Program Studi Teknik Informatika (2)
KOMUNIKASI ORGANISASI
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepribadian dan Komunikasi
Semester Genap 2016/2017
OLEH:
10113528
10113533
1011xxx
10113217
Zamzam Nurzaman
Arie Alhaq
Abdul Malik
Agung Setyawan
Program Studi Teknik Informatika
Fakultas Teknik Dan Ilmu Komputer
Universitas Komputer Indonesia
2017
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami ucapkan kehadiran Allah SWT yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada
baginda Rasulullah serta keluarganya, sahabatnya, tabiinnya hingga akhir zaman.
Sekama proses kerja praktek, kami telah banyak mendapatkan ilmu
pengetahuan, baik bagaimana lingkungan kerja yang sesungguhnya yang terdiri
berbagai individu dengan sifat dan karakteristik yang berbeda-beda, maupun ilmu
pengetahuan yang kami dapatkan dari penelitian dan kerja praktek yang kami
telah lakukan.
Selama periode tersebut, kami telah banyak mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, kami ingin
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Siti Fatimah, S.Kom., M.Kom. selaku dosen mata kuliah
kepribadian dan komunikasi.
Kami sadar bahwa laporan yang kami buat ini masih jauh dari
kesempurnaan, semoga laporan ini bisa bermanfaat bagi diri kami sendiri maupun
bagi yang membacanya.
Bandung, 18 Maret 2017
Penulis
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
DAFTAR TABEL...................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iv
BAB I.......................................................................................................................1
1.1
Teori Komunikasi Organisasi....................................................................1
BAB II......................................................................................................................1
2.1
Teori Komunikasi Organisasi....................................................................1
2.2
Proses Komunikasi....................................................................................1
2.3
Konfik Komunikasi.................................................................................10
2.4
Penyelesaiaan Konflik Komunikasi........................................................12
BAB III..................................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................14
4
1
BAB I
1.1 Teori Komunikasi Organisasi
Komunikasi Organisasi merupakan bentuk pertukaran pesan antara unit-unit
komunikasi yang berada dalam organisasi tertentu. Organisasi sendiri terdiri dari
unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hirarkis antara yang satu dengan
yang lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan. Komunikasi organisasi
melibatkan manusia sebagai subyek yang terlibat dalam proses menerima,
menafsirkan, dan bertindak atas informasi.
Menurut Wiryanto, Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan
berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu
organisasi. Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi
itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara
kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus
dilakukan dalam organisasi. Misalnya: memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers,
dan surat-surat resmi. Adapun komunikasi informal adalah komunikasi yang
disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada
anggotanya secara individual.
Komunikasi organisasi serupa dengan komunikasi internal. Pengertian dari
komunikasi internal adalah pertukaran gagasan di antara para administrator dan
karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai
pertukaran gagasan secara horisontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga
pekerjaan dapat berjalan.
BAB II
2.1 Teori Komunikasi Organisasi
2.2 Proses Komunikasi
Arus pesan yang terjadi dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya saling
bergantung satu sama lain (the flow of messages within a network of
interdependen relationship). Pesan dibuat dan di pertukarkan sebagai respon
terhadap tujuan, kebijakan, dan tujuan spesifik organisasi.
2
Griffin (2003) membahas komunikasi organisasi mengikuti teori management
klasik, yang menempatkan suatu bayaran pada daya produksi, presisi, dan
efisiensi Adapun prinsip-prinsip dari teori management klasikal adalah sebagai
berikut:
kesatuan komando– suatu karyawan hanya menerima pesan dari satu atasan
rantai skalar– garis otoritas dari atasan ke bawahan, yang bergerak dari atas
sampai ke bawah untuk organisasi; rantai ini, yang diakibatkan oleh prinsip
kesatuan komando, harus digunakan sebagai suatu saluran untuk pengambilan
keputusan dan komunikasi.
divisi pekerjaan– manegement perlu arahan untuk mencapai suatu derajat tingkat
spesialisasi yang dirancang untuk mencapai sasaran organisasi dengan suatu cara
efisien.
tanggung jawab dan otoritas– perhatian harus dibayarkan kepada hak untuk
memberi order dan ke ketaatan seksama; suatu ketepatan keseimbangan antara
tanggung jawab dan otoritas harus dicapai.
disiplin– ketaatan, aplikasi, energi, perilaku, dan tanda rasa hormat yang keluar
seturut kebiasaan dan aturan disetujui.
mengebawahkan kepentingan individu dari kepentingan umum– melalui contoh
peneguhan, persetujuan adil, dan pengawasan terus-menerus.
Komunikasi Verbal
Tatap wajah dan pesan tertulis merupakan komunikasi verbal. Pesan tertulis,
termasuk e-mail, menyediakan dokumentasi pesan tetapi mungkin disalahartikan
oleh penerima dan memakan waktu bagi manajer. Orang mungkin akan
menafsirkan pesan tertulis dari perspektif mereka sendiri, pengalaman, dan posisi
dalam organisasi, tidak mungkin membuat pemahaman umum dari pesan yang
ditulis oleh semua orang yang menerima mereka. Efisien dan efektif keterampilan
menulis yang penting bagi manajer perawat. Spears (1997) mewawancarai
manajer perawat mengenai perasaan mereka tentang menulis komunikasi bisnis.
Manajer perawat melaporkan bahwa rata-rata mereka menulis menghabiskan
antara 12,4 sampai 16 jam dari kerja 40 jam seminggu. Mereka mencatat perlunya
3
keterampilan menulis yang baik, dan banyak menyatakan perlunya lebih banyak
pendidikan dalam mengembangkan keterampilan menulis. Mereka melaporkan
bahwa sering permintaan ditulis dan rekomendasi mengumpulkan perhatian atas
lebih dari manajer dari pesan lisan. Permintaan tertulis, rekomendasi, dan
proposal juga memberikan catatan komunikasi. Marquis dan Huston (2003)
mengamati untuk komunikasi tatap muka berlangsung cepat tetapi sedikit orang
dapat menerima informasi tersebut. Strategi yang umum digunakan oleh para
manajer dan eksekutif perawat yang memiliki pertemuan terbuka dengan staf pada
semua pergeseran. Namun, itu akan menjadi langka jika 100 % dari anggota staf
yang dapat menghadiri pertemuan ini di waktu yang dijadwalkan. Oleh karena itu,
cara lain menyampaikan informasi mungkin diperlukan, seperti memo atau
ringkasan tertulis dari isi pertemuan. Meskipun demikian, manajer perawat
berkomunikasi tatap muka dalam berbagai format, termasuk pertemuan formal,
presentasi, dan kelompok kerja. Manajer tingkat atas biasanya menghabiskan
banyak waktu dalam pertemuan. Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan,
"Komunikasi dari orang ke orang memiliki kelebihan seperti memaksa perhatian
penerima untuk masalah ini, memberikan umpan balik langsung dan klarifikasi,
dan memungkinkan pesan yang akan disesuaikan dengan audiens yang spesifik".
Gagak (2002) menunjukkan bahwa interaksi pribadi dapat membangun
kepercayaan lebih dari komunikasi tertulis, seperti memo, dan itu memberikan
seseorang kesempatan untuk mempertanyakan satu sama lain. Pesan harus
diperiksa dengan cermat untuk akurasi, kelengkapan detail, dan kejelasan.
Beberapa manajer meminta orang lain untuk membaca pesan untuk mengevaluasi
poin-poin sebelum pesan tersebut dikirimkan kepada target audien. Ulasan ini
menjadi lebih penting mengingat survei pekerja di Amerika Serikat (Schumann,
2004). Studi ini menemukan bahwa karyawan ingin informasi yang benar dari
majikan mereka dan bahwa hanya sekitar setengah merasa puas dengan informasi
yang mereka terima. Peneliti menemukan bahwa karyawan ingin bicara yang
mudah untuk mengevaluasi pada item yang penting bagi mereka. Nada pesan juga
sangat penting. Pesan yang disampaikan harus menghormati audien yang dituju.
Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan bahwa itu adalah kesalahan bagi seorang
manajer untuk menulis pesan dalam kemarahan. Sebuah komunikasi tertulis atau
4
lisan dalam marah, nada konfrontatif hampir selalu menimbulkan respon negatif
dari karyawan. Sebuah pesan yang menyampaikan rasa hormat dan mengundang
kerjasama dan kolaborasi kemungkinan akan diterima dengan baik. Nada harus
sesuai dengan topik dan pemirsa yang ditargetkan, dan kedua efek jangka pendek
dan jangka panjang pesan harus dipertimbangkan.
Komunikasi Nonverbal
Dalam komunikasi tatap muka, kata diucapkan disertai dengan perilaku
nonverbal. Kadang-kadang perilaku nonverbal direncanakan dan diperhitungkan,
dan lain kali tidak sadar pada bagian dari semua pihak yang terlibat dalam proses
komunikasi. Komunikasi umumnya dianggap suatu proses, dengan kata-kata
sebagai simbol dan bahasa yang mewakili kode. Kata-kata yang tidak perlu
memahami makna pesan, ketika seseorang mengasumsikan postur kaku dan
mengepalkan tinju pada orang lain. Dalam pengaturan kerja, marah, wajah
cemberut dapat menyampaikan pesan keras daripada kata-kata yang diucapkan
atau nada suara yang digunakan. Gillies (1994 ) menyatakan, "untuk
mengimbangi kekurangan informasi pesan verbal, orang tidak sadar menggunakan
ekspresi wajah, gerakan, sentuh, dan nada suara untuk memperkuat makna
komunikasi lisan". Komunikasi nonverbal meliputi penampilan, nada suara, gerak
tubuh, gerakan tubuh, lirikan, ekspresi wajah, pakaian, bau, jarak, dan kiprah
(Dahnke dan Clatterbuck, 1990; Ruthman di Kelly-Heidenthal, 2003). Nada
mungkin lebih penting daripada kata-kata dalam pesan, dan ekspresi wajah.
Bahkan jika isi pesan yang cukup netral dan informatif, jika disampaikan oleh
seseorang dengan ekspresi wajah marah menggunakan nada tajam suara, isi pesan
kemungkinan besar akan dibayangi oleh perilaku nonverbal dari pengirim. Karena
komunikasi nonverbal biasanya tidak sadar, sulit untuk mengontrol. Hal ini
penting untuk pesan nonverbal untuk konsisten dengan pesan verbal. Misalnya,
akan tidak pantas untuk menyampaikan pesan yang serius tentang PHK
direncanakan sambil tersenyum. Manajer dan karyawan harus menyadari perilaku
nonverbal mereka dan mengakui dampaknya pada semua komunikasi. Kedua
manajer dan karyawan harus memantau perilaku nonverbal mereka. Mereka juga
mungkin berguna untuk mencari umpan balik dari orang lain untuk menentukan
5
apakah perilaku nonverbal mereka konsisten dengan pesan verbal mereka dan
untuk menentukan dampak dari perilaku nonverbal mereka pada kesan
keseluruhan yang dihasilkan oleh komunikasi mereka.
Vertikal, Horizontal, Dan Komunikasi Diagonal
Dalam organisasi yang kompleks, perlu untuk komunikasi mengalir dalam
berbagai arah untuk mencapai tujuan organisasi. Vertikal, horisontal, dan diagonal
komunikasi yang digunakan untuk berkomunikasi secara efektif.
Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan.
Komunikasi vertikal meliputi komunikasi ke bawah, di mana informasi dan jenis
komunikasi lainnya yang dikirim oleh atasan kepada bawahan. Komunikasi ke
bawah mencerminkan struktur hirarkis organisasi. Komunikasi ke bawah dapat
terjadi dalam berbagai cara tergantung sebagian pada isi pesan. Misalnya, berita
yang akan menyenangkan bawahan, seperti bonus, akan disampaikan berbeda dari
berita yang mungkin menyedihkan bagi mereka, seperti PHK mendatang
( Barnum dan Kerfoot, 1995). Beberapa pesan mungkin perlu disampaikan oleh
berbagai mode, seperti tatap muka, bentuk dimediasi seperti video atau audio, dan
tulisan. Misalnya, jika prosedur yang sedang berubah, mungkin akan diumumkan
dalam pertemuan satuan, diperkuat oleh sebuah memo kepada seluruh karyawan
dipengaruhi oleh perubahan, dan ditampilkan dalam sebuah video merinci
perubahan yang diajukan. Revisi Prosedur kemudian akan ditulis dan ditempatkan
pada unit keperawatan. Pesan dimediasi dan ditulis juga berfungsi untuk
memberikan catatan komunikasi. Jika karyawan tidak mematuhi prosedur baru,
mereka tidak bisa mengatakan mereka tidak diberitahu tentang perubahan.
Isyarat nonverbal
■ Postur
■ Kiprah
■ Ekspresi wajah
■ Gestur
■ Bahasa tubuh
6
■ Nada, pitch, dan volume suara
Catatan :. Mantone (2004) melaporkan kasus seorang chief executive officer
(CEO) yang hampir dihapus dari kantor karena kerusuhan besar di staf medis
karena komunikasi yang buruk. Meskipun organisasi ini memberikan informasi
dan berkomunikasi dengan para pemimpin terpilih staf medis, informasi itu tidak
sampai kepada staf medis yang sebenarnya Jelas bahwa CEO telah berkomunikasi
tidak hanya dengan pimpinan staf medis tetapi juga dengan staf medis secara
keseluruhan, baik dalam pertemuan tatap muka atau dalam format tertulis.
Komunikasi ke atas terjadi ketika karyawan atau manajer yang berada dibawah
manajemen tingkat atas mengirim pesan sampai melalui rantai komando (Marquis
dan Huston, 2003). Setiap karyawan diharapkan untuk menghormati rantai
komando dan mengirimkan komunikasi langsung ke manajer. Organisasi harus
membangun budaya yang mendukung komunikasi ke atas dari karyawan.
Bawahan harus dididik tentang bagaimana menggunakan rantai komando untuk
memperoleh
informasi,
memberikan
masukan,
dan
kekhawatiran
mengungkapkan. Jika manajer langsung tidak dapat mengatasi masalah ini, harus
jelas bagaimana manajer yang harus memindahkan pesan melalui organisasi untuk
menanggapi orang yang mengajukan pesan. Karyawan sering merasa bahwa
masukan dan pertanyaan mereka tidak menyambut dan mengeluh bahwa mereka
tidak menerima tanggapan yang memuaskan, yang mungkin memiliki dampak
negatif pada kepuasan dan produktivitas karyawan. Hal ini umumnya lebih mudah
untuk menyaring informasi ke bawah melalui lapisan daripada untuk menyaring
informasi ke atas ( Keefe, 2004). Misalnya, anggota staf keperawatan mungkin
prihatin tentang staf yang tidak memadai pada unit. Mereka membawa
keprihatinan mereka kepada manajer perawat mereka, yang mendengarkan
mereka dan meyakinkan mereka bahwa kekhawatiran mereka layak dan akan
ditangani. Beberapa minggu berlalu, dan para staf perawat telah ada komunikasi
lebih lanjut mengenai staf dari manajer perawat. Mereka lagi menimbulkan
keprihatinan mereka kepada perawat manajer, yang meyakinkan mereka lagi
bahwa administrasi adalah menyadari kesulitan staf dan bekerja menuju solusi.
Perawat cenderung menjadi semakin frustrasi ketika waktu berlalu tanpa
komunikasi definitif dari manajer perawat dan dengan tidak ada perubahan dalam
7
pola kepegawaian. Komunikasi horizontal terjadi ketika manajer dan lain-lain
berkomunikasi dengan orang-orang pada tingkat yang sama dalam struktur
organisasi. Staf perawat berkomunikasi dengan staf perawat lain, atau manajer
perawat berkomunikasi dengan manajer lain. Berkomunikasi dengan orang lain
pada tingkat yang sama dalam hirarki seringkali lebih efisien daripada bergerak
komunikasi atas dan ke bawah melalui rantai. Komunikasi horizontal yang efektif
dapat memfasilitasi koordinasi antar departemen serta pemecahan masalah dan
pengambilan
keputusan.
Komunikasi
horizontal
menyediakan
langsung,
kebijaksana, cara memecahkan masalah dan isu-isu penting untuk fungsi efektif
organisasi.
Komunikasi Diagonal
Dalam komunikasi diagonal, manajer berinteraksi dengan manajer, dokter, dan
kelompok-kelompok orang di departemen lain dalam organisasi yang tidak pada
tingkat yang sama dalam hirarki (Marquis dan Huston, 2003). Jenis interaksi ini
penting untuk fungsi organisasi dan biasanya tidak terjadi melalui cara formal.
Komunikasi diagonal melayani banyak fungsi yang sama untuk menjadi seorang
bijaksana dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sebagai
komunikasi horizontal tetapi mencakup lebih luas orang di seluruh organisasi.
Komunikasi diagonal memungkinkan manajer untuk langsung ke seseorang pada
tingkat yang berbeda dalam struktur birokrasi untuk menyelesaikan masalah.
Sebagai contoh, seorang eksekutif perawat bisa bekerja dengan pimpinan staf
medis untuk mengatasi masalah klinis.
Komunikasi Formal Versus Informal
Organisasi memiliki jaringan komunikasi baik formal maupun informal. "Jaringan
komunikasi formal mengikuti jalur formal kewenangan dalam hirarki organisasi.
Jaringan komunikasi informal terjadi antara orang-orang pada tingkat yang sama
atau berbeda dari hirarki organisasi tetapi tidak mewakili jalur formal kewenangan
atau tanggung jawab " (Marquis & Huston, 2003, hal. 339). Komunikasi formal
terjadi ketika seorang manajer perawat mengambil masalah satuan ke atasan
langsung. Komunikasi informal dapat terjadi pada pertemuan kesempatan dalam
8
organisasi tetapi mungkin berguna dalam mencapai tujuan. Duemer dan Mendez Morse (2002) percaya bahwa orang yang memegang posisi yang lebih tinggi
dalam organisasi memiliki akses ke komunikasi yang lebih formal, dan mereka
lebih rendah dalam organisasi berpartisipasi lebih mudah dalam komunikasi
informal. Posisi yang lebih tinggi dalam hirarki organisasi menyediakan lebih
banyak akses ke orang-orang dalam kunci organisasi, komunikasi terlalu formal
dapat terjadi cukup mudah. Selanjutnya, orang manajerial dan administrasi sering
melakukan bisnis dalam pertemuan yang dijadwalkan secara rutin. Orang-orang
yang memegang posisi yang lebih rendah dalam organisasi tidak memiliki kunci
akses yang sama kepada orang-orang. Mengingat kesulitan dalam komunikasi ke
atas, karyawan mungkin merasa lebih bijaksana dan nyaman untuk terlibat dalam
jaringan komunikasi informal. Komunikasi informal dapat difasilitasi dengan
kedekatan karyawan satu sama lain, membuat komunikasi yang mudah digunakan.
Baker ( 2002) mengamati bahwa, secara tradisional, komunikasi formal dianggap
sebagai jenis komunikasi yang lebih efektif dalam organisasi birokrasi yang besar.
Komunikasi informal, secara tradisional dianggap sebagai antarpribadi atau
horizontal,
dianggap
menghambat
komunikasi
yang
efektif.
Hari
ini,
bagaimanapun, baik komunikasi formal dan informal mungkin diperlukan untuk
secara efektif melakukan pekerjaan organisasi modern. Eksekutif perawat
menyadari kebutuhan untuk memasukkan komunikasi informal ke dalam jaringan
komunikasi. Eksekutif Perawat dapat menggunakan komunikasi informal, namun,
untuk memperjelas komunikasi formal, untuk memberikan atau mencari informasi
tambahan mengenai suatu masalah, atau sebagai kendaraan untuk negosiasi dan
persuasi.
Gosip/Selentingan
Sebuah kendaraan umum untuk komunikasi informal dalam organisasi adalah
selentingan/gosip.
"Selentingan
adalah
jaringan
informasi
informal
dan
unsanctioned dalam setiap organisasi " (Mishra, 1990, hal. 213). Selentingan
dasarnya rumor dalam suatu organisasi. Kata menyebar dari satu orang ke orang
lain di luar jaringan komunikasi formal. Selentingan adalah penyebaran informasi
tanpa memperhatikan jaringan komunikasi tradisional. Karena manajemen tidak
9
mengendalikan selentingan, bergerak ke segala arah dalam organisasi. Dowd,
Davidhizar, dan Dowd ( 1997) percaya bahwa dalam ketiadaan informasi faktual,
karyawan akan mengisi kurangnya informasi dengan rumor. Rosnow ( 1983)
menunjukkan bahwa produktivitas dan semangat yang menurun saat selentingan
konsisten membawa pesan-pesan negatif. Dalam situasi tersebut, Crampton,
Hodge, dan Mishra ( 1998) percaya, manajemen harus lebih fokus pada kondisi
dalam organisasi yang mengarah pada rumor bukan pada rumor itu sendiri.
Mereka mengamati bahwa rumor biasanya berkembang bila komunikasi resmi
telah absen atau tidak jelas. Rosnow menunjukkan bahwa orang lebih cemas,
semakin besar kemungkinan mereka untuk berpartisipasi dalam rumor. Ketika
berfokus pada kondisi yang mengarah pada rumor, manajer harus menyadari
kepuasan karyawan dan kekhawatiran karyawan. Ketika karyawan percaya bahwa
mereka sedang menyimpan baik informasi tentang isu-isu penting bagi mereka,
mereka dapat menurunkan penggunaan selentingan. Namun, selentingan tidak
semuanya negatif. Rosnow menggunakan contoh bahwa jika seorang karyawan
didisiplin oleh seorang manajer untuk keterlambatan, kata akan menyebar dengan
cepat, dan keterlambatan di seluruh organisasi atau departemen cenderung
menurun. Selentingan lebih cepat dari memo atau mendistribusikan kebijakan atau
cara lain yang lebih formal komunikasi karena rumor tersebar tanpa
memperhatikan jaringan komunikasi konvensional ditentukan oleh struktur
organisasi. Dowd, Davidhizar, dan Dowd ( 1997) juga percaya bahwa rumor
mungkin memiliki efek positif untuk melepaskan ketegangan dan membantu
karyawan beradaptasi terhadap perubahan. Jika karyawan prihatin tentang
perubahan yang diusulkan dalam kebijakan atau prosedur, mendengar orang lain
berbicara tentang perubahan dapat memberikan karyawan kesempatan untuk
menjadi terbiasa dengan gagasan. Selanjutnya, jika karyawan khawatir tentang
masalah atau tidak memiliki informasi resmi lengkap tentang perubahan yang
akan datang, mendengarkan dan berjalan di sepanjang apa yang dikatakan orang
lain atau percaya tentang situasi dapat meringankan beberapa stres dan
ketegangan. Hal ini jelas bahwa manajer membutuhkan keduanya untuk
memantau dan mengelola selentingan yang sesuai. Jika informasi yang salah
merajalela dan menyebabkan kerusuhan, manajer harus campur tangan dan
10
memberikan informasi faktual cepat. Para manajer paling cerdik tidak hanya
mengelola selentingan tetapi menggunakan keuntungannya. Leftridge et al.
(1999 ) melaporkan suatu teknik yang digunakan untuk Komunikasi Organisasi
mengelola selentingan di salah satu rumah sakit. Anggota manajemen tergantung
karangan bunga selentingan dalam koridor pelayanan keperawatan dan
mengumumkan rencana mereka pada pertemuan staf. Mereka mendorong staf
untuk menuliskan pertanyaan atau rumor mereka ingin ditangani dan
mempostingnya anonim ke " selentingan. " Jawaban Manajer ' yang ditulis di atas
kertas ungu, diposting melalui e -mail, menjawab dalam rapat staf. dan diposting
di selentingan. Metode ini memungkinkan karyawan untuk mengajukan
pertanyaan mereka mungkin telah meminta dalam pengaturan formal. Ini
pertukaran ide dan informasi antara karyawan dan manajer dapat sangat
menguntungkan bagi organisasi. Ini berfungsi sebagai sarana untuk memberikan
informasi yang faktual dan dapat berfungsi untuk membangun kepercayaan antara
karyawan dan manajemen. Selentingan adalah kenyataan hidup di setiap
organisasi.
Tantangan
yang
terjadi
menemukan
cara
terbaik
untuk
menggunakannya untuk keuntungan organisasi.
2.3 Konfik Komunikasi
1. Konflik pribadi (personal conflict) :
merupakan konflik yang terjadi dalam diri setiap individu karena pertentangan
antara apa yang menjadi harapan dan keinginannya dengan apa yang dia hadapi
atau dia perolah.
2. Konflik antar pribadi (interpersonal conflict),
merupakan konflik yang terjadi antara individu yang satu dengan yang lain
11
Sumber : perbedaan latar belakang individu (usia, jenis kelamin, kebiasaan,
kepercayaan), cara pandang (HCC – LCC)
3. Konflik organisasi (organizational conflict).
perilaku yang terjadi antara kelompok-kelompok dalam organisasi dimana
anggota kelompok mengidentifikasikan dirinya dengan kelompoknya, dan merasa
bahwa kelompok lain menghalangi pencapaian tujuan maupun harapanharapannya.
FAKTOR-FAKTOR PENDORONG KONFLIK
(Daft: 1992) :
Environment, perubahan lingkungan eksternal,
Size, perubahan ukuran perusahaan sebagai akibat tuntutan persaingan,
Technology, perkembangan teknologi,
Goals, Pencapaian tujuan organisasi,
Structure, Struktur organisasi.
DAMPAK KONFLIK (+)
Sebagai tanda peringatan dini terhadap masalah yang muncul,
Sebagai katub pengaman,
Meningkatkan interaksi dan keterlibatan kelompok untuk berdiskusi
menyelesaikan masalah yang timbul,
Menumbuhkan kreativitas,
Menjembatani penyelesaian masalah,
Mendorong penyampaian informasi antar kelompok, dan
Menguji ide-ide yang muncul dari anggota organisasi, dan solusi yang
ditawarkan atas masalah yang terjadi.
PERUBAHAN PERILAKU DALAM KONFLIK
Menurut Daft : 1992
12
Individu dalam suatu kelompok akan mengidentifikasi dirinya dengan
kelompoknya dan menganggap seolah-olah dirinya terpisddah dari kelompok lain,
Kehadiran kelompok lain akan mengundang perbandingan antara “kelompok
kami” dengan “kelompok mereka”,
Jika suatu kelompok terlibat konflik dengan kelompok lain, maka anggota
kelompoknya akan cepat menyatu dengan anggota kelompoknya,
Anggota suatu kelompok cenderung memandang kelompok lain sebagai rival,
Anggota kelompok cenderung menonjolkan arogansi dan meremehkan kelebihan
atau keberhasilan kelompok lain,
Komunikasi antara kelompok yang berkonflik akan menurun bahkan tersumbat,
Kelompok yang berkonflik dengan kelompok lain akan cepat melempar kesalahan
kepada kelompok lain,
Konflik antar kelompok yang diikuti perubahan pada persepsi dan permusuhan
terjadi secara alamiah, dalam situasi normal
2.4 Penyelesaiaan Konflik Komunikasi
•Structural separation:
Kelompok yang tidak suka bekerja sama yang berada dalam satu bagian,
dipisahkan secara struktural.
•Bureaucratic authority:
Bahwa ketika terjadi konflik maka dibutuhkan otoritas pimpinan yang lebih
tinggi dari organisasi, menangani konflik antara kelompok dalam level
horizontal.
•Limited communication:
Mendorong upaya meningkatkan
komunikasi
antara
setiap
bagian.
Komunikasi yang terus menerus difokuskan pada isu-isu utama organisasi
misalnya menyangkut tujuan yang dicapai.
•Integrating Devices:
Ketika terjadi konflik antara kelompok maka diperlukan adanyateam khusus
darimasing-masing pihak yang bertikai, yang bersama-sama membahas
masalah dan mencari jalan keluar.
5. Confrontation and negotiation
13
Pihak-pihak yang terlibat konflik dipertemukan dan melakukan negosiasi guna
mendapat jalan keluar atas masalahnya. Yang terpenting, negosiasi yang
dilakukan
harus
mengarah
kepada
penyelesaian
yang
sama-sama
menguntungkan kedua belah pihak.
6. Third party Consultant:
Langkah ini dilakukan dengancaramenghadirkan pihak ketiga manakala
terjadinya konflik antar kelompok. Pihak ketiga, bisa konsultan dari luar
perusahaan yang memang memiliki kompetensi dalam bidangnya.
7. Member Rotation:
Memindahkan individu ke bagian lain, baik secara temporer maupun secara
permanen. Tujuannya agar individu tersebut bisa memahami nilai-nilai,
kebiasaan, masalah, yang dihadapi kelompok lain.
8. Superordinate goals:
Pimpinan puncak organisasi harus sesering mungkin menyampaikan,
mensosialisasikan apa yang menjadi tujuan bersama dan utama organ isasi.
9. Intergroup training:
Melakukan pelatihan-pelatihan reguler antar kelompok. Masing-masing pihak
dari kelompok yang terlibat konflik diikutsertakan dalam pelatihan reguler di
luar organisasi. Walaupun mahal, teknik ini dapat membantu mengembangkan
sikap kerjasama antara kelompok.
BAB III
3.1 Saran
3.2 Kritik
DAFTAR PUSTAKA
http://muwafikcenter.lecture.ub.ac.id/2014/04/konflik-dalam-komunikasiorganisasi/
https://daudario.wordpress.com/2012/07/20/proses-komunikasi-dalam-organisasi/
https://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_organisasi
Jones, R. A. P.(2007). Nursing Leadership and Management Theories, Processes
and Practice. Philadelphia: F.A Davis Company. (p. 118-122)
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepribadian dan Komunikasi
Semester Genap 2016/2017
OLEH:
10113528
10113533
1011xxx
10113217
Zamzam Nurzaman
Arie Alhaq
Abdul Malik
Agung Setyawan
Program Studi Teknik Informatika
Fakultas Teknik Dan Ilmu Komputer
Universitas Komputer Indonesia
2017
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami ucapkan kehadiran Allah SWT yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada
baginda Rasulullah serta keluarganya, sahabatnya, tabiinnya hingga akhir zaman.
Sekama proses kerja praktek, kami telah banyak mendapatkan ilmu
pengetahuan, baik bagaimana lingkungan kerja yang sesungguhnya yang terdiri
berbagai individu dengan sifat dan karakteristik yang berbeda-beda, maupun ilmu
pengetahuan yang kami dapatkan dari penelitian dan kerja praktek yang kami
telah lakukan.
Selama periode tersebut, kami telah banyak mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hati, kami ingin
mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Siti Fatimah, S.Kom., M.Kom. selaku dosen mata kuliah
kepribadian dan komunikasi.
Kami sadar bahwa laporan yang kami buat ini masih jauh dari
kesempurnaan, semoga laporan ini bisa bermanfaat bagi diri kami sendiri maupun
bagi yang membacanya.
Bandung, 18 Maret 2017
Penulis
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
DAFTAR TABEL...................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iv
BAB I.......................................................................................................................1
1.1
Teori Komunikasi Organisasi....................................................................1
BAB II......................................................................................................................1
2.1
Teori Komunikasi Organisasi....................................................................1
2.2
Proses Komunikasi....................................................................................1
2.3
Konfik Komunikasi.................................................................................10
2.4
Penyelesaiaan Konflik Komunikasi........................................................12
BAB III..................................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................14
4
1
BAB I
1.1 Teori Komunikasi Organisasi
Komunikasi Organisasi merupakan bentuk pertukaran pesan antara unit-unit
komunikasi yang berada dalam organisasi tertentu. Organisasi sendiri terdiri dari
unit-unit komunikasi dalam hubungan-hubungan hirarkis antara yang satu dengan
yang lainnya dan berfungsi dalam suatu lingkungan. Komunikasi organisasi
melibatkan manusia sebagai subyek yang terlibat dalam proses menerima,
menafsirkan, dan bertindak atas informasi.
Menurut Wiryanto, Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan
berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu
organisasi. Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi
itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara
kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus
dilakukan dalam organisasi. Misalnya: memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers,
dan surat-surat resmi. Adapun komunikasi informal adalah komunikasi yang
disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada
anggotanya secara individual.
Komunikasi organisasi serupa dengan komunikasi internal. Pengertian dari
komunikasi internal adalah pertukaran gagasan di antara para administrator dan
karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai
pertukaran gagasan secara horisontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga
pekerjaan dapat berjalan.
BAB II
2.1 Teori Komunikasi Organisasi
2.2 Proses Komunikasi
Arus pesan yang terjadi dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya saling
bergantung satu sama lain (the flow of messages within a network of
interdependen relationship). Pesan dibuat dan di pertukarkan sebagai respon
terhadap tujuan, kebijakan, dan tujuan spesifik organisasi.
2
Griffin (2003) membahas komunikasi organisasi mengikuti teori management
klasik, yang menempatkan suatu bayaran pada daya produksi, presisi, dan
efisiensi Adapun prinsip-prinsip dari teori management klasikal adalah sebagai
berikut:
kesatuan komando– suatu karyawan hanya menerima pesan dari satu atasan
rantai skalar– garis otoritas dari atasan ke bawahan, yang bergerak dari atas
sampai ke bawah untuk organisasi; rantai ini, yang diakibatkan oleh prinsip
kesatuan komando, harus digunakan sebagai suatu saluran untuk pengambilan
keputusan dan komunikasi.
divisi pekerjaan– manegement perlu arahan untuk mencapai suatu derajat tingkat
spesialisasi yang dirancang untuk mencapai sasaran organisasi dengan suatu cara
efisien.
tanggung jawab dan otoritas– perhatian harus dibayarkan kepada hak untuk
memberi order dan ke ketaatan seksama; suatu ketepatan keseimbangan antara
tanggung jawab dan otoritas harus dicapai.
disiplin– ketaatan, aplikasi, energi, perilaku, dan tanda rasa hormat yang keluar
seturut kebiasaan dan aturan disetujui.
mengebawahkan kepentingan individu dari kepentingan umum– melalui contoh
peneguhan, persetujuan adil, dan pengawasan terus-menerus.
Komunikasi Verbal
Tatap wajah dan pesan tertulis merupakan komunikasi verbal. Pesan tertulis,
termasuk e-mail, menyediakan dokumentasi pesan tetapi mungkin disalahartikan
oleh penerima dan memakan waktu bagi manajer. Orang mungkin akan
menafsirkan pesan tertulis dari perspektif mereka sendiri, pengalaman, dan posisi
dalam organisasi, tidak mungkin membuat pemahaman umum dari pesan yang
ditulis oleh semua orang yang menerima mereka. Efisien dan efektif keterampilan
menulis yang penting bagi manajer perawat. Spears (1997) mewawancarai
manajer perawat mengenai perasaan mereka tentang menulis komunikasi bisnis.
Manajer perawat melaporkan bahwa rata-rata mereka menulis menghabiskan
antara 12,4 sampai 16 jam dari kerja 40 jam seminggu. Mereka mencatat perlunya
3
keterampilan menulis yang baik, dan banyak menyatakan perlunya lebih banyak
pendidikan dalam mengembangkan keterampilan menulis. Mereka melaporkan
bahwa sering permintaan ditulis dan rekomendasi mengumpulkan perhatian atas
lebih dari manajer dari pesan lisan. Permintaan tertulis, rekomendasi, dan
proposal juga memberikan catatan komunikasi. Marquis dan Huston (2003)
mengamati untuk komunikasi tatap muka berlangsung cepat tetapi sedikit orang
dapat menerima informasi tersebut. Strategi yang umum digunakan oleh para
manajer dan eksekutif perawat yang memiliki pertemuan terbuka dengan staf pada
semua pergeseran. Namun, itu akan menjadi langka jika 100 % dari anggota staf
yang dapat menghadiri pertemuan ini di waktu yang dijadwalkan. Oleh karena itu,
cara lain menyampaikan informasi mungkin diperlukan, seperti memo atau
ringkasan tertulis dari isi pertemuan. Meskipun demikian, manajer perawat
berkomunikasi tatap muka dalam berbagai format, termasuk pertemuan formal,
presentasi, dan kelompok kerja. Manajer tingkat atas biasanya menghabiskan
banyak waktu dalam pertemuan. Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan,
"Komunikasi dari orang ke orang memiliki kelebihan seperti memaksa perhatian
penerima untuk masalah ini, memberikan umpan balik langsung dan klarifikasi,
dan memungkinkan pesan yang akan disesuaikan dengan audiens yang spesifik".
Gagak (2002) menunjukkan bahwa interaksi pribadi dapat membangun
kepercayaan lebih dari komunikasi tertulis, seperti memo, dan itu memberikan
seseorang kesempatan untuk mempertanyakan satu sama lain. Pesan harus
diperiksa dengan cermat untuk akurasi, kelengkapan detail, dan kejelasan.
Beberapa manajer meminta orang lain untuk membaca pesan untuk mengevaluasi
poin-poin sebelum pesan tersebut dikirimkan kepada target audien. Ulasan ini
menjadi lebih penting mengingat survei pekerja di Amerika Serikat (Schumann,
2004). Studi ini menemukan bahwa karyawan ingin informasi yang benar dari
majikan mereka dan bahwa hanya sekitar setengah merasa puas dengan informasi
yang mereka terima. Peneliti menemukan bahwa karyawan ingin bicara yang
mudah untuk mengevaluasi pada item yang penting bagi mereka. Nada pesan juga
sangat penting. Pesan yang disampaikan harus menghormati audien yang dituju.
Barnum dan Kerfoot (1995) menyatakan bahwa itu adalah kesalahan bagi seorang
manajer untuk menulis pesan dalam kemarahan. Sebuah komunikasi tertulis atau
4
lisan dalam marah, nada konfrontatif hampir selalu menimbulkan respon negatif
dari karyawan. Sebuah pesan yang menyampaikan rasa hormat dan mengundang
kerjasama dan kolaborasi kemungkinan akan diterima dengan baik. Nada harus
sesuai dengan topik dan pemirsa yang ditargetkan, dan kedua efek jangka pendek
dan jangka panjang pesan harus dipertimbangkan.
Komunikasi Nonverbal
Dalam komunikasi tatap muka, kata diucapkan disertai dengan perilaku
nonverbal. Kadang-kadang perilaku nonverbal direncanakan dan diperhitungkan,
dan lain kali tidak sadar pada bagian dari semua pihak yang terlibat dalam proses
komunikasi. Komunikasi umumnya dianggap suatu proses, dengan kata-kata
sebagai simbol dan bahasa yang mewakili kode. Kata-kata yang tidak perlu
memahami makna pesan, ketika seseorang mengasumsikan postur kaku dan
mengepalkan tinju pada orang lain. Dalam pengaturan kerja, marah, wajah
cemberut dapat menyampaikan pesan keras daripada kata-kata yang diucapkan
atau nada suara yang digunakan. Gillies (1994 ) menyatakan, "untuk
mengimbangi kekurangan informasi pesan verbal, orang tidak sadar menggunakan
ekspresi wajah, gerakan, sentuh, dan nada suara untuk memperkuat makna
komunikasi lisan". Komunikasi nonverbal meliputi penampilan, nada suara, gerak
tubuh, gerakan tubuh, lirikan, ekspresi wajah, pakaian, bau, jarak, dan kiprah
(Dahnke dan Clatterbuck, 1990; Ruthman di Kelly-Heidenthal, 2003). Nada
mungkin lebih penting daripada kata-kata dalam pesan, dan ekspresi wajah.
Bahkan jika isi pesan yang cukup netral dan informatif, jika disampaikan oleh
seseorang dengan ekspresi wajah marah menggunakan nada tajam suara, isi pesan
kemungkinan besar akan dibayangi oleh perilaku nonverbal dari pengirim. Karena
komunikasi nonverbal biasanya tidak sadar, sulit untuk mengontrol. Hal ini
penting untuk pesan nonverbal untuk konsisten dengan pesan verbal. Misalnya,
akan tidak pantas untuk menyampaikan pesan yang serius tentang PHK
direncanakan sambil tersenyum. Manajer dan karyawan harus menyadari perilaku
nonverbal mereka dan mengakui dampaknya pada semua komunikasi. Kedua
manajer dan karyawan harus memantau perilaku nonverbal mereka. Mereka juga
mungkin berguna untuk mencari umpan balik dari orang lain untuk menentukan
5
apakah perilaku nonverbal mereka konsisten dengan pesan verbal mereka dan
untuk menentukan dampak dari perilaku nonverbal mereka pada kesan
keseluruhan yang dihasilkan oleh komunikasi mereka.
Vertikal, Horizontal, Dan Komunikasi Diagonal
Dalam organisasi yang kompleks, perlu untuk komunikasi mengalir dalam
berbagai arah untuk mencapai tujuan organisasi. Vertikal, horisontal, dan diagonal
komunikasi yang digunakan untuk berkomunikasi secara efektif.
Komunikasi Vertikal
Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan.
Komunikasi vertikal meliputi komunikasi ke bawah, di mana informasi dan jenis
komunikasi lainnya yang dikirim oleh atasan kepada bawahan. Komunikasi ke
bawah mencerminkan struktur hirarkis organisasi. Komunikasi ke bawah dapat
terjadi dalam berbagai cara tergantung sebagian pada isi pesan. Misalnya, berita
yang akan menyenangkan bawahan, seperti bonus, akan disampaikan berbeda dari
berita yang mungkin menyedihkan bagi mereka, seperti PHK mendatang
( Barnum dan Kerfoot, 1995). Beberapa pesan mungkin perlu disampaikan oleh
berbagai mode, seperti tatap muka, bentuk dimediasi seperti video atau audio, dan
tulisan. Misalnya, jika prosedur yang sedang berubah, mungkin akan diumumkan
dalam pertemuan satuan, diperkuat oleh sebuah memo kepada seluruh karyawan
dipengaruhi oleh perubahan, dan ditampilkan dalam sebuah video merinci
perubahan yang diajukan. Revisi Prosedur kemudian akan ditulis dan ditempatkan
pada unit keperawatan. Pesan dimediasi dan ditulis juga berfungsi untuk
memberikan catatan komunikasi. Jika karyawan tidak mematuhi prosedur baru,
mereka tidak bisa mengatakan mereka tidak diberitahu tentang perubahan.
Isyarat nonverbal
■ Postur
■ Kiprah
■ Ekspresi wajah
■ Gestur
■ Bahasa tubuh
6
■ Nada, pitch, dan volume suara
Catatan :. Mantone (2004) melaporkan kasus seorang chief executive officer
(CEO) yang hampir dihapus dari kantor karena kerusuhan besar di staf medis
karena komunikasi yang buruk. Meskipun organisasi ini memberikan informasi
dan berkomunikasi dengan para pemimpin terpilih staf medis, informasi itu tidak
sampai kepada staf medis yang sebenarnya Jelas bahwa CEO telah berkomunikasi
tidak hanya dengan pimpinan staf medis tetapi juga dengan staf medis secara
keseluruhan, baik dalam pertemuan tatap muka atau dalam format tertulis.
Komunikasi ke atas terjadi ketika karyawan atau manajer yang berada dibawah
manajemen tingkat atas mengirim pesan sampai melalui rantai komando (Marquis
dan Huston, 2003). Setiap karyawan diharapkan untuk menghormati rantai
komando dan mengirimkan komunikasi langsung ke manajer. Organisasi harus
membangun budaya yang mendukung komunikasi ke atas dari karyawan.
Bawahan harus dididik tentang bagaimana menggunakan rantai komando untuk
memperoleh
informasi,
memberikan
masukan,
dan
kekhawatiran
mengungkapkan. Jika manajer langsung tidak dapat mengatasi masalah ini, harus
jelas bagaimana manajer yang harus memindahkan pesan melalui organisasi untuk
menanggapi orang yang mengajukan pesan. Karyawan sering merasa bahwa
masukan dan pertanyaan mereka tidak menyambut dan mengeluh bahwa mereka
tidak menerima tanggapan yang memuaskan, yang mungkin memiliki dampak
negatif pada kepuasan dan produktivitas karyawan. Hal ini umumnya lebih mudah
untuk menyaring informasi ke bawah melalui lapisan daripada untuk menyaring
informasi ke atas ( Keefe, 2004). Misalnya, anggota staf keperawatan mungkin
prihatin tentang staf yang tidak memadai pada unit. Mereka membawa
keprihatinan mereka kepada manajer perawat mereka, yang mendengarkan
mereka dan meyakinkan mereka bahwa kekhawatiran mereka layak dan akan
ditangani. Beberapa minggu berlalu, dan para staf perawat telah ada komunikasi
lebih lanjut mengenai staf dari manajer perawat. Mereka lagi menimbulkan
keprihatinan mereka kepada perawat manajer, yang meyakinkan mereka lagi
bahwa administrasi adalah menyadari kesulitan staf dan bekerja menuju solusi.
Perawat cenderung menjadi semakin frustrasi ketika waktu berlalu tanpa
komunikasi definitif dari manajer perawat dan dengan tidak ada perubahan dalam
7
pola kepegawaian. Komunikasi horizontal terjadi ketika manajer dan lain-lain
berkomunikasi dengan orang-orang pada tingkat yang sama dalam struktur
organisasi. Staf perawat berkomunikasi dengan staf perawat lain, atau manajer
perawat berkomunikasi dengan manajer lain. Berkomunikasi dengan orang lain
pada tingkat yang sama dalam hirarki seringkali lebih efisien daripada bergerak
komunikasi atas dan ke bawah melalui rantai. Komunikasi horizontal yang efektif
dapat memfasilitasi koordinasi antar departemen serta pemecahan masalah dan
pengambilan
keputusan.
Komunikasi
horizontal
menyediakan
langsung,
kebijaksana, cara memecahkan masalah dan isu-isu penting untuk fungsi efektif
organisasi.
Komunikasi Diagonal
Dalam komunikasi diagonal, manajer berinteraksi dengan manajer, dokter, dan
kelompok-kelompok orang di departemen lain dalam organisasi yang tidak pada
tingkat yang sama dalam hirarki (Marquis dan Huston, 2003). Jenis interaksi ini
penting untuk fungsi organisasi dan biasanya tidak terjadi melalui cara formal.
Komunikasi diagonal melayani banyak fungsi yang sama untuk menjadi seorang
bijaksana dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sebagai
komunikasi horizontal tetapi mencakup lebih luas orang di seluruh organisasi.
Komunikasi diagonal memungkinkan manajer untuk langsung ke seseorang pada
tingkat yang berbeda dalam struktur birokrasi untuk menyelesaikan masalah.
Sebagai contoh, seorang eksekutif perawat bisa bekerja dengan pimpinan staf
medis untuk mengatasi masalah klinis.
Komunikasi Formal Versus Informal
Organisasi memiliki jaringan komunikasi baik formal maupun informal. "Jaringan
komunikasi formal mengikuti jalur formal kewenangan dalam hirarki organisasi.
Jaringan komunikasi informal terjadi antara orang-orang pada tingkat yang sama
atau berbeda dari hirarki organisasi tetapi tidak mewakili jalur formal kewenangan
atau tanggung jawab " (Marquis & Huston, 2003, hal. 339). Komunikasi formal
terjadi ketika seorang manajer perawat mengambil masalah satuan ke atasan
langsung. Komunikasi informal dapat terjadi pada pertemuan kesempatan dalam
8
organisasi tetapi mungkin berguna dalam mencapai tujuan. Duemer dan Mendez Morse (2002) percaya bahwa orang yang memegang posisi yang lebih tinggi
dalam organisasi memiliki akses ke komunikasi yang lebih formal, dan mereka
lebih rendah dalam organisasi berpartisipasi lebih mudah dalam komunikasi
informal. Posisi yang lebih tinggi dalam hirarki organisasi menyediakan lebih
banyak akses ke orang-orang dalam kunci organisasi, komunikasi terlalu formal
dapat terjadi cukup mudah. Selanjutnya, orang manajerial dan administrasi sering
melakukan bisnis dalam pertemuan yang dijadwalkan secara rutin. Orang-orang
yang memegang posisi yang lebih rendah dalam organisasi tidak memiliki kunci
akses yang sama kepada orang-orang. Mengingat kesulitan dalam komunikasi ke
atas, karyawan mungkin merasa lebih bijaksana dan nyaman untuk terlibat dalam
jaringan komunikasi informal. Komunikasi informal dapat difasilitasi dengan
kedekatan karyawan satu sama lain, membuat komunikasi yang mudah digunakan.
Baker ( 2002) mengamati bahwa, secara tradisional, komunikasi formal dianggap
sebagai jenis komunikasi yang lebih efektif dalam organisasi birokrasi yang besar.
Komunikasi informal, secara tradisional dianggap sebagai antarpribadi atau
horizontal,
dianggap
menghambat
komunikasi
yang
efektif.
Hari
ini,
bagaimanapun, baik komunikasi formal dan informal mungkin diperlukan untuk
secara efektif melakukan pekerjaan organisasi modern. Eksekutif perawat
menyadari kebutuhan untuk memasukkan komunikasi informal ke dalam jaringan
komunikasi. Eksekutif Perawat dapat menggunakan komunikasi informal, namun,
untuk memperjelas komunikasi formal, untuk memberikan atau mencari informasi
tambahan mengenai suatu masalah, atau sebagai kendaraan untuk negosiasi dan
persuasi.
Gosip/Selentingan
Sebuah kendaraan umum untuk komunikasi informal dalam organisasi adalah
selentingan/gosip.
"Selentingan
adalah
jaringan
informasi
informal
dan
unsanctioned dalam setiap organisasi " (Mishra, 1990, hal. 213). Selentingan
dasarnya rumor dalam suatu organisasi. Kata menyebar dari satu orang ke orang
lain di luar jaringan komunikasi formal. Selentingan adalah penyebaran informasi
tanpa memperhatikan jaringan komunikasi tradisional. Karena manajemen tidak
9
mengendalikan selentingan, bergerak ke segala arah dalam organisasi. Dowd,
Davidhizar, dan Dowd ( 1997) percaya bahwa dalam ketiadaan informasi faktual,
karyawan akan mengisi kurangnya informasi dengan rumor. Rosnow ( 1983)
menunjukkan bahwa produktivitas dan semangat yang menurun saat selentingan
konsisten membawa pesan-pesan negatif. Dalam situasi tersebut, Crampton,
Hodge, dan Mishra ( 1998) percaya, manajemen harus lebih fokus pada kondisi
dalam organisasi yang mengarah pada rumor bukan pada rumor itu sendiri.
Mereka mengamati bahwa rumor biasanya berkembang bila komunikasi resmi
telah absen atau tidak jelas. Rosnow menunjukkan bahwa orang lebih cemas,
semakin besar kemungkinan mereka untuk berpartisipasi dalam rumor. Ketika
berfokus pada kondisi yang mengarah pada rumor, manajer harus menyadari
kepuasan karyawan dan kekhawatiran karyawan. Ketika karyawan percaya bahwa
mereka sedang menyimpan baik informasi tentang isu-isu penting bagi mereka,
mereka dapat menurunkan penggunaan selentingan. Namun, selentingan tidak
semuanya negatif. Rosnow menggunakan contoh bahwa jika seorang karyawan
didisiplin oleh seorang manajer untuk keterlambatan, kata akan menyebar dengan
cepat, dan keterlambatan di seluruh organisasi atau departemen cenderung
menurun. Selentingan lebih cepat dari memo atau mendistribusikan kebijakan atau
cara lain yang lebih formal komunikasi karena rumor tersebar tanpa
memperhatikan jaringan komunikasi konvensional ditentukan oleh struktur
organisasi. Dowd, Davidhizar, dan Dowd ( 1997) juga percaya bahwa rumor
mungkin memiliki efek positif untuk melepaskan ketegangan dan membantu
karyawan beradaptasi terhadap perubahan. Jika karyawan prihatin tentang
perubahan yang diusulkan dalam kebijakan atau prosedur, mendengar orang lain
berbicara tentang perubahan dapat memberikan karyawan kesempatan untuk
menjadi terbiasa dengan gagasan. Selanjutnya, jika karyawan khawatir tentang
masalah atau tidak memiliki informasi resmi lengkap tentang perubahan yang
akan datang, mendengarkan dan berjalan di sepanjang apa yang dikatakan orang
lain atau percaya tentang situasi dapat meringankan beberapa stres dan
ketegangan. Hal ini jelas bahwa manajer membutuhkan keduanya untuk
memantau dan mengelola selentingan yang sesuai. Jika informasi yang salah
merajalela dan menyebabkan kerusuhan, manajer harus campur tangan dan
10
memberikan informasi faktual cepat. Para manajer paling cerdik tidak hanya
mengelola selentingan tetapi menggunakan keuntungannya. Leftridge et al.
(1999 ) melaporkan suatu teknik yang digunakan untuk Komunikasi Organisasi
mengelola selentingan di salah satu rumah sakit. Anggota manajemen tergantung
karangan bunga selentingan dalam koridor pelayanan keperawatan dan
mengumumkan rencana mereka pada pertemuan staf. Mereka mendorong staf
untuk menuliskan pertanyaan atau rumor mereka ingin ditangani dan
mempostingnya anonim ke " selentingan. " Jawaban Manajer ' yang ditulis di atas
kertas ungu, diposting melalui e -mail, menjawab dalam rapat staf. dan diposting
di selentingan. Metode ini memungkinkan karyawan untuk mengajukan
pertanyaan mereka mungkin telah meminta dalam pengaturan formal. Ini
pertukaran ide dan informasi antara karyawan dan manajer dapat sangat
menguntungkan bagi organisasi. Ini berfungsi sebagai sarana untuk memberikan
informasi yang faktual dan dapat berfungsi untuk membangun kepercayaan antara
karyawan dan manajemen. Selentingan adalah kenyataan hidup di setiap
organisasi.
Tantangan
yang
terjadi
menemukan
cara
terbaik
untuk
menggunakannya untuk keuntungan organisasi.
2.3 Konfik Komunikasi
1. Konflik pribadi (personal conflict) :
merupakan konflik yang terjadi dalam diri setiap individu karena pertentangan
antara apa yang menjadi harapan dan keinginannya dengan apa yang dia hadapi
atau dia perolah.
2. Konflik antar pribadi (interpersonal conflict),
merupakan konflik yang terjadi antara individu yang satu dengan yang lain
11
Sumber : perbedaan latar belakang individu (usia, jenis kelamin, kebiasaan,
kepercayaan), cara pandang (HCC – LCC)
3. Konflik organisasi (organizational conflict).
perilaku yang terjadi antara kelompok-kelompok dalam organisasi dimana
anggota kelompok mengidentifikasikan dirinya dengan kelompoknya, dan merasa
bahwa kelompok lain menghalangi pencapaian tujuan maupun harapanharapannya.
FAKTOR-FAKTOR PENDORONG KONFLIK
(Daft: 1992) :
Environment, perubahan lingkungan eksternal,
Size, perubahan ukuran perusahaan sebagai akibat tuntutan persaingan,
Technology, perkembangan teknologi,
Goals, Pencapaian tujuan organisasi,
Structure, Struktur organisasi.
DAMPAK KONFLIK (+)
Sebagai tanda peringatan dini terhadap masalah yang muncul,
Sebagai katub pengaman,
Meningkatkan interaksi dan keterlibatan kelompok untuk berdiskusi
menyelesaikan masalah yang timbul,
Menumbuhkan kreativitas,
Menjembatani penyelesaian masalah,
Mendorong penyampaian informasi antar kelompok, dan
Menguji ide-ide yang muncul dari anggota organisasi, dan solusi yang
ditawarkan atas masalah yang terjadi.
PERUBAHAN PERILAKU DALAM KONFLIK
Menurut Daft : 1992
12
Individu dalam suatu kelompok akan mengidentifikasi dirinya dengan
kelompoknya dan menganggap seolah-olah dirinya terpisddah dari kelompok lain,
Kehadiran kelompok lain akan mengundang perbandingan antara “kelompok
kami” dengan “kelompok mereka”,
Jika suatu kelompok terlibat konflik dengan kelompok lain, maka anggota
kelompoknya akan cepat menyatu dengan anggota kelompoknya,
Anggota suatu kelompok cenderung memandang kelompok lain sebagai rival,
Anggota kelompok cenderung menonjolkan arogansi dan meremehkan kelebihan
atau keberhasilan kelompok lain,
Komunikasi antara kelompok yang berkonflik akan menurun bahkan tersumbat,
Kelompok yang berkonflik dengan kelompok lain akan cepat melempar kesalahan
kepada kelompok lain,
Konflik antar kelompok yang diikuti perubahan pada persepsi dan permusuhan
terjadi secara alamiah, dalam situasi normal
2.4 Penyelesaiaan Konflik Komunikasi
•Structural separation:
Kelompok yang tidak suka bekerja sama yang berada dalam satu bagian,
dipisahkan secara struktural.
•Bureaucratic authority:
Bahwa ketika terjadi konflik maka dibutuhkan otoritas pimpinan yang lebih
tinggi dari organisasi, menangani konflik antara kelompok dalam level
horizontal.
•Limited communication:
Mendorong upaya meningkatkan
komunikasi
antara
setiap
bagian.
Komunikasi yang terus menerus difokuskan pada isu-isu utama organisasi
misalnya menyangkut tujuan yang dicapai.
•Integrating Devices:
Ketika terjadi konflik antara kelompok maka diperlukan adanyateam khusus
darimasing-masing pihak yang bertikai, yang bersama-sama membahas
masalah dan mencari jalan keluar.
5. Confrontation and negotiation
13
Pihak-pihak yang terlibat konflik dipertemukan dan melakukan negosiasi guna
mendapat jalan keluar atas masalahnya. Yang terpenting, negosiasi yang
dilakukan
harus
mengarah
kepada
penyelesaian
yang
sama-sama
menguntungkan kedua belah pihak.
6. Third party Consultant:
Langkah ini dilakukan dengancaramenghadirkan pihak ketiga manakala
terjadinya konflik antar kelompok. Pihak ketiga, bisa konsultan dari luar
perusahaan yang memang memiliki kompetensi dalam bidangnya.
7. Member Rotation:
Memindahkan individu ke bagian lain, baik secara temporer maupun secara
permanen. Tujuannya agar individu tersebut bisa memahami nilai-nilai,
kebiasaan, masalah, yang dihadapi kelompok lain.
8. Superordinate goals:
Pimpinan puncak organisasi harus sesering mungkin menyampaikan,
mensosialisasikan apa yang menjadi tujuan bersama dan utama organ isasi.
9. Intergroup training:
Melakukan pelatihan-pelatihan reguler antar kelompok. Masing-masing pihak
dari kelompok yang terlibat konflik diikutsertakan dalam pelatihan reguler di
luar organisasi. Walaupun mahal, teknik ini dapat membantu mengembangkan
sikap kerjasama antara kelompok.
BAB III
3.1 Saran
3.2 Kritik
DAFTAR PUSTAKA
http://muwafikcenter.lecture.ub.ac.id/2014/04/konflik-dalam-komunikasiorganisasi/
https://daudario.wordpress.com/2012/07/20/proses-komunikasi-dalam-organisasi/
https://id.wikipedia.org/wiki/Komunikasi_organisasi
Jones, R. A. P.(2007). Nursing Leadership and Management Theories, Processes
and Practice. Philadelphia: F.A Davis Company. (p. 118-122)