Pengaruh Pengembangan Karir dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Uraian Teoritis
2.1.1 Kinerja

Kinerja karyawan merupakan salah satu faktor penting dalam
operasional suatu perusahaan.Keuntungan dan kerugian yang dialami
perusahaan

sangat

karyawan.Jadi

dipengaruhi

keberhasilan

oleh

baik

perusahaan

atau

buruknya

bergantung

pada

kinerja
kinerja

karyawannya.Hasibuan (2006:6) mengemukakan bahwa kinerja adalah
suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman
dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil

kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan
kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan.
Menurut Simanjuntak (2011:1) kinerja adalah tingkat pencapaian hasil
atas pelaksanaan tugas tertentu.Kinerja individu, kinerja kelompok, dan
kinerja perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor internal dan eksternal
organisasi.Oleh sebab itu kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah
akumulasi kinerja semua individu yang bekerja didalamnya.
Prawirosentono (Sutrisno, 2010:170), mengemukakan kinerja adalah
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-

13
Universitas Sumatera Utara

masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral dan etika.
Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli
diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja seseorang
dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang telah
ditetapkan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

2.1.1.1 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan salah
satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan
efisien, karena adanya kebijakan atau program penilaian prestasi kerja, berarti
organisasi telah memanfaatkan secara baik atas SDM yang ada dalam
organisasi.Penilaian kinerja merupakan mengevaluasi kinerja karyawan saat ini
atau di masa lalu relatif terhadap standart kinerjanya(Dessler, 2006:322).
Bernardin dan Russel (Sutrisno, 2010:179) ada enam hal yang dapat
digunakan dalam mengukur kinerja, yaitu :
1.

Qualitymerupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan

kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2.

Quantitymerupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit,

dan siklus kegiatan yang dilakukan.

3.

Timelinessmerupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu

yang dikehendaki, dengan memerhatikan koordinasi output lain serta waktu
yang tersedia untuk kegiatan orang lain.

14
Universitas Sumatera Utara

4.

Cost effectivenessmerupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya

organisasi (manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimalkan
untuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari setiap unit
penggunaan sumber daya.
5.

Need for supervision merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat

melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan
seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6.

Interpersonal impactmerupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara

harga diri, nama baik, dan kerja sama di antara rekan kerja dan bawahan.

2.1.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut

Prawirosentono

(Sutrisno,

2010:176),

faktor-faktor

yang

mempengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut:
1.

Efektivitas dan Efesiensi
Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya

kinerja diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Masalahnya adalah bagaimana proses
terjadinya efisiensi dan efektivitas organisasi. Dikatakan efektif bila mencapai
tujuan, dikatakan efisien bila itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan,
terlepas apakah efektif atau tidak. Artinya, efektivitas dari kelompok ( organisasi )
bila tujuan kelompok tersebut dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang
direncankan. Sedangkan efisiensi berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang
dikeluarkan dalam upaya mencapai tujuan organisasi.Agar tercapai tujuan yang
diinginkan organisasi, salah satu yang perlu mendapat perhatian adalah hal yang

15
Universitas Sumatera Utara

berkaitan dengan wewenang dan tanggung jawab para peserta yang mendukung
organisasi tersebut.

2.

Otoritas dan Tanggung jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah

didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang-tindih tugas. Masing-masing
karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan
tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan
wewenang dan tanggung jawab setiap orang dalam suatu organisasi akan
mendukung kinerja karyawan tersebut. Kinerja karyawan akan dapat terwujud bila
karyawan mempunyai komitmen dengan organisasinya dan ditunjang dengan
disiplin kerja yang tinggi.
3.

Disiplin
Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat

antara perusahaan dan karyawan.dengan demikian, bila peraturan atau ketetapan
yang ada dalam perusahaan itu diabaikan atau sering dilanggar, maka karyawan
mempunyai disiplin yang buruk. Sebaliknya, bila karyawan tunduk pada ketetapan
perusahaan, menggambarkan adanya kondisi displin yang baik.
4.

Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya piker, kreativitas dalam bentuk ide

untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.Setiap
inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan, kalau
memang dia atasan yang baik. Atasan yang buruk akan selalu mencegah inisiatif

16
Universitas Sumatera Utara

bawahan, lebih-lebih bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan selalu
menghambat setiap inisiatif, tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi
yang jelas dan mendukung, menyebabkan organisasi akan kehilangan energi atau
daya dorong untuk maju. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada di

dalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan
memengaruhi kinerja.

2.1.1.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Handoko (Srimulyo, 1999:34) mengemukakan manfaat penilaian
kinerja yaitu:
1.

Perbaikan

prestasi

kerja

atau

kinerja.

Umpan

balik

pelaksanaan

kerjamemungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapatmemperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2.

Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.Evaluasi prestasi kerja membantu
parapengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian
bonusdan bentuk kompensasi lainnya.

3.

Keputusan-keputusan

penempatan.Promosi

dan

transfer

biasanya

didasarkanatas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau antisipasinya.
4.

Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau
kinerjayang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan.Demikian
pulasebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang
harusdikembangkan.

17
Universitas Sumatera Utara

5.

Perencanaan

dan

pengembangan

karir.

Umpan

balik

prestasi

mengarahkankeputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harusditeliti.
6.

Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik
atauburuk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffingdepartemen personalia.

7.

Melihat ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana
sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi
manajemen personalia.Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat
dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.

8.

Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian
prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9.

Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat
akan

menjamin

keputusan-keputusan

penempatan

internal

diambil

tanpadiskriminasi.
10.

Melihat tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi seseorang
dipengaruhi

oleh

faktor-faktor

di

luar

lingkungan

kerja,

seperti

keluarga,kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.

2.1.1.4 Indikator Penilaian Kinerja
Mangkunegara(2002:67),

dalam

hal

penilaian

kinerja

karyawan,

indikatornya meliputi :

18
Universitas Sumatera Utara

1.

Kualitas kerja adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi
ketepatan, ketelitian dan keterampilan.

2.

Kuantitas kerja adalah menunjukkan hasil kerja yang dicapai dari segi
keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan
tugas itu sendiri.

3.

Kerjasama menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan
bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas.

4.

Tanggung jawab menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan
melaksanakan pekerjaannya.

2.1.1.5 Upaya Peningkatan Kinerja
Menurut Stoner (Sutrisno, 2010:184-185) mengemukakan adanya empat
cara dalam upaya peningkatan kinerja, yaitu :
1.

Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara objektif antara mereka
yang dapat memberikan sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan
organisasi dengan mereka yang tidak.Dalam konteks penilaian kinerja
memang harus ada perbedaan antara karyawan yang berprestasi dengan
karyawan yang tidak berprestasi.Oleh karena itu, dapat keputusan yang adil
dalam berbagai bidang, misalnya pengembangan SDM, penggajian, dan
sebagainya.

2.

Pengharapan
Dengan memerhatikan bidang tersebut diharapkan bisa meningkatkan
kinerja

karyawan.karyawan

yang

memiliki

nilai

kinerja

tinggi

19
Universitas Sumatera Utara

mengharapkan pengakuan dalam bentuk berbagai pengharapan yang
diterimanya dari organisasi. Untuk mempertinggi motivasi dan kinerja,
mereka yang tampil mengesankan dalam bekerja harus diidentifikasi
sedemikian rupa sehingga penghargaan memang jatuh pada tangan yang
memang berhak.
3.

Pengembangan
Bagi yang bekerja di bawah standar, skema untuk mereka adalah mengikuti
program pelatihan dan pengembangan.Sedangkan yang di atas standar,
misalnya dapat dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi.Berdasarkan
hasil laporan manajemen, bagaimanapun bentuk kebijakan organisasi dapat
terjamin keadilan dan kejujurannya.Untuk itu diperlukan suatu tanggung
jawab yang penuh pada manajer yang membawahinya.

4.

Komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja para karyawan
dan secara akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya. Untuk
dapat melakukan secara akurat, para manajer harus mengetahui kekurangan
dan masalah apa saja yang dihadapi para karyawan dan bagaimana cara
mengatasinya. Di samping itu, para manajer juga harus mengetahui program
pelatihan

dan

pengembangan

apa

saja

yang

dibutuhkan.

Untuk

memastikannya, para manajer perlu berkomunikasi secara intens dengan
karyawannya.

20
Universitas Sumatera Utara

2.1.2 Pengembangan Karir
2.1.2.1 Pengertian Pengembangan Karir
Salah satu dorongan orang untuk bekerja pada suatu organisasi, termasuk
perusahaan adalah karena di sana ada kesempatan untuk maju. Sudah menjadi
sifat dasar dari manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari
posisi yang dipunyai saat ini, karena itulah mereka menginginkan suatu kemajuan
dalam hidupnya. Suatu karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara
individual dalam jenjang jabatan yang bisa mereka capai selama masa kerja dalam
organisasi tersebut.
Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi
karyawan yang ditunjukkan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui
pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja, serta pengalaman
kerja(Panggabean, 2004 : 63). Jadi dapat dikatakan bahwa pengembangan karir
itu adalah usaha masing-masing individual dalam organisasi yang dilakukan
dalam melakukan rencana karir yang telah dibuatnya baik melalui pendidikan,
pelatihan, dan lainnya.
Rowley & Jackson (2012:20) Sebuah rencana pengembangan karir yang
formal secara khas terdiri dari :
1)

Perencanaan Karir
Meliputi aktivitas-aktivitas untuk mengenali tahapan-tahapan dari karir,
membantu

para

pekerja

untuk

menyadari

kemampuan

personal,

kepentingan, motivasi, informasi yang dibutuhkan tentang kesempatan21
Universitas Sumatera Utara

kesempatan dan pilihan-pilihan, mengidentifikasikan tujuan-tujuan yang
berhubungan dengan karir dan menentukan rencana-rencana aksi untuk
mencapai tujuan yang spesifik.
2)

Manajemen Karir
Manajemen karir adalah sebuah proses yang dipilih, dinilai, dan
dialokasikan oleh organisasi serta pekerja-pekerja yang dikembangkan
olehnya untuk menyediakan suatu kumpulan kualifikasi orang-orang untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa depan.
Rivai (2004:290) mendefinisikan bahwa pengembangan karir adalah proses

peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir
yang diinginkan. Pengembangan karir merupakan upaya pribadi seorang
karyawan untuk mencapai suatu rencana karir. Di mana peran pengembangan
karir sangat penting bagi perusahaan yaitu untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan melalui pendidikan dan latihanMalayu S.P. Hasibuan(2005:69).
Menurut Simamora(Yuni, 2009) proses pengembangan karir dalam suatu
pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan
sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan
adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jalur
karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Contoh
pengembangan karir melalui diklat misalnya menyekolahkan pegawai, memberi
pelatihan, on the job training.Pengembangan karir melalui non diklat seperti

22
Universitas Sumatera Utara

memberi penghargaan kepada pegawai prestasi, mempromosikan ke jabatan yang
lebih tinggi (promosi), menghukum pegawai (mutasi/demosi), merotasi pegawai
ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.Jadi sesuai dengan beberapa
definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir adalah upaya yang
dilakukan individu karyawan untuk mencapai tujuan karir yang diinginkannya
yang dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja melalui Diklat maupun
Non Diklat ( Promosi, Mutasi, dan Rotasi).

2.1.2.2 Jalur Pengembangan Karir
Sutrisno (2009:163-164) mengemukakan ada enam jalur pengembangan
karir yaitu :
1.

Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas

secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karir.
2.

Laternal, yaitu pengembangan ke arah saping suatu pekerjaan yang lain

mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan member pengalaman
yang lebih luas, tantangan baru, serta member kepercayaan dan kepuasan
lebih besar.
3.

Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas pada posisi yang mempunyai

tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di bidang keahlian khusus.
4.

Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke

tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan
dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama.
5.

Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi kepada pilihan

karir di dalam unit organisasi maupun di luar unit organisasi untuk mencari

23
Universitas Sumatera Utara

dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan
membuat suatu keputusan tentang potensi karir yang akan dipilih.
6.

Realignment, yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat

merefleksikan suatu peralihan atau perturan prioritas pekerjaan bagi
karyawan untuk

mengurangi

risiko,

tanggung jawab, dan stress,

menempatkan posisi karyawan tersebut ke arah yang lebih tepat yang
sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru.

2.1.2.3 Tahapan Pengembangan Karir
Dessler

(Cantika,2005:109)

membagi

tahapan-tahapan

utama

pengembangan karir, yaitu :
1.

Tahap Pertumbuhan
Rentang usia dalam tahap pertumbuhan karir dimulai sejak seseorang lahir
hingga ia berumur 14 tahun. Salah satu ciri dari tahap pertumbuhan adalah
hasrat untuk mengembangkan pemahaman diri melalui identifikasi dan
interaksi dengan orang lain, seperti keluarga, teman, dan guru. Mereka
biasanya membentuk kesan-kesan tertentu dan berharap agar orang lain
dapat memberikan reaksi atas perilaku mereka.

2.

Tahap Penjelajahan
Seseorang dalam tahap ini mencoba menjelajah berbagai alternatif
kedudukan dan mencocokan alternatif-alternatif tersebut berdasarkan apa
yang mereka ketahui dan kemampuan yang dimiliki. Tahap ini berada pada
periode umur 15- 24 tahun.

3.

Tahap Penetapan

24
Universitas Sumatera Utara

Pada tahap ini seseorang akan memantapkan langkah karir pada satu jenis
pekerjaan.

Hampir

tidak

ada

lagi

peluang-peluang

lain

yang

dipertimbangkan, sehingga menyebabkan seseorang menjadi terkatungkatung untuk menetapkan karir utamanya. Rentang usia pada tahap ini yaitu
usia antara 24 sampai 44 tahun.
4.

Tahap Pemeliharaan
Tahap ini merupakan kebalikan dari tahap sebelumnya dimana orang-orang
sudah tidak lagi mencari-cari peluang karir di tempat lain. Walaupun
kelihatannya dipaksakan, orang-orang yang ada dalam tahp ini mencoba
untuk meningkatkan loyalitas kepada manajemen. Rentang usia pada tahap
ini yaitu 45 sampai 60 tahun.

5.

Tahap Kemerosotan
Pada usia tertentu, orang mungkin harus mengurangi tanggung jawab
mereka dan mengalihkan kepada yang lebih muda. Ketika memasuki masa
pensiun orang tidak lagi memiliki tanggung jawab dan bahkan karir mereka
dapat terhenti.Tahap kemerosotan ini juga dapat disebut sebagai tahap
dimana seseorang keluar dari lingkup organisasi secara formal.

25
Universitas Sumatera Utara

2.1.2.4 Komponen-komponen Pengembangan Karir
Menurut

Rivai

(2004:291-296)

aspek-aspek

yang

terdapat

dalam

pengembangan karir individu adalah:
1.

Prestasi Kerja (job performance)

Merupakan faktor

yang paling penting untuk meningkatkan dan

mengembangkan karir seorang karyawan.Kemajuan karir sebagian
besar bergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.Asumsi
kinerja yang baik melandasi seluruh aktivitas pengembangan
karir.Ketika kinerjanyadi bawah standar, dengan mengabaikan upayaupaya pengembangan karir lain, bahkan tujuan karir yang paling
sederhana sekalipun biasanya tidak bisa dicapai.Kemajuan karir
umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.
2.

Eksposur (exposure)

Kemajuan karir juga dapat dikembangkan melalui eksposur.Eksposur
menjadi paham (dan diharapkan dapat dipertahankan setinggi
mungkin). Mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi,
pemindahan ataupun kesempatan berkarir lainnya dengan melakukan
kegiatan yang kondusif. Tanpa eksposur, maka karyawan yang baik
kemungkinan tidak mendapatkan peluang-peluang yang diperlukan
guna mencapai tujuan karir mereka.Manajer memperoleh eksposur
utamanya melalui kinerja dan prestasi mereka, laporan tertulis,
presentasi lisan, pekerjaan komite, dan jam-jam yang dihabiskan.
3.

Jaringan Kerja

26
Universitas Sumatera Utara

Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan. Kontak pribadi
dan professional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan
kontrak

kepada

seseorang

yang

bisa

jadi

penting

dalam

mengindentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik. Kemudian
ketika karir seorang karyawan mencapai jalan buntu atau pemecatan
\\mendorong seseorang masuk ke dalam kelompok paruh waktu, maka
kontak-kontak ini bisa membantu tujuan seseorang menuju pada
peluang-peluang pekerjaan.
4.

Pengunduran diri (resignations)

Apabila perusahaan tempat seorang karyawan bekerja tidak memberikan
kesempatan berkarir yang banyak dan ternyata di luar perusahaan
terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarir, untuk
memenuhi tujuan karirnya karyawan tersebut akan mengundurkan
diri. Sejumlah karyawan professional dan manajer pada khususnya
beralih ke perusahaan lain sebagai bagain strategi karir yang
disengaja. Jika dilakukan secara efektif, pengunduran diri tersebut
akan menguntungkan karyawan tersebut, yaitu memperoleh pekerjaan
yang lebih bagus atau mendapat promosi dengan penghasilan yang
meningkat

serta

memperoleh

pengalaman

kerja

yang

baru.

Mengundurkan diri untuk mengembangkan karir dengan perusahaan
lain dikenal sebagai leveraging.Orang- orang yang meninggalkan
perusahaan jarang mengguntungkan perusahaan sebelumnya karena

27
Universitas Sumatera Utara

mereka hampir tidak pernah kembali dengan pengalaman-pengalaman
baru mereka.
5.

Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)

Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karir diatas
loyalitas perusahaan. Level loyalitas perusahaan rendah merupakan
hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini
dan para professional. Dedikasi karir yang besar pada perusahaan
yang sama melengkapi sasaran departemen SDM dalam mengurangi
turnover karyawan. terkadang perusahaan “sengaja membeli” loyalitas

ini dengan gaji atau tunjangan yang tinggi.
6.

Pembimbing dan sponsor (mentors and sponsors)

Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa membantu
pengembangan karir mereka. Pembimbing adalah orang yang
memberikan nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan di
dalam upaya pengembangan karirnya.Pembimbing tersebut berasal
dari dalam perusahaan itu sendiri. Sedangkan sponsor adalah
seseorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan
bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
7.

Bawahan yang mempunyai peranan kunci (key subordinates)

Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada bawahan-bawahan yang
membantu kinerja mereka.Bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan
keterampilan yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar
darinya, atau bawahan bisa melaksanakan peranan kunci dalam

28
Universitas Sumatera Utara

membantu manajer di dalam menjalankan tugas-tugasnya.Bawahan
seperti ini mempunyai peranan kunci.
8.

Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)

Karyawan

hendaknya

diberi

kesempatan

untuk

meningkatkan

kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan
juga

melanjutkan

jenjang

pendidikannya.Hal

ini

memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai
dengan rencana karirnya.Di samping itu, kelompok-kelompok di luar
perusahaan bisa membantu karir seseorang.
9.

Pengalaman Internasional (international experience)

Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka
pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang
semakin

penting.Di

antara

korporasi

domestik

terkemuka,

presentasepenjualan tinggi sering didapat dari operasi internasional,
utamanya pada industri-industri bahkan untuk beberapa perusahaan
global.Oleh karena itu, pengalaman internasional menjadi prasyarat
untuk menduduki beberapa posisi di perusahaan tersebut.

2.1.2.5 Dimensi Pengembangan Karir
Dimensi pengembangan karir menurut para ahli Handoko (2000) dan Rivai
(2009), yaitu:
1.

Latar belakang pendidikan merupakan salah satu syarat untuk duduk
disebuah jabatan.

29
Universitas Sumatera Utara

2.

Pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu
serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan
tanggung jawab dengan semakin baik dan pada akhirnya pelatihan tersebut
dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan.

3.

Pengalaman

kerja

adalah

tingkat

penguasaan

pengetahuan

serta

keterampilan seseorang yang dapat diukur dari masa kerja seseorang.

2.1.2.6 Manfaat Pengembangan Karir
Panggabean (2002:63) mengemukakan bahwa pada dasarnya pengembangan
karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.
Bagi organisasi, pengembangan karir dapat :
1.

Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan,

2.

Meningkatkan

kemampuan

organisasi

untuk

mendapatkan

dan

mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas,
3.

Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai
kesempatan yang sama untuk meningkatkan karirnya,

4.

Mengurangi frustasi karyawan,

5.

Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi, dan

6.

Meningkatkan nama baik organisasi.
Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena

pengembangan karir bermanfaat untuk :
1.

Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya,

2.

Menambah tantangan dalam bekerja,

3.

Meningkatkan otonomi, dan

30
Universitas Sumatera Utara

4.

Meningkatkan tanggung jawab.

2.1.3 Budaya Organisasi
2.1.3.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi ialah salah satu peluang untuk meningkatkan dan
membangun sumber daya manusia melalui aspek perubahan sikap dan perilaku
yang nantinya diharapkan dapat menyesuaikan diri terhadap tantangan yang
sedang dihadapi dan yang mendatang.Menurut Rivai (2008:432), budaya
organisasi adalah bagaimana organisasi belajar berhubungan dengan lingkungan
yang merupakan penggabungan dari asumsi, perilaku, cerita, mitos, ide, metafora,
dan ide lain untuk menentukan apa arti bekerja dalam suatu organisasi.Amnuai
(Pabundu,2010:4) mengatakan organizational culture is a set of basic
assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, being
developed as they learn to cope with problems of external adaption and interna l
integration (budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan

yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan
diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah
integrasi internal).
Berdasarkan pengertian diatas maka dapat dikatakan budaya organisasi
adalah penggabungan antara nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, norma-norma yang
berlaku, asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi
dalam bertindak dan berperilaku serta guna mengatasi masalah adaptasi eksternal
dan masalah integrasi internal.

31
Universitas Sumatera Utara

2.1.3.2 Pembentukan Budaya Organisasi
1.

Unsur-unsur Pembentuk Budaya Organisasi
Deal & Kennedy (Pabundu, 2010:16) membagi lima unsur pembentuk

budaya sebagai berikut :
a.

Lingkungan Usaha
Kelangsungan hidup organisasi (perusahaan) ditentukan oleh kemampuan
perusahaan memberi tanggapan yang tepat terhadap peluang dan tantangan
lingkungan. Lingkungan usaha merupakan unsur yang menentukan terhadap
apa yang harus dilakukan perusahaan agar bisa berhasil. Lingkungan usaha
yang berpengaruh antara lain meliputi produk yang dihasilkan, pesaing,
pelanggan, teknologi, pemasok, kebijakan pemerintah, dan lain-lain.

b.

Nilai-nilai
Nilai-nilai adalah keyakinan dasar yang dianut oleh sebuah organisasi.Setiap
perusahaan mempunyai nilai-nilai sebagai pedoman berpikir dan bertindak
bagi semua warga dalam mencapai tujuan/misi organisasi.

c.

Pahlawan
Pahlawan adalah tokoh yang dipandang berhasil mewujudkan nilai-nilai
budaya dalam kehidupan nyata.Pahlawan bisa berasal dari pendiri
perusahaan, para manajer, kelompok organisasi atau perorangan yang
berhasil menciptakan nilai-nilai organisasi.

d.

Ritual
Stephen P. Robbins mendefinisikan ritual sebagai deretan berulang dari
kegiatan yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi

32
Universitas Sumatera Utara

itu, tujuan apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting
dan mana yang dapat dikorbankan.
e.

Jaringan Budaya
Jaringan budaya adalah jaringan komunikasi informal yang pada dasarnya
merupakan saluran komunikasi primer.Fungsinya menyalurkan informasi
dan member interpretasi terhadap informasi. Melalui jaringan informal,
kehebatan perusahaan diceritakan dari waktu ke waktu

2.

Proses Pembentukan Budaya Organisasi
Schein (Pabundu, 2010:17) terbentuknya suatu budaya organisasi dapat

dianalisis dari tiga teori sebagai berikut :
a.

Teori Sociodynamic
Teori ini menitikberatkan pengamatan secara detail mengenai kelompok
pelatihan, kelompok terapi, dan kelompok kerja yang mempunyai proses
interpersonal dan emosional guna membantu menjelaskan apa yang
dimaksud dengan share terhadap pandangan yang sama dari suatu masalah
dan mengembangkan share tersebut. Setiap individu perlu merasakan bahwa
ia adalah anggota kelompok dan bagaimana setiap anggota kelompok
menyelesaikan kembali konflik inti antara keinginan yang diinginkan oleh
kelompok tetapi menghilangkan identitas personil dengan keinginan secara
otonomi atau bebas dari kelompoknya di mana bisa tersisih atau kehilangan
sebagai anggota kelompok.

33
Universitas Sumatera Utara

b.

Teori Kepemimpinan
Teori ini menekankan hubungan antara pemimpin dengan kelompok dan
efek personalitas dan gaya kepemimpinan terhadap formasi kelompok yang
sangat relevan dengan pengertian bagaimana budaya terbentuk.

c.

Teori Pembelajaran
Teori ini menekankan bagaimana kelompok mempelajari kognitif, perasaan
dan penilaian. Secara struktural ada dua tipe pembelajaran yaitu ; situasi
penyelesaian masalah secara positif, dan situasi menghindari kegelisahan.
Proses pembelajaran dimaksudkan untuk pewarisan budaya organisasi
kepada anggota baru dan organisasi.

2.1.3.3 Dimensi Budaya Organisasi
Dimensi budaya organisasi menurut Robbin (2005:12) yaitu:
1.

Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan dituntut dan
didorong untuk inovatif dan berani dalam mengambil resiko.

2.

Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan
mampu menunjukkan ketepatan,kecermatan, analisis dan perhatian
pada hal yang rinci.

3.

Orientasi hasil. Sejauh mana para pemimpin berfokus pada
hasil/keluaran

dan

bagaimana

orientasi

para

pimpinan

pada

proses/teknik yang dilakukan untuk mencapai hasil.

34
Universitas Sumatera Utara

4.

Orientasi orang. Sejauh mana keputusan – keputusan pimpinan
mempertimbangkan

efek

hasil

pada

anggota-anggota

dalam

organisasi.
5.

Orientasi tim/kelompok. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
dalam tim-tim kerja, bukannya individu.

2.1.3.4 Elemen-elemen Budaya Organisasi
Terdapat beberapa elemen dasar budaya organisasi, Eugene McKenna dan
Nic Beech (2000:15) mengelompokan elemen-elemen budaya perusahaan sebagai
berikut :
1.

Artifacts

Merupakan hal-hal yang dapat dilihat, didengar, dirasakan, jika sesorang
berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tidak
dikenalnya. Artifacts termasuk struktur organisasi dan proses yang tampak,
seperti produk, jasa, dan tingkah laku anggota kelompok.
2.

Espoused Values

Yaitu alasan-alasan tentang mengapa orang berkorban demi apa yang
dikerjakan. Budaya sebagian besar organisasi dapat melacak nilai-nilai yang
didukung kembali kepenemu budaya. Meliputi strategi, sasaran, dan filosofi.
3.

Basic Underlying Assumption

Yaitu keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi.
Budaya menetapkan cara yang tepat untuk melakukan sesuatu di organisasi,
seringkalimelalui asumsi yang tidak diucapkan namun anggota organisasi
meyakini ketepatan tindakan tersebut.

35
Universitas Sumatera Utara

2.1.3.5 Karakteristik Budaya Organisasi
Menurut Stepen P. Robbins (Pabundu,2010:10) ada sepuluh karakteristik
budaya organisasi yaitu :
1.

Inisiatif Individual
Yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab,
kebebasan atau indepedensi yang dipunyai setiap individu dalam
mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh
kelompok atau pimpinan suatu organisasi sepanjang menyangkut ide untuk
memajukan dan mengembangkan organisasi/perusahaan.

2.

Toleransi Terhadap Tindakan Berisiko
Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai
dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil resiko.
Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toleransi
kepada anggota untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan
organisasi serta berani mengambil resiko terhadap apa yang dilakukannya.

3.

Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat menciptakan
dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan
tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi ini
dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi.

4.

Integrasi

36
Universitas Sumatera Utara

Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat mendorong unitunit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan
unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas
pekerjaan yang dihasilkan.
5.

Dukungan Manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat
memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas
terhadap bawahan.

6.

Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau normanorma yang berlaku dalam suatu organisasi.

7.

Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota suatu organisasi
perusahaan dapat mengindentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan dalam
perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian
professional tertentu.

8.

Sistem Imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan
gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan
sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
Sistem imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat
mendorong pegawai suatu organisasi untuk bertindak dan berperilaku

37
Universitas Sumatera Utara

inovatif dan mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan
keahlian yang dimilikinya.

9.

Toleransi Terhadap Konflik
Sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik dan
kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering
terjadi dalam suatu organisasi. Namun perbedaan pendapat kritik yang
terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau
perubahan startegi untuk mencapai tujuan suatu organisasi.

10.

Pola Komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.
Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinyaola
komunikasi antara atasan dan bawahan atau antarkaryawan itu sendiri.

2.1.3.6 Faktor-faktor Pembentukan Budaya Organisasi
Menurut Atmosoeprapto (2001:53) ada 10 faktor-faktor yang membentuk
budaya organisasi yaitu:
1.

Observed behavioral regularities when people interact

Yaitu bahasa yang digunakan dalam organisasi, kebiasaan dan tradisi yang
ada, dan ritual para karyawan dalam menghadapi berbagai macam situasi.
2.

Group Norms

Yaitu nilai dan standar baku dalam organisasi.
3.

Exposed Values

38
Universitas Sumatera Utara

Yaitu nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi yang ingin dicapai, misalnya
kualitas produk, dan sebagainya

4.

Formal Philosophy

Yaitu kebijakan dan prinsip ideologis yang mengarahkan perilaku organisasi
terhadap karyawan, pelanggan, dan pemegang saham.
5.

Rules of the Game

Yaitu aturan-aturan dalam perusahaan (the ropes), hal-hal apa saja yang
harus dipelajari oleh karyawan baru agar dapat diterima di organisasi
tersebut.
6.

Climate

Yaitu Perasaan yang secara eksplisit dapat terasa dari keadaan fisik
organisasi dan interaksi antar karyawan, interaksi atasan dengan bawahan,
juga interaksi dengan pelanggan atau organisasi lain.
7.

Embedded Skills

Yaitu kompetensi khusus dari anggota organisasi dalam menyelesaikan
tugasnya, dan kemampuan menyalurkan keahliannya dari satu generasi ke
generasi lainnya.
8.

Habits of thinking, mental models, and/or linguistec paradims

Yaitu adanya suatu kesamaan “frame” yang mengarahkan pada persepsi
(untuk dapat mengurangi adanya perbedaan persepsi), pikiran, dan bahasa

39
Universitas Sumatera Utara

yang digunakan oleh para karyawan, dan diajarkan pada karyawan baru
pada awal proses sosialisasi.
9.

Shared Meanings

Yaitu rasa saling pengertian yang diciptakan sendiri oleh karyawan dari
interaksi sehari-hari.
10.

Root Metaphors or Integrating Symbols

Yaitu ide-ide, perasaan, dan citra organisasi yang dikembangkan sebagai
karakteristik organisasi yang secara sadar ataupun tidak sadar tercermin dari
bangunan, lay out ruang kerja, dan materi artifacts lainnya. Hal ini
merefleksikan respon emosional dan estetika anggota organisasi, disamping
kemampuan kognitif atau kemampuan evaluatif anggota organisasi.

2.1.3.7 Level Budaya Organisasi
Schein (Pabundu, 2010:22) membagi level budaya organisasi menjadi 3
(tiga) bagian yaitu :
1.

Artifak dan Kreasi
Artifak mencakup semua fenomena yang bisa dilihat, didengar, dan
dirasakan. Pada level artifak dan kreasi, konstruksinya dilakukan secara
lingkungan fisik dan sosial. Pada level ini orang dapat melihat ruang fisik,
produk, teknologi kelompok, bahan tertulis dan tidak tertulis, produksi seni
dan perilakunyata anggota organisasi. Dalam hal ini termasuk gaya
berpakaian, penampilan emosional, mitos dan sejarah organisasi, nilai-nilai
yang muncul dalam komunikasi seperti ritual, seremonial, dan sebagainya.

2.

Nilai-nilai

40
Universitas Sumatera Utara

Nilai-nilai adalah solusi yang muncul dari seorang pemimpin dalam
organisasi dengan maksud memecahkan masalah-masalah rutin dalam
organisasi tersebut. Jika suatu kelompok ingin menciptakan atau dihadapkan
pada tugas-tugas organisasi, masalah-masalah atau isu-isu penting
organisasi, maka solusi yang pertama muncul, datangnya dari individuindividu yang berpengaruh dalam kelompok tersebut.
3.

Asumsi Dasar
Asumsi dasar ini merupakan bagian budaya organisasi yang paling utama.
Asumsi dasar menjadi jaminan bahwa seseorang menemukan variasi kecil
dalam unit budaya. Dalam asumsi dasar terdapat petunjuk-petunjuk yang
harus dipatuhi anggota organisasi menyangkut perilaku nyata, termasuk
menjelaskan kepada anggota kelompok bagaiman merasakan, memikirkan
segala sesuatu. Solusi-solusi yang masuk asumsi dasar ini dimaksudkan
untuk dapat menyelesaikan masalah secara berkesinambungan dan dapat
dikomunikasikan secara terus-menerus sehingga merupakan nilai yang dapat
diandalkan.

2.1.3.8 Fungsi Budaya Organisasi
Stephen P. Robbins(Pabundu, 2010:13) membagi lima fungsi budaya
organisasi, sebagai berikut :
1.

Berperan menetapkan batasan.

2.

Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi.

3.

Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan
individual seseorang .

41
Universitas Sumatera Utara

4.

Meningkatkan stabilitas sistem sosial karena merupakan perekat sosial yang
membantu mempersatukan organisasi.

5.

Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan
membentuk sikap serta perilaku para karyawan

2.2

Penelitian Terdahulu
Muliana, dkk (2015) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Budaya

Organisasi, Pengembangan Karir, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan serta dampaknya pada Kinerja Bank BRI Cabang Bireuen”. Penelitian
ini dilakukan pada 183 responden. Peralatan analisis yang digunakan dalam
penelitian ini menggunakan analisis jalur. Teknik pengambilan sampel
menggunakan sensus. Teknik pengambilan data menggunakan kuisoner yang
diukur dengan skala likert. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui (1) pengaruh
secara parsial maupun simultan budaya organisasi, pengembangan karir dan
kepuasan kerjaterhadap kinerja karyawan, (2) pengaruh secara parsial maupun
simultan budaya organisasi, pengembangan karir dan kepuasan kerjaterhadap
kinerja Bank, (3) pengaruh kinerja karyawan terhadap kinerja Bank, (4) pengaruh
budaya organisasi, pengembangan karir dan kepuasan kerja terhadap kinerja Bank
baik secara parsial maupun simultan melalui kinerja karyawan Bank BRI Cabang
Bireuen.Hasil penelitian terhadap hipotesis pertama menunjukkan bahwa budaya
organisasi, pengembangan karir dan kepuasan kerja secara bersama-sama
berpengaruh terhadap kinerja karyawan, hipotesis kedua menunjukkan bahwa
budaya organisasi, pengembangan karir dan kepuasan kerja secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja organisasi, kemudian hipotesis ketiga Kinerja

42
Universitas Sumatera Utara

karyawan mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja
organisasi Bank, sedangkan hipotesis ke empat menunjukkan bahwa pengaruh
tidak langsung maupun langsung variabel budaya organisasi, pengembangan
karirdan kepuasan kerja terhadap kinerja organisasi melalui kinerja karyawan
Bank BRI Cabang Bireuen Aceh.
Burlian

(2005)

melakukan

penelitian

yang

berjudul

“Pengaruh

Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di
Medan”.Tujuan penelitian ini adalah 1) untuk menganalisis dan mengetahui
pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Balai Karantina Ikan
Polonia di Medan, 2) untuk mengetahui sejauh mana peningkatan kinerja pegawai
Balai Karantina Ikan Polonia Medan dengan adanya pengembangan karir. Metode
penelitian ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif dengan pendekatan studi
kasus yang berbentuk desain kausal asimetris yang bersifat deskriptif eksploratif.
Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai yang bekerja di Balai Karantina
Ikan Polonia sebanyak 26 orang. Pengumpulan data dilakukan melalui observasi,
kuisoner, interview, dan studi dokumentasi dengan menggunakan pengukuran
Skala Likert. Data dianalisis dengan menggunakan Analisis Regresi Linear
Sederhana yang diolah dengan menggunakan SPSS yang meliputi pengujian
hipotesis dan uji parsial dengan tingkat kepercayaan 95 %. Berdasarkan hasil uji
Determinan diperoleh bahwa variabel pengembangan karir dapat menjelaskan
64,2 % terhadap kinerja pegawai. Sementara sisanya dijelaskan oleh variabel lain
yang tidak diteliti. Hasil uji parsial menunjukkan bahwa hipotesis yang

43
Universitas Sumatera Utara

menyatakan bahwa terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap Kinerja
Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia, terbukti.
Megita

(2014)

melakukan

penelitian

yang

berjudul

“Pengaruh

Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. POS INDONESIA
(Persero) Kabupaten Jembrana Tahun 2014”.Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui (1) pengaruh parsial antara latar belakang pendidikan,pelatihan dan
pengalaman

kerja

terhadap

kinerja

pegawai

pada

PT.

Pos

Indonesia

KabupatenJembrana, (2) pengaruh simultan seluruh dimensi pengembangan karir
terhadap kinerja pegawai padaPT. Pos Indonesia Kabupaten Jembrana. Penelitian
ini merupakan penelitian kausalitas dandilaksanakan di PT. Pos Indonesia
Kabupaten Jembarana dengan jumlah responden sebanyak 38orang. Data yang
dikumpulkan dengan metode kuesioner yang dianalisis menggunakan analisis
regresiberganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) latar belakang
pendidikan berpengaruh terhadapkinerja pegawai PT. Pos Indonesia Kabupaten
Jembrana, (2) pelatihan berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT.Pos Indonesia
Kabupaten Jembrana, (3) pengalaman kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai
PT. PosIndonesia Kabupaten Jembrana, (4) seluruh dimensi pengembangan karir
berpengaruh terhadap kinerja pegawaiPT. Pos Indonesia Kabupaten Jembrana.
Raysa (2006) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Budaya
Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan”.
Penelitian ini dilakukan pada 75 karyawan Perum Pegadaian Kanwil 1 Medan.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap
kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh positif

44
Universitas Sumatera Utara

dan signifikan antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada Perum
Pegadaian Kanwil 1 Medan.
Uddin, Luva, dan Saad (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Impact
of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case
Study of Telecommunication Sector in Bangladesh”.Penelitian ini bertujuan untuk

menguji pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dan produktivitas karyawan
dari perspektif perusahaan multinasional yang beroperasi terutama di bawah
sektor telekomunikasi Bangladeshdi Asia Selatan. Penelitian ini telah menerapkan
metodologi kualitatif berfokus pada studi kasus Grameenphone(GP) (anak
perusahaan

Telerondi

Norwegia),

yangsubsidairyberbasistelekomunikasi

terkemukadi Bangladesh. Penelitian ini berpendapat bahwa budaya organisasi
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan dan produktivitas dalam
konteks negara berkembang dinamis.
Oduma dan Were (2014) melakukan penelitian yang berjudul “ Influence Of
Career Development On Employee Performance In The Public

University, a

Case Of Kenyatta University”.Penelitian ini berusaha untuk menentukan

pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan di Universitas Umum
dengan mengacu Kenyatta University. Studi ini mengadopsi desain penelitian
deskriptif karena penelitian ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data
kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan pengaruh pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan di perguruan tinggi negeri. Populasi sasaran adalah
karyawan dari Kenyatta University4.874 karyawan. Melalui stratified random
sampling sampel 487 karyawan terpilih. Studi ini mengumpulkan data primer dan

45
Universitas Sumatera Utara

sekunder. Data primer dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner semiterstruktur di mana responden diterbitkan dengan kuesioner. Studi ini
dilakukandengan metode sampel untuk pretest dan memvalidasi kuesioner.
Menggunakan Analisis Deskriptif. Statistik deskriptif digunakan untuk meringkas
data, termasuk persentase dan frekuensi. Tabel dan presentasi grafis lainnyatepat
digunakan untuk menyajikan data yang dikumpulkan untuk mempermudah
pemahaman dan analisis. Studi ini menetapkan bahwa pelatihan memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya. Studi
ini menetapkan bahwa orientasi kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan di universitas publik di Kenya. Studi ini menetapkan bahwa kemajuan
karir berdampak positif terhadap kinerja karyawan di universitas publik di Kenya.
Penelitian ini mengungkapkan bahwa mentoring memiliki dampak positif pada
kinerja karyawan di universitas publik di Kenya.
Wanjiku dan Agusioma (2014) melakukan penelitian yang berjudul “Effect
of Organization Culture on Employee Performance in Non Govermental
Organizations”.Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk membangun

hubungan antara budaya kompetitif dan kinerja dalam Non-Governmental
Organizations, untuk mengeksplorasi efek dari budaya kewirausahaan pada
kinerja di Non-Governmental Organizations, untuk menilai tingkat budaya
birokrasi dan pengaruhnya terhadap kinerja secara keseluruhan, untuk menguji
pengaruh budaya konsensus pada kinerja di Non-Governmental Organizations,
dan akhirnya untuk mengidentifikasi integrasi budaya yang disukai di NonGovernmental Organizations di Kenya. Desain penelitian ini adalah survei

46
Universitas Sumatera Utara

deskriptif di mana penelitian berusaha untuk mengumpulkan data dari populasi
target karyawan yang bekerja di World Vision Kenya, dengan menggunakan
kuesioner untuk mengetahui korelasi antara budaya organisasi dan kinerja
karyawan. Populasi sasaran terdiri dari 960 karyawan di World Vision Kenya,
ukuran sampel dari 484 diambil dari target populasi keseluruhan.Data dianalisis
secara kualitatif dan kuantitatif dan melalui penggunaan paket statistik untuk
ilmuwan sosial (SPSS). Studi ini menyimpulkan bahwa budaya organisasi
memiliki pengaruh besar pada kinerja karena menentukan bagaimana hal-hal yang
dilakukan, organisasi filsafat, lingkungan kerja, target kinerja dan stabilitas
organisasi.

47
Universitas Sumatera Utara

Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No

Peneliti

1

Burlian
(2005)

2

3

Raysa (2006)

Uddin, dkk
(2013)

Judul Penelitian

Variabel
Penelitian

Pengaruh
Pengembangan
Karir terhadap
Kinerja Pegawai
Balai Karantina
Ikan Polonia di
Medan

Independen:
Pengembang
an Karir

Pengaruh Budaya
Organisasi terhadap
Kinerja Karyawan
pada Perum
Pegadaian Kanwil
1 Medan

Independen:
Budaya
Organisasi

Impact of
Organizational
Culture
Performance and
Productivity: A
Case Study of
Telecommunication
Sector in
Bangladesh

Independen:
Budaya
Organisasi

Metode
Penelitian
Analisis
Regresi
Linier
Sederhana

Dependen:
Kinerja
Pegawai

Analisis
Regresi
Linier
Sederhana

Dependen:
Kinerja
karyawan

Dependen:
Kinerja
Karyawan
dan
Produktivitas
Karyawan

Analisis
Kualitatif

Hasil
Penelitian
Pengembangan
Karir
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
Kinerja
Pegawai Balai
Karantina Ikan
Polonia di
Medan
Budaya
Organisasi
berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
Kinerja
Karyawan
pada Perum
Pegadaian
Kanwil 1
Medan
Budaya
Organisasi
berpengaruh
secara
signifikan
terhadap
Kinerja
Karyawan dan
Produktivitas
dalam konteks
negara
berkembang

48
Universitas Sumatera Utara

4

No
5

6

7

2.3

Megita
(2014)

Peneliti
Oduma dan
Were (2014)

Wanjiku dan
Agusioma
(2014)

Muliana,
dkk (2015)

Pengaruh
Pengembangan
Karir terhadap
Kinerja Pegawai
pada PT. POS
INDONESIA
(Persero)
Kabupaten
Jembrana Tahun
2014
Judul Penelitian
Influence Of
Career
Development On
Employee
Performance In
The Public
University, a Case
of Kenyatta
University
Effect of
Organisation
Culture on
Employee
Performance in
Non Govermental
Organizations
Pengaruh Budaya
Organisasi,
Pengembangan
Karir, dan
Kepuasan Kerja
Terhadap Kinerja
Karyawan serta
dampaknya pada
Kinerja Bank BRI
Cabang Bireuen

Independen:
Pengembang
an Karir

Analisis
Regresi
Berganda

Pengembangan
Karir
berpengaruh
terhadap
Kinerja
Pegawai PT.
Pos Indonesia

Metode
Penelitian
Analisis
Deskriptif

Hasil
Penelitian
Pengembangan
Karir memiliki
dampak positif
pada Kinerja
Karyawan di
Universitas
Publik di
Kenya

Analisis
Deskriptif

Budaya
Organisasi
berpengaruh
terhadap
Kinerja
Karyawan

Analisis
Jalur

Budaya
Organisasi,
Pengembangan
Karir dan
Kepuasan
Kerja secara
bersama sama
berpengaruh
secara
simultan dan
signifikan
terhadap
Kinerja
Karyawan dan
kinerja Bank
BRI Cabang
Bireun

Dependen:
Kinerja
Pegawai

Variabel
Penelitian
Independen:
Pengembang
an Karir
Dependen:
Kinerja
Karyawan

Independen:
Budaya
Organisasi
Dependen:
Kinerja
Karyawan
Independen:
Budaya
Organisasi,
Pengembang
an Karir,
Kepuasan
Kerja
Dependen:
Kinerja
Karyawan,
Kinerja Bank
BRI

Kerangka Konseptual

49
Universitas Sumatera Utara

1.

Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Sumber daya manusia merupakan aset yang penting bagi perusahaan, karena