat dipercaya maka data yang dihasilkan oleh instrumen tersebut dapat dipercaya. Adapun rumus yang digunakan untuk mengukur reliabilitas adalah teknik split half dari Spearman Brown, yaitu:
(
1/21/2)
2 / 21 / 1 11 1 2 r r r + × =
(35)
Keterangan:
r 11 = Reliabilitas instrumen
r1/21/2 = Korelasi Product Moment antara belahan pertama dan kedua Penelitian dengan menggunakan pengujian Spearman Brown, mengharuskan butir-butir instrumen dibelah menjadi dua kelompok, yaitu instrumen ganjil dan instrumen genap. Kemudian skor data tiap kelompok disusun sendiri dan kemudian skor total antara kelompok ganjil dan genap dicari korelasinya (Arikunto, 2002:156).
Keputusan uji reliabilitas instrumen berdasarkan ketentuan sebagai berikut: 1. rhitung > rtabel maka instrumen dikatakan reliabel.
2. rhitung < rtabel maka instrumen dikatakan tidak reliabel
Perhitungan reliabilitas instrumen penelitian dilakukan dengan bantuan program SPSS 17.00 for window.
Berdasarkan uraian tentang validitas dan reliabilitas tersebut, berikut ini disajikan tabel hasil pengujian validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini.
1. Kepemimpinan Visioner
Tabel 3.2
Validitas Kepemimpinan Visioner
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 1 Pimpinan Distarkim memanfaatkan
majalah/bullettin berkala untuk menyampaikan visinya
0.837 Valid 2 Pimpinan Distarkim memanfaatkan media tertulis
lainnya untuk menyampaikan visinya 0.544 Valid 3 Pimpinan Distarkim menggunakan kesempatan
(36)
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 4 Pimpinan Distarkim menggunakan kesempatan
dalam kegiatan upacara untuk menyampaikan visinya
0.788 Valid 5 Pimpinan Distarkim berperilaku sesuai dengan visi
yang dianutnya 0.451 Valid
6 Pimpinan Distarkim memotivasi setiap pegawai
untuk mewujudkan visi yang dianut pimpinannya 0.715 Valid 7 Pimpinan Distarkim mendorong setiap pegawai
untuk mewujudkan visi yang dianut pimpinannya 0.614 Valid 8 Pimpinan Distarkim memberikan keteladanan
sesuai dengan visi yang dianutnya 0.716 Valid 9 Pimpinan Distarkim memberikan contoh kongkrit
tentang visi yang dianutnya 0.863 Valid
10 Pimpinan Distarkim mampu membuat program bagi penerapan visi dalam konteks pengembangan organisasi
0.572 Valid 11 Pimpinan Distarkim mampu menerapkan visi dalam
seluruh bagian dan divisi yang ada 0.638 Valid 12 Pimpinan Distarkim memiliki strategi yang jelas
untuk mencapai visi yang ditetapkan 0.498 Valid 13 Pimpinan Distarkim memiliki taktik yang baik
untuk mencapai visi yang ditetapkan 0.777 Valid 14 Pimpinan Distarkim mampu menyusun tahapan dan
instrumen evaluasi bagi penerapan visi yang diembannya
0.503 Valid 15 Pimpinan Distarkim mampu melaksanakan evaluasi
atas penerapan visi yang diembannya 0.868 Valid Tabel 3.3
Reliabilitas Kepemimpinan Visioner
Simbol Variabel Reliabilitas Hasil Uji Uji Reliabilitas Kesimpulan
X1 Kepemimpinan Visioner 0.936 Reliabel
2. Pemberdayaan Pegawai
Tabel 3.4
Validitas Pemberdayaan Pegawai
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 1 Pegawai Distarkim diberikan kesempatan untuk
mengidentifikasikan permasalahan yang berkembang
0.446 Valid 2 Distarkim mampu memperkecil directive
(37)
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 3 Distarkim mendorong karyawan untuk
menciptakan perspektif baru dan memikirkan strategi kerja
0.467 Valid 4 Distarkim menciptakan keahlian tim dan melatih
pegawai untuk mampu mengawasi diri sendiri (self control).
0.741 Valid 5 Distarkim memberi kesempatan pada pegawai
untuk berpartisipasi dalam pembuatan kebijakan 0.440 Valid 6 Distarkim menyediakan waktu dan sumber daya
yang mencukupi bagi pegawai dalam menyelesaikan kerja
0.556 Valid 7 Distarkim menyediakan pelatihan yang mencukupi
bagi kebutuhan kerja pegawai 0.596 Valid
8 Distarkim menghargai perbedaan pandangan dan
menghargai kesuksesan yang diraih pegawai 0.399 Valid 9 Distarkim menyediakan akses informasi yang
cukup bagi pegawai sehingga menunjang pekerjaan yang diemban
0.763 Valid 10 Distarkim mendelegasikan tugas yang penting
kepada pegawai untuk diemban 0.631 Valid
11 Distarkim memfasilitasi ide dan saran dari
pegawai untuk kemajuan organisasi 0.626 Valid 12 Distarkim mampu memperluas tugas dan
membangun jaringan antar departemen yang dikelola pegawai
0.364 Valid 13 Distarkim menyediakan jadwal job instruction dan
mendorong penyelesaian pekerjaan dengan baik 0.652 Valid 14 Distarkim memandang pegawai sebagai mitra
strategis dalam mengembangkan organisasi 0.631 Valid 15 Distarkim mendorong terjadinya peningkatan
pencapaian target di semua bagian pekerjaan 0.782 Valid 16 Distarkim mendorong inisiatif individu untuk
melakukan perubahan melalui partisipasi dan peran aktif pegawai
0.448 Valid 17 Distarkim membantu pegawai dalam
menyelesaikan perbedaan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.
0.338 Valid 18 Distarkim menggunakan jalur pelatihan dalam
mengevaluasi kinerja pegawai 0.413 Valid
19 Distarkim memberikan tugas yang jelas dan
ukuran yang jelas bagi pegawai untuk bekerja 0.767 Valid 20 Distarkim melibatkan pegawai dalam penentuan
standar dan ukuran pekerjaan 0.472 Valid
21 Distarkim memberikan bantuan kepada pegawai
dalam menyelesaikan beban kerja 0.688 Valid
22 Distarkim menyediakan periode dan waktu
(38)
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 23 Distarkim menetapkan kebijakan open door
communication terhadap pegawai 0.827 Valid 24 Distarkim menyediakan waktu bagi pegawai untuk
mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka
0.492 Valid 25 Distarkim memberikan kesempatan bagi pegawai
untuk mendapatkan pelatihan di luar kompetensi tugas yang diemban (crosstraining)
0.391 Valid
Tabel 3.5
Reliabilitas Pemberdayaan Pegawai
Simbol Variabel Reliabilitas Hasil Uji Uji Reliabilitas Kesimpulan
X2 Pemberdayaan Pegawai 0.928 Reliabel
3. Kinerja Pegawai
Tabel 3.6
Validitas Kinerja Pegawai
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 1 Ketepatan pegawai dalam menyelesaikan tugas
dari Distarkim 0.833 Valid
2 Ketelitian pegawai dalam menyelesaikan tugas
dari Distarkim 0.322 Valid
3 Keakuratan laporan pekerjaan yang dihasilkan
pegawai dengan fakta dan data yang sebenarnya 0.613 Valid 4 Kemampuan pegawai bertanggungjawab terhadap
setiap tindakan dan perilaku yang dihasilkannya dalam pekerjaan yang diemban
0.781 Valid 5 Kemampuan pegawai menghasilkan gagasan baru
dalam pekerjaan yang dibebankan Distarkim 0.523 Valid 6 Kehadiran pegawai dalam setiap acara yang
diadakan Distarkim 0.499 Valid
7 Ketaatan pegawai untuk hadir sesuai ketentuan
Distarkim 0.328 Valid
8 Kemampuan pegawai bersikap positif terhadap
tugas yang diemban dari Distarkim 0.746 Valid 9 Kemampuan pegawai untuk bekerja sama dalam
tim kerja di Distarkim 0.862 Valid
10 Kecepatan pegawai dalam menyelesaikan tugas
yang dibebakan Distarkim 0.395 Valid
11 Kemampuan Keterampilan yang menjadi ciri khas
pegawai dalam bekerja di Distarkim 0.772 Valid 12 Penguasaan pegawai terhadap setiap pekerjaan
(39)
No Item Pernyataan Hasil Uji Validitas Uji Validitas Kesimpulan 13 Tingkat pemahaman pegawai terhadap pekerjaan
di Distarkim 0.749 Valid
14 Kemampuan pegawai untuk bertanggung jawab
terhadap seluruh pekerjaan yang dihasilkan 0.361 Valid 15 Kemampuan pegawai dalam mengoptimalkan
waktu yang diberikan dalam mengemban pekerjaan
0.504 Valid
Tabel 3.7
Reliabilitas Kinerja Pegawai
Simbol Variabel Hasil Uji
Reliabilitas
Kesimpulan Uji Reliabilitas
X2 Kinerja Pegawai 0.897 Reliabel
Saifuddin Azhar (Kusnendi, 2008:96) menyatakan bahwa untuk menentukan item mana yang memiliki validitas yang memadai, para ahli menetapkan patokan besaran koefisiensi korelasi item total dikoreksi sebesar 0,25 atau 0,30 sebagai batas minimal valid atau tidaknya sebuah item. Sedangkan terkait reliabilitas, Hair, Anderson, Tatham dan Black (Kusnendi, 2008:96) menyatakan bahwa dalam statistik Alpha Croncbach, suatu instrumen penelitian diindikasikan memiliki tingkat reliabilitas memadai jika koefisien Alpha
Croncbach lebih besar atau sama dengan 0,70. Berdasarkan pengertian tersebut,
maka seluruh item pertanyaan dalam instrumen penelitian ini valid dan reliabel karena validitasnya di atas 0,30, sedangkan reliabilitasnya di atas 0,70.
3.2.7 Teknik Analisis Data
Alat penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket. Angket disusun oleh penulis berdasarkan variabel yang ada dalam penelitian, yaitu angket untuk mengungkapkan data mengenai kepemimpinan visioner, pemberdayaan
(40)
pegawai, serta kinerja pegawai. Data yang diperoleh dari penyebaran angket berbentuk ordinal. Kegiatan analisis data dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu:
1. Menyusun data. Kegiatan ini dilakukan untuk mengecek kelengkapan identitas responden, kelengkapan data serta pengisian data yang disesuaikan dengan tujuan penelitian
2. Tabulasi data. Tabulasi data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah: a) Memberi skor pada setiap item; b) Menjumlahkan skor pada setiap item; dan c) Menyusun rangking skor pada setiap variabel penelitian
3. Menganalisis data yaitu proses pengolahan data dengan menggunakan rumus-rumus statistik, menginterprestasi data agar diperoleh suatu kesimpulan.
A. Uji Normalitas
Sujianto (2007:71) mengemukakan bahwa uji distribusi normal adalah uji untuk mengukur apakah data kita memiliki distribusi normal sehingga dapat dipakai dalam statistik parametrik. Adapun tujuan dari dilakukannya uji normalitas data adalah untuk mengetahui apakah suatu variabel normal atau tidak. Dalam uji normalitas data, penulis menggunakan kolomogorov smirnov.
B. Uji Homogenitas
Uji homogenitas dimaksudkan untuk memperlihatkan bahwa dua atau lebih kelompok data sampel berasal dari populasi yang memiliki variansi yang sama.
(41)
Pada analisis regresi, persyaratan analisis yang dibutuhkan adalah bahwa galat regresi untuk setiap pengelompokan berdasarkan variabel terikatnya memiliki variansi yang sama (Sujianto, 2007:72).
C. Analisis Regresi Linear
Karena penelitian ini menganalisis lebih dari dua variabel, maka digunakan teknik analisis regresi linier berganda. Analisis regresi linier berganda menurut Gujarati (Kusnendi, 2008:4) ialah sebagai berikut:
Regression analysis is concerned with the study of the dependence of one variabel, the dependent variabel, on one or more other variabels, the explanatory variabels, with view to estimating and predicting the (population) mean or average value of the formed in term of the known or fixed (in repeated sampling) value of the latter.
Menurut Riduwan (2008:152) analisis regresi ganda adalah pengembangan dari analisis regresi sederhana. Kegunaanya yaitu untuk meramalkan nilai variabel terikat (Y) apabila variabel bebas minimal dua atau lebih. Sedangkan menurut Uma Sekaran (2006:299) analisis regresi berganda dilakukan untuk menguji pengaruh simultan dari beberapa variabel bebas terhadap satu variabel terikat.
Penelitian ini terdiri atas tiga variabel, yaitu: kepemimpinan visioner (X1), pemberdayaan pegawai (X2), dan kinerja pegawai (Y), maka bentuk persamaan regresi Y atas X1, dan X2, adalah sebagai berikut:
Ŷ= a + b1x1 Ŷ= a + b2x2
(42)
Keterangan
a : Y pintasan (nilai Ŷ bila x=0)
b : Kemiringan dari garis regresi (kenaikan atau penurunan Y’ untuk setiap perubahan satu satuan atau koefisien regresi, mengukur besarnya pengaruh X terhadap Y jika X naik satu unit).
X = Nilai tertentu dari variabel bebas Y’ = Nilai yang diukur dari variabel terikat
Langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis regresi adalah sebagai berikut:
1. Mencari harga-harga yang akan digunakan dalam menghitung koefisien a dan b, yaitu:
∑
Xi,∑
yi,∑
XiYi,∑
Xi2,∑
Yi2,2. Mencari koefisien regresi a dan b dengan rumus yang dikemukakan sebagai berikut:
Nilai dari a dan b pada persaman regresi linier dapat dihitung dengan rumus
(
)
(
)
(
)
(
)
(
)
∑
∑
∑
∑
∑
− ∑ −= 2 2
2 Xi Xi n Yi Xi Xi Yi
a atau y = a+bx
(
)
2 2 Xi Xi n Yi Xi XiYi n b ∑ ∑ ∑ ∑ − ∑ =Untuk mengetahui besarnya kontribusi dari X terhadap naik turunnya nilai Y dihitung dengan suatu koefisien yang disebut koefisien determinasi (r2), di mana;
( )
{
(
( )
)
( )
}
∑
∑
∑
∑
∑
− −= 2 2
2 Yi Yi n Yi Xi XiYi n b r (Sudjana, 2001:370)
(43)
Kemudian untuk menafsirkan sejauh mana kompetensi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai digunakan pedoman untuk klasifikasi pengujian pengaruh, yang disajikan dalam tabel beirkut ini.
Tabel 3.8
Pedoman Klasifikasi Pengujian Pengaruh
Besar Koefisien Klasifikasi
0,000 – 0,199 Sangat rendah 0,200 – 0,399 Rendah
0,400 – 0,599 Sedang 0,600 – 0,799 Tinggi
0,800 – 1,00 Sangat Tinggi
Sumber : Sugiyono (2004:183)
D. Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi digunakan untuk menyatakan besar kecilnya sumbangan variabel X terhadap Y, sehingga diketahui besarnya persentase pengaruh variabel X terhadap Y. Koefisien determinasi dapat diketahui dengan rumus yang dikemukakan Riduwan (2008:136) yaitu:
Keterangan:
KD = koefisien Determinasi r = koefisien Korelasi 100% = konstanta
E. Pengujian Hipotesis
Sebagai langkah terakhir dari analisis data adalah pengujian hipotesis. Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan harus menggunakan uji statistika yang tepat. Hipotesis penelitian akan di uji dengan mendeskripsikan hasil analisis regresi linier. Untuk menguji signifikansi korelasi antara variabel kepemimpinan
(44)
visioner (X1) dan pemberdayaan pegawai (X2) terhadap kinerja pegawai (Y), dilakukan dengan membandingkan thitung dengan ttabel yaitu dengan menggunakan rumus distribusi student (tstudent). Rumus dari t-student adalah:
(Sudjana, 2001 : 62) Keterangan:
t = distribusi student
r = koefisien korelasi product moment n = banyaknya data
Kriteria pengambilan keputusan untuk hipotesis pengaruh yang diajukan harus dicari dulu nilai dari thitung dan dibandingkan dengan nilai dari ttabel , dengan taraf kesalahan α = 5% atau sebesar α = 0,05 dengan derajat kebebasan dk (n-2) serta uji satu pihak, yaitu uji pihak kanan, maka:
thitung > ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima thitung ≤ ttabel maka Ho diterima dan Ha ditolak
Secara statistik, hipotesis yang akan diuji dalam rangka pengambilan keputusan penerimaan atau penolakan hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Hipotesis 1
Ho : p = 0, Artinya tidak terdapat pengaruh positif dari kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai.
Ha : p > 0, Artinya terdapat pengaruh positif dari kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai.
2 1
2 r n r t
− − =
(45)
2. Hipotesis 2
Ho : p = 0, Artinya tidak terdapat pengaruh positif dari pemberdayaan
pegawai terhadap kinerja pegawai.
Ha : p > 0, Artinya terdapat pengaruh positif dari pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai.
3. Hipotesis 3
Ho : p = 0, Artinya tidak terdapat pengaruh positif dari kepemimpinan
visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai
Ha : p > 0, Artinya terdapat pengaruh positif dari kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai terhadap kinerja pegawai
(46)
141 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan hasil penelitian, maka dapat diambil simpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi yang tinggi.
2. Kepemimpinan visioner berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
3. Pemberdayaan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
4. Kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian, maka dapat diajukan beberapa saran sebagai berikut:
1. Kepemimpinan visioner di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal dalam meningkatkan kinerja pegawai. Untuk itu, pengkomunikasian visi, perilaku visioner, dan perwujudan visi perlu dioptimalkan. Skor paling rendah diperoleh pengkomunikasian visi, untuk itu pengkomunikasian visi bisa lebih
(47)
dioptimalkan lagi misalnya dengan membuat bulletin atau majalah sehingga pemimpin bisa lebih baik lagi dalam mengkomunikasian visinya.
2. Pemberdayaan pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal dalam meningkatkan kinerja pegawai. Untuk itu hasrat, kepercayaan, percaya diri, kredibilitas, akuntabilitas, dan komunikasi perlu dioptimalkan. Skor paling rendah diperoleh komunikasi, untuk itu komunikasi perlu lebih dioptimalkan lagi, misalnya dengan sering melakukan diskusi formal melalui forum curah pendapat, dan diskusi nonformal misalnya melalui komunikasi pada saat berwisata.
3. Kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal. Untuk itu mutu kerja, kejujuran, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu. Skor paling rendah diperoleh pemanfaatan waktu, untuk itu pemanfaatan waktu perlu dioptimalkan lagi oleh para pegawai di lingkungan Distarkim Kab. Cianjur, misalnya membuat perencanaan kerja dan fokus pekerjaan yang lebih matang lagi dengan mempertimbangkan kemampuan dan kompetensi kerja yang dimiliki pegawai.
4. Dibandingkan dengan pemberdayaan pegawai, kepemimpinan visioner mempengaruhi kinerja pegawai lebih rendah. Untuk itu, maka kepemimpinan visioner harus lebih dioptimalkan.
(48)
143 DAFTAR PUSTAKA
Aaker, David A. (2004). Marketing Research 8th Edition. USA, New Jersey: John Willey dan Sons Inc.
Aan Komariah (2005). Kepemimpinan Kepal Sekolah. Bandung: CV.Alfabeta. Adair, John. (2008). Kepemimpinan yang Memotivasi. Jakarta: PT. Gramedia Anwar Prabu Mangkunegara. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Refika Aditama.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . (2007). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika Aditama.
Armstrong, Michael. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice 11th edition. United Kingdom: Kogan Page.
Asep Hermawan. (2006). Penelitian Bisnis Paradigma Kuantitatif. Jakarta: PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia.
Bambang Indramawan (2008). Analisis Pemberdayaan Pegawai Negeri Sipil
Pada Kantor Camat Deli Tua Kabupaten Deli Serdang. Tesis Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara (USU).
Barry A. Doublestein. (2008). One Nanosecond From Obscurity: Extinction Or Creative Fulfillment Of An Idea. Journal Strategis Leadership Vol. 1 Iss. 1,
2008© 2008 School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University ISSN 1941-4668, Editorjsl@Regent.Edu.
Barton and Gold. (1999). Training in Organization. Pacific Grove, California : Brooks-Cole Publishing Co.
Bittel and John W. Newstrom. (1996). Human Behaviour at Work:
Organizational Behaviour. New York: McGraw-Hill.
Bittel, Lester R, dan Newstrom, John W. (1994). Pedoman Bagi Penyelia I. Jakarta: Pustaka Binaman Ressindo.
Boone dan Kurtz (1984). Business. New York: Princtice Hall, Brown, Rob. (2004). Leadership. England: Kogan Page.
(49)
Depdikbud. (1995). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Bahasa – Balai Pustaka.
Donnelly, James H., Gibson, James. L., dan Ivancevich, John. (2004).
Fundamental of Management. Texas: Business Publication.
Gomes, Faustino Cardoso. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi
Kedua. Yogyakarta: Andi Offset.
Hall, Richard. (1982:47). Organizations. New York: Kogan Page Hayati, Yayat. (2002). Perilaku Organisasi. Bandung: CV. Alfabeta. Hartono, Wungu. (2003). Kepemimpinan Birokrasi. Jakarta: Erlangga.
Harun Al Rasyid. (1994). Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala, Bandung: Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran.
Hasibuan. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Henry Simamora. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE
YKPN.
Husein Umar. (2002). Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Husein Umar.(2002). Metode Riset Bisnis, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kartono, Kartini. (2005). Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal itu?
Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Khan, S. (2007). The Key Being a Leader Company Empowerment. Journal for
Quality and Participation. New Jersey.
Kouzes M. James & Posner Z. Barry. (2004). Kridibilitas. (Terjemahan). Professional Books. Jakarta.
Kumorotomo, Wahyudi. (2009). Meningkatkan Kinerja BUMN: Antispasi
Terhadap Kompetisi dan kebijakan Deregulasi. Yogyakarta: JKAP No. 1.
Kusnendi. (2008). Model-Model Persamaan Struktural: Satu dan Multigroup
Sampel dengan LISREL. Bandung: CV. Alfabeta.
(1)
141 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan hasil penelitian, maka dapat diambil simpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan visioner, pemberdayaan pegawai, dan kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi yang tinggi.
2. Kepemimpinan visioner berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
3. Pemberdayaan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
4. Kepemimpinan visioner dan pemberdayaan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian, maka dapat diajukan beberapa saran sebagai berikut:
1. Kepemimpinan visioner di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal dalam meningkatkan kinerja pegawai. Untuk itu, pengkomunikasian visi, perilaku visioner, dan perwujudan visi perlu dioptimalkan. Skor paling rendah diperoleh pengkomunikasian visi, untuk itu pengkomunikasian visi bisa lebih
(2)
142 dioptimalkan lagi misalnya dengan membuat bulletin atau majalah sehingga pemimpin bisa lebih baik lagi dalam mengkomunikasian visinya.
2. Pemberdayaan pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal dalam meningkatkan kinerja pegawai. Untuk itu hasrat, kepercayaan, percaya diri, kredibilitas, akuntabilitas, dan komunikasi perlu dioptimalkan. Skor paling rendah diperoleh komunikasi, untuk itu komunikasi perlu lebih dioptimalkan lagi, misalnya dengan sering melakukan diskusi formal melalui forum curah pendapat, dan diskusi nonformal misalnya melalui komunikasi pada saat berwisata.
3. Kinerja pegawai di Distarkim Kab. Cianjur termasuk dalam klasifikasi skor tinggi namun belum optimal. Untuk itu mutu kerja, kejujuran, inisiatif, kehadiran, sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan pekerjaan, tanggung jawab, dan pemanfaatan waktu. Skor paling rendah diperoleh pemanfaatan waktu, untuk itu pemanfaatan waktu perlu dioptimalkan lagi oleh para pegawai di lingkungan Distarkim Kab. Cianjur, misalnya membuat perencanaan kerja dan fokus pekerjaan yang lebih matang lagi dengan mempertimbangkan kemampuan dan kompetensi kerja yang dimiliki pegawai.
4. Dibandingkan dengan pemberdayaan pegawai, kepemimpinan visioner mempengaruhi kinerja pegawai lebih rendah. Untuk itu, maka kepemimpinan visioner harus lebih dioptimalkan.
(3)
143 DAFTAR PUSTAKA
Aaker, David A. (2004). Marketing Research 8th Edition. USA, New Jersey: John Willey dan Sons Inc.
Aan Komariah (2005). Kepemimpinan Kepal Sekolah. Bandung: CV.Alfabeta. Adair, John. (2008). Kepemimpinan yang Memotivasi. Jakarta: PT. Gramedia Anwar Prabu Mangkunegara. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Refika Aditama.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . (2007). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika Aditama.
Armstrong, Michael. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice 11th edition. United Kingdom: Kogan Page.
Asep Hermawan. (2006). Penelitian Bisnis Paradigma Kuantitatif. Jakarta: PT. Gramedia Widia Sarana Indonesia.
Bambang Indramawan (2008). Analisis Pemberdayaan Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Camat Deli Tua Kabupaten Deli Serdang. Tesis Pascasarjana Universitas Sumatera Utara (USU).
Barry A. Doublestein. (2008). One Nanosecond From Obscurity: Extinction Or Creative Fulfillment Of An Idea. Journal Strategis Leadership Vol. 1 Iss. 1, 2008© 2008 School of Global Leadership & Entrepreneurship, Regent University ISSN 1941-4668, Editorjsl@Regent.Edu.
Barton and Gold. (1999). Training in Organization. Pacific Grove, California : Brooks-Cole Publishing Co.
Bittel and John W. Newstrom. (1996). Human Behaviour at Work: Organizational Behaviour. New York: McGraw-Hill.
Bittel, Lester R, dan Newstrom, John W. (1994). Pedoman Bagi Penyelia I. Jakarta: Pustaka Binaman Ressindo.
Boone dan Kurtz (1984). Business. New York: Princtice Hall, Brown, Rob. (2004). Leadership. England: Kogan Page.
(4)
144 Depdikbud. (1995). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Bahasa –
Balai Pustaka.
Donnelly, James H., Gibson, James. L., dan Ivancevich, John. (2004). Fundamental of Management. Texas: Business Publication.
Gomes, Faustino Cardoso. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta: Andi Offset.
Hall, Richard. (1982:47). Organizations. New York: Kogan Page Hayati, Yayat. (2002). Perilaku Organisasi. Bandung: CV. Alfabeta. Hartono, Wungu. (2003). Kepemimpinan Birokrasi. Jakarta: Erlangga.
Harun Al Rasyid. (1994). Teknik Penarikan Sampel dan Penyusunan Skala, Bandung: Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran.
Hasibuan. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Henry Simamora. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE
YKPN.
Husein Umar. (2002). Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Husein Umar.(2002). Metode Riset Bisnis, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kartono, Kartini. (2005). Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal itu?
Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Khan, S. (2007). The Key Being a Leader Company Empowerment. Journal for Quality and Participation. New Jersey.
Kouzes M. James & Posner Z. Barry. (2004). Kridibilitas. (Terjemahan). Professional Books. Jakarta.
Kumorotomo, Wahyudi. (2009). Meningkatkan Kinerja BUMN: Antispasi Terhadap Kompetisi dan kebijakan Deregulasi. Yogyakarta: JKAP No. 1. Kusnendi. (2008). Model-Model Persamaan Struktural: Satu dan Multigroup
Sampel dengan LISREL. Bandung: CV. Alfabeta.
(5)
145 Martuti. (2004). Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemberdayaan
Karyawan sebagai Strategi terhadap Komitmen Organisasional (Studi Empiris pada Industri Jamu di Kota Semarang. Tesis Program Pascasarjana Universitas Diponegoro.
Matthew P. Earnhardt. (2009). Citizen Engineers: Leaders in Building a Sustainable World Valparaiso University College of Business Administration. The Journal of JVBL Value Based Leadership http://www.valpo.edu, Archived Issues > Volume 1 Issue 1 .
Milkovich T. George, John W. Boudreau. (1997). Human Resources Management 6th Edition. A Times Mirror Higher Education Group Inc.
Mitchell Stewart, Aileen. (2008). Empowering People, Pemberdayaan Sumber Daya Manusia, Kanisius, Yogyakarta.
Muswita Widya Rahma. (2007). Peranan Kepemimpinan dalam Pemberdayaan Pegawai (Studi Kasus Pada PT. Bank Sumut Cabang Utama Medan). Tesis Pascasarjana Universitas Sumatera Utara (USU).
Newstroom, John W., and Keith Davis. (2002). Organizational Behaviour: Human Behaviour at Work International Edition. McGRaww-Hill.
Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick M. Wright. (2004). Human Resource Management, Gaining Competitive Advantage 3rd Edition. McGraw-Hill.
Poerwadarminta. (1995). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Gramedia. Riduwan. (2008). Cara Menggunakan dan Memaknai Analisis Jalur (Path
Analysis). Bandung: Cv. Alfabeta.
Robbins, Stephen P.. (2001). Budaya Organisasi, Jakarta: Salemba Empat.
Robbins, Stephen P.. (2006). Teori Organisasi: Struktur, Desain, dan Aplikasi. Terjemahan Jusuf Udayana, Jakarta: Penerbit Arcan.
Sekaran, Uma. (2006). Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat. Siagian, Sondang. (2007). Manajemen SDM. Bandung: Cv. Tarsito. Sudjana. (2001). Statistika Bisnis. Bandung: Cv. Tarsito.
(6)
146 Shiba, Shozi dan Daud Walden. (2002). Art of Leadrship. Jakarta: Erlangga. Suharsimi Arikunto. (2002). Prosedur Penelitian Suatu Ppendekatan Praktek.
Jakarta: Rineka Cipta.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ (2006). Prosedur Penelitian Suatu Ppendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta.
Sutermeister, Robert A. (1976). People and Productivity. New Jersey: Mcgraw-Hill.
Syarif Makmur. (2008). Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dan Efektivitas Organisasi. Jakarta: Grafindo.
Tjutju Yuniarsih dan Suwatno. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: CV. Alfabeta.
Tzu, Sun dan Thomas Cleary. (2002). Seni Perang. Jakarta: Erlangga.
Veithzal Rivai. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
_ _ _ _ _ _ _ _ (2008). Penilaian Kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. _ _ _ _ _ _ _ _ (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan:
Dari Teori ke Praktik. (Edisi Revisi) Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. Wahjosumidjo. (2006). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia. Werther, William B. Jr and Keith Davis. (2002). Human Resources and Personnel
Management. New York: McGraww-Hill.