Sinergi Leader RS Klinis 26 Juli
Atribut Kepemimpinan
sebagai dasar Sinergi
antara Pemimpin Klinik,
dengan Direktur RS RS
Pendidikan dan Rujukan
Laksono Trisnantoro
Draft 1: 21 Juli 2017
Pengantar
• Rumahsakit:
Knowledge-based
organization,
• Rumah sakit pendidikan
bukanlah sebuah
lembaga birokrasi.
Di RS ada dua jenis
pemimpin yaitu:
• (1) pemimpin struktural
yang dikenal sebagai
direksi RS; dan
• (2) pemimpin klinis
yang dipimpin oleh
Clinical Leader.
Bagaimana pengembangan kompetensi kedua
kelompok pemimpin tersebut?
Kompetensi Direktur RS
sudah diatur dengan
Permenkes 971/2009
tentang standar
kompetensi pejabat
struktural.
• Permenkes ini tidak
secara spesifik
membahas mengenai
kompetensi Direktur RS
Pendidikan yang juga
merupakan RS Rujukan
Nasional.
Perlu dikembangkan
atribut
kepemimpinan RS
Pendidikan dan RS
Rujukan Nasional
sebagai pelengkap
Permenkes
971/2009
Bagaimana dengan Kepemimpinan
Klinis?
• Belum mempunyai sejarah yang panjang.
• Baru diteliti dan dikembangkan oleh:
- PKMK dan Magister Manajemen RS
Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah
Mada.
- Perhimpunan Dokter Manajer Medik (PDMMI)
juga mengembangkan kepemimpinan
Medik.
Relevansi Pengembangan:
• Untuk proses
menseleksi pimpinan
RS, khususnya Direktur
Utama,agar lebih
banyak kriteria yang
relevan untuk diujikan.
• Untuk memonitor
kinerja Direksi dan
Spesialis dengan
indikator kinerja yang
lebih rinci
• Saat ini sedang
dikembangkan
• Akan diusulkan ke
Kementerian Kesehatan
Tujuan Seminar
• Membahas sinergi kedua jenis pemimpin di RS ini yang
diharapkan akan memberikan dampak positif untuk
pelaksanaan kebijakan RS Pendidikan dan Rujukan
Nasional.
• Membahas rencana untuk mengusulkan Atribut
Kepemimpinan ke Kementerian Kesehatan sebagai
salahsatu alat untuk menseleksi direktur dan direktur
umum RS Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
• Membahas Rencana Kegiatan untuk pengembangan
Kepemimpinan Struktural dan Kepemimpinan Klinis.
Isi:
1. Sinergi kedua jenis pemimpin di RS
2. Membahas usulan ke Kemenkes
3. Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan sebagai
salahsatu alat untuk menseleksi
direktur dan direktur umum RS
Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
4. Membahas Rencana Kegiatan untuk
pengembangan Kepemimpinan
Struktural dan Kepemimpinan Klinis.
1
Sinergi kedua
jenis pemimpin
di RS
Prinsip 1: Aktifitas Pendukung dan Pelayanan
yang sinergi untuk mencapai target
Aktifitas
Pelayanan
Pra
Pelayanan:
(Rujukan)
Proses Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Pasca
Pelayanan:
Follow-up dan
Rujukan Balik
Nilai yang
didapat
Aktifitas Penduukung
Budaya Organisasi
Dalam bentuk
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
Indikatorindikator
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
Prinsip 2:
Sinergi
Dokter spesialis
sebagai Clinical
Leader
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Direktur RS sebagai
Supportive Leader
Dokter
Spesialis
Direktur RS
Staf manajemen pendukung
•
Kepmenkes No.
HK.02.02/MENKES/390/2
014 tentang Pedoman
Penetapan Rumah Sakit
Rujukan Nasional;
Situasi
• Predikat sebagai RS
Rujukan Nasional dan
RS Vertikal sudah lama
ada;
• Subsidi APBN untuk
pengembangan RS
Rujukan Nasional sudah
berjalan minimal 3
tahun;
Fakta: Belum ada
kegiatan Pelayanan
Rujukan Nasional yang
komprehensif dan
terkelola baik
Pengalaman Pengembangan selama 6
bulan terakhir
• Aktifitas Pelayanan
Rujukan Nasional masih
belum maksimal.
Pengembangan Clinical
Leader masih sulit
• Aktifitas Pendukung
Layanan Rujukan belum
jelas
• Sulit untuk mencapai
tujuan 2019 yang ditulis
di Permenkes 390/2014
• Masih ada Gap dengan
Sistem rujukan RS yang
maju di luarnegeri
misal: NUH, dan Mayo
Clinics
Jenis dan Jumlah Layanan Rujukan masih
terbatas untuk 250 juta orang Indonesia
• Lihat Peta Layanan
Rujukan Nasional
Jika benar;
Situasi ini memprihatinkan;
• Pertanyaan kritis:
• Who care?
Untuk menjadi RS Rujukan Nasionalmempunyai Pelayanan Rujukan Nasional
• Harus ada Spesialis yang
niat
• Harus ada dukungan
sistem manajemen yang
baik
Logikanya: Disamping
Kemenkes… harus ada
yang Care:
• Clinical Leaders
• Direktur yang benarbenar Leader
Pengamatan:
• Belum banyak Klinisi yang masuk ke ciri A
Ciri-ciri Klinisi Kelompok A
Mempunyai pasien rujukan dari berbagai Propinsi di
Indonesia (bukan terbatas dari DIY dan Jawa Tengah
Selatan);
Mempunyai gairah kuat untuk mengembangkan diri
secara akademik;
Diakui oleh peernya sebagai tokoh kunci dengan
indikator penulisan di jurnal yang direview peer atau
berbicara di forum peer nasional dan internasional;
Mempunyai hubungan akademik atau kemampuan
klinis dengan center serupa di luar negeri (mempunyai
jaringan internasional).
Mempunyai kompetensi mendalam sebagai dokter Subspesialis
Mempunyai gelar akademik S3 atau yang setara
Mempunyai keinginan menjadi Professor atau
Pemimpin Keilmuan.
Kebalikan: Klinisi di Kelompok B
tidak tertarik mempunyai pasien-pasien
rujukan tertier;
tidak tertarik untuk mengembangkan
kemampuan akademik dan menjadi Professor;
Sudah puas menjadi dokter spesialis yang
bekerja di RS Rujukan Nasinal, dengan pasienpasiennya yang sekunder;
Pendapatannya masih banyak dari RS Swasta
di kotanya;
Mengapa ada spesialis di RS Pendidikan yang
berada di kelompok B?
• Motivasi Pribadi menjadi Dokter Spesialis di RS Pendidikan
dan RS Rujukan Nasional
• Problem saat rekrutmen. Ada Nepotisme dan Kolusi.
• Problem saat pembinaan di awal karier: Tidak ada role
model yang baik
• Tidak ada pinalti bagi yang tidak niat menjadi spesialis
tertier.
• Pembiaran oleh Direksi yang menganggap hal ini tidak
bermasalah.
• Kecewa dengan sistem manajemen dan juga fasilitas
pelayanan yang ada
• Merasa sebagai outsider.
DI sisi Direktur: Mengapa ada yang tidak bergairah
memimpin sebagai RS Pendidikan dan Rujukan.
(catatan: dalam proses 6 bulan pengembangan RS Rujukan ini terlihat ada Dirut
yang semangat …ada yang pasif)
Mengapa tidak bergairah?
• Tidak mempunyai visi dan keyakinan kuat. Ada anekdot dalam
program pengembangan RS Rujukan Nasional:
Kenapa kita harus repot seperti ini…terlalu sering webinar…
• Merupakan isu sensitif yang bisa membikin konflik. Direksi
susah membahas masalah sensitif ini
• Situasi ini dibiarkan karena tidak ada indikator yang terkait RS
Pendidikan dan rs rujukan.
Kombinasi ketidak beresan dalam
leadership Klinis dan Direksi di RS
• Mematahkan sinergi
antara Clinical Leader
dan Direksi
• Terjadi kelemahan
konsepsual dalam
kepemimpinan strategis
di RS Pendidikan dan RS
Rujukan Nasional.
Akan melemahkan
program untuk
menjalankan:
• misi pendidikan
• misi rujukan
Posisi Spesialis yang diharapkan
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kelompok A:
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kelompok A
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
RS Rujukan Nasional
Kelompok A
RS Rujukan Nasional
RS Rujukan Nasional
Yang terjadi?
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
RS-RS Rujukan Nasional/Pendidikan kekurangan
spesialis Tertier yang kelompok A
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A;
Kelompok B
Kelompok B
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Diperparah dengan:
• Para dokter Spesialis
Tertier di RS Rujukan
Nasional dan
Pendidikan mempunyai
RS sendiri, atau
mempunyai saham di
RS Swasta
• Mengembangkan
pelayanan tertiernya di
RS Swasta,
Waktu
prakteknya
dan perhatian
dapat lebih
banyak di RS
Swasta
Dokter spesialis sebagai Clinical
Leader tertarik bekerja di luar RS
Sinergi
tidak tercapai
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Direktur RS gagal
sebagai Supportive
Leader
Dokter
Spesialis
Direktur RS
Staf manajemen pendukung
Gejala di RS Pendidikan/Rujukan
Nasional
• Bisa mirip Kapal Induk yang berat.
• Suasana bekerja terlihat lesu. Tidak ada klinik
sore . Poli berhenti jam 3 siang. Para spesialis
tertier cenderung punya praktek sore di luar RS
Pendidikan/Rujukan
• Ada jarak pemisah antara direksi dengan
spesialis
• Misi pendidikan terganggu. Sulit mencari
Professor dan calon Professor di spesialis NIDK
• Pelayan rujukan nasional susah ditemukan
Ringkasan
• Kinerja RS Pendidikan Utama dan sebagai
Rujukan Nasional ditentukan oleh para Klinisi
yang tertier
• Klinisi Tertier ini merupakan pemain-pemain
dalam hirarki puncak sistem rujukan
kesehatan
• Direksi RS berfungsi mendukung para Klinisi
Tertier ini
• Dibutuhkan sinergi antara keduanya
Risiko kegagalan sinergi
• Para Klinisi yang bekerja di RS
Pendidikan merasa tidak perlu
menjadi dosen;
• Para Klinisi yang bekerja di RS
Rujukan Nasional yang Tertier
merasa tidak perlu menjadi
spesialis. Cenderung bekerja di
RS Swasta yang sekunder
• Direksi RS tidak hirau
mengenai gejala ini .
Memikirkan lebih banyak
pembangunan fisik atau rapatrapat birokrasi.
Yang terjadi:
• Kegagalan mencapai indikator
sebagai RS Pendidikan
• Kegagalan mencapai indikator
yang baik sebagai RS Rujukan
Nasional
PELAYANAN KEDOKTERAN
INDONESIA MACET
2:
Proses yang akan diusulkan
ke Kemenkes
a) Melakukan analisis situasi:
b) Mengusulkan indikator-indikator kinerja
RS yang terkait dengan fungsi sebagai:
a)
b)
RS Pendidikan
RS Rujukan Nasional
c) Mengusulkan telaah akademik
mengenai hubungan antara Indikator
Kinerja RS dan Kinerja Direksi.
d) Mengusulkan atribut untuk
menggambarkan kompetensi Direktur
Utama dan Direksi.
Analisis Situasi
• Mengapa misi RS Pendidikan dan RS Rujukan
Nasional/Pelayanan Rujukan Nasional belum
maksimal
• Situasi dibahas dengan perspektif
Kepemimpinan
Mengapa terjadi situasi seperti ini?
Untuk menjalankan misi
pendidikan dan rujukan
nasional…Perlu indikator
• Indikator menjadi RS
Pendidikan
• Indikator menjadi RS
Rujukan Nasional
• Belum ada di indikator
Kinerja RS Vertikal
• Belum ada di indikator
indikator kinerja RS
Pendidikan
• Belum menjadi indikator
untuk kinerja Spesialis
Tertier.
• Belum menjadi indikator
untuk kinerja para
Direktur
Belum ada indikator untuk RS Pendidikan dan
RS Rujukan
Aktifitas
Pelayanan
Pra
Pelayanan:
(Rujukan)
Proses Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Pasca
Pelayanan:
Follow-up dan
Rujukan Balik
Nilai yang
didapat
Aktifitas Penduukung
Budaya Organisasi
Dalam bentuk
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
Indikatorindikator
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
• Mengapa belum ada?
• Beberapa kebijakan masih baru.
Apa usulan indikator-indikator?
Usulan untuk indikator RS Pendidikan:
• Jumlah Ko-as yang
diluluskan
• Jumlah Residen yang
diluluskan
• Jumlah Fellow yang
diluluskan
• Jumlah Penelitian
• Jumlah NIDK
• Jumlah Dosen--Professor.
Usulan indikator RS Rujukan Nasional atau yang
memberikan Pelayanan Rujukan Nasional
• Jumlah layanan rujukan
yang memenuhi syarat
sebagai rujukan
nasional (misal pasien
berasal lebih dari 4
propinsi)
• Jumlah rujukan balik
• Jumlah kegiatan rujukan
ilmu pengetahuan
Silahkan dibahas:
3
Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan
sebagai salahsatu alat untuk
menseleksi direktur dan
direktur umum RS Pendidikan
yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
Jika:
• Indikator-indikator
kinerja yang diusulkan
sudah disetujui:
• Perlu pemikiran
mengenai atribut apa
yang terkait kompetensi
Direktur RS Pendidikan
sekaligus sebagai RS
Rujukan Nasional/yang
memberi pelayanan
Rujukan Nasional
Atribut yang sedang dikembangkan:
• Silahkan dilihat
• Kombinasi antara
kemampuan sebagai
manajer dengan
pemimpin
Teori Manajer dan Leader
Health Leadership Service
Managers and Leaders
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The Manager
Administers
Replicates
Maintains
Focuses on systems
Relies on control
Short range view
How? When?
Bottom line
Accepts status quo
Good soldier
Does things right
© 2005 N G Hall Ltd
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The Leader
Innovates
Originates
Develops
Focuses on people
Inspires trust
Long range view
What/ Why?
Horizon
Challenges status quo
Own person
Does the right things
Health Leadership Service
Management Leadership
Coping with complexity
Planning & budgeting
Setting targets & goals
Allocating resources
Organising staffing
Communicating plans
Delegating
Devising systems
Monitoring & measuring
Controlling
Problem solving
Appointed
© 2005 N G Hall Ltd
Initiating change
Setting direction
Developing vision
Strategies for change
Aligning people
Asking questions
Posing problems
Winning commitment
Motivating & inspiring
Developing credibility
Challenging orthodoxy
Accepted
• Atribut Pemimpin
Atribut Kepemimpinan
Ada empat elemen kunci dalam kemampuan yang
sebaiknya ada pada diri pemimpin yaitu:
• (1) Menetapkan Visi,
• (2) Memobilisasi Komitmen Individu,
• (3) Memicu Kemampuan Organisasi dan
• (4) Mempunyai Karakter Pribadi yang baik.
Diambil dari Ulrich dkk.
4
Membahas Rencana
Kegiatan untuk
pengembangan
Kepemimpinan
Struktural dan
Kepemimpinan Klinis.
Kegiatan berikutnya:
• Tahap 1. Menyusun naskah akademik untuk
usulan: Mohon masukan dari berbagai pihak.
• Tahap 2.Mengajak para anggota panitia seleksi
Direktur untuk mencoba menggunakan draft
atribut untuk menseleksi. Misal untuk seleksi
Direktur Utama RS Sardjito yang masih kosong.
• Tahap 3. Mengirimkan ke Kemenkes.
• Tahap 4. Mengembangkan modul-modul
pengembangan kepemimpinan
Terimakasih
sebagai dasar Sinergi
antara Pemimpin Klinik,
dengan Direktur RS RS
Pendidikan dan Rujukan
Laksono Trisnantoro
Draft 1: 21 Juli 2017
Pengantar
• Rumahsakit:
Knowledge-based
organization,
• Rumah sakit pendidikan
bukanlah sebuah
lembaga birokrasi.
Di RS ada dua jenis
pemimpin yaitu:
• (1) pemimpin struktural
yang dikenal sebagai
direksi RS; dan
• (2) pemimpin klinis
yang dipimpin oleh
Clinical Leader.
Bagaimana pengembangan kompetensi kedua
kelompok pemimpin tersebut?
Kompetensi Direktur RS
sudah diatur dengan
Permenkes 971/2009
tentang standar
kompetensi pejabat
struktural.
• Permenkes ini tidak
secara spesifik
membahas mengenai
kompetensi Direktur RS
Pendidikan yang juga
merupakan RS Rujukan
Nasional.
Perlu dikembangkan
atribut
kepemimpinan RS
Pendidikan dan RS
Rujukan Nasional
sebagai pelengkap
Permenkes
971/2009
Bagaimana dengan Kepemimpinan
Klinis?
• Belum mempunyai sejarah yang panjang.
• Baru diteliti dan dikembangkan oleh:
- PKMK dan Magister Manajemen RS
Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah
Mada.
- Perhimpunan Dokter Manajer Medik (PDMMI)
juga mengembangkan kepemimpinan
Medik.
Relevansi Pengembangan:
• Untuk proses
menseleksi pimpinan
RS, khususnya Direktur
Utama,agar lebih
banyak kriteria yang
relevan untuk diujikan.
• Untuk memonitor
kinerja Direksi dan
Spesialis dengan
indikator kinerja yang
lebih rinci
• Saat ini sedang
dikembangkan
• Akan diusulkan ke
Kementerian Kesehatan
Tujuan Seminar
• Membahas sinergi kedua jenis pemimpin di RS ini yang
diharapkan akan memberikan dampak positif untuk
pelaksanaan kebijakan RS Pendidikan dan Rujukan
Nasional.
• Membahas rencana untuk mengusulkan Atribut
Kepemimpinan ke Kementerian Kesehatan sebagai
salahsatu alat untuk menseleksi direktur dan direktur
umum RS Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
• Membahas Rencana Kegiatan untuk pengembangan
Kepemimpinan Struktural dan Kepemimpinan Klinis.
Isi:
1. Sinergi kedua jenis pemimpin di RS
2. Membahas usulan ke Kemenkes
3. Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan sebagai
salahsatu alat untuk menseleksi
direktur dan direktur umum RS
Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
4. Membahas Rencana Kegiatan untuk
pengembangan Kepemimpinan
Struktural dan Kepemimpinan Klinis.
1
Sinergi kedua
jenis pemimpin
di RS
Prinsip 1: Aktifitas Pendukung dan Pelayanan
yang sinergi untuk mencapai target
Aktifitas
Pelayanan
Pra
Pelayanan:
(Rujukan)
Proses Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Pasca
Pelayanan:
Follow-up dan
Rujukan Balik
Nilai yang
didapat
Aktifitas Penduukung
Budaya Organisasi
Dalam bentuk
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
Indikatorindikator
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
Prinsip 2:
Sinergi
Dokter spesialis
sebagai Clinical
Leader
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Direktur RS sebagai
Supportive Leader
Dokter
Spesialis
Direktur RS
Staf manajemen pendukung
•
Kepmenkes No.
HK.02.02/MENKES/390/2
014 tentang Pedoman
Penetapan Rumah Sakit
Rujukan Nasional;
Situasi
• Predikat sebagai RS
Rujukan Nasional dan
RS Vertikal sudah lama
ada;
• Subsidi APBN untuk
pengembangan RS
Rujukan Nasional sudah
berjalan minimal 3
tahun;
Fakta: Belum ada
kegiatan Pelayanan
Rujukan Nasional yang
komprehensif dan
terkelola baik
Pengalaman Pengembangan selama 6
bulan terakhir
• Aktifitas Pelayanan
Rujukan Nasional masih
belum maksimal.
Pengembangan Clinical
Leader masih sulit
• Aktifitas Pendukung
Layanan Rujukan belum
jelas
• Sulit untuk mencapai
tujuan 2019 yang ditulis
di Permenkes 390/2014
• Masih ada Gap dengan
Sistem rujukan RS yang
maju di luarnegeri
misal: NUH, dan Mayo
Clinics
Jenis dan Jumlah Layanan Rujukan masih
terbatas untuk 250 juta orang Indonesia
• Lihat Peta Layanan
Rujukan Nasional
Jika benar;
Situasi ini memprihatinkan;
• Pertanyaan kritis:
• Who care?
Untuk menjadi RS Rujukan Nasionalmempunyai Pelayanan Rujukan Nasional
• Harus ada Spesialis yang
niat
• Harus ada dukungan
sistem manajemen yang
baik
Logikanya: Disamping
Kemenkes… harus ada
yang Care:
• Clinical Leaders
• Direktur yang benarbenar Leader
Pengamatan:
• Belum banyak Klinisi yang masuk ke ciri A
Ciri-ciri Klinisi Kelompok A
Mempunyai pasien rujukan dari berbagai Propinsi di
Indonesia (bukan terbatas dari DIY dan Jawa Tengah
Selatan);
Mempunyai gairah kuat untuk mengembangkan diri
secara akademik;
Diakui oleh peernya sebagai tokoh kunci dengan
indikator penulisan di jurnal yang direview peer atau
berbicara di forum peer nasional dan internasional;
Mempunyai hubungan akademik atau kemampuan
klinis dengan center serupa di luar negeri (mempunyai
jaringan internasional).
Mempunyai kompetensi mendalam sebagai dokter Subspesialis
Mempunyai gelar akademik S3 atau yang setara
Mempunyai keinginan menjadi Professor atau
Pemimpin Keilmuan.
Kebalikan: Klinisi di Kelompok B
tidak tertarik mempunyai pasien-pasien
rujukan tertier;
tidak tertarik untuk mengembangkan
kemampuan akademik dan menjadi Professor;
Sudah puas menjadi dokter spesialis yang
bekerja di RS Rujukan Nasinal, dengan pasienpasiennya yang sekunder;
Pendapatannya masih banyak dari RS Swasta
di kotanya;
Mengapa ada spesialis di RS Pendidikan yang
berada di kelompok B?
• Motivasi Pribadi menjadi Dokter Spesialis di RS Pendidikan
dan RS Rujukan Nasional
• Problem saat rekrutmen. Ada Nepotisme dan Kolusi.
• Problem saat pembinaan di awal karier: Tidak ada role
model yang baik
• Tidak ada pinalti bagi yang tidak niat menjadi spesialis
tertier.
• Pembiaran oleh Direksi yang menganggap hal ini tidak
bermasalah.
• Kecewa dengan sistem manajemen dan juga fasilitas
pelayanan yang ada
• Merasa sebagai outsider.
DI sisi Direktur: Mengapa ada yang tidak bergairah
memimpin sebagai RS Pendidikan dan Rujukan.
(catatan: dalam proses 6 bulan pengembangan RS Rujukan ini terlihat ada Dirut
yang semangat …ada yang pasif)
Mengapa tidak bergairah?
• Tidak mempunyai visi dan keyakinan kuat. Ada anekdot dalam
program pengembangan RS Rujukan Nasional:
Kenapa kita harus repot seperti ini…terlalu sering webinar…
• Merupakan isu sensitif yang bisa membikin konflik. Direksi
susah membahas masalah sensitif ini
• Situasi ini dibiarkan karena tidak ada indikator yang terkait RS
Pendidikan dan rs rujukan.
Kombinasi ketidak beresan dalam
leadership Klinis dan Direksi di RS
• Mematahkan sinergi
antara Clinical Leader
dan Direksi
• Terjadi kelemahan
konsepsual dalam
kepemimpinan strategis
di RS Pendidikan dan RS
Rujukan Nasional.
Akan melemahkan
program untuk
menjalankan:
• misi pendidikan
• misi rujukan
Posisi Spesialis yang diharapkan
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kelompok A:
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kelompok A
Kelompok B:
RS Swasta
Kelompok B
RS Rujukan Nasional
Kelompok A
RS Rujukan Nasional
RS Rujukan Nasional
Yang terjadi?
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kelompok A
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
RS-RS Rujukan Nasional/Pendidikan kekurangan
spesialis Tertier yang kelompok A
Teknologi
Tinggi
Teknologi
Menengah
Teknologi
Sederhana
Pasien dari
kalangan
Mampu (non
PBI)
Pasien dari
kalangan
menengah
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A;
Kelompok B
Kelompok B
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari
BPJS yang PBI
Kekurangan spesialis
Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A
Kelompok B
Kelompok B
Diperparah dengan:
• Para dokter Spesialis
Tertier di RS Rujukan
Nasional dan
Pendidikan mempunyai
RS sendiri, atau
mempunyai saham di
RS Swasta
• Mengembangkan
pelayanan tertiernya di
RS Swasta,
Waktu
prakteknya
dan perhatian
dapat lebih
banyak di RS
Swasta
Dokter spesialis sebagai Clinical
Leader tertarik bekerja di luar RS
Sinergi
tidak tercapai
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Dokter
Spesialis
Direktur RS gagal
sebagai Supportive
Leader
Dokter
Spesialis
Direktur RS
Staf manajemen pendukung
Gejala di RS Pendidikan/Rujukan
Nasional
• Bisa mirip Kapal Induk yang berat.
• Suasana bekerja terlihat lesu. Tidak ada klinik
sore . Poli berhenti jam 3 siang. Para spesialis
tertier cenderung punya praktek sore di luar RS
Pendidikan/Rujukan
• Ada jarak pemisah antara direksi dengan
spesialis
• Misi pendidikan terganggu. Sulit mencari
Professor dan calon Professor di spesialis NIDK
• Pelayan rujukan nasional susah ditemukan
Ringkasan
• Kinerja RS Pendidikan Utama dan sebagai
Rujukan Nasional ditentukan oleh para Klinisi
yang tertier
• Klinisi Tertier ini merupakan pemain-pemain
dalam hirarki puncak sistem rujukan
kesehatan
• Direksi RS berfungsi mendukung para Klinisi
Tertier ini
• Dibutuhkan sinergi antara keduanya
Risiko kegagalan sinergi
• Para Klinisi yang bekerja di RS
Pendidikan merasa tidak perlu
menjadi dosen;
• Para Klinisi yang bekerja di RS
Rujukan Nasional yang Tertier
merasa tidak perlu menjadi
spesialis. Cenderung bekerja di
RS Swasta yang sekunder
• Direksi RS tidak hirau
mengenai gejala ini .
Memikirkan lebih banyak
pembangunan fisik atau rapatrapat birokrasi.
Yang terjadi:
• Kegagalan mencapai indikator
sebagai RS Pendidikan
• Kegagalan mencapai indikator
yang baik sebagai RS Rujukan
Nasional
PELAYANAN KEDOKTERAN
INDONESIA MACET
2:
Proses yang akan diusulkan
ke Kemenkes
a) Melakukan analisis situasi:
b) Mengusulkan indikator-indikator kinerja
RS yang terkait dengan fungsi sebagai:
a)
b)
RS Pendidikan
RS Rujukan Nasional
c) Mengusulkan telaah akademik
mengenai hubungan antara Indikator
Kinerja RS dan Kinerja Direksi.
d) Mengusulkan atribut untuk
menggambarkan kompetensi Direktur
Utama dan Direksi.
Analisis Situasi
• Mengapa misi RS Pendidikan dan RS Rujukan
Nasional/Pelayanan Rujukan Nasional belum
maksimal
• Situasi dibahas dengan perspektif
Kepemimpinan
Mengapa terjadi situasi seperti ini?
Untuk menjalankan misi
pendidikan dan rujukan
nasional…Perlu indikator
• Indikator menjadi RS
Pendidikan
• Indikator menjadi RS
Rujukan Nasional
• Belum ada di indikator
Kinerja RS Vertikal
• Belum ada di indikator
indikator kinerja RS
Pendidikan
• Belum menjadi indikator
untuk kinerja Spesialis
Tertier.
• Belum menjadi indikator
untuk kinerja para
Direktur
Belum ada indikator untuk RS Pendidikan dan
RS Rujukan
Aktifitas
Pelayanan
Pra
Pelayanan:
(Rujukan)
Proses Pelayanan:
Proses Pelayanan
Klinik
Pasca
Pelayanan:
Follow-up dan
Rujukan Balik
Nilai yang
didapat
Aktifitas Penduukung
Budaya Organisasi
Dalam bentuk
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama
Indikatorindikator
Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks
Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
• Mengapa belum ada?
• Beberapa kebijakan masih baru.
Apa usulan indikator-indikator?
Usulan untuk indikator RS Pendidikan:
• Jumlah Ko-as yang
diluluskan
• Jumlah Residen yang
diluluskan
• Jumlah Fellow yang
diluluskan
• Jumlah Penelitian
• Jumlah NIDK
• Jumlah Dosen--Professor.
Usulan indikator RS Rujukan Nasional atau yang
memberikan Pelayanan Rujukan Nasional
• Jumlah layanan rujukan
yang memenuhi syarat
sebagai rujukan
nasional (misal pasien
berasal lebih dari 4
propinsi)
• Jumlah rujukan balik
• Jumlah kegiatan rujukan
ilmu pengetahuan
Silahkan dibahas:
3
Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan
sebagai salahsatu alat untuk
menseleksi direktur dan
direktur umum RS Pendidikan
yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
Jika:
• Indikator-indikator
kinerja yang diusulkan
sudah disetujui:
• Perlu pemikiran
mengenai atribut apa
yang terkait kompetensi
Direktur RS Pendidikan
sekaligus sebagai RS
Rujukan Nasional/yang
memberi pelayanan
Rujukan Nasional
Atribut yang sedang dikembangkan:
• Silahkan dilihat
• Kombinasi antara
kemampuan sebagai
manajer dengan
pemimpin
Teori Manajer dan Leader
Health Leadership Service
Managers and Leaders
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The Manager
Administers
Replicates
Maintains
Focuses on systems
Relies on control
Short range view
How? When?
Bottom line
Accepts status quo
Good soldier
Does things right
© 2005 N G Hall Ltd
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
The Leader
Innovates
Originates
Develops
Focuses on people
Inspires trust
Long range view
What/ Why?
Horizon
Challenges status quo
Own person
Does the right things
Health Leadership Service
Management Leadership
Coping with complexity
Planning & budgeting
Setting targets & goals
Allocating resources
Organising staffing
Communicating plans
Delegating
Devising systems
Monitoring & measuring
Controlling
Problem solving
Appointed
© 2005 N G Hall Ltd
Initiating change
Setting direction
Developing vision
Strategies for change
Aligning people
Asking questions
Posing problems
Winning commitment
Motivating & inspiring
Developing credibility
Challenging orthodoxy
Accepted
• Atribut Pemimpin
Atribut Kepemimpinan
Ada empat elemen kunci dalam kemampuan yang
sebaiknya ada pada diri pemimpin yaitu:
• (1) Menetapkan Visi,
• (2) Memobilisasi Komitmen Individu,
• (3) Memicu Kemampuan Organisasi dan
• (4) Mempunyai Karakter Pribadi yang baik.
Diambil dari Ulrich dkk.
4
Membahas Rencana
Kegiatan untuk
pengembangan
Kepemimpinan
Struktural dan
Kepemimpinan Klinis.
Kegiatan berikutnya:
• Tahap 1. Menyusun naskah akademik untuk
usulan: Mohon masukan dari berbagai pihak.
• Tahap 2.Mengajak para anggota panitia seleksi
Direktur untuk mencoba menggunakan draft
atribut untuk menseleksi. Misal untuk seleksi
Direktur Utama RS Sardjito yang masih kosong.
• Tahap 3. Mengirimkan ke Kemenkes.
• Tahap 4. Mengembangkan modul-modul
pengembangan kepemimpinan
Terimakasih