Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Uraian Teoritis
2.1.1
Definisi Penilaian Kinerja
Kinerja adalah hasil dari suatu proses pekerjaan tertentu secara terencana
pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan.
(Mangkuprawira, 2006: 153)
Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat
dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan
kontribusi pada ekonomi. (Wibowo, 2009: 7)
Menurut Bernardin & Russsell, Kinerja merupakan catatan outcome yang
dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama
periode waktu tertentu. (Ambar Teguh, 2003 : 223-224)
Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi
kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk
suksesnya manajemen kinerja. (Mondy, 2008: 257)
Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penilai
untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas
kinerja dengan uraian pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir
tahun. (Siswanto, 2002: 231)
Penilaian kinerja adalah berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini
dan atau dimasa lalu relative terhadap standar prestasi. (Gary Dessler, 2006: 322)
Universitas Sumatera Utara
2.1.2
Faktor – Faktor Penilaian Kinerja
Terdapat beberapa faktor penilain kinerja diantaranya :
1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu
juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara objektif
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga
maksud, yaitu:
a. Dalam hal penilaian tersebut bersifat positif, menjadi dorongan kuat bagi
pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan
datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya
b. Dalam hal penelitian tersebut, pegawai yang bersangkutan mengetahui
kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah
yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif, orang
tersebut diberi kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada
akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang
diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala ini terdokumentasi dengan rapi
dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang
hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai.
Universitas Sumatera Utara
5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan pertimbangan dalam
setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti
promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi, maupun dalam pemberhentian tidak
atas permintaan sendiri.
2.1.3
Aspek – Aspek Penilaian Kinerja
1. Sifat
Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, inisatif adalah dasar
untuk beberapa evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tesebut yang berhubungan dengan tugasnya.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampialn, sifat, dan
perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi
atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil-hasil
pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi.
5. Potensi Perbaikan
Memasukkan
potensi
dalam
proses
evaluasi
membantu
memastikan
perencanaan dan pengembangan karir yang lebih efektif.
(Mondy, 2008 : 260-262)
Universitas Sumatera Utara
2.1.4
Manfaat Penilaian Kinerja
Adapun manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
1. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi
2. Perbaikan kinerja
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan
4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
5. Untuk kepentinganpenelitian kepegawaian.
6. Membantu diagnosis terhadap kesalahan disain pegawai.
(Ambar Teguh, 2003 :225)
2.1.5
Tujuan Penilaian Kinerja
Selain dapat digunakan sebagai standar dalam penentuan tinggi rendahnya
kompensasi serta administrasi bagi tenaga kerja, penilaian kinerja dilakuakn
dengan tujuan sebagai berikut:
1. Sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan pengembangan
jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan
2. Nasehat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan
3. Alat untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah
kemajuan dan kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi
para tenaga kerja
4. Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seseorang
pemegang tugas dan pekerjaan
Universitas Sumatera Utara
5. Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang
ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan
lainnya. (Siswanto, 2002: 233)
2.1.6
Sumber Penilaian Kinerja
Adapun beberapa sumber penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Penilaian atas diri sendiri
Penilaian atas diri sendiri adalah proses dimana para individu mengevaluasi
kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur, sebagai
dasar bagi pembicara dengan para manajer mereka dalam pertemuanpertemuan.
2. Penilaian oleh bawahan
Penilaian oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk
menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya.
Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan
yang berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang bawahan mereka.
3. Penilaian oleh rekan sejawat
Penilaian oleh rekan sejawat adalah evaluasi yang dibuat 21esame anggota tim
yang berada pada jaringan kerja yang sama.
(Surya, 2005: 200)
Universitas Sumatera Utara
2.1.7
Proses Penilaian Kinerja
Mengidentifikasi
Tujuan-Tujuan
Penilaian Spesifik
Menetapkan Kriteria –
Kriteria Kinerja dan
Mengkomunikasikannya
kepada Para karyawan
Memeriksa
Pekerjaan yang
Dijalankan
Menilai Kinerja
Mendiskusikan Penilaian
Bersama Karyawan
Gambar 2.1
Proses Penilain Kinerja
Sumber : Mondy (2008 : 259-260)
2.1.8
Metode – Metode Penilaian Kinerja
1. Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat
Merupakan metode penilaian kinerja popular yang melibatkam masukan
evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumbersumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang disekitar karyawan yang
Universitas Sumatera Utara
dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan
itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau
eksternal.
2. Metode Skala Penilaian
Merupakan metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan
faktor-faktor yang telah ditetapkan.
3. Metode Insiden Kritis
Merupakan metode penilaian yang membutuhkan pemeliharaan dokumendokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif
dan sangat negative.
4. Metode Esai
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat
yang menggambarkan kinerja karyawan.
5. Metode Standar Kerja
Merupakan metode penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap
karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang
diharapkan.
6. Metode Peringkat
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh
karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Universitas Sumatera Utara
7. Metode Distribusi Dipaksakan
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai diharuskan membagi
orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
8. Metode Skala penilaian berjangkar Keperilakuan
Merupakan metode penelitian kerja yang menggabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja
ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan
menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
9. Sistem Berbasis Hasil
Merupakan metode penilaian kinerja dimana manajer dan bawahan secara
bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya;
di masa lalu merupakan suatu bentuk management by objectives.
Mondy (2008 : 264-271)
2.1.9
Definisi Pelatihan
Pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan
baru untuk melakukan pekerjaannya. (Gary Dessler, 2006: 280)
Pelatihan dapat didefenisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
(Marihot, 2002: 168)
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dirancang untuk mengubah
kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya. (Pramudyo, 2007: 16)
Universitas Sumatera Utara
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk
memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan
datang melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan,
pengetahuan dan sikap yang layak. (Siswanto, 2002: 199)
Pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberikan para
pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka saat ini. (Mondy, 2008: 210)
Perencanaan adalah suatu proyeksi tentang apa yang diperlukan dalam
rangka mencapai tujuan absah dan bernilai, didalamnya mencakup elemen-elemen
(Kaufman, 1972: 6) yaitu:
a. Mengidentifikasi dan mendokumentasi kebutuhan
b. Menentukan kenutuhan-kebutuhan yang diprioritaskan
c. Spesifikasi rinci hasil yang dicapai tiap kebutuhan yang diprioritaskan
d. Identifikasi persyaratan untuk mencapai tiap-tiap pilihan
e. Sekuensi hasil yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan
f. Identifikasi strategi alternative yang mungkin dan alat untuk melengkapi tiap
persyaratan dalam mencapai tiap kebutuhan, termasuk di dalamnya merinci
keuntungan dan kerugian tiap strategi dan alat yang dipakai.
Perencanaan pelatihan pada hakekatnya adalah proses menyusun
rancangan program pelatihan, yaitu proses menyiapkan berbagai hal mengenai
persiapan pelatihan. Dengan demikian, perencanaan kebutuhan pelatihan adalah
suatu kegiatan yang berkaitan dengan penetuan apa yang akan dilakukan dalam
Universitas Sumatera Utara
program kebutuhan pelatihan dengan tujuan menghasilkan program kebutuhan
pelatihan yang lebih baik dari pelatihan-pelatihan sebelumnya.
2.1.10 Tahapan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan
Berikut adalah tahapan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan yang benar
seharusnya:
1. Dimana pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang
ditandai dengan satu kegiatan utama yaitu analisis kebutuhan pelatihan.
a. Analisis organisasi: dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misimisi, sasaran, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan
dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.
b. Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi
pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.
Terdapat 5 komponen yang terlibat dalam analisis tugas, yaitu :
1. Job analisi objective yaitu bertujuan mengumpulkan informasi guna
memenuhi kebutuhan penyusunan deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan, dan job families.
2. Type of information to be collected, meliputi persoalan mendasar yang
berhubungan dengan apa, dimana, bagaimana, mengapa dan kapan
suatu pekerjaan harus dilakukan.
Universitas Sumatera Utara
3. Sources of data yaitu data untuk analisis jabatan dapat diperoleh dari
beberapa sumber antara lain pemegang jabatan, pengawas, job analyst
dan pada ahli.
4. Methods of data collection. Pengumpulan data dpt dilakukan dengan
berbagai metode diantaranya observasi, wawancara, penyebaran
kuesioner dan eksploitasi catatan-catatan tertulis.
5. Form of data analysis. Bentuk analisis dapat mengacu pada dua
kriteria yaitu berbentuk kualitatif atau kuantitatif. (Reda’s Blog :
November 2010)
c. Analisis orang: Menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan
level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah: ”Siapa yang
perlu dilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan jenis apa
yang dibutuhkan para karyawan?” Penilaian kinerja serta wawancara atau
survey terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu
pada level ini. Setelah pelatihan dirancang, penyampaian latihan dapat
dimulai. Mondy (2008:215)
2. Mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan
3. Menetapkan metode yang paling tepat
4. Menetapkan penyelenggaraan dan dukungan lainnya
5. Menetapkan isi pelatihan
6. Mengidentifikasi alat-alat evaluasi
7. Menetapkan tempat dan waktu diadakannya program pelatihan
8. Menyusun urutan pelatihan
Universitas Sumatera Utara
9. Membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti: jadwal
pelatihan, rencana setiap sesi, materi pembelajaran, alat-alat bantu belajar.
10. Implementasi pelatihan yaitu menerapkan program pelatihan yang sudah
dirancang oleh perusahaan.
11. Evaluasi yaitu memastikan apakan program pelatihan yang dijalankan berhasil
atau tidak.
(http://educatedshelowmytha.wordpress.com/2012/06/06/tahapanperencanaan-pelatihanimplementasi-serta-evaluasi/) 16/06/2013
2.1.11 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dapat berperan dalam
pelatihan, yaitu:
1. Efektivitas biaya
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
4. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
5. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
2.1.12 Manfaat dan Dampak Pelatihan
Manfaat dan dampak perencanaan kebutuhan pelatihan yang diharapkan
(Siswanto, 2002: 211-212), meliputi:
1. Peningkatan keahlian
Universitas Sumatera Utara
2. Pengurangan keterlambatan kerja, kemangkiran, serta perpindahan tenaga
kerja
3. Pengurangan
timbulnya
kecelakaan
dalam
bekerja,
kerusakan,
dan
peningkatan pemeliharaan terhadap alat-alat kerja
4. Peningkatan produktivitas kerja
5. Peningkatan kecakapan kerja
6. Peningkatan rasa tanggung jawab
2.1.13 Metode-Metode Pelatihan
Metode-metode pelatihan (Gary Dessler, 2006: 290), yaitu:
1. On the Job Training yaitu melatih seseorang mempelajari pekerjaan sambil
mengerjakannya.
2. Magang yaitu suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih menjadi yang
terampil melalui kombinasi pelajaran dikelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan.
3. Belajar secara Informal
4. Job Instruction Training yaitu dengan mendaftarkan urutan tugas setiap
pekerjaan dan hal penting lainnya untuk memberikan langkah-langkah
pelatihan secara bertahap kepada karyawan.
5. Pelajaran yang terprogram yaitu melatih karyawan dengan peralatan khusus
diluar pekerjaan.
Universitas Sumatera Utara
2.2
Penelitian Terdahulu
Menurut Aspriati (2011) dalam skripsinya yang berjudul “Analisa
Pengaruh Pelaksanaan Program Penelitiaan Kinerja dan Pengembangan Karir
Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office di PT. Toulau Tiga Indonesia
Medan”. Penelitian ini menggunakan rumus Slovin dengan menggunakan taraf
kepercayaan sebesar 90 persen dan jumlah sampel sebanyak 49 orang karyawan.
Hasil penelitian pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa pelatihan dan
promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap
pengembangan karir. Sedangkan hasil penelitian pada hipotesis kedua
menunjukkan pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya
pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Menurut Pradipta (2013) dalam skripsinya yang berjudul “Analisis
Pengaruh Kinerja Agen Terhadap Kebutuhan Pelatihan Agen pada PT. Asuransi
Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan”. Populasi dalam penelitian ini adalah
agen di PT Manulife Indonesia Divisi Asuransi Jiwa Medan dan digunakan
sebagai sampel adalah agen sebesar 80 orang. Uji hipotesis menggunakan metode
regresi linier sederhana. Hasil penelitian ini dengan menggunakan uji parsial
signifikansi (uji-t) menunjukkan kinerja agen berpengaruh signifikan terhadap
kebutuhan pelatihan agen di PT Manulife Indonesia Divisi Asuransi Jiwa di
Medan.
Universitas Sumatera Utara
2.3
Kerangka Konseptual
Karyawan bagian penjualan merupakan sumber daya manusia yang dapat
menentukan keberhasilan atau kegagalan pada PT. Sanobar Gunajaya. Salah satu
cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam upaya meningkatkan kinerja
karyawan yaitu melalui perencanaan program kebutuhan pelatihan dimana
program dapat dirancang setelah perusahaan mengetahui hasil penilaian kinerja
pada karyawan. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi dasar perusahaan untuk
melakukan perencanaan kebutuhan pelatihann yang disesuainkan dengan
kebutuhan karyawan. Hasil penilaian kinerja ini dibutuhkan agar perusahaan dapat
memperbaiki
kekurangan
dan
kelemahan
setiap
karyawan
serta
dapat
meningkatkan mutu kinerja dengan memberikan pelatihan yang sesuai dengan
kebutuhan karyawan.
Dengan menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan maka perusahaan
dapat mengetahui kebutuhan pelatihan seperti apa yang dibutuhkan oleh para
karyawan dengan begitu perusahaan dapat membuat perencanaan kebutuhan
pelatihan yang benar-benar tepat sasaran.
Berdasarkan penjelasan, maka kerangka konseptual dapat digambarkan
sebagai berikut:
Hasil Penilaian
Kinerja (X)
Perencanaan
Kebutuhan Pelatihan
(Y)
Gambar 2.2
Kerangka Konseptual
Sumber : Mangkunegara (2005:183): Data Diolah (2013)
Universitas Sumatera Utara
2.4
Hipotesis
Hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena,
atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi (Kuncoro, 2003: 47).
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dipaparan, maka dapat dirumuskan
hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Hasil Penilaian Kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Perencanaan Kebutuhan Pelatihan pada PT. Sanobar Gunajaya Medan.
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Uraian Teoritis
2.1.1
Definisi Penilaian Kinerja
Kinerja adalah hasil dari suatu proses pekerjaan tertentu secara terencana
pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan.
(Mangkuprawira, 2006: 153)
Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat
dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan
kontribusi pada ekonomi. (Wibowo, 2009: 7)
Menurut Bernardin & Russsell, Kinerja merupakan catatan outcome yang
dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama
periode waktu tertentu. (Ambar Teguh, 2003 : 223-224)
Penilaian kinerja adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi
kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk
suksesnya manajemen kinerja. (Mondy, 2008: 257)
Penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen/penilai
untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas
kinerja dengan uraian pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir
tahun. (Siswanto, 2002: 231)
Penilaian kinerja adalah berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini
dan atau dimasa lalu relative terhadap standar prestasi. (Gary Dessler, 2006: 322)
Universitas Sumatera Utara
2.1.2
Faktor – Faktor Penilaian Kinerja
Terdapat beberapa faktor penilain kinerja diantaranya :
1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu
juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik,
berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan
diterapkan secara objektif
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga
maksud, yaitu:
a. Dalam hal penilaian tersebut bersifat positif, menjadi dorongan kuat bagi
pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan
datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya
b. Dalam hal penelitian tersebut, pegawai yang bersangkutan mengetahui
kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah
yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif, orang
tersebut diberi kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada
akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang
diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala ini terdokumentasi dengan rapi
dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang
hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai.
Universitas Sumatera Utara
5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan pertimbangan dalam
setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti
promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi, maupun dalam pemberhentian tidak
atas permintaan sendiri.
2.1.3
Aspek – Aspek Penilaian Kinerja
1. Sifat
Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, inisatif adalah dasar
untuk beberapa evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi
perilaku atau kompetensi orang tesebut yang berhubungan dengan tugasnya.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampialn, sifat, dan
perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi
atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil-hasil
pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi.
5. Potensi Perbaikan
Memasukkan
potensi
dalam
proses
evaluasi
membantu
memastikan
perencanaan dan pengembangan karir yang lebih efektif.
(Mondy, 2008 : 260-262)
Universitas Sumatera Utara
2.1.4
Manfaat Penilaian Kinerja
Adapun manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
1. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi
2. Perbaikan kinerja
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan
4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
5. Untuk kepentinganpenelitian kepegawaian.
6. Membantu diagnosis terhadap kesalahan disain pegawai.
(Ambar Teguh, 2003 :225)
2.1.5
Tujuan Penilaian Kinerja
Selain dapat digunakan sebagai standar dalam penentuan tinggi rendahnya
kompensasi serta administrasi bagi tenaga kerja, penilaian kinerja dilakuakn
dengan tujuan sebagai berikut:
1. Sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan pengembangan
jangka panjang bagi perusahaan yang bersangkutan
2. Nasehat yang perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan
3. Alat untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah
kemajuan dan kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi
para tenaga kerja
4. Salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seseorang
pemegang tugas dan pekerjaan
Universitas Sumatera Utara
5. Landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada bidang
ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan
lainnya. (Siswanto, 2002: 233)
2.1.6
Sumber Penilaian Kinerja
Adapun beberapa sumber penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Penilaian atas diri sendiri
Penilaian atas diri sendiri adalah proses dimana para individu mengevaluasi
kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur, sebagai
dasar bagi pembicara dengan para manajer mereka dalam pertemuanpertemuan.
2. Penilaian oleh bawahan
Penilaian oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk
menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya.
Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan
yang berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang bawahan mereka.
3. Penilaian oleh rekan sejawat
Penilaian oleh rekan sejawat adalah evaluasi yang dibuat 21esame anggota tim
yang berada pada jaringan kerja yang sama.
(Surya, 2005: 200)
Universitas Sumatera Utara
2.1.7
Proses Penilaian Kinerja
Mengidentifikasi
Tujuan-Tujuan
Penilaian Spesifik
Menetapkan Kriteria –
Kriteria Kinerja dan
Mengkomunikasikannya
kepada Para karyawan
Memeriksa
Pekerjaan yang
Dijalankan
Menilai Kinerja
Mendiskusikan Penilaian
Bersama Karyawan
Gambar 2.1
Proses Penilain Kinerja
Sumber : Mondy (2008 : 259-260)
2.1.8
Metode – Metode Penilaian Kinerja
1. Metode Penilaian Umpan Balik 360-Derajat
Merupakan metode penilaian kinerja popular yang melibatkam masukan
evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumbersumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang disekitar karyawan yang
Universitas Sumatera Utara
dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan
itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau
eksternal.
2. Metode Skala Penilaian
Merupakan metode penilaian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan
faktor-faktor yang telah ditetapkan.
3. Metode Insiden Kritis
Merupakan metode penilaian yang membutuhkan pemeliharaan dokumendokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif
dan sangat negative.
4. Metode Esai
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai menulis narasi singkat
yang menggambarkan kinerja karyawan.
5. Metode Standar Kerja
Merupakan metode penilaian kinerja yang membandingkan kinerja setiap
karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang
diharapkan.
6. Metode Peringkat
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh
karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan.
Universitas Sumatera Utara
7. Metode Distribusi Dipaksakan
Merupakan metode penilaian kinerja dimana penilai diharuskan membagi
orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
8. Metode Skala penilaian berjangkar Keperilakuan
Merupakan metode penelitian kerja yang menggabungkan unsur-unsur skala
penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja
ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan
menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
9. Sistem Berbasis Hasil
Merupakan metode penilaian kinerja dimana manajer dan bawahan secara
bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya;
di masa lalu merupakan suatu bentuk management by objectives.
Mondy (2008 : 264-271)
2.1.9
Definisi Pelatihan
Pelatihan adalah proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan
baru untuk melakukan pekerjaannya. (Gary Dessler, 2006: 280)
Pelatihan dapat didefenisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
(Marihot, 2002: 168)
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dirancang untuk mengubah
kinerja orang dalam melakukan pekerjaannya. (Pramudyo, 2007: 16)
Universitas Sumatera Utara
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk
memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan
datang melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan,
pengetahuan dan sikap yang layak. (Siswanto, 2002: 199)
Pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberikan para
pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka saat ini. (Mondy, 2008: 210)
Perencanaan adalah suatu proyeksi tentang apa yang diperlukan dalam
rangka mencapai tujuan absah dan bernilai, didalamnya mencakup elemen-elemen
(Kaufman, 1972: 6) yaitu:
a. Mengidentifikasi dan mendokumentasi kebutuhan
b. Menentukan kenutuhan-kebutuhan yang diprioritaskan
c. Spesifikasi rinci hasil yang dicapai tiap kebutuhan yang diprioritaskan
d. Identifikasi persyaratan untuk mencapai tiap-tiap pilihan
e. Sekuensi hasil yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan
f. Identifikasi strategi alternative yang mungkin dan alat untuk melengkapi tiap
persyaratan dalam mencapai tiap kebutuhan, termasuk di dalamnya merinci
keuntungan dan kerugian tiap strategi dan alat yang dipakai.
Perencanaan pelatihan pada hakekatnya adalah proses menyusun
rancangan program pelatihan, yaitu proses menyiapkan berbagai hal mengenai
persiapan pelatihan. Dengan demikian, perencanaan kebutuhan pelatihan adalah
suatu kegiatan yang berkaitan dengan penetuan apa yang akan dilakukan dalam
Universitas Sumatera Utara
program kebutuhan pelatihan dengan tujuan menghasilkan program kebutuhan
pelatihan yang lebih baik dari pelatihan-pelatihan sebelumnya.
2.1.10 Tahapan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan
Berikut adalah tahapan Perencanaan Kebutuhan Pelatihan yang benar
seharusnya:
1. Dimana pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang
ditandai dengan satu kegiatan utama yaitu analisis kebutuhan pelatihan.
a. Analisis organisasi: dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misimisi, sasaran, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan
dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia.
b. Analisis tugas: Level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang
diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi
pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini.
Terdapat 5 komponen yang terlibat dalam analisis tugas, yaitu :
1. Job analisi objective yaitu bertujuan mengumpulkan informasi guna
memenuhi kebutuhan penyusunan deskripsi pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan, dan job families.
2. Type of information to be collected, meliputi persoalan mendasar yang
berhubungan dengan apa, dimana, bagaimana, mengapa dan kapan
suatu pekerjaan harus dilakukan.
Universitas Sumatera Utara
3. Sources of data yaitu data untuk analisis jabatan dapat diperoleh dari
beberapa sumber antara lain pemegang jabatan, pengawas, job analyst
dan pada ahli.
4. Methods of data collection. Pengumpulan data dpt dilakukan dengan
berbagai metode diantaranya observasi, wawancara, penyebaran
kuesioner dan eksploitasi catatan-catatan tertulis.
5. Form of data analysis. Bentuk analisis dapat mengacu pada dua
kriteria yaitu berbentuk kualitatif atau kuantitatif. (Reda’s Blog :
November 2010)
c. Analisis orang: Menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan
level terakhir. Pertanyaan-pertanyaan yang relevan adalah: ”Siapa yang
perlu dilatih?” dan “Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan jenis apa
yang dibutuhkan para karyawan?” Penilaian kinerja serta wawancara atau
survey terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu
pada level ini. Setelah pelatihan dirancang, penyampaian latihan dapat
dimulai. Mondy (2008:215)
2. Mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan
3. Menetapkan metode yang paling tepat
4. Menetapkan penyelenggaraan dan dukungan lainnya
5. Menetapkan isi pelatihan
6. Mengidentifikasi alat-alat evaluasi
7. Menetapkan tempat dan waktu diadakannya program pelatihan
8. Menyusun urutan pelatihan
Universitas Sumatera Utara
9. Membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti: jadwal
pelatihan, rencana setiap sesi, materi pembelajaran, alat-alat bantu belajar.
10. Implementasi pelatihan yaitu menerapkan program pelatihan yang sudah
dirancang oleh perusahaan.
11. Evaluasi yaitu memastikan apakan program pelatihan yang dijalankan berhasil
atau tidak.
(http://educatedshelowmytha.wordpress.com/2012/06/06/tahapanperencanaan-pelatihanimplementasi-serta-evaluasi/) 16/06/2013
2.1.11 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dapat berperan dalam
pelatihan, yaitu:
1. Efektivitas biaya
2. Materi program yang dibutuhkan
3. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
4. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan
5. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
2.1.12 Manfaat dan Dampak Pelatihan
Manfaat dan dampak perencanaan kebutuhan pelatihan yang diharapkan
(Siswanto, 2002: 211-212), meliputi:
1. Peningkatan keahlian
Universitas Sumatera Utara
2. Pengurangan keterlambatan kerja, kemangkiran, serta perpindahan tenaga
kerja
3. Pengurangan
timbulnya
kecelakaan
dalam
bekerja,
kerusakan,
dan
peningkatan pemeliharaan terhadap alat-alat kerja
4. Peningkatan produktivitas kerja
5. Peningkatan kecakapan kerja
6. Peningkatan rasa tanggung jawab
2.1.13 Metode-Metode Pelatihan
Metode-metode pelatihan (Gary Dessler, 2006: 290), yaitu:
1. On the Job Training yaitu melatih seseorang mempelajari pekerjaan sambil
mengerjakannya.
2. Magang yaitu suatu proses terstruktur dimana pekerja dilatih menjadi yang
terampil melalui kombinasi pelajaran dikelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan.
3. Belajar secara Informal
4. Job Instruction Training yaitu dengan mendaftarkan urutan tugas setiap
pekerjaan dan hal penting lainnya untuk memberikan langkah-langkah
pelatihan secara bertahap kepada karyawan.
5. Pelajaran yang terprogram yaitu melatih karyawan dengan peralatan khusus
diluar pekerjaan.
Universitas Sumatera Utara
2.2
Penelitian Terdahulu
Menurut Aspriati (2011) dalam skripsinya yang berjudul “Analisa
Pengaruh Pelaksanaan Program Penelitiaan Kinerja dan Pengembangan Karir
Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Head Office di PT. Toulau Tiga Indonesia
Medan”. Penelitian ini menggunakan rumus Slovin dengan menggunakan taraf
kepercayaan sebesar 90 persen dan jumlah sampel sebanyak 49 orang karyawan.
Hasil penelitian pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa pelatihan dan
promosi secara serempak maupun parsial berpengaruh signifikan terhadap
pengembangan karir. Sedangkan hasil penelitian pada hipotesis kedua
menunjukkan pelaksanaan kinerja dan pengembangan karir secara serempak
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan secara parsial hanya
pengembangan karir yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.
Menurut Pradipta (2013) dalam skripsinya yang berjudul “Analisis
Pengaruh Kinerja Agen Terhadap Kebutuhan Pelatihan Agen pada PT. Asuransi
Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan”. Populasi dalam penelitian ini adalah
agen di PT Manulife Indonesia Divisi Asuransi Jiwa Medan dan digunakan
sebagai sampel adalah agen sebesar 80 orang. Uji hipotesis menggunakan metode
regresi linier sederhana. Hasil penelitian ini dengan menggunakan uji parsial
signifikansi (uji-t) menunjukkan kinerja agen berpengaruh signifikan terhadap
kebutuhan pelatihan agen di PT Manulife Indonesia Divisi Asuransi Jiwa di
Medan.
Universitas Sumatera Utara
2.3
Kerangka Konseptual
Karyawan bagian penjualan merupakan sumber daya manusia yang dapat
menentukan keberhasilan atau kegagalan pada PT. Sanobar Gunajaya. Salah satu
cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam upaya meningkatkan kinerja
karyawan yaitu melalui perencanaan program kebutuhan pelatihan dimana
program dapat dirancang setelah perusahaan mengetahui hasil penilaian kinerja
pada karyawan. Hasil penilaian kinerja dapat menjadi dasar perusahaan untuk
melakukan perencanaan kebutuhan pelatihann yang disesuainkan dengan
kebutuhan karyawan. Hasil penilaian kinerja ini dibutuhkan agar perusahaan dapat
memperbaiki
kekurangan
dan
kelemahan
setiap
karyawan
serta
dapat
meningkatkan mutu kinerja dengan memberikan pelatihan yang sesuai dengan
kebutuhan karyawan.
Dengan menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan maka perusahaan
dapat mengetahui kebutuhan pelatihan seperti apa yang dibutuhkan oleh para
karyawan dengan begitu perusahaan dapat membuat perencanaan kebutuhan
pelatihan yang benar-benar tepat sasaran.
Berdasarkan penjelasan, maka kerangka konseptual dapat digambarkan
sebagai berikut:
Hasil Penilaian
Kinerja (X)
Perencanaan
Kebutuhan Pelatihan
(Y)
Gambar 2.2
Kerangka Konseptual
Sumber : Mangkunegara (2005:183): Data Diolah (2013)
Universitas Sumatera Utara
2.4
Hipotesis
Hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena,
atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi (Kuncoro, 2003: 47).
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dipaparan, maka dapat dirumuskan
hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Hasil Penilaian Kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Perencanaan Kebutuhan Pelatihan pada PT. Sanobar Gunajaya Medan.
Universitas Sumatera Utara