Peran Knowledge manajemen dalam strategi
MAKALAH
Peran Pengetahuan Dalam Strategi Bisnis
Disusun
Untuk Memenuhi Tugas Individu
Mata Kuliah Knowledge Management
Oleh
Deki Zulkarnain
130910202062
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Jurusan Ilmu Administrasi
Fakultas Ilmu Sosial Dan Politik
Universitas Jember
2013
BAB I
PENDAHULUAN
Di era knowledge ini perubahan tidak dapat kita cegah atau dibendung, dimana
kekayaan perusahaan adalah produk dari knowledge (pengetahuan). Pengetahuan
dan informasi telah menjadi bahan baku utama ekonomi dan menjadi produk
terpenting. Pengetahuan adalah apa yang kita perjualbelikan. Informasi dan
pengetahuan juga merupakan senjata kompetitif, betapa maha dahsyat di zaman
ini. Pengetahuan jauh lebih berharga dan kuat dibanding sumber daya alam,
pabrik besar atau saldo uang yang berlimpah di bank. Dalam berbagai industri,
sukses dicapai oleh perusahaan yang memiliki informasi dan pengetahuan terbaik
atau menggunakannya dengan efektif, bukan perusahaan yang paling ’berotot’.
Walmart, Microsoft dan Toyota di satu sisi, jadi perusahaan hebat bukan karena
mereka lebih kaya dari Sears, IBM dan General Motors, di sisi lain. Tetapi mereka
memiliki sesuatu yang jauh lebih berharga dari aset fisik dan keuangan. Mereka
memiliki modal intelektual atau pengetahuan. Pertanyaannya adalah siapa yang
menemukan, menggerakkan, dan mengelolah perusahaan sehingga menjadi
sepereti itu, jawabannya adalah Knowledge manager. Oleh sebab itu maka peran
knowledge manager atau yang biasa ada pada perusahaan adalah Human
Resourch, mereka sangatlah penting agar mampu menjadi penggerak utama di
perusahaan selain Bagian IT (Information Technology). Bagian HR juga menjadi
jembatan antara top management dengan shop floor workers agar ’pengetahuan’
bisa ’mengalir’ dengan semestinya.
Tugas atau peran yang dibebankan pada seorang Knowledge Manager adalah
bukan hanya sekedar kegiatan atau proses untuk mengumpulkan, mengatur dan
menyebarkluaskan knowledge untuk dipergunakan oleh seluruh anggota
perusahaan guna meningkatkan kinerja perusahaan akan tetapi lebih dari suatu
kegiatan proses mengalirkan knowledge yang ada di dalam perusahaan untuk
mendukung/memfasilitasi penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang
sudah ada di dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerja/daya saing
perusahaan melalui berbagai kebijakan dan strategi bisnis perusahaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengelolaan Strategi Korporasi
Ketika strategi korporasi ditetapkan melingkupi sejumlah bisnis, manajer
dapat mengelolah kumpulan atau portofolio, bisnis ini dengan menggunakan alat
yang biasa disebut Matriks Portofolio Korporasi1. Matriks ini menyediakan
kerangka untuk memahami bisnis yang berbeda-beda dan membantu manajer
menyusun prioritas alokasi sumber daya. Matriks portofolio yang pertama –
Matriks BCG-yang dikembangkan oleh Boston Counsulting Group dan
memperkenalkan ide bahwa berbagai bisnis yang dijalani sebuah organisasi dapat
dievaluasi dengan menggunakan matriks 2 x 2 untuk mengidentifikasi mana yang
menawarkan potensi yang tinggi dan mana yang menghabiskan sumber daya
1
Tinggi
Tinggi pertumbuhan yang diantisipasi
Rendah
Tinggi
organisasi.
Rendah
Pangsa Pasar
bintang
tanda
tanya
sapi
perah
anjing
Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
Sumbu horizontal menggambarkan pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbuh
vertikal mengidentifikasi pertumbuhan pasar yang di antisipasi
(rendah atau
tinggi). Sebuah perusahaan dievaluasi dengan menggunakan analisis SWOT dan
ditempatkan pada salah satu dari empat kategori.
Apakah implikasi strategik dari menggunakan matriks BCG ? sang anjing harus
dijual atau di likuidasi karna pangsa pasar yang rendah di pasar yang potensi
pertumbuhan yang rendah. Manajer harus memerah sapi perahnya sebanyak
mungkin, membatasi semua investasi barunya. Dan menggunakan sejumlah besar
uang yang dihasilkan untuk berinvestasi barunya, dan menggunakan sejumlah
besar uang yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam sang bintang atau tanda
tanya yang potensi peningkatan pangsa pasarnya kuat. Menginvestasi dana yang
besar dalam sang bintang atau tanda tanya yang potensi peningkatan pasarnya
kuat. Menginvestasikan dana yang besar dalam sang bintang akan membantu
mengambil keuntungan dari pertumbuhan pasar dan membantu mempertahankan
pangsa pasar yang tinggi. Tentu saja, sang bintang akhirnya akan menjadi sapi
perah pada saat pasarnya mulai lesu dan pertumbuhan mulai melambat.
Keputusan tersulit bagi manjer adalah yang berhubungan dengan tanda tanya.
Setelah menganalisis saksama, beberapa akan dijual dan lainnya akan berubah
menjual bintang.
2.2. Strategi Organisasi Berbasis Pengetahuan
Konsep SWOT (streghts, weakness, oppurtunities, dan threats) sudah
lama dikenal oleh praktisi maupun akademisi . Rerangka SWOT menjelaskan dan
menganalisis kapabilitas internal perusahaan, tercermin dalam kekuatan dan
kelemahan, yang berhubungan dengan kesempatan dan ancaman lingkungan
organisasi . Organisasi disarankan untuk melakukan tindakan-tindakan strategis
untuk mendayagunakan kesempatan, mengurangi kelemahan, meminimalkan
ancaman, dan mengkapitalisasi peluang . Strategi organisasi dapat dilihat sebagai
tindakan untuk menyeimbangkan keadaan doernal organisasi dengan kapabilitas
internal organisasi .
Dominasi analisis SWOT ditandai dengan penggunaan model five forces milik
Porter. Model yang dikembangkan Porter (1980) lebih terfokus pada kemampuan
perusahaan menganalisis kekuatan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat
memunculkan kesempatan dan ancaman . Mangacu pada five forces Porter,
industri sangat terstruktur sehingga memudahkan perusahaan melakukan penetrasi
ke suplier dan pelanggan, dan mencegah masuknya pesaing barn dan produk
substitusi. Strategi menjadi sekedar memilih industri yang tepat dan melakukan
positioning dalam industry tersebut strategi generik yang dipilih yaitu biaya
rendah (low cost) atau diferensiasi produk (product differentiation).
Menurut Zack (1999), model five forces Porter lebih menekankan keunggulan
industri daripada keunggulan perusahaan sehingga keunikan dan keunggulan
perusahaan tidak tergali . Mengacu pada keadaan tersebut perusahaan sebaiknya
kembali fokus kepada kapabilitas dan sumberdaya perusahaan . Perspektif ini
dikenal dengan resource-based view .
Pendekatan resource-based view berpendapat bahwa perusahaan sebaiknya
memposisikan dirinya
secara strategis
berdasarkan keunikan, nilai-nilai
perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru . Strategi
organisasi bukan didasarkan pada produk dan jasa yang dihasilkan dari keunikan,
nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru .
Strategi berdasarkan pendekatan resource-based memungkinkan perusahaan
bertahan dalam jangka waktu yang lama dibandingkan pendekatan tradisional
misalnya analisis SWOT (Zack, 1999) . Keunggulan kompetitif organisasi akan
bertahan lama bila berdasarkan kekuatan yang berasal dari organisasi.
Kritikan terhadap analisis SWOT bukan berarti menunjukkan bahwa analisis
tersebut kurang bermanfaat . Analisis SWOT dapat dipergunakan dalam
perspektif lain. Analisis SWOT dapat digunakan untuk memetakan kapabilitas
dan sumberdaya pengetahuan yang dimiliki organisasi . Dengan pemetaan yang
balk, organisasi dapat mengetahui keunggulan Berta mengurangi kelemahan
manajemen pengetahuannya sehingga strategi berbasis pengetahuan dapat dibuat
berdasarkan manajemen pengetahuan yang dipunyai.
Strategi berbasis pengetahuan, sebenarnya merupakan bentuk pararel dengan
analisis SWOT, menjelaskan keseluruhan pendekatan yang dilakukan organisasi
untuk mengkaitkan sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas yang dipunyai
dengan strategi yang dilakukan . Hubungan manajemen pengetahuan dan strategi
merupakan hubungan timbal balik artinya strategi mempengaruhi manajemen
pengetahuan sebaliknya manajemen pengetahuan mempengaruhi strategi.
Hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi perusahaan seringkali
tidaklah sejalan sehingga terdapat perbedaan antara keduanya .
Perbedaan dalam strategi terjadi antara apa yang harus dilakukan organisasi dan
apa yang dapat dilakukan organisasi. Perbedaan dalam manajemen pengetahuan
terjadi antara apa yang perusahaan harus ketahui dan apa yang perusahaan
ketahui.
Untuk memperkecil perbedaan antara manajemen pengetahuan dan strategi,
organisasi perlu mencari sumber pengetahuan . Sumber-sumber pengetahuan
dapat dicari dan dalam organisasi maupun luar organisasi . Pengetahuan internal
organisasi dapat ditemukan dari dokumen, prosedur dan aturan organisasi,
perilaku, iklim dan budaya organisasi . Pengetahuan eksternal dapat ditemukan di
publikasi-publikasi iltniah, majalah-majalah populer, dan di sekolah-sekolah
bisnis .
Pengetahuan yang berasal dari luar organisasi, biasanya lebih abstrak dan dapat
diakses pesaing, memberikan pemikiran-pemikiran barn dan segar bagi organisasi
serta dapat menjadi pembanding. Beberapa perusahaan telah melakukan
penyegaran bagi karyawannya dengan bekerja sama dengan beberapa sekolah
bisnis (Program Magister Manajemen) di Indonesia untuk membuka kelas khusus
dengan nama perusahaan tersebut.
Kombinasi pengetahuan yang didapat dari luar organisasi dengan pengetahuan
dari dalam akan memberikan perspektif barn dalam membuat strategi organisasi
atau melakukan eksekusi strategi organisasi yang telah dibuat. Bentuk konkrit
yang dilakukan organisasi melalui program-program reward untuk pelanggan,
customer care yang merupakan umpan balik pelanggan kepada organisasi
sehingga organisasi memperbaiki kektuangan-kekurangan produk/jasa yang
dihasilkan.
Strategi organisasi berbasis pengetahuan mensyaratkan keinginan kuat organisasi
untuk menambah basis pengetahuan yang dipunyai . Implementasi dan eksekusi
strategi organisasi memerlukan kemampuan pengetahuan yang cukup dalam
mengoptimalkan pilihan-pilihan strategi yang ada sesuai dengan perkembangan
industri, pesaing, dan kapabilitas organisasi .
2.3. Transformasi Pengetahuan Menjadi Sebuah Strategi Bisnis
Dalam proses ini, Knowledge Manager melakukan assessment dalam tiga
kategorisasi pilar yaitu People, Process dan Infrastructure. Berdasarkan
assessment tersebut meliputi Review Organization Strategic Intent, Identify the
Existing Knowledge Asset, Assess Organization KM Readiness, Assess the
Existing Infrastructure akan disepakati terdapat beberapa hal yang perlu
diperhatikan berkaitan dengan hasil assessment yang telah didapat:
1. Dalam hal pencapaian Arahan Strategic, perlu pembentukan K-Repository
sebagai salah satu cita-cita Knowledge Manager, diklarifikasikan bahwa walau
model task management memang potensial untuk dijadikan sebagai perangkat
K-repository, namun task management itu sendiri tidak dapat secara langsung
dijadikan
sebagai
repository.
Andaikan
dalam
waktu
kedepan
task
management ingin dikembangkan kearah suatu model Knowledge management
Framework
2. Dalam hal Identifikasi isu, peran Knowledge Manager dimana poin “antisipasi
terhadap turn over rate yang tinggi” dimasukan sebagai salah satu isu utama.
Dengan berkaca pada kenyataan bahwa tingkat turn over diharapkan cenderung
rendah, pengidentifikasian isu ini lebih merupakan suatu langkah antisipatif.
Karena dalam struktur organisasi yang datar dan prospek peningkatan
kapabiltas individu seiring dengan semakin diimplementasikannya Knowledge
Management akan semakin meningkatkan potensi turn over rate yang tinggi
tersebut. Perlu mulai dikembangkan suatu sistem yang dapat memastikan agar
pengetahuan atau keahlian yang penting bagi organisasi tidak akan hilang
bersamaan dengan individu yang keluar dari organisasi. Diperlukan juga suatu
sistem training dan career development yang bisa secara cepat menyiapkan
pegawai baru untuk menggantikan keahlian tersebut.
3. Dalam hal Identifikasi isu Knowledge Management, dimana Risk Management
dimasukan sebagai core knowledge dalam bisnis perusahaan. Diidentifkasi
adanya kebutuhan untuk mengutilisasi Knowledge management sebagai jalan
dalam
memperkaya
kompetensi
risk
management
pegawai,
hal
ini
dimaksudkan agar pengetahuan dan keahlian yang dikembangkan tersebut
tidak hanya relevan digunakan di perusahaan namun juga diluar perusahaan.
Hal ini merupakan suatu bentuk win-win solution antara pegawai dan
perusahaan.
4. Dalam hal penyusunan KPI Knowledge management. Peran Knowledge
Manager dalam penyusunan suatu indikator merupakan hal yang penting
sebagai suatu bentuk kontrol terhadap progres implementasi KM. Dalam aspek
ini Knowledge Manager menawarkan diadopsinya penggunaan kriteria
2. 4. Lima model kekuatan
Dalam setiap dunia industri, lima kekuatan kompetitif menentukan
peraturan persaingan. Kelima kekuatan terkuatan tersebut menentukan daya tarik
dan probabilitas industri, yang dinilai manajer dengan menggunakan lima faktor
berikut:
1. Ancaman pendatang baru;- seberapa mungkin pesaing baru dalam
industri?
2. Ancaman pengganti;- seberapa mungkin produk indsutri lain bisa
menggantikan produk industri kita :
3. Daya tawar pembeli;- seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli
(pelanggan)?
4. Daya tawar pemasok; - seberapa besar daya tawar yang dimiliki pemasok?
5. Persaingan saat ini;- seberapa sengit persaingan antar pesaing dalam
industri saat ini?
pendatang
baru
Ancaman Pendatang Baru
Daya tawar pembeli
pemasok
intensitas
pesaing antar
pesaing saat
ini
pembeli
Daya Tawar pemasok
Ancaman Pengganti
pengganti
LIMA MODEL KEKUATAN
Sumber: berdasarkan M.E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for
analyzing Industries and Competitors (New York: the free press 1980)2
2.5. Masalah Manajemen Strategi
Ng Ketidakpastian ekonomi dan persaingan ketat dari bentuk hiburan lain
juga telah merusak industri. Industri terus berubah ubah dan manajer berjuang
menemukan strategi yang akan memebantu organsiasinya meraih kesuksesan
dimasa masa sulit, ini sebuah tantangan strategik, sehingga manajer dituntut untuk
menghadapi persaingan global yang semakin ketat serta ekspektasi kinerja yamg
tinggi dari investor dan pelanggan. Olehnya itu dapat ditarik kesimpulan dari
fenomena-fenomena tantangan strategik perusahaan sebagai masalah strategi,
diantaranya sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan fleksibilitas strategik;
2
Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
2. Arahan baru dalam strategi organisasi terutama bagaimana manager
strategik untuk menekankan e-business, layanan pelanggan dan inovasi.
BAB III
KESIMPULAN
Keberhasilan organisasi dalam memenangkan persaingan dapat di tempuh dengan
membuat, dan mengimplementasikan strategi dengan tepat . Manajemen
pengetahuan merupakan keunggulan stratejik organisasi diperlukan sebagai modal
dasar untuk mendukung strategi organisasi . Organisasi harus secara strategis
mengeksplorasi dan mengeksploitasi sumberdaya-sumberdaya pengetahuan dan
kapabilitas organisasi yang dimiliki . Eksplorasi dan eksploitasi yang dilakukan
organisasi dilakukan dengan dua pendekatan yaitu terhadap anggota organisasi
dan organisasi itu sendiri . Organisais harus mampu memotivasi anggotanya untuk
mendapatkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi . Sedangkan, eksplorasi dan
eksploitasi organisasi dilakukan dengan cara yaitu mengembangkan pemahaman
yang sama dan utuh dalam mengukur manajemen pengetahuan, membantu
anggota untuk mengenali dan mengidentifikasi kebutuhan pengetahuannya,
mempersilahkan anggota untuk berdiskusi dan berdebat mengenai manajemen
pengetahuan,
mengukur
pengetahuan
melalui
dampat
budaya
manajemen
organisasi,
dan
pengetahuan,
manajemen
memfasilitasi
pengetahuan
direpresentasikan dalam bentuk dokumen dan data base.
Manajemen pengetahuan yang inovatif saat ini akan menjadi usang dimasa
mendatang. Persaingan akan selalu ketat dimasa mendatang, sehingga organisasi
harus terus mengembangkan manajemen pengetahuannya. Organisasi harus
memfasilitasi anggotanya untuk selalu mengembangkan diri, sehingga muncul
ide-ide kreatif baru dalam produk atau jasa yang dihasilkan . Fasilitas-fasilitas
yang dapat diberikan organisasi kepada anggotanya dapat berupa pemberian
kesempatan untuk melanjutkan pendidikan, mengikuti pelatihan/seminar yang
berkaitan dengan lingkup kerja, berpartisipasi dalam organisasi profesi, pemberian
fasilitas kerja yang baik, dan aturan dan prosedur organisasi yang memungkinkan
terciptanya ide kreatif .
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen; Manajemen Edisi Kesepuluh; 2010. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Stapleton, James. Executives Guide to Knowledge Management. 2004. Penerbit
Erlangga. Jakarta
Peran Pengetahuan Dalam Strategi Bisnis
Disusun
Untuk Memenuhi Tugas Individu
Mata Kuliah Knowledge Management
Oleh
Deki Zulkarnain
130910202062
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
Jurusan Ilmu Administrasi
Fakultas Ilmu Sosial Dan Politik
Universitas Jember
2013
BAB I
PENDAHULUAN
Di era knowledge ini perubahan tidak dapat kita cegah atau dibendung, dimana
kekayaan perusahaan adalah produk dari knowledge (pengetahuan). Pengetahuan
dan informasi telah menjadi bahan baku utama ekonomi dan menjadi produk
terpenting. Pengetahuan adalah apa yang kita perjualbelikan. Informasi dan
pengetahuan juga merupakan senjata kompetitif, betapa maha dahsyat di zaman
ini. Pengetahuan jauh lebih berharga dan kuat dibanding sumber daya alam,
pabrik besar atau saldo uang yang berlimpah di bank. Dalam berbagai industri,
sukses dicapai oleh perusahaan yang memiliki informasi dan pengetahuan terbaik
atau menggunakannya dengan efektif, bukan perusahaan yang paling ’berotot’.
Walmart, Microsoft dan Toyota di satu sisi, jadi perusahaan hebat bukan karena
mereka lebih kaya dari Sears, IBM dan General Motors, di sisi lain. Tetapi mereka
memiliki sesuatu yang jauh lebih berharga dari aset fisik dan keuangan. Mereka
memiliki modal intelektual atau pengetahuan. Pertanyaannya adalah siapa yang
menemukan, menggerakkan, dan mengelolah perusahaan sehingga menjadi
sepereti itu, jawabannya adalah Knowledge manager. Oleh sebab itu maka peran
knowledge manager atau yang biasa ada pada perusahaan adalah Human
Resourch, mereka sangatlah penting agar mampu menjadi penggerak utama di
perusahaan selain Bagian IT (Information Technology). Bagian HR juga menjadi
jembatan antara top management dengan shop floor workers agar ’pengetahuan’
bisa ’mengalir’ dengan semestinya.
Tugas atau peran yang dibebankan pada seorang Knowledge Manager adalah
bukan hanya sekedar kegiatan atau proses untuk mengumpulkan, mengatur dan
menyebarkluaskan knowledge untuk dipergunakan oleh seluruh anggota
perusahaan guna meningkatkan kinerja perusahaan akan tetapi lebih dari suatu
kegiatan proses mengalirkan knowledge yang ada di dalam perusahaan untuk
mendukung/memfasilitasi penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang
sudah ada di dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerja/daya saing
perusahaan melalui berbagai kebijakan dan strategi bisnis perusahaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengelolaan Strategi Korporasi
Ketika strategi korporasi ditetapkan melingkupi sejumlah bisnis, manajer
dapat mengelolah kumpulan atau portofolio, bisnis ini dengan menggunakan alat
yang biasa disebut Matriks Portofolio Korporasi1. Matriks ini menyediakan
kerangka untuk memahami bisnis yang berbeda-beda dan membantu manajer
menyusun prioritas alokasi sumber daya. Matriks portofolio yang pertama –
Matriks BCG-yang dikembangkan oleh Boston Counsulting Group dan
memperkenalkan ide bahwa berbagai bisnis yang dijalani sebuah organisasi dapat
dievaluasi dengan menggunakan matriks 2 x 2 untuk mengidentifikasi mana yang
menawarkan potensi yang tinggi dan mana yang menghabiskan sumber daya
1
Tinggi
Tinggi pertumbuhan yang diantisipasi
Rendah
Tinggi
organisasi.
Rendah
Pangsa Pasar
bintang
tanda
tanya
sapi
perah
anjing
Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
Sumbu horizontal menggambarkan pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbuh
vertikal mengidentifikasi pertumbuhan pasar yang di antisipasi
(rendah atau
tinggi). Sebuah perusahaan dievaluasi dengan menggunakan analisis SWOT dan
ditempatkan pada salah satu dari empat kategori.
Apakah implikasi strategik dari menggunakan matriks BCG ? sang anjing harus
dijual atau di likuidasi karna pangsa pasar yang rendah di pasar yang potensi
pertumbuhan yang rendah. Manajer harus memerah sapi perahnya sebanyak
mungkin, membatasi semua investasi barunya. Dan menggunakan sejumlah besar
uang yang dihasilkan untuk berinvestasi barunya, dan menggunakan sejumlah
besar uang yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam sang bintang atau tanda
tanya yang potensi peningkatan pangsa pasarnya kuat. Menginvestasi dana yang
besar dalam sang bintang atau tanda tanya yang potensi peningkatan pasarnya
kuat. Menginvestasikan dana yang besar dalam sang bintang akan membantu
mengambil keuntungan dari pertumbuhan pasar dan membantu mempertahankan
pangsa pasar yang tinggi. Tentu saja, sang bintang akhirnya akan menjadi sapi
perah pada saat pasarnya mulai lesu dan pertumbuhan mulai melambat.
Keputusan tersulit bagi manjer adalah yang berhubungan dengan tanda tanya.
Setelah menganalisis saksama, beberapa akan dijual dan lainnya akan berubah
menjual bintang.
2.2. Strategi Organisasi Berbasis Pengetahuan
Konsep SWOT (streghts, weakness, oppurtunities, dan threats) sudah
lama dikenal oleh praktisi maupun akademisi . Rerangka SWOT menjelaskan dan
menganalisis kapabilitas internal perusahaan, tercermin dalam kekuatan dan
kelemahan, yang berhubungan dengan kesempatan dan ancaman lingkungan
organisasi . Organisasi disarankan untuk melakukan tindakan-tindakan strategis
untuk mendayagunakan kesempatan, mengurangi kelemahan, meminimalkan
ancaman, dan mengkapitalisasi peluang . Strategi organisasi dapat dilihat sebagai
tindakan untuk menyeimbangkan keadaan doernal organisasi dengan kapabilitas
internal organisasi .
Dominasi analisis SWOT ditandai dengan penggunaan model five forces milik
Porter. Model yang dikembangkan Porter (1980) lebih terfokus pada kemampuan
perusahaan menganalisis kekuatan lingkungan eksternal perusahaan yang dapat
memunculkan kesempatan dan ancaman . Mangacu pada five forces Porter,
industri sangat terstruktur sehingga memudahkan perusahaan melakukan penetrasi
ke suplier dan pelanggan, dan mencegah masuknya pesaing barn dan produk
substitusi. Strategi menjadi sekedar memilih industri yang tepat dan melakukan
positioning dalam industry tersebut strategi generik yang dipilih yaitu biaya
rendah (low cost) atau diferensiasi produk (product differentiation).
Menurut Zack (1999), model five forces Porter lebih menekankan keunggulan
industri daripada keunggulan perusahaan sehingga keunikan dan keunggulan
perusahaan tidak tergali . Mengacu pada keadaan tersebut perusahaan sebaiknya
kembali fokus kepada kapabilitas dan sumberdaya perusahaan . Perspektif ini
dikenal dengan resource-based view .
Pendekatan resource-based view berpendapat bahwa perusahaan sebaiknya
memposisikan dirinya
secara strategis
berdasarkan keunikan, nilai-nilai
perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru . Strategi
organisasi bukan didasarkan pada produk dan jasa yang dihasilkan dari keunikan,
nilai-nilai perusahaan, serta sumberdaya dan kapabilitas yang sukar ditiru .
Strategi berdasarkan pendekatan resource-based memungkinkan perusahaan
bertahan dalam jangka waktu yang lama dibandingkan pendekatan tradisional
misalnya analisis SWOT (Zack, 1999) . Keunggulan kompetitif organisasi akan
bertahan lama bila berdasarkan kekuatan yang berasal dari organisasi.
Kritikan terhadap analisis SWOT bukan berarti menunjukkan bahwa analisis
tersebut kurang bermanfaat . Analisis SWOT dapat dipergunakan dalam
perspektif lain. Analisis SWOT dapat digunakan untuk memetakan kapabilitas
dan sumberdaya pengetahuan yang dimiliki organisasi . Dengan pemetaan yang
balk, organisasi dapat mengetahui keunggulan Berta mengurangi kelemahan
manajemen pengetahuannya sehingga strategi berbasis pengetahuan dapat dibuat
berdasarkan manajemen pengetahuan yang dipunyai.
Strategi berbasis pengetahuan, sebenarnya merupakan bentuk pararel dengan
analisis SWOT, menjelaskan keseluruhan pendekatan yang dilakukan organisasi
untuk mengkaitkan sumberdaya pengetahuan dan kapabilitas yang dipunyai
dengan strategi yang dilakukan . Hubungan manajemen pengetahuan dan strategi
merupakan hubungan timbal balik artinya strategi mempengaruhi manajemen
pengetahuan sebaliknya manajemen pengetahuan mempengaruhi strategi.
Hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi perusahaan seringkali
tidaklah sejalan sehingga terdapat perbedaan antara keduanya .
Perbedaan dalam strategi terjadi antara apa yang harus dilakukan organisasi dan
apa yang dapat dilakukan organisasi. Perbedaan dalam manajemen pengetahuan
terjadi antara apa yang perusahaan harus ketahui dan apa yang perusahaan
ketahui.
Untuk memperkecil perbedaan antara manajemen pengetahuan dan strategi,
organisasi perlu mencari sumber pengetahuan . Sumber-sumber pengetahuan
dapat dicari dan dalam organisasi maupun luar organisasi . Pengetahuan internal
organisasi dapat ditemukan dari dokumen, prosedur dan aturan organisasi,
perilaku, iklim dan budaya organisasi . Pengetahuan eksternal dapat ditemukan di
publikasi-publikasi iltniah, majalah-majalah populer, dan di sekolah-sekolah
bisnis .
Pengetahuan yang berasal dari luar organisasi, biasanya lebih abstrak dan dapat
diakses pesaing, memberikan pemikiran-pemikiran barn dan segar bagi organisasi
serta dapat menjadi pembanding. Beberapa perusahaan telah melakukan
penyegaran bagi karyawannya dengan bekerja sama dengan beberapa sekolah
bisnis (Program Magister Manajemen) di Indonesia untuk membuka kelas khusus
dengan nama perusahaan tersebut.
Kombinasi pengetahuan yang didapat dari luar organisasi dengan pengetahuan
dari dalam akan memberikan perspektif barn dalam membuat strategi organisasi
atau melakukan eksekusi strategi organisasi yang telah dibuat. Bentuk konkrit
yang dilakukan organisasi melalui program-program reward untuk pelanggan,
customer care yang merupakan umpan balik pelanggan kepada organisasi
sehingga organisasi memperbaiki kektuangan-kekurangan produk/jasa yang
dihasilkan.
Strategi organisasi berbasis pengetahuan mensyaratkan keinginan kuat organisasi
untuk menambah basis pengetahuan yang dipunyai . Implementasi dan eksekusi
strategi organisasi memerlukan kemampuan pengetahuan yang cukup dalam
mengoptimalkan pilihan-pilihan strategi yang ada sesuai dengan perkembangan
industri, pesaing, dan kapabilitas organisasi .
2.3. Transformasi Pengetahuan Menjadi Sebuah Strategi Bisnis
Dalam proses ini, Knowledge Manager melakukan assessment dalam tiga
kategorisasi pilar yaitu People, Process dan Infrastructure. Berdasarkan
assessment tersebut meliputi Review Organization Strategic Intent, Identify the
Existing Knowledge Asset, Assess Organization KM Readiness, Assess the
Existing Infrastructure akan disepakati terdapat beberapa hal yang perlu
diperhatikan berkaitan dengan hasil assessment yang telah didapat:
1. Dalam hal pencapaian Arahan Strategic, perlu pembentukan K-Repository
sebagai salah satu cita-cita Knowledge Manager, diklarifikasikan bahwa walau
model task management memang potensial untuk dijadikan sebagai perangkat
K-repository, namun task management itu sendiri tidak dapat secara langsung
dijadikan
sebagai
repository.
Andaikan
dalam
waktu
kedepan
task
management ingin dikembangkan kearah suatu model Knowledge management
Framework
2. Dalam hal Identifikasi isu, peran Knowledge Manager dimana poin “antisipasi
terhadap turn over rate yang tinggi” dimasukan sebagai salah satu isu utama.
Dengan berkaca pada kenyataan bahwa tingkat turn over diharapkan cenderung
rendah, pengidentifikasian isu ini lebih merupakan suatu langkah antisipatif.
Karena dalam struktur organisasi yang datar dan prospek peningkatan
kapabiltas individu seiring dengan semakin diimplementasikannya Knowledge
Management akan semakin meningkatkan potensi turn over rate yang tinggi
tersebut. Perlu mulai dikembangkan suatu sistem yang dapat memastikan agar
pengetahuan atau keahlian yang penting bagi organisasi tidak akan hilang
bersamaan dengan individu yang keluar dari organisasi. Diperlukan juga suatu
sistem training dan career development yang bisa secara cepat menyiapkan
pegawai baru untuk menggantikan keahlian tersebut.
3. Dalam hal Identifikasi isu Knowledge Management, dimana Risk Management
dimasukan sebagai core knowledge dalam bisnis perusahaan. Diidentifkasi
adanya kebutuhan untuk mengutilisasi Knowledge management sebagai jalan
dalam
memperkaya
kompetensi
risk
management
pegawai,
hal
ini
dimaksudkan agar pengetahuan dan keahlian yang dikembangkan tersebut
tidak hanya relevan digunakan di perusahaan namun juga diluar perusahaan.
Hal ini merupakan suatu bentuk win-win solution antara pegawai dan
perusahaan.
4. Dalam hal penyusunan KPI Knowledge management. Peran Knowledge
Manager dalam penyusunan suatu indikator merupakan hal yang penting
sebagai suatu bentuk kontrol terhadap progres implementasi KM. Dalam aspek
ini Knowledge Manager menawarkan diadopsinya penggunaan kriteria
2. 4. Lima model kekuatan
Dalam setiap dunia industri, lima kekuatan kompetitif menentukan
peraturan persaingan. Kelima kekuatan terkuatan tersebut menentukan daya tarik
dan probabilitas industri, yang dinilai manajer dengan menggunakan lima faktor
berikut:
1. Ancaman pendatang baru;- seberapa mungkin pesaing baru dalam
industri?
2. Ancaman pengganti;- seberapa mungkin produk indsutri lain bisa
menggantikan produk industri kita :
3. Daya tawar pembeli;- seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli
(pelanggan)?
4. Daya tawar pemasok; - seberapa besar daya tawar yang dimiliki pemasok?
5. Persaingan saat ini;- seberapa sengit persaingan antar pesaing dalam
industri saat ini?
pendatang
baru
Ancaman Pendatang Baru
Daya tawar pembeli
pemasok
intensitas
pesaing antar
pesaing saat
ini
pembeli
Daya Tawar pemasok
Ancaman Pengganti
pengganti
LIMA MODEL KEKUATAN
Sumber: berdasarkan M.E. Porter, Competitive Strategy; Techniques for
analyzing Industries and Competitors (New York: the free press 1980)2
2.5. Masalah Manajemen Strategi
Ng Ketidakpastian ekonomi dan persaingan ketat dari bentuk hiburan lain
juga telah merusak industri. Industri terus berubah ubah dan manajer berjuang
menemukan strategi yang akan memebantu organsiasinya meraih kesuksesan
dimasa masa sulit, ini sebuah tantangan strategik, sehingga manajer dituntut untuk
menghadapi persaingan global yang semakin ketat serta ekspektasi kinerja yamg
tinggi dari investor dan pelanggan. Olehnya itu dapat ditarik kesimpulan dari
fenomena-fenomena tantangan strategik perusahaan sebagai masalah strategi,
diantaranya sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan fleksibilitas strategik;
2
Manajemen –edisi kesepuluh jilid 1 oleh stephen P. Robbins & Mary Coulter;2010
2. Arahan baru dalam strategi organisasi terutama bagaimana manager
strategik untuk menekankan e-business, layanan pelanggan dan inovasi.
BAB III
KESIMPULAN
Keberhasilan organisasi dalam memenangkan persaingan dapat di tempuh dengan
membuat, dan mengimplementasikan strategi dengan tepat . Manajemen
pengetahuan merupakan keunggulan stratejik organisasi diperlukan sebagai modal
dasar untuk mendukung strategi organisasi . Organisasi harus secara strategis
mengeksplorasi dan mengeksploitasi sumberdaya-sumberdaya pengetahuan dan
kapabilitas organisasi yang dimiliki . Eksplorasi dan eksploitasi yang dilakukan
organisasi dilakukan dengan dua pendekatan yaitu terhadap anggota organisasi
dan organisasi itu sendiri . Organisais harus mampu memotivasi anggotanya untuk
mendapatkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi . Sedangkan, eksplorasi dan
eksploitasi organisasi dilakukan dengan cara yaitu mengembangkan pemahaman
yang sama dan utuh dalam mengukur manajemen pengetahuan, membantu
anggota untuk mengenali dan mengidentifikasi kebutuhan pengetahuannya,
mempersilahkan anggota untuk berdiskusi dan berdebat mengenai manajemen
pengetahuan,
mengukur
pengetahuan
melalui
dampat
budaya
manajemen
organisasi,
dan
pengetahuan,
manajemen
memfasilitasi
pengetahuan
direpresentasikan dalam bentuk dokumen dan data base.
Manajemen pengetahuan yang inovatif saat ini akan menjadi usang dimasa
mendatang. Persaingan akan selalu ketat dimasa mendatang, sehingga organisasi
harus terus mengembangkan manajemen pengetahuannya. Organisasi harus
memfasilitasi anggotanya untuk selalu mengembangkan diri, sehingga muncul
ide-ide kreatif baru dalam produk atau jasa yang dihasilkan . Fasilitas-fasilitas
yang dapat diberikan organisasi kepada anggotanya dapat berupa pemberian
kesempatan untuk melanjutkan pendidikan, mengikuti pelatihan/seminar yang
berkaitan dengan lingkup kerja, berpartisipasi dalam organisasi profesi, pemberian
fasilitas kerja yang baik, dan aturan dan prosedur organisasi yang memungkinkan
terciptanya ide kreatif .
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen; Manajemen Edisi Kesepuluh; 2010. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Stapleton, James. Executives Guide to Knowledge Management. 2004. Penerbit
Erlangga. Jakarta