Sistem Pengen alian Manajemen makalah
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik.
Struktur
organisasi
termanifestasi
dalam
bentuk
struktur
pusat
pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan
dari
berbagai
pusat
pertanggungjawaban.
Tujuan
dibuatnya
pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan
unit organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting
karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah
1
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan
jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini
merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
1.2 Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
1. Apa saja Karakter Pusat Pertanggungjawaban
2. Apa yang dimaksud Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya
3. Apa yang dimaksud Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung
4. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan Karakter Pusat Pertanggungjawaban;
2. Menjelaskan Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya
3. Menjelaskan Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung
4. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat
mengetahui dan memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian
kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil
lainnya.
2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang),
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
3
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang
berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk
meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah
faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan
meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen
untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada
berdasarkan data.
2.1.3 Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik.
Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter; uang yang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan
dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut
4
yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung
jawab dinyatakan.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini
mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas
sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik
tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan
dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
2.1.5 Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba
juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas
maupun efisiensi.
5
2.1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi.
2.2 Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba).
2.3 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat
beban teknik dan pusat beban kebijakan.
2.3.1 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap
unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya
aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2.3.2 Pusat Beban Kebijakan
6
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta
tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah
anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi,
karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunujukan kinerja yang efisien.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unitunit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan :
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapar diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Pusat Penelitian Dan Pengembangan
7
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak mungkin
untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian
yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja di bidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk
sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
8
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi
selama periode anggaran.
Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap
aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran.
Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara
pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit
yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
PENGUKURAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA
Pengukuran kinerja dapat ditujukan untuk mengukur kinerja unit organisasi
ataupun kinerja managernya. Jika disiapkan untuk mengukur kinerja unit organisasi
sebagai entitas ekonomik, pengukuran kinerja mencakupi seluruh biaya yang terjadi
di unit tersebut-tanpa memandang terkendali atau takterkendali. Namun, apabila
disiapkan untuk mengukur kinerja managernya, pengukuran kinerja hanya mengukur
9
elemen-elemen yang dapat manager kendalikan. Faktor-faktor yang tidak dapat ia
kendalikan harus dieliminasi dari pengukuran. Pengukuran kinerja keuangan
manager produksi, misalnya, hanya mengukur biaya produksi yang dapat
dikendalikan (controllable cost) olehnya. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel, serta sebagian biaya
overhead tetap.
Pengukuran kinerja tidak boleh mengukur biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manager yang disiapkan laporannya. Memasukkan biaya
takterkendali (uncontrollable cost) akan mengaburkan perhatian manager kepada
biaya terkendali yang seharusnya dia perhatikan. Bagi manager produksi, elemen
biaya produksi tak terkendali, antara lain, adalah biaya overhead tetap yang berupa
penyusutan gedung pabrik. Mengapa? Sebab, besar kecilnya penyusutan tersebut
tidak ditentukan oleh manager produksi. Adalah managemen teras yang harus
bertanggung jawab atas penyusutan gedung pabrik sebab dialah yang dahulu
mengambil keputusan untuk membangun gedung tersebut.
Laporan kinerja yang disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban itu
berjenjang sesuai dengan jenjang yang ada dalam struktur organisasi. Semakin
rendah jenjang suatu unit organisasi, semakin terinci informasinya; semakin tinggi
jenjang suatu unit organisasi, semakin teringkas informasinya
Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya
yang sebagian besar hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit)
ditentukan. Sebagai contoh adalah unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun
tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja para petugas pemadam kebakaran dapat
memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh lokasi perusahaan. Sebagai
contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini tidak terdapat
suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru
ataupun produk baru.
Oleh karena sifatnya yang tidak dapat ditentukan hubungan teknisnya secara
langsung dengan outputnya, biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah
optimumnya. Kalau begitu, bagaimana menentukan anggaran biaya kebijakan?
Anggaran biaya kebijakan ditetapkan dalam tahun anggaran tertentu dengan jumlah
tetap menurut kebijakan managemen. Biaya kebijakan-seperti biaya penelitian-tidak
10
dipengaruhi oleh voluma kegiatan dalam jangka pendek. Begitu telah ditetapkan,
anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum jumlah rupiah sumberdaya yang
boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.
Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada
jumlah kegiatan (kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat
biaya kebijakan secara tepat. Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi
moneter didasarkan atas perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang
sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu. Hasil dari pembandingan ini
adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih kurang
(underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang
bukanlah ukuran keefisienan.
Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang
kinerja keuangannya diukur dengan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung
jawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagangan maupun dari
jasa.
Pusat pendapatan harus dapat mencapai anggaran pendapatannya. Oleh sebab
itu, menilai pusat pendapatan adalah dengan menggunakan anggaran statis sebagai
lawan dari anggaran fleksibel. Sebagaimana telah dikemukakan, anggaran statis
adalah anggaran yang ditetapkan berdasar pada kapasitas atau jumlah kegiatan
tertentu.
11
BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena
pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan
program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusatpusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan
perencanaan
dan
pengendalian
anggaran.
Melalui
pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran
sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain,
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban
tersebut
seharusnya
mendukung
program
pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
12
dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka
informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi
yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya
yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang
tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
3.2 Penutup
Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala
kekurangannya kami mohon maaf.
13
Daftar Pustaka
Anthony Robert, management Control System, edisi 11. 2005,
http://www.pdfsearchengine.com/pusat-tanggung-jawab.pdf. Download 02 April
2016
http://www.pdfsearch engine.com/sistem-pengendalian-manajeman.pdf.Download 02
April 2016
14
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik.
Struktur
organisasi
termanifestasi
dalam
bentuk
struktur
pusat
pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan
dari
berbagai
pusat
pertanggungjawaban.
Tujuan
dibuatnya
pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan
unit organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting
karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah
1
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang
digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input
diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan
jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini
merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen.
1.2 Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
1. Apa saja Karakter Pusat Pertanggungjawaban
2. Apa yang dimaksud Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya
3. Apa yang dimaksud Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung
4. Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan Karakter Pusat Pertanggungjawaban;
2. Menjelaskan Pusat Pendapatan dan Pusat Biaya
3. Menjelaskan Pusat Administrasi dan Pusat Pendukung
4. Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat
mengetahui dan memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian
kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang
masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat
tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil
lainnya.
2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud,
yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat
tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan
jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang),
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
3
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang
berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan
baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang
diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai
dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk
meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah
faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan
meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen
untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada
berdasarkan data.
2.1.3 Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat
dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik.
Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke satuan moneter; uang yang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan
dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut
4
yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung
jawab dinyatakan.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna
dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggung jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan
biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam
output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini
mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas
sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik
tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan
dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
2.1.5 Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba
juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas
maupun efisiensi.
5
2.1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba, dan pusat investasi.
2.2 Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,
akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu,
beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka
unit tersebut akan menjadi pusat laba).
2.3 Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar
moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat
beban teknik dan pusat beban kebijakan.
2.3.1 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap
unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya
aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2.3.2 Pusat Beban Kebijakan
6
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output
dari pusat biaya ini tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta
tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah
anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi,
karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunujukan kinerja yang efisien.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit
bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unitunit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan :
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi
yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapar diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok
ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita
perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung
pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Pusat Penelitian Dan Pengembangan
7
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak mungkin
untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian
yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai
perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja di bidang
penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik)
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk
sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara
dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh
manajemen senior.
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka
8
upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi
selama periode anggaran.
Pusat Pemasaran
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat
beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan
anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap
aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran.
Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan
pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara
pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit
yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban
kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.
PENGUKURAN KINERJA PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA
Pengukuran kinerja dapat ditujukan untuk mengukur kinerja unit organisasi
ataupun kinerja managernya. Jika disiapkan untuk mengukur kinerja unit organisasi
sebagai entitas ekonomik, pengukuran kinerja mencakupi seluruh biaya yang terjadi
di unit tersebut-tanpa memandang terkendali atau takterkendali. Namun, apabila
disiapkan untuk mengukur kinerja managernya, pengukuran kinerja hanya mengukur
9
elemen-elemen yang dapat manager kendalikan. Faktor-faktor yang tidak dapat ia
kendalikan harus dieliminasi dari pengukuran. Pengukuran kinerja keuangan
manager produksi, misalnya, hanya mengukur biaya produksi yang dapat
dikendalikan (controllable cost) olehnya. Biaya tersebut meliputi biaya bahan baku,
biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel, serta sebagian biaya
overhead tetap.
Pengukuran kinerja tidak boleh mengukur biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manager yang disiapkan laporannya. Memasukkan biaya
takterkendali (uncontrollable cost) akan mengaburkan perhatian manager kepada
biaya terkendali yang seharusnya dia perhatikan. Bagi manager produksi, elemen
biaya produksi tak terkendali, antara lain, adalah biaya overhead tetap yang berupa
penyusutan gedung pabrik. Mengapa? Sebab, besar kecilnya penyusutan tersebut
tidak ditentukan oleh manager produksi. Adalah managemen teras yang harus
bertanggung jawab atas penyusutan gedung pabrik sebab dialah yang dahulu
mengambil keputusan untuk membangun gedung tersebut.
Laporan kinerja yang disediakan oleh akuntansi pertanggungjawaban itu
berjenjang sesuai dengan jenjang yang ada dalam struktur organisasi. Semakin
rendah jenjang suatu unit organisasi, semakin terinci informasinya; semakin tinggi
jenjang suatu unit organisasi, semakin teringkas informasinya
Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya
yang sebagian besar hubungan antara input dan outputnya tidak dapat (atau sulit)
ditentukan. Sebagai contoh adalah unit organisasi pemadam kebakaran. Siapa pun
tidak dapat memastikan bahwa 2 jam kerja para petugas pemadam kebakaran dapat
memadamkan kobaran api yang mengamuk di seluruh lokasi perusahaan. Sebagai
contoh lain adalah bagian penelitian dan pengembangan. Di bagian ini tidak terdapat
suatu jaminan bahwa dengan biaya tertentu dapat ditemukan sebuah proses baru
ataupun produk baru.
Oleh karena sifatnya yang tidak dapat ditentukan hubungan teknisnya secara
langsung dengan outputnya, biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah
optimumnya. Kalau begitu, bagaimana menentukan anggaran biaya kebijakan?
Anggaran biaya kebijakan ditetapkan dalam tahun anggaran tertentu dengan jumlah
tetap menurut kebijakan managemen. Biaya kebijakan-seperti biaya penelitian-tidak
10
dipengaruhi oleh voluma kegiatan dalam jangka pendek. Begitu telah ditetapkan,
anggaran biaya kebijakan menjadi batas maksimum jumlah rupiah sumberdaya yang
boleh dikeluarkan/digunakan oleh manager pengguna anggaran.
Anggaran statis adalah anggaran (biaya) yang ditetapkan berdasar pada
jumlah kegiatan (kapasitas) tertentu. Sebenarnya, sukar mengevaluasi kinerja pusat
biaya kebijakan secara tepat. Namun, evaluasi haruslah tetap dilakukan. Evaluasi
moneter didasarkan atas perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya yang
sesungguhnya terjadi selama perioda anggaran tertentu. Hasil dari pembandingan ini
adalah identifikasi adanya selisih lebih (overbudget) atau selisih kurang
(underbudget). Selisih lebih tidak menunjukkan ketidakefisienan dan selisih kurang
bukanlah ukuran keefisienan.
Pusat pendapatan (revenue center) adalah pusat pertanggungjawaban yang
kinerja keuangannya diukur dengan pendapatan. Pusat pendapatan bertanggung
jawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagangan maupun dari
jasa.
Pusat pendapatan harus dapat mencapai anggaran pendapatannya. Oleh sebab
itu, menilai pusat pendapatan adalah dengan menggunakan anggaran statis sebagai
lawan dari anggaran fleksibel. Sebagaimana telah dikemukakan, anggaran statis
adalah anggaran yang ditetapkan berdasar pada kapasitas atau jumlah kegiatan
tertentu.
11
BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena
pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan
program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusatpusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan
perencanaan
dan
pengendalian
anggaran.
Melalui
pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran
sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain,
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban
tersebut
seharusnya
mendukung
program
pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
12
dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka
informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi
yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya
yang dapat dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang
tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
3.2 Penutup
Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala
kekurangannya kami mohon maaf.
13
Daftar Pustaka
Anthony Robert, management Control System, edisi 11. 2005,
http://www.pdfsearchengine.com/pusat-tanggung-jawab.pdf. Download 02 April
2016
http://www.pdfsearch engine.com/sistem-pengendalian-manajeman.pdf.Download 02
April 2016
14