Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

(1)

SKRIPSI

PENGARUH HASIL PENILAIAN KINERJA TERHADAP KEBUTUHAN PELATIHAN PADA PT. PLN (PERSERO) CABANG BINJAI

OLEH

Tania S Sitanggang 110521139

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN EKSTENSI DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

ABSTRAK

PENGARUH HASIL PENILAIAN KINERJATERHADAP KEBUTUHAN PELATIHAN PADA PT.PLN (PERSERO) CABANG BINJAI

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Hasil Penilaian Kinerja terhadap kebutuhan pelatihan pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai Penelitian ini merupakan penelitian survey eksplanasi dengan metode deskriptif,yaitu penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi mengenai status suatu gejala yang ada yaitu keadaan gejala menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT PLN (Persero) Cabang Binjai. Sampel dalam penelitian ini adalah 51 responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode purposive sampling, dengan populasi sasaran adalah karyawan yang telah bekerja selama 2 tahun. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner, variabel yang diukur menggunakan skala likert. Data sekunder diperoleh dari buku-buku yang berkaitan dengan penelitian. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan analisis regresi linier sederhana.

Uji statistik F menunjukkan bahwa variabel pemasaran relasional yang terdiri dari manfaat keuangan, manfaat sosial, dan ikatan struktural secara bersama sama berpengaruh positif dan signifikan kebutuhan pelatihan pada PT.PLN (persero) Cabang Binjai. Hasil koefisien determinasi Adjusted R Square

sebesar 0,631 berarti 63,1% variabel kebutuhan pelatihan dapat dijelaskan oleh hasil penilaian kinerja, sedangkan sisanya 39,8% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

(3)

ABSTRACT

EFFECT OF TRAINING NEEDS ASSESSMENT OF THE PT PLN (PERSERO) BRANCH BINJAI

This study aims to determine the effect of Performance Assessment of the training needs at. PLN (Persero) Branch Binjai.

This study is a survey research descriptive explanation of the method, the research is intended to gather information about the status of an existing symptoms are symptoms according to what state of existence at the time the study was conducted. The population in this study were employees of PT PLN (Persero) Branch Binjai. The sample in this study was 51 respondents. The sampling technique using purposive sampling method, the target population are employees who have worked for 2 years. Data were collected using questionnaires, variables measured using a Likert scale. Secondary data was obtained from books related to the study. Data analysis method used is descriptive analysis method and a simple linear regression analysis.

F statistical test showed that the relationship marketing variables consisting of financial benefits, social benefits, and structural bonding collectively equal positive and significant impact on the training needs of PT PLN (Persero) Branch Binjai. The coefficient of determination Adjusted R Square of 0.631 means that 63.1% variable can be explained by the training needs assessment of performance, while the remaining 39.8% can be explained by other factors not examined in this study.

(4)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur bagi Tuhan atas segala anugerah dan kasih setiaNya yang Penulis rasakan sehingga dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.

Dalam penyusunannya, Penulis tidak pernah lepas dari bimbingan dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, pada kesempatan ini saya ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr Azhar Maksum, M.Ec. Ac, Ak Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia M.Si selaku Dosen Pembimbing saya yang telah banyak meluangkan waktu untuk membimbing serta memberikan arahan dalam menyusun skripsi ini.

6. Ibu Dra. Lucy Anna M.Si selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah banyak membantu dan memberikan saran untuk kesempurnaan dalam skripsi ini.

(5)

7. Seluruh Dosen pengajar dan staf pegawai Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

8. Ibu saya Lasma Pasaribu dan Ayahanda tercinta saya Martimbang Sitanggang yang telah memberikan segala upaya demi pendidikan saya dan juga kepada saudara-saudara yang sangat saya sayangi.

9. Seluruh teman-teman mahasiswa manajemen Universitas Sumatera Utara khususnya mahasiswa manajemen ekstensi stambuk 2011 dan pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, karena keterbatasan pengetahuan penulis dalam pengulasan skripsi ini. Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan peneliti selanjutnya, khususnya mahasiswa Fakultas Ekonomi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara.

Medan, November 2013

Penulis,

(6)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 LatarBelakang ... 1

1.2 PerumusanMasalah ... 7

1.3 TujuanPenelitian ... 7

1.4 ManfaatPenelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... ..8

KerangkaTeori ... ..8

2.1.1 PengertianKinerja ... ..8

2.1.2 Faktor-faktor yang MempengaruhiKinerja ... ..9

2.1.3 PengertianPenilaianKinerja ... ..9

2.1.4 ManfaatdanKegunaanPenilaianKinerja………....11

2.1.5 TujuanPenilaianKinerja ... 12

2.1.6 Langkah-LangkahPenilaianKinerja ... 13

2.1.7 Dimensi-dimensidalamPenilaianKinerja ... 13

2.2 KebutuhanPelatihan ... 14

2.1.1 PengertianPelatihan ... 14

2.2.2 Jenis-JenisPelatihan... 16

2.2.3 ManfaatPelatihan... 17

2.2.4 Metode-MetodePelatihan ... 18

2.2.5 PengertianKebutuhanPelatihan ... 21

2.2.6 TujuanKebutuhanPelatihan ... 22

2.2.7 IdentifikasiKebutuhanPelatihan ... 23

2.3 PenelitianTerdahulu ... 24

2.4 KerangkaKonseptual ... 25

2.5Hipotesis ... 26

BAB III METODE PENELITIAN ... 27

3.1 JenisPelatihan ... 27

3.2TempatdanWaktuPenelitian ... 27

3.3BatasanOperasional ... 27

3.4DefinisiVariabel ... 28

(7)

3.7 Jenis Data ... 31

3.8 MetodePengumpulan Data ... 32

3.9 UjiValiditasdanRealibilitas ... 32

3.10 TeknisAnalisis Data ... 38

BAB 4 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 41

4.1 GambaranUmum Perusahaan ... 41

4.1.1.Sejarah Perusahaan ... 41

4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan ... 42

4.1.3 Struktur Organisasi ... 43

4.1.4 UraianTugas ... 44

4.2 HasilPenelitian ... 50

4.2.1 AnalisisDeskriptifResponden ... 50

4.2.2 AnalisisDeskriptifVariabel ... 52

4.2.3 UjiAsumsiKlasik ... 62

4.2.4 AnalisisRegresi Linier Sederhana ... 67

4.2.5 PengujianHipotesis ... 69

4.3 Pembahasan ... 71

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ... 72

5.1 Kesimpulan ... 72

5.2 Saran ... 73

DAFTAR PUSTAKA ... 74

(8)

DAFTAR TABEL

NO. TABEL JUDUL Halaman

1.1 PencapaianPemasanganListrikPrabayar (ListrikPintar)

(Persero) CabangBinjai ... 4

1.2 Data HasilPenilaianKinerjaKaryawanTahun 2012 s/d 2013… ... 5

3.1 DefinisiOperasionalVariabel ... 29

3.2 InstrumenSkalaLikert ... 30

3.3 Item-Total Statistic ... 33

3.4 HasilUjiValiditas ... 34

3.5 HasilUjiValiditasSetelahDihapus... 35

3.6 HasilUjiReliabilitas ... 37

3.7 Reliablity Statistic ... 38

4.1 KarakteristikRespondenBerdasarkanUmur ... 50

4.2 KarakteristikRespondenBerdasarkanJenisKelamin ... 51

4.3 KarakteristikRespondenBerdasarkanPendidikanTerakhir ... 51

4.4 DistribusiPendapatRespondenTerhadapVariabel HasilPenilaianKinerja ... 52

4.5 DistribusiPendapatRespondenTerhadapVariabel KebutuhanPelatihan ... 57

4.6 One-sample Kolmogorov-smirnov Test ... 64

4.7 Coefficients ... 66

4.8 Variables entered/removed ... 68

4.9 Coefficients ... 68

4.10 PengujianDeterminasi ... 69

(9)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

2.1 Kerangka Konseptual ... 25

4.1 Struktur Organisasi ... 43

4.2 Histogram ... 63

4.3 PendekatanGrafik ... 64

4.4 Scatter plot Heterokedastisitas ... 67

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

1 Kuesioner ... 76

2 UjiValiditasdanReliabilitas ... 79

3 UjiAsumsiKlasik ... 82

4 AnalisisDeskriptif ... 84

(11)

ABSTRAK

PENGARUH HASIL PENILAIAN KINERJATERHADAP KEBUTUHAN PELATIHAN PADA PT.PLN (PERSERO) CABANG BINJAI

(12)

ABSTRACT

EFFECT OF TRAINING NEEDS ASSESSMENT OF THE PT PLN (PERSERO) BRANCH BINJAI

This study aims to determine the effect of Performance Assessment of the training needs at. PLN (Persero) Branch Binjai.

(13)

menunjukkan bahwa kinerja yang dicapai oleh PT.PLN (Persero) Cabang Binjai tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan, dalam artian karyawan belum mampu bekerja secara maksimal. Terbukti dari, tidak tercapainya target pada bulan Februari, April, Juni, Juli, September, dan Oktober. Hal ini merupakan akibat dari ketidak mampuan karyawan dalam bekerja.

Untuk mengetahui tingkat perkembangan kinerja karyawan PT.PLN (Persero) Cabang Binjai, dapat dilihat dari hasil penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT.PLN (Persero) Cabang Binjai terhadap kinerja karyawan secara keseluruhan dikelompokkan sebagai berikut :

Tabel 1.2

Data Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tahun 2012-2013(Orang)

(14)

Penilaian Sangat Optimal

Potensial Perlu Penyesuaian

Buruk Karyawan

Sem I 2012

Nilai Sasaran Kinerja

10 47 40 5 102

Nilai Kompetensi

Individu

11 41 44 6 102

Kesimpulan Prestasi

12 37 45 8 102

Sem II 2012

Nilai Sasaran Kinerja

7 47 59 5 102

Nilai Kompetensi

Individu

2 40 54 6 102

Kesimpulan Prestasi

8 36 49 9 102

Sem 1 2013 _Nilai

Sasaran Kinerja

6 45 42 6 102

Nilai Kompetensi

Individu

4 39 52 7 102

Kesimpulan Prestasi

8 32 54 8 102

Sumber : Bagian SDM PT. PLN (Persero) Cabang Binjai, diolah(2013) Keterangan Penilaian:

1. Penilaian Sangat Optimal dengan score 401-500 2. Penilaian Potensial dengan score 301-400

3. Penilaian Perlu Penyesuaian dengan score 201-300 4. Penilaian Buruk dengan score 0-200

(15)

Dari tabel 1.2 menunjukkan bahwa hasil penilaian kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Binjai mengalami penurunan pada kesimpulan prestasi kerja karyawan sangat optimal tahun 2012 semester I dan II sebanyak 12 (dua belas) orang menjadi 8 (delapan)orang dan semester I tahun 2013 tetap 8 (delapan) orang, kesimpulan karyawan potensial tahun 2012 semester I dan II sebanyak 37 (tiga puluh tujuh) orang menjadi 36 (tiga puluh enam)orang dan semester I tahun 2013sebanyak 32 (tiga puluh dua) orang . Kesimpulan karyawan buruk mengalami peningkatan semester I dan semester II tahun 2012 sebanyak 8 (delapan) orang menjadi 9 (Sembilan) orang dan semester I tahun 2013 sebanyak 8 orang.

Penurunan hasil penilaian kinerja disebabkan oleh adanya ketidak mampuan karyawan dalam bekerja, karyawan belum bisa bekerja secara maksimal. Hal ini dapat dilihat dari tidak tercapainya target yang telah di tetapkan oleh PT.PLN (Persero) Cabang Binjai. Dengan demikian PT.PLN (Persero) Cabang Binjai perlu membuat suatu program pelatihan.Yang nantinya program pelatihan tersebut dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan dalam meningkatkan kemampuan dan keahlian yang diperlukan karyawan untuk bekerja. Dengan adanya pelatihan diharapkan kesenjanagan yang timbul antara kemampuan karyawan yang diharapkan oleh PT.PLN (Persero) Cabang Binjai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan dapat diatasi.

Berdasarkan uraian sebelumnya maka penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul “ Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai”.

(16)

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan kaitannya dengan latar belakang masalah diatas maka yang menjadi perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : “ Apakah Ada pengaruh hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan pegawai pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai”.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penulis melakukaan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan pada PT.PLN (Persero) Cabang Binjai.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari kegiatan penelitian ini adalah :

1. Sebagai bahan masukan bagi PT. PLN (Persero) Cabang Binjai untuk menyusun kebijakan dalam upaya melaksanakan pelatihan melalui penilaian kinerja pegawainya.

2. Untuk menambah pengetahuan dan wawasan penulis mengenai penilaian kinerja dan kebutuhan pelatihan dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

3. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

(17)

1.2 Perumusan Masalah

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penulis melakukaan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan pada PT.PLN (Persero) Cabang Binjai.

1.4 Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari kegiatan penelitian ini adalah :

1. Sebagai bahan masukan bagi PT. PLN (Persero) Cabang Binjai untuk menyusun kebijakan dalam upaya melaksanakan pelatihan melalui penilaian kinerja pegawainya.

2. Untuk menambah pengetahuan dan wawasan penulis mengenai penilaian kinerja dan kebutuhan pelatihan dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

3. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

(18)

2.1.1 Pengertian Kinerja

Menurut Moeheriono (2012:65) Kinerja adalah Catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Kinerja suatu perusahaan sangat erat hubungannya dengan peran dan fungsi manajemen dari perusahaan tersebut. Keberhasilan suatu perusahaan untuk dapat menghasilkan suatu keuntungan merupakan suatu prestasi yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam mengelola perusahaannya secara baik dan benar.

Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda(noun), maka pengertian performance atau kinerja hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal,tidak melanggar hokum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika (Veitzhal dan Basri,2004:16)

Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.

2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Gibson dalam Moeheriono (2012:66) ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang yaitu :

(19)

1. Faktor Individu: Kemampuan, Keterampilan, Latar Belakang, keluarga dan Pengalaman. Kemampuan dan keterampilan merupakan faktor yang paling utama yang mempengaruhi kinerja individu.

2. Faktor Psikologis: Tingkat usaha yang dicurahkan karyawan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan,meliputi Sikap, kehadiran, Kepuasan Kerja.

3. Faktor Organisasi atau Jabatan: Dukungan yang didapatkan karyawan dari tempat karyawan itu bekerja, yang meliputi standar kerja, sistem penghargaan, dan kepemimpinan.

2.1.3 Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Schuler (2006:3) Penilaian kinerja adalah mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat.

Menurut Boone dan Kurztz (2007:432) Hasil Penilaian kinerja adalah sebuah evaluasi terhadap kinerja dari pekerjaan karyawan, dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan hasil yang diinginkan.

Menurut Dessler (2004:128) penilaian kinerja adalah kegiatan memperbandingkan kinerja actual bawahan dengan standar-standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur yang meliputi: 1. Penetapan standar kerja.

(20)

2. Penilaian kinerja actual karyawan dalam hubungan dengan standar-standa yang telah ditetapkan.

3. Memberi umpan balik kepada pegawai dengan tujuan memotivasi pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang sudah baik.

Beberapa alasan penilaian kinerja, antara lain :

1. Memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji karyawan.

2. Memberi suatu peluang bagi manajer dan bawahan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kinerja karyawan.

Menurut pendapat Mathis dan Jaskson (2006:382) Penilaian Kinerja adalah Hasil dari proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada karyawan.

Berdasarkan beberapa pendapat ahli mengenai pengertian penilaian kinerja merupakan benang merah yang dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.

(21)

Menurut Werther dan Davis (2007:129) manfaat dan kegunaan penilaian kinerja adalah :

1. Memperbaiki prestasi kerja.

Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk harus segera diperbaiki.

2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi.

Kompensasi tidak boleh statis, tetapi harus bersifat dinamis, yaitu dinamis dalam pengertian menurut harga pasar dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi pegawai masing-masing). Pembayaran akan memotivasi pegawai, jika pembayaran tersebut sesuai dengan prestasi kerjanya.

3. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi,dan transfer).

4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan melalui penilaian prestasi kerja, kita dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.

5. Untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier pegawai yang sekarang bekerja di bidang X sebenarnya ahli dalam bidang Y, maka sebenarnya pegawai tersebut dapat diarahkan untuk pekerjaan di bidang X. 6. Untuk dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan

staf (staffing process deficiencies). Dalam hal penetapan staf, misalnya menepatkan orang dari satu jabata ke jabatan lain, tetapi jika ternyata setelah kita evaluasi prestasi kerja pegawai tersebut rendah, kita tidak boleh langsung menyalahkan bahwa pegawai itu ‘tidak becus’, tetapi mungkin penempatannya yang tidak tepat. Dengan staffing yang baik,pegawai akan merasa puas dan hal akan member keuntungan bagi organisasi.

(22)

7. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan. Uraian jabatan belum tentu baik. Jadi dengan penilaian prestasi kerja, kita dapat menganalisis uraian jabatan yang telah kita susun.

8. Mencegah adanya diskriminasi.

2.1.5 Tujuan Penilaian Kinerja.

Penilaian kinerja digunakan untuk berbagai tujuan dalam perusahaan. Setiap perusahaan menekankan pada tujuan yang berbeda-beda dan perusahaan lain dapat juga menekankan pada tujuan yang berbeda dengan sistem penilaian yang sama. Keanekaragaman tujuan penilaian sering menggambarkan variasi tujuan yang berbeda tentang penilaian kinerja. Tujuan penilaian kinerja atau prestasi kerja karyawan menurut Werther dan Davis (2007:132) pada dasarnya untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

1. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

2. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, dan kemudian menyetujui rencana itu jika ada hal-hal yang berubah.

3. Pengembangan sumber daya manusia dalam kaitan dengan training atau latihan. 4. Meningkatkan motivasi kerja.

5. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.

6. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja dan rencana karier selanjutnya.

(23)

7. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja

8. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.

9. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.

2.1.6 Langkah-langkah Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerjamenurut Werther dan Davis (2007: 130) terdiri dari tiga langkah yaitu :

1. Memberi batasan pekerjaan, berarti memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sudah paham mengenai tugas dan standar kerja.

2. Menilai prestasi, berarti membandingkan prestasi aktual pegawai dengan standar yang telah ditentukan.

3. Memberikan umpan balik (feed back) berarti prestasi pegawai dan kemajuaannya didiskusikan dan rencana pengembangan dibuat.

2.1.7 Dimensi-dimensi dalam penilaian kinerja

Menurut Werther dan Davis (1996:344) dimensi-dimensi yang digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja adalah People-based criteria, product based criteria,behaviour-based criteria.

1. People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan.

(24)

2. Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai

3. Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.

2.2 Kebutuhan Pelatihan 2.2.1 Pengertian Pelatihan

Setiap perusahaan setelah melakukan perekrutan, tenaga kerja perlu diberikan pelatihan supaya tenaga kerja tersebut tahu pekerjaan yang akan dikerjakannya nanti dan dapat menjalankannya dengan baik, sedangkan bagi pegawai lama pelatihan ini juga penting yang bertujuan untuk meningkatkan keterampilan tenaga kerja itu sendiri karena adanya tuntutan dari tugasnya dan untuk mempersiapkan tenaga kerja itu untuk dipromosi.

Perusahaan yang menginginkan tenaga kerja bekerja lebih efektif dan efisien tidak boleh sama sekali masalah pelatihan. Memang ada beberapa tenaga kerja yang mampu memotivasi diri sendiri tanpa ada campur tangan perusahaan tetapi pada prakteknya jumlah tenaga kerja seperti ini hanya sebagian kecil saja sehingga perusahaan perlu memberikan pelatihan untuk tenaga kerja itu

(25)

semaksimal mungkin sehingga diharapkan tenaga kerja itu dapat bekerja secara efektif dan efisien

Untuk lebih jelasnya penulis mengutip beberapa pendapat yang dikemukakan oleh Simanjuntak (2005:132) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human Investmen) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu relative pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja.

Menurut Ruky (2006:163) Pelatihan didefinisikan sebagai “ usaha untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaannya sekarang dan dalam pekerjaan lain yang terkait dengan yang sekarang dijabatnya, baik secara individu maupun sebagai bagian dari sebuah team kerja.”

Kemudian pengertian pelatihan yang lain dikemukakan oleh Ivancevich (2008:68) mengemukakan Pelatihan (training) adalah sebuah proses sistematis untuk mengubah perilaku kerja seorang/sekelompok pegawai dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi.

Sedangkan menurut Dessler (2009:135) Pelatihan adalah Proses mengajarjan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti

(26)

pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

2.2.2 Jenis – Jenis Pelatihan

Menurut Sastrohadiwiryo (2002:203) jenis-jenis pelatihan dapat dibagi menjadi empat bagian yaitu:

1. Pelatihan sebelum penempatan (Pre-employment Trainig)

Pelatihan sebelum penempatan berhubungan dengan macam dan jumlah pelajaran yang diperlukan oleh tenaga kerja yang tidak berpengalaman sebelum mereka masuk keperusahaan.Pelatihan ini biasanya diberikan oleh lembaga-lembaga pendidikan diluar perusahaan seperti perguruan tinggi, universitas-universitas,sekolah-sekolahdan kursus-kursus korespondensi Pelatihan ini bersifat teoritis berbeda dengan pelatihan yang lainnya yang bersifat praktis. Pelatihan ini berusaha mengembangkan seni berfikir dan menggunakan akal. 2. Pelatihan Induksi (Induction Training)

Tujuan pelatihan ini adalah melengkapi pegawai baru dengan keterangan dan informasi yang dibutuhkan untuk pengetahuan dan pengertian yang lengkap tentang praktek dan prosedur perusahaan. Termasuk dalam pelatihan induksi ini adalah mengucapkan selamat datang atau menyambut baik tenaga kerja yang baru, menjelaskan ketentuan dan keterangan yang berlaku, memperkenalkannya dengan kesejahteraan sosial tenaga kerja dan memberitahukan kepadanya apa yang diharapkan dari dia sebagai tenaga kerja 3. Pelatihan ditempat kerja (On-The -Job Training)

(27)

Pelatihan ini bermaksud membentuk kecakapan tenaga kerja yang diperlukan untuk suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan ini berusahan mengisi celah antara kemampuan yang dapat diberikan oleh tenaga kerja dan kemampuan yang diperlukan oleh pekerjaan. Pelatihan ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaharuan metode kerja serta persiapan untuk promosi atau dengan kata lain tenaga kerja dipersiapkan untuk naik dalam suatu jenjang jabatan tertentu. Jelasnya pelatihan ini diberikan agar tenaga kerja semakin memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill, supaya prestasi kerjanya semakin meningkat.

4. Pelatihan Penyelia/ Pengawas (Supervisory Training)

Pelatihan ini diselenggarakan dengan tujuan untuk memberikan keterangan dan informasi yang berhubungan dengan teori dan penerapan praktis mengenai teknik-teknik penyelia/pengawas. Pelatihan ini dianggap paling penting karena sangat diperlukan oleh setiap manajemen (http://teorionline.wordpress.com /2010/06/27/pelatihan-sdm/)

2.2.3 Manfaat Pelatihan

Dalam membuat program pelatihan bagi tenaga kerja tentu harus ada manfaat yang akan dicapai oleh perusahaan sehingga tujuan pelatihan itu menjadi lebih jelas dan nyata

Beberapa manfaat nyata yang dihubungkan dengan program pelatihan menurut Simamora (2004:278) menyatakan manfaat pelatihan itu adalah:

(28)

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima

3. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia

5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja

6.Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka Dengan demikian dengan mengadakan pelatihan akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membantu tenaga kerja menjadi lebih produktif, juga membantu tenaga kerja dalam menghindari kesalahan-kesalahan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan dengan leih baik.

2.2.4 Metode-metode Pelatihan

Setelah merumuskan manfaat pelatihan maka akan dilakukan pemilihan metode pelatihan dan metode yang biasa dipakai menurut henri dalam

Adalah bentuk pelatihan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membingbing petugas melakukan pekerjaan secara informal dan biasanya (http://teorionline.wordpress.com/2010/06/27/pelatihan-sdm/)

adalah:

1. On-the-job-Training

a. Latihan Instruksi Pekerjaan (Job Instruction Training)

Adalah pelatihan dimana ditentuan seseorang (biasanya manajer atau supervisor) yang bertindak seagai pelatih untuk mengintruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.

(29)

tidak terencana, misalnya bagaimana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah.

c. Rotasi Jabatan (Job Rotation)

Adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi. Ini biasanaya dilakukan untuk pengembangan pegawai untuk memahami aktivitas organisasi yang lebih luas.

d. Magang (Apprenticeship)

Adalah pelatihan yang mengkombinasikan anatara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada

peserta Peserta dibawa praktek ke lapangan. 2. Off-the-job-Training

a. Kuliah (Lecture)

Adalah presentasi atau ceramah yang diberikan oleh pelatih/pengajar kepada sekelompok pendengar, biasanya kelompok yang cukup besar. Metode ini biasanya digunakan untuk memberikan pengetahuan umum kepada peserta. b. Video Presentase (Video Presentation)

Adalah presentasi atau pelajaran yang disajikan melalui film, televisi, atau video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan.Ini biasanya dilakukan bilamana jumlah peserta cukup banyak dan masalah yang dijelaskan tidak begitu kompleks.

(30)

Adalah metode pelatihan yang diberikan disebuah tempat yang khusus dirancang menyerupai tempat kerja yang dilengkapi dengan berbagai peralatan seperti ditempat kerja

d. Permainan Peran (Role Playing)

Adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara para peserta diberi Peran tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini dimaksudkan untuk dapat merasakan orang lain seperti pelanggan, atasan, rekan sekerja, para peserta dapat berintegrasi dengan orang lain dengan baik.

e. Studi Kasus (Case Study)

Adalah studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi dikelompok belajar.

f. Studi Sendiri ( Self Study)

Adalah meminta peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan bacaan,video, dan kaset. Hal ini biasanya dilakukan karena adanya hambatan-hambatan geografis, Sulitnya untuk bertemu langsung, atau biaya yang sangat tinggi bilamana para peserta harus dikumpulkan dalam satu tempat.

g. Belajar Terprogram (Program Learning)

Adalah bentuk lain dari self study, yaitu menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program komputer. Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, peserta memberikan

(31)

h. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Adalah latihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar pribadi melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku diantara beberapa peserta.

i. Belajar bertindak (Action Learning)

Adalah proses belajar melalui kelompok kecil dan memecahkan berbagai persoalan dalam pekerjaan, yang dibantu oleh seorang ahli, bisa dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan.

2.2.5 Kebutuhan Pelatihan

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas instansi menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Menurut Simamora (2004:273) Kebutuhan pelatihan merupakan pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap

untuk meningkatkan kinerja karyawan. Sementara Sumantri (2005)

mendefinisikan ”kebutuhan pelatihan merupakan keadaan dimana terdapat kesenjangan antara keadaan yang diinginkan dengan keadaan nyata”. kebutuhan pelatihan dapat ditentukan dengan melalui metode wawancara, metode kuisoner,dan metode skala.

(32)

2.2.6 Tujuan Kebutuhan Pelatihan

Pelatihan dan pengembangan merupakan tanggung jawab bersama dan utamanya manajemen puncak (pimpinan) serta mendapat dukungan dari berbagai pihak, misalnya : penyelia, departemen SDM, karyawan. Pimpinan mempunyai tanggung jawab atas kebijakan-kebijakan umum dan prosedur yang dibuthkan untuk menerapkan program pelatihan. Untuk itu komitmen pimpinan sangat penting agar berlangsung secara efektif, baik dari perencanaan, proses serta tujuan dari pelatihan. Adapun tujuan kebutuhan pelatihan menurut Simamora dalam Sulistiyani (2009:221)

1. Memperbaiki kinerja

2. Memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya, menjadi kompeten

dalam pegawai

4. Membantu memecahkan persoalan 5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi

6. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi

Tujuan-tujuan tersebut diatas dapat dicapai apabila pimpinan menyadari akan pentingnya pelatihan yang sistematis dan tenaga kerja itu sendiri percaya bahwa mereka akan memperoleh keuntungan denag pelatihan yang diberikan. Dengan demikian mengadakan pelatihan akan memantu tenaga kerja menjadi lebih produktif sehingga kinerja merka lebih baik lagi sebab pelatihan dimaksudkan disini yaitu untuk menyiapkan karyawan melaksanakan pekerjan - pekerjaan sekarang dan masa yang akan datang.

(33)

2.2.7 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Menurut Milkovich dan Boudreau, dalam Wether dan Davis (2007 : 409) Kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasikan pada organisasi, jabatan,individu atau personal.

1. Analisis Organisasi

Analisis organisasi dilakukan untuk mengetahui bagian yang harus diberikan dalam pelaksanaan pelatihan diperusahaan dan faktor yang mempengaruhinya. pada tingkat organisasi dilakukan dengan memeriksa tujuan perusahaan, pemeliharaan organisasi, daftar kondisi, daftar efisiensi, dan budaya perusahaan. Kondisi Karyawan dalam perusahaan dapat dinilai dari frekuensi karyawan dalam melaksanakan pelatihan, kualitas dan kuantitas karyawan dalam pelaksaan pelatihan. Dari pelatihan tersebut dapat diketahui permasalahan karyawan, permasalahan karyawan tersebut kemungkinan dapat dipecahkan melalui pelatihan yang dilaksanakan.

2. Analisis tugas dan pengetahuan, keterampialan, kemampuan (jabatan)

Analisis jabatan dilakukan dengan mengidentifikasikan tugas-tugas apa yang harus dikerjakan, bagaimana seharusnya tugas tersebut dikerjakan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan apa yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas tersebut dengan baik, spesifikasi dari orang yang dapat menjalankan tugas dengan baik, pendidikan dan pelatihan yang diperlukan.

2. Analisis Individu

Informasi mengenai pegawai dapat diperoleh dari individu maupun tenaga kerja secara keseluruhan. Data yang relevan dari tenaga kerja secara keseluruhan

(34)

antara lain, sikap, kuisoner, tes keterampilan, pengalaman tingkat prestasi dan data-data dari pusat penilaian karyawan.

2.3 Penelitian Terdahulu

Yogyasari (2011) melakukan penelitian berjudul “Upaya Meningkatkan Kinerja Melalui Pendidikan Pelatihan Jabatan Bagi Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Kota Semarang”. Metode Penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskripsi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pendididkan dan pelatihan yang diadakan sangat besar pengaruhnya, kerena dengan diadakannya pendidikan dan pelatihan jabatan bagi Pegawai Negeri Sipil Pemerintah Kota Semarang tersebut (Yogyasari.2011. Upaya Meningkatkan Kinerja Melalui Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Bagi PNS Pemerintah Kota Semarang.

(http://digilib.unnes.ac.id/gsdl/collect/skripsi/HASH929e.dir/doc.pdf).

Hartono (2005), dalam penelitiannya tentang kajian sistem penilaian kinerja SDM pada perusahaan jawatan Radio Republik Indonesi, Jakarta Pusat,diketahui bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada Perjan RRI dilakukan oleh atasan langsung tidak melibatkan pihak lain dalam perusahaan. Metode yang digunakan adalah sistem penilaian berorientasi masa lalu. Jumlah responden 74 karyawan dan menggunakan uji korelasi rank Spearman. Adapun waktu penilaian kerja karyawan dilakukan sekali dalam satu tahun dan bersifat subyektif. Hasil penilaian kinerja mayoritas digunakan untuk penentuan kenaikan pangkat karyawan. Indikator kinerja yang digunakan dalam penilaian kinerja hanya berdasarkan kriteria umum seperti sikap kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kedisiplinan yang berlaku untuk semua divisi. Yang mendapat perhatian utama adalah sikap kejujuran, kedisiplinan, dan prestasi kerja.

(35)

2.4 Kerangka Konseptual

Dalam sebuah perusahaan karyawan dituntut untuk dapat bekerja secara Optimal dalam artian karyawan dapat bekerja sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan.Untuk mengetahui tingkat pekembangan kinerja karyawan,biasanya perusahaan melakukan penilaian terhadap kinerja dari karyawan itu sendiri, dari hasil penilaian itulah perusahann dapat mengetahui apakah karyawan tersebut telah bekerja sesuai dengan standar yang telah ditetapkan atau tidak. Adapun tujuan dari penilaian kinerja tersebut adalah untuk membuat suatu program kebutuhan pelatihan. Dengan adanya program pelathan dharapkan kesenjagan yang timbul antara kemampuan karyawan yang dharapkan oleh perusahaan dengan yang dimiliki oleh karyawan dapat diatasi.

Menurut Boone dan Kurztz (2007:432) Hasil Penilaian kinerja adalah Hasil dari proses evaluasi terhadap kinerja dari pekerjaan oleh karyawan, dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan hasil yang diinginkan.

Menurut Simamora (2004:273)Kebutuhan pelatihan merupakan pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian diatas maka penulis memiliki pemikiran bahwa hasil penilaian kinera merupakan faktor yang kuat untuk merancang kebutuhan pelatihan terhadap karyawan, maka kerangka berfikir dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

Sumber : Boone dan Kurztz (2007), Simamora (2004) data diolah

Gambar 2.1:Kerangka Konseptual

Hasil Penilaian Kinerja (X)

Kebutuhan Pelatihan (Y)

(36)

2.5 Hipotesis

Hipotesis adalah penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena, atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi. Dengan kata lain hipotesis adalah suatu jawaban yang bersifat sementara terhadap masalah penelitian, samapai terbukti melalui data yang terkumpul (Arikunto,2006:71).

Berdasarkan kerangka konseptual diatas, maka penulis merumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:”hasil penilaian kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kebutuhan pelatihan karyawan PT. PLN (Persero) Cabang binjai.”

(37)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis Penelitian yang digunakan adalah Penelitian survey eksplanasi dengan metode deskriptif. penelitian deskriptif yaitu penelitian yang dilakukan dengan tujuan utama untuk memberikan gambaran atau deskripsi tentang suatu keadaan secara objektif. Menurut Arikunto (2007 : 234) penelitian deskriptif ialah merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi mengenai status suatu gejala yang ada, yaitu keadaan gejala menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan. dimana penelitian ini tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis.

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. PLN (Persero) Cabang Binjai yang berlokasi di Jl. T.Amir Hamzah No.37 Binjai. Waktu penelitian dilaksanakan mulai dari bulan November sampai Januari 2014.

3.3 Batasan Operasional

Penelitian ini membahas tentang keterkaitan antara hasil penilaian kinerja yang merupakan variabel bebas terhadap kebutuhan pelatihan sebagai variabel terikat pada karyawan PT PLN (Persero) Cabang Binjai

(38)

3.4 Defenisi Variabel

Defenisi operasional variabel akan menuntun peneliti untuk memenuhi unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Operasional variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Hasil Penilaian Kinerja (X)

Hasil Penilaian Kinerja adalah Hasil dari proses evaluasi terhadap kinerja dari pekerjaan oleh karyawan, dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan hasil yang diinginkan.

2. Kebutuhan Pelatihan (Y)

Kebutuhan pelatihan merupakan Program pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Berdasarkan defenisi operasional yang dikemukakan sebelumnya, maka peneliti merumuskan mekanisme penganalisisan variabel sebagai berikut:

(39)

Tabel 3.1

Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Variabel

Dimensi Indikator Skala

Pengukuran Hasil Penilaian

Kinrja (X)

Hasil dari proses evaluasi terhadap kinerja dari pekerjaan oleh karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Binjai , dengan cara membandingkan antara hasil actual dengan hasil yang diinginkan 1.People-based criteria 1.Pengalaman 2.Kemampuan 3.Keterampilan Skala Likert 2.product based criteria

4. Tujuan yang ingin dicapai

5. Hasil yang ingin dicapai 3.,behaviour-based criteria. 6.Perilaku-perilaku karyawan Kebutuhan Pelatihan (Y) merupakan program pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Binjai.

1.Organisasi 1.Frekuensi

Pelaksanaan Pelatihan. 2.Kesempatan

Pelatihan. 3.Meningkatkan Kuantitas dan kualitas Karyawan.

Skala Likert

2. Jabatan 4.Kemampuan melaksanakan tugas sesuai jabatan 5.Keterampilan dalam jabatan

3. Individu 6.Manfaat pelatihan terhadap pekerjaan 7.Disiplin mengikuti pelatihan 8.Relevansi materi pelatihan dengan pekerjaan

(40)

3.5. Skala Pengukuran Variabel

Skala yang digunakan untuk mengetahui masing-masing variabel adalah dengan menggunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dengan skala likert, maka variabel yang diukur dijabarkan menjadi indikator variabel Sugiyono (2005:86).

Sebagai gambaran, penulis memberikan alternatif jawaban kepada responden dengan skala 1-5 dengan pengukuran sebagai berikut :

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert

No. Alternatif Jawaban Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Sumber : Situmorang (2012:6) 3.6. Populasi dan Sampel Penelitian

3.6.1. Populasi

Arikunto (2006:130) mengatakan bahwa populasi adalah keseluruhan subjek penelitian. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap dan staf pada kantor PT.PLN (Persero) Cabang Binjai yang berjumlah 102 orang.

(41)

3.6.2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi. Penentuan ukuran sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin sebagai berikut Sugiyono (2008:57):

n = ₂

) ( 1 N e

N +

Dimana n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi e = Tarif Kesalahan = 10%

Populasi (N) sebanyak 102 orang standar error (e) sebanayk 10% maka jumlah sampel adalah sebagai berikut:

n = ₂

) 1 , 0 ( 102 1

102

n = 02 . 2

102

n = 50,49(dibulatkan menjadi 51 orang)

Teknik penarikan sampel yang dipakai adalah metode purposive sampling, yaitu teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu . Dimana kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu yaitu Terdaftar aktif sebagai karyawan di PT. PLN (Persero) Cabang Binjai, Minimal bekerja 2 tahun dan menentukan jumlah sampel yang dikehendaki yaitu 51 responden.

(42)

3.7 Jenis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Data Primer

Yaitu data yang diperoleh langsung dari responden yang terpilih di lokasi

penelitian, dengan cara melakukan wawancara (interview) dan memberikan daftar pertanyaan (quetionnaire).

b. Data Sekunder

Yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi dengan mempelajari berbagai tulisan baik dari buku, jurnal, majalah, dan situs internet yang mendukung penelitian ini.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan data yang diperlukan guna menunjang penelitian ini maka teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara-cara dibawah ini :

a. Wawancara (Interview)

Wawancara (Interview) yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Binjai mengenai informasi atau keterangan yang dibutuhkan dalam penelitian ini.

b. Daftar pertanyaan (Questionnaire)

Daftar pertanyaan (Questionnaire) yaitu dengan memberikan sejumlah pertanyaan tertulis kepada karyawan PT.PLN (Persero) Cabang Binjai.

(43)

Studi dokumentasi yaitu pengumpulan data dan informasi data dari buku-buku, jurnal, internet dan sumber data lain yang berhubungan dengan judul yang di teliti.

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakah angket yang disebarkan layak untuk dijadikan instrumen penelitian. Instrumen penelitian yang valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan instrumen yang reliabel adalah jika instrumen digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama Sugiyono (2008:172).

a. Uji Validitas

Suatu skala pengukuran disebut valid bila melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan mengukur apa yang seharusnya diukur Kuncoro (2009:172). Uji validitas pada penelitian ini akan dilakukan pada responden di luar sampel

sebanyak 30 karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Binjai. Pengujian

dilakukan dengan bantuan program SPSS 20.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika nilai Corrected Item-Total Correlation > rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.

2. Jika nilai Corrected Item-Total Correlation < rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid.

(44)

Tabel 3.3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

a1 112.6667 124.644 .644 .911

a2 112.5000 121.500 .671 .909

a3 112.6667 123.816 .564 .911

a4 112.6667 124.161 .489 .912

a5 112.6333 124.999 .513 .912

a6 112.4333 125.633 .415 .913

a7 112.7333 124.064 .482 .912

a8 112.9333 127.582 .134 .921

a9 112.7333 124.409 .502 .912

a10 112.6333 120.309 .644 .909

a11 112.6333 123.689 .510 .912

a12 112.8000 118.924 .678 .909

b1 112.8000 120.648 .497 .912

b2 112.7333 121.926 .437 .914

b3 112.5667 124.254 .612 .911

b4 112.8667 121.292 .539 .911

b5 112.5333 121.292 .695 .909

b6 112.7333 124.754 .435 .913

b7 112.7000 122.010 .527 .912

b8 112.6667 121.057 .609 .910

b9 112.3333 121.747 .775 .909

b10 112.6333 123.689 .510 .912

b11 112.8000 118.924 .678 .909

b12 113.0333 130.033 .074 .919

b13 112.8000 120.648 .497 .912

b14 112.7333 121.926 .437 .914

(45)

b16 112.8667 121.292 .539 .911 Sumber: Hasil Penelitian, (2013) (data diolah)

Interpretasi item total statistic yaitu:

1. Scale mean if item deleted menerangkan nilai rata-rata jika variabel tersebut dihapus, misalnya jika butir (item) satu dihapus maka rata-rata variabel sebesar 112.6667; jika butir (item) dua dihapus maka rata-rata totalnya bernilai 112.5000; dan seterusnya.

2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya variance total jika butir (item) satu dihapus maka besarnya variance adalah sebesar 124.644; sedangkan jika butir (item) dua dihapus maka besarnya variance adalah sebesar 121.500; dan seterusnya.

3. Corrected item total correlation merupakan korelasi antar skor item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrument. Nilai pada kolom corrected item total correlation merupakan nilai r hitung yang akan dibandingkan dengan r tabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir instrument. Nilai r tabel pada α 0,05 dengan derajat bebas df=n-2 = 28 pada uji dua arah adalah 0,361.

Tabel 3.4 Hasil Uji Validitas No Butir

Instrumen

Nilai r Tabel Corrected Item-Total Correlation

Keterangan

1 a1 0,361 0.644 Valid

2 a2 0,361 0.671 Valid

3 a3 0,361 0.564 Valid

4 a4 0,361 0.489 Valid

5 a5 0,361 0.513 Valid

6 a6 0,361 0.415 Valid

7 a7 0,361 0.482 Valid

8 a8 0,361 0.134 Tidak Valid

9 a9 0,361 0.502 Valid

(46)

11 a11 0,361 0.510 Valid

12 a12 0,361 0.678 Valid

13 b1 0,361 0.497 Valid

14 b2 0,361 0.437 Valid

15 b3 0,361 0.612 Valid

16 b4 0,361 0.539 Valid

17 b5 0,361 0.695 Valid

18 b6 0,361 0.435 Valid

19 b7 0,361 0.527 Valid

20 b8 0,361 0.609 Valid

21 b9 0,361 0.775 Valid

22 b10 0,361 0.510 Valid

23 b11 0,361 0.678 Valid

24 b12 0,361 0.074 Tidak Valid

25 b13 0,361 0.497 Valid

26 b14 0,361 0.437 Valid

27 b15 0,361 0.612 Valid

28 b16 0,361 0.539 Valid

Sumber: Hasil Penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 3.5 diketahui bahwa butir a8 dan b12 tidak valid karena tabel R untuk sampel 30 sebesar 0,361 sedangkan nilai corrected item total correlation butir tersebut dibawah 0,361. Untuk itu, pernyataan untuk butir yang tidak valid tersebut harus dihapus. Setelah itu dilakukan pengujian kembali dan didapatkan hasil seperti yang tertera pada Tabel 3.6 berikut ini:

Tabel 3.5

Hasil Uji Validitas Setelah Dihapus No Butir

Instrumen

Nilai r Tabel Corrected Item-Total Correlation

Keterangan

1 a1 0,361 0.662 Valid

2 a2 0,361 0.663 Valid

3 a3 0,361 0.552 Valid

4 a4 0,361 0.468 Valid

5 a5 0,361 0.538 Valid

(47)

7 a7 0,361 0.497 Valid

8 a9 0,361 0.518 Valid

9 a10 0,361 0.630 Valid

10 a11 0,361 0.522 Valid

11 a12 0,361 0.675 Valid

12 b1 0,361 0.499 Valid

13 b2 0,361 0.440 Valid

14 b3 0,361 0.625 Valid

15 b4 0,361 0.555 Valid

16 b5 0,361 0.688 Valid

17 b6 0,361 0.440 Valid

18 b7 0,361 0.575 Valid

19 b8 0,361 0.590 Valid

20 b9 0,361 0.788 Valid

21 b10 0,361 0.522 Valid

22 b11 0,361 0.675 Valid

23 b13 0,361 0.499 Valid

24 b14 0,361 0.440 Valid

25 b15 0,361 0.625 Valid

26 b16 0,361 0.555 Valid

Sumber: Hasil Penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 3.6 diketahui bahwa setelah pernyataan butir yang tidak valid dihapus dan dilakukan pengujian kembali, hasil yang didapat menunjukkan bahwa semua butir pernyataan valid karena nilai corrected item total correlation diatas 0,361.

(48)

b. Uji Reliabilitas

Realiabilitas menunjukkan konsistensi dan stabilitas dari suatu skor (skala pengukuran).Uji reliabilitas dilakukan dengan menguji butir pertanyaan yang telah dinyatakan valid dalam ujivaliditas dan akan ditentukan reliabilitasnya dengan bantuan program SPSS 20.0 for windows. Variabe dinyatakan reliabel dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika r-alpha positif dan lebih besar dari r-tabel maka pertanyaan reliabel. 2. Jika r-alpha negatif dan lebih kecil dari r-tabel maka pertanyaan tidak reliabel.

Tabel 3.6 Hasil Uji Reliabilitas No Butir

Instrumen

Nilai Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha if Item

Deleted

Keterangan

1 a1 0,8 0.923 Reliabel

2 a2 0,8 0.922 Reliabel

3 a3 0,8 0.923 Reliabel

4 a4 0,8 0.924 Reliabel

5 a5 0,8 0.924 Reliabel

6 a6 0,8 0.925 Reliabel

7 a7 0,8 0.924 Reliabel

8 a9 0,8 0.924 Reliabel

9 a10 0,8 0.922 Reliabel

10 a11 0,8 0.924 Reliabel

11 a12 0,8 0.921 Reliabel

12 b1 0,8 0.925 Reliabel

13 b2 0,8 0.926 Reliabel

(49)

15 b4 0,8 0.923 Reliabel

16 b5 0,8 0.921 Reliabel

17 b6 0,8 0.925 Reliabel

18 b7 0,8 0.923 Reliabel

19 b8 0,8 0.923 Reliabel

20 b9 0,8 0.921 Reliabel

21 b10 0,8 0.924 Reliabel

22 b11 0,8 0.921 Reliabel

23 b13 0,8 0.925 Reliabel

24 b14 0,8 0.926 Reliabel

25 b15 0,8 0.923 Reliabel

26 b16 0,8 0.923 Reliabel

Sumber: Hasil Penelitian, (2013) (data diolah)

Tabel 3.6 menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha if Item Deleted setiap butir instrument lebih besar dari 0,8 sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap butir instrument dinyatakan reliabel. Reliabilitas instrument juga dapat dilihat pada Tabel 3.7 berikut ini

Tabel 3.7

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.926 26

(50)

3.10.Teknis Analisis Data 3.10.1. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas

Tujuan uji normalitas adalah ingin mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekat idistribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan pendekatan grafik dengan menggunakan tingkat signifikansi 5%. Jika nilai

Asyimp.Sig. (2-tailed) lebih besar dari 5% artinya data variabel berdistribusi normal. Situmorang (2008: 62)

b. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas berarti varians variabel independen adalah konstan atau sama untuk setiap nilai tertentu variabel independen (homokedastisitas). Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas diuji dengan menggunakan uji Glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi heterokedastisitas. Jika probabilitas signifikannya diatas tingkat kepercayaan 5% dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heterokedastisitas Situmorang (2008:63).

3.10.2 Metode Analisis Regresi Linier Sederhana

Penelitian menggunakan analisis regresi linier sederhana untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Penelitian ini menggunakan bantuan program SPSS 18.0 for windos agar hasil yang diperoleh lebih terarah. Persamaan regresi sederhana yang digunakan sebagai berikut:

Y= a + bX + e Dimana :

Y = Kebutuhan Pelatihan a = Konstanta

(51)

b = Koefisien regresi X = Hasil Penilaian Kinerja e = Standard Error

3.10.3 Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, menyusun, dan penganalisian data sehingga dapat diketahui gambaran data yang sedang diteliti. Data diperoleh dari data primer berupa kuesioner yang telah diisi oleh sejumlah responden penelitian.

3.10.4 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis berdasarkan model regresi yang sudah memenuhi syarat asumsi klasik, kemudian dianalisis dengan cara sebagai berikut:

1. Uji Secara Parsial (Uji-t)

Uji-t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel secara individual terhadap variabel terikat.

a. H0 : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

b. H0 : b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.

Kriteria pengambilan keputusan:

a. H0 diterima jika thitung< ttabel pada α = 5% b. Ha diterima jika thitung> ttabel pada α = 5%

(52)

2. Koefisien Determinasi (R²)

Koefisien determinasi (R²) pada intinya mengukur seberapa kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat. Jika R² semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X) adalah besar terhadap variabel terikat (Y). Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat. Sebaliknya, jika R² semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) semakin kecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat.

(53)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Kelistrikan di Indonesia pada akhir abad ke-19, pada beberapa perusahaan Belanda antara lain, pabrik gula dan pabrik the mendirikan pembangkit listrik untuk kepentingan sendiri.

Kelistikan untuk pemanfaatan umum mulai ada pada Perusahaan Belanda itu NVNING yang semula bergerak dibidang kelistrikan untuk pemanfaatan umum pada tahun 1927. Pemerintah Belanda membentuk SIANS WATER KR ACHT BERDISVEN yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) yang mengelola Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) di Bengkulu, PLTA Tonsea di Sulawesi Utara dan Krocok, PLTA Pelanggan, PLTA Kemajuan, PLTA Bengkok Dago, PLTA Ubruk dan Krocok di Jawa Barat, PLTA Giringan di Madiun dan PLTA di Jakarta, selain itu dibeberapa kota praja dibentuk perusahaan kota praja.

Dengan menyerahnya Belanda kepada Jepang pada Perang Dunia II, maka Indonesia dikuasai Jepang, oleh karena itu perusahaan orang-orang Jepang dibangkitkan. Dengan jatuhnya Jepang ke tangan sekutu dan ddiplomasikannya Kemerdekaan Indonesia pada tanggal 17 Agustus 1945, maka kesempatan yang baik ini diambil alih oleh Perusahaan Listrik dan Gas yang dikuasai oleh Jepang.

Setelah berhasil merebut Perusahaan Listrik dan Gas dari tangan kekuasaaan Jepang kemudian pada bulan September 1945 Delegasi dari Guru atau dari Pegawai Listrik yang diketuai oleh kobayashi menghadap pimpinan KNI

(54)

pusat yang pada waktu itu dikuasai oleh Mr. Tasman Singodimedjo untuk melaporkan hasil perjuangan mereka. Selanjutnya Delegasi Kobayashi bersama-sama pimpinan KNI Pusat menghadap Presiden Soekarno untuk mnyerahkan Perusahaan Listrik dan Gas kepada Pemerintah Republik Indonesia. Penyerahan tersebut diterima oleh presiden soekarno dan kemudahan dengan ketetapan Pemerintah No.1/SD tertanggal 27 Oktober 1945, maka dibentuklah Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerja Umum dan Tenaga.

Maka, setiap tanggal 27 Oktober diperingati sebagai Hari Lisrtik Nasional.

4.1.2 Visi dan Misi PT. PLN (Persero) Cabang Binjai Visi Perusahaan :

Diakui sebagai organisasi kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.

Misi Perusahaan :

1. Sebagai Perusahaan, beroperasi dengan prinsip-prinsip usaha yang sehat, dengan melakukan kegiatan yang menguntungkan untuk membiayai perkembangan penyedia tenaga listrik.

2. Sebagai agen pembagunan, berusaha meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran masyarakat secara adil dan merata, meningkatkan kegiatan ekonomi serta menjadi perintis kegiatan penyedia tenaga listik dengan bisnis terkait.

3. Menjadikan budaya perusahaan sebagai tuntunan di dalam pelaksaan tugas dan tanggung jawab

(55)

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Cabang Binjai dapat dilihat pada Gambar 4.1 berikut :

ANALYST/ASISTANT ANALYST MANAJEMEN RESIKO ENGINEER/ ASISTEN ENGINEER

Sumber: PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

MANAJER SEKTOR ASISTEN MANAJER ENJINERING ASISTEN MANAJER OPERASI SUPERVISOR OPERASI SUPERVISOR DISTIBUTOR ASISTEN MANAJER PEMELIHARAAN ASISTEN MANAJER SDM &

KEUANGAN SUPERVISOR CARTER SUPERVISOR PEMELIHARAAN LISTRIK SUPERVISOR PEMELIHARAAN KONTROL & INSTRUMEN SUPERVISOR SEKETARIAT & UMUM SUPERVISOR K3 DAN KEAMANANAN SUPERVISOR KEPEGAWAIAN & DIKLAT SUPERVISOR ANGGARAN & KEUANGAN SUPERVISOR AKUNTANSI SUPERVISOR LOGISTIK

(56)

4.1.4 Uraian Tugas (Job Description) 1. Manajer Sektor

a. Bertanggung jawab atas pencapaian produksi tenaga listrik secara efisien dengan mutu dan keandalan yang baik dengan berorientasi kepada pemenuhan kebututuhan pelanggan

b. bertanggung jawab atas pengelolaan dan pemeliharaan seluruh aset perusahaan menjadi tanggung jawab unitnya.

2. Asisten Manajer Engineering

a. Merencanakan dan mengevaluasi pengoperasian dan pemeliharaan sesuai dengan target kinerja dan kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan b. Mengevaluasi pelaksanaan keselamatan ketenagalistrikan dan pengelolaan

lingkungan di sekitar sektor pembangkitan.

c. Mengusulkan pengembangan teknologi informasi serta pengelolaanya

d. Membina sumber daya manusia di bagian engineering untuk

melaksanakan tugas pokokoknya Asisten Manajer Engineering dibantu oleh staf yang terdiri dari jabatan fungsional.

3. Asisten Manajer Operasi

a. Bertanggung jawab terhadap pengoperasian dan produksi sistem pembangkit tenaga listrik

b. Pengelolaan persedian dan pemakaian bahan bakar dan pelumnas c. Mengawasi pengelolaan

(57)

e. Pembina sumber daya manusia di bagian operasi untuk melaksanakan tugas pokokoknya Asisten Manajer Operasi dibantu oleh staf yang terdiri dari jabatan fungsional.

a) Supervisor Operasi

a. Melaksanakan, mengevaluasi dan mengkordinasikan kegiatan

pengoperasian unit pembangkit serta gangguan-gangguan yang terjadi pada mesin-mesian pembangkit.

b. Melaksanakan penormalan unit-unit pembangkit pasca gangguan.

c. Melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Operasi dibantu oleh staf yang terdiri dari jabatan fungsional.

b) Supervisor Distibutor

a. Memelihara jaringan listrik b. Administarsi teknik distributusi c. Penertiban pemakaian tenaga listrik

d. Operasi mencakup seluruh gangguan jaringan listrik.

4. Asisten Manajer Pemeliharaan

a. Bertanggung jawab terhadap pemeliharaan sistem pembangkitan

b. Membina sumber daya manusia di bagian pemeliharaan

a) Supervisor Pemeliharaan Listrik

a. Mengevaluasi dan merancang teknik pemecahan masalah-masalah pemeliharaan listrik.

(58)

b. Mengusahakan agar pelaksanaan rencana pemeliharaan benar-benar sesuai dengan anggaran pemeliharaan listrik yang diusulkan dari jadwal yang telah ditetapkan.

b) Supervisor Cater (Catat Meter/ Pembaca Meter)

Fungsi Pembaca meter adalah fungsi yang melakukan tugas mengkoordinir para petugas yang melakukan pembacaan stand Kwh meter di rumah-rumah pelanggan. Fungsi pembaca meter sangat penting, artinya dalam mendukung pendapatan PLN. Dalam era globalisasi saat ini, PT. PLN (Persero) sudah memasuki era komputerisasi dalam menangani masalah pembacaan stand Kwh meter pada saat ini sudah diusahakan untuk memakai sistem Portable Data

Entry (PDE) dan Sistem Manajemen Data Stand Meter(SMDSM). Dengan mencoba memperkecil kesalahan dalam penagihan rekening listrik sehingga dapat dicapai kepuasaan pelanggan.

c) Supervisor Pemeliharaan dan Kontrol dan Instrumen

a. Mengevaluasi dan merancang teknik pemecahan masalh-masalah pemeliharaan kontrol instrumen.

b. Mengusahakan agar pelaksanaan rencana pemeliharaan benar-benar sesuai dengan anggaran pemeliharaan kontrol instrumen yang diusulkan dari jadwal yang telah ditentukan.

c. Mengawasi pekerjaan pemeliharaan kontrol instrumen

(59)

e. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut Supervisor Pemeliharaan Kontrol dan Instrumen dibantu oleh staf yang terdiri dari jabatan fungsional.

5. Asisten Manajer SDM Dan Keuangan

a. Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pembinaan kegiatan

kesekretariatan dan rumah tangga kantor, pelaksanaan pembinaan dan administrasi SDM.

b. Pengolahan sistem manajemen unjuk kerja pegawai

c. Merencanakan pendidikan dan pelatihan pegawai

d. Mengendalikan anggaran dan pandanaan serta analisis penyerapanya, analisis neraca atau laporan laba rugi

e. Mengelola perbekalan dan pergudangan.

a) Supervisor Sekretariat dan Umum

a. Melaksanakan kegiatan kesekretariatan dan rumah tangga kantor

b. Pemeliharaan kendaraan dinas

c. Pengadaan fasilitas atau sarana kantor dan pemeliharaanya.

d. Pelaksanaan ke humasan.

(60)

b. Pembinaan tentang K3 dan keamanan di lingkungan karyawan, mitra kerja sesuai dengan target yang telah ditetapkan

c. Merumuskan sistem atau pola tentang K3 dan keamanan yang optimal dan kebutuhan peralatan K3 sesuai kebutuhan.

d. Menyusun SOP tentang K3 dan keamanan unruk pedoman pelaksaan serta mensosialisasikan K3 secara periodik untuk ketaatan pelaksaan.

c) Supervisor Kepegawaian dan Diklat

a. Mengelola administrasi SDM dan kesejahtraan pegawai

b. Pengolahan emolumen pegawai termasuk membantu penyusunan anggaran biayanya

c. Mengindentifikasi potensi pengembangan pegawai di unit.

d. Merencanakan kebutuhan diklat bagi pegawai untuk menunjang kinerja perusahaan.

d) Supervisor Anggaran dan Keuangan

a. Mengelola dan mengendalikan kas serta pengelolaan administrasi perpajakan (memungut, menyetor dan melaporkan pajak-pajak)

b. Menganalisa arus kas serta membuat laporan keuangan secara periodik.

(61)

a. Melaksanakan akuntansi umum, akuntansi biaya dan persediaan serta AD/DP.

b. Mengelola akuntansi aktiva tetap

c. Menganalisa neraca laba rugi serta membuat laporan akuntansi secara periodik.

f) Supervisor Logistik

a. Mengelola pengolahan permintaan pengadaan barang

b. Memonitor rencana anggaran biaya dan harga poko satuan yang telah disahkan Manajer Sektor.

c. Memeriksa kontrak-kontrak pengadaan barang.

d. Mengelola administrasi pergudangan

6. Manajer Pusat Listrik

a. Bertanggung jawab atas pengoperasian dan pemeliharaan unit pembangkit agar sesuai dengan target kinerja perusahaan.

b. Membantu pencapaian produksi tenaga listrik secara efisien dengan mutu dan keandalan yang baik.

(62)

4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Analisis Deskriptif Responden

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap dan staf pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Binjai yang berjumlah 102 orang. Sampel penelitian berjumlah 51 orang dan menggunakan teknik pengambilan sampel

proportionate random sampling. Dari kuesioner dapat diperoleh gambaran umum responden seperti yang disajikan berikut ini:

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

Karakteristik berdasarkan umur dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut ini:

Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

Umur F %

20-25 tahun 22 43,13

26-30 tahun 18 35,29

> 30 tahun 11 21,56

Total 51 100

Sumber: Hasil penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa banyaknya responden yang memiliki umur antara 20 sampai dengan 25 tahun sebanyak 22 orang atau sebesar 43,13%, umur 26 sampai dengan 30 tahun sebanyak 18 orang atau sebesar 35,29%, dan yang memiliki umur lebih dari 30 tahun sebanyak 11 orang atau sebesar 21,56%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai memiliki umur antara 20 sampai dengan 25 tahun.

(63)

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.2 berikut ini:

Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin f %

Laki-Laki 42 82,35

Perempuan 9 17,64

Total 51 100

Sumber: Hasil penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.2 dapat diketahui bahwa responden laki-laki sebanyak 42 orang atau sebesar 82,35% dan responden perempuan sebanyak 9 orang atau sebesar 17,64%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai adalah laki-laki.

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Karakteristik berdasarkan pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini:

Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pendidikan Terakhir f %

SMA 7 13,72

Diploma 13 25,49

S1 28 54,9

S2 3 5,88

Total 51 100

Sumber: Hasil penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa responden yang memiliki pendidikan SMA sebanyak 7 orang atau sebesar 13,72%, Diploma sebanyak 13 orang atau sebesar 25,49%, S1 sebanyak 28 orang atau sebesar 54,9%, dan S2

(64)

sebanyak 3 orang atau sebesar 5,88%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai memiliki pendidikan terakhir S1.

4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel

Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala Likert untuk menanyakan tanggapan karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai tentang pengaruh hasil penilaian kinerja terhadap rancangan kebutuhan pelatihan. Adapun tanggapan dari responden dapat dilihat pada Tabel 4.4 dan Tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.4

Distribusi Pendapat Responden Terhadap Variabel Hasil Penilaian Kinerja

Butir SS S KS TS STS Total

f % f % f % f % f % f %

1 9 17,6 32 62,7 4 7,8 6 11,8 0 0 51 100

2 4 7,8 37 72,5 6 11,8 4 7,8 0 0 51 100

3 12 23,5 29 56,9 10 19,6 0 0 0 0 51 100

4 14 27,5 27 52,9 4 7,8 6 11,8 0 0 51 100

5 11 21,6 30 58,8 6 11,8 4 7,8 0 0 51 100

6 11 21,6 30 58,8 5 9,8 5 9,8 0 0 51 100

7 11 21,6 30 58,8 7 13,7 3 5,9 0 0 51 100

8 12 23,5 29 56,9 6 11,8 4 7,8 0 0 51 100

9 10 19,6 31 60,8 5 9,8 5 9,8 0 0 51 100

10 7 13,7 34 66,7 4 7,8 6 11,8 0 0 51 100

11 10 19,6 31 60,8 8 15,7 2 3,9 0 0 51 100

Sumber: Hasil penelitian, (2013) (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.4 dapat diketahui bahwa:

1. Untuk pernyataan pengalaman yang anda miliki mampu memberikan kinerja yang baik terhadap perusahaan mendapatkan tanggapan 9 orang (17,6%) menyatakan sangat setuju, 32 orang (62,7%) menyatakan setuju, 4 orang (7,8%) menyatakan kurang setuju, dan 6 orang (11,8%) menyatakan

(65)

tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa dengan pengalaman yang mereka miliki mampu memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa pengalamannya tidak mampu memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan.

2. Untuk pernyataan dengan pengalaman bekerja yang anda miliki dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefisiensikan waktu mendapatkan tanggapan 4 orang (7,8%) menyatakan sangat setuju, 37 orang (72,5%) menyatakan setuju, 6 orang (11,8%) menyatakan kurang setuju, dan 4 orang (7,8%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa dengan pengalaman kerja yang mereka miliki dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefisiensikan waktu. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf merasa bahwa pengalaman yang mereka miliki tidak dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefisiensikan waktu. 3. Untuk pernyataan anda mampu memberikan tanggapan secara tepat atas

keluhan pelanggan mendapatkan tanggapan 12 orang (23,5%) menyatakan sangat setuju, 29 orang (56,9%) menyatakan setuju, dan 10 orang (19,6%) menyatakan kurang setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai mampu memberikan tanggapan secara tepat atas keluhan pelanggan. Jawaban kurang setuju ini

(66)

mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa tidak mampu memberikan tanggapan secara tepat atas keluhan pelanggan. 4. Untuk pernyataan anda mempunyai kecakapan yang baik dalam

memberikan informasi yang sesuai dengan komplain dari pelanggan mendapatkan tanggapan 14 orang (27,5%) menyatakan sangat setuju, 27 orang (52,9%) menyatakan setuju, 4 orang (7,8%) menyatakan kurang setuju, dan 6 orang (11,8%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai memiliki kecakapan dalam memberikan informasi yang sesuai dengan komplain dari pelanggan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa tidak mempunyai kecakapan dalam memberikan informasi yang sesuai dengan komplain pelanggan.

5. Untuk pernyataan perilaku kerja karyawan berdampak pada kinerja perusahaan mendapatkan tanggapan 11 orang (21,6%) menyatakan sangat setuju, 30 orang (58,8%) menyatakan setuju, 6 orang (11,8%) menyatakan kurang setuju, dan 4 orang (7,8%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa perilaku kerja mereka berdampak pada kinerja perusahaan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa bahwa perilaku kerja mereka tidak berdampak pada kinerja perusahaan. 6. Untuk pernyataan kedisiplinan yang dimiliki karyawan membantu dalam

(67)

menyatakan sangat setuju, 30 orang (58,8%) menyatakan setuju, 5 orang (9,8%) menyatakan kurang setuju, dan 5 orang (9,8%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa kedisiplinan yang mereka miliki membantu dalam peningkatan kinerja perusahaan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa bahwa kedisiplinan yang mereka miliki tidak membantu dalam peningkatan kinerja perusahaan.

7. Untuk pernyataan visi, misi, dan tujuan organisasi berorientasi terhadap peningkatan kinerja perusahaan mendapatkan tanggapan 11 orang (21,6%) menyatakan sangat setuju, 30 orang (58,8%) menyatakan setuju, 7 orang (13,7%) menyatakan kurang setuju, dan 3 orang (5,9%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa visi, misi, dan tujuan organisasi berorientasi pada peningkatan kinerja perusahaan. Jawaban kurang setuju dan tidak setuju ini mengindikasikan bahwa ada sebagian karyawan dan staf yang merasa bahwa visi, misi, dan tujuan organisasi tidak berorientasi pada peningkatan kinerja perusahaan.

8. Untuk pernyataan hasil yang dicapai oleh karyawan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja perusahaan mendapatkan tanggapan 12 orang (23,5%) menyatakan sangat setuju, 29 orang (56,9%) menyatakan setuju, 6 orang (11,8%) menyatakan kurang setuju, dan 4 orang (7,8%) menyatakan tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dan staf PT. PLN (Persero) Cabang Binjai merasa bahwa hasil yang mereka capai

(1)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

tidak setuju 2 3.9 3.9 3.9

kurang setuju 8 15.7 15.7 19.6

setuju 31 60.8 60.8 80.4

sangat setuju 10 19.6 19.6 100.0

Total 51 100.0 100.0

Kebutuhan Pelatihan (Y)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

kurang setuju 19 37.3 37.3 37.3

setuju 23 45.1 45.1 82.4

sangat setuju 9 17.6 17.6 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

tidak setuju 3 5.9 5.9 5.9

kurang setuju 18 35.3 35.3 41.2

setuju 26 51.0 51.0 92.2

sangat setuju 4 7.8 7.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

(2)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 45 88.2 88.2 88.2

sangat setuju 6 11.8 11.8 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 30 58.8 58.8 58.8

sangat setuju 21 41.2 41.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 27 52.9 52.9 52.9

sangat setuju 24 47.1 47.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

(3)

Valid

setuju 30 58.8 58.8 58.8

sangat setuju 21 41.2 41.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 30 58.8 58.8 58.8

sangat setuju 21 41.2 41.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 30 58.8 58.8 58.8

sangat setuju 21 41.2 41.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 29 56.9 56.9 56.9

sangat setuju 22 43.1 43.1 100.0

Total 51 100.0 100.0

b10

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

(4)

Valid

setuju 31 60.8 60.8 60.8

sangat setuju 20 39.2 39.2 100.0

Total 51 100.0 100.0

b11

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 37 72.5 72.5 72.5

sangat setuju 14 27.5 27.5 100.0

Total 51 100.0 100.0

b13

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 34 66.7 66.7 66.7

sangat setuju 17 33.3 33.3 100.0

Total 51 100.0 100.0

b14

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 31 60.8 60.8 60.8

sangat setuju 20 39.2 39.2 100.0

(5)

b15

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 37 72.5 72.5 72.5

sangat setuju 14 27.5 27.5 100.0

Total 51 100.0 100.0

b16

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

setuju 34 66.7 66.7 66.7

sangat setuju 17 33.3 33.3 100.0

Total 51 100.0 100.0

Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered

Variables Removed

Method

1 Hasil_Pen_Kine

rjab . Enter

a. Dependent Variable: Kebutuhan_Pelatihan b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

(6)

1 .631a .398 .386 3.46153 a. Predictors: (Constant), Hasil_Pen_Kinerja

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 388.560 1 388.560 32.428 .000b

Residual 587.126 49 11.982

Total 975.686 50

a. Dependent Variable: Kebutuhan_Pelatihan b. Predictors: (Constant), Hasil_Pen_Kinerja

Coefficientsa

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

(Constant) 79.973 2.833 28.230 .000

Hasil_Pen_Kinerja -.368 .065 -.631 -5.695 .000 a. Dependent Variable: Kebutuhan_Pelatihan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Kebutuhan Pelatihan (Y)

Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana

Parts

Dokumen yang terkait

Peramalan Nilai Penjualan Energi Listrik Di PT. PLN (Persero) Cabang Binjai Untuk Tahun 2008

Pengaruh Orientasi Kerja Dan Karakteristik Lingkungan Kerja Terhadap Transfer Pelatihan Karyawan Pada PT. PLN Cabang Binjai

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

A. Petunjuk Pengisian Kuesioner - Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

1.2 Perumusan Masalah - Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Dukungan

Links

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Kebutuhan Pelatihan (Y)

Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana

Parts

Dokumen yang terkait

Peramalan Nilai Penjualan Energi Listrik Di PT. PLN (Persero) Cabang Binjai Untuk Tahun 2008

Pengaruh Orientasi Kerja Dan Karakteristik Lingkungan Kerja Terhadap Transfer Pelatihan Karyawan Pada PT. PLN Cabang Binjai

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunajaya Medan

A. Petunjuk Pengisian Kuesioner - Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

1.2 Perumusan Masalah - Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Binjai

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan