Soal soal Sistem Pengendalian Manajemen
BAB 1
HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Konsep-Konsep Dasar
Suatu organisasi harus dikendalikan karena dengan adanya pengendalian maka
pencapaian tujuan strategis organisasi dapat lebih terarah. Ada 4 elemen sistem
pengendalian yang saling mempengaruhi satu sama lain, yaitu :
1. Detector (pelacak) adalah perangkat yang mencari informasi atau mendeteksi
informasi mengendai apa yang sedang terjadi di dalam organisasi
2. Assesor (penilai) adalah perangkat yang menilai atau mempelajari informasi yang
diperoleh detector dan dibandingkan dengan standar atau ekspektasi yang sudah
ada.
3. Effector adalah perangkat yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan
adanya perbedaan antara informasi yang diperoleh Detector dengan standar atau
ekspektasi yang ada sehingga membutuhkan perubahan.
4. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang menghubungkan informasi antara
Detector, Assesor, dan Effector.
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang
dimaksudkan. Organisasi pada umumnya dipimpin oleh CEO (Chief Executive Officer) yang
memutuskan strategi organisasi kemudian mengkomunikasikannya pada manajer di level
unit bisnis diteruskan hingga ke karyawan di seluruh organisasi tersebut.
Sistem adalah suatu cara tertentu dan biasanya bersifat repetitif atau berulang-ulang untuk
melakukan suatu atau sekelompok aktivitas. Cirri-ciri sistem yaitu rangkaian langkah
berirama, terkoordinasi dan berulang untuk mencapai tujuan tertentu.
Batas-Batas Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen berada diantara perumusan strategi dan pengendalian tugas
dalam beberapa hal. Perumusan strategi tidak sistematis, jangka panjang, dan perkiraan
kasar masa depan. Pengendalian tugas sistematis, jangka pendek, dan perkiraan dengan
data akurat. Sedangkan pengendalian manajemen ada diantara kedua hal yang
bertentangan tersebut.
Pengendalian manajamen merupakan sebuah proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Kegiatan pengendalian manajemen meliputi :
a. Merencanakan (Planning) apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi
b. Mengkoordinasikan (Coordinating) aktivitas dari berbagai departemen/bagian
organisasi
c. Mengkomunikasikan (Informing) informasi dalam organisasi
d. Mengevaluasi (Evaluating) informasi yang disampaikan/dikomunikasikan
e. Memutuskan (Deciding) tindakan yang tepat untuk situasi tertentu
f. Mempengaruhi (Influencing) orang dalam organisasi untuk mengubah perilaku buruk
Page 1 of 13
Tujuan anggota dari organisasi harus selaras dan sejalan dengan tujuan organisasi. Sistem
pengendalian manajemen dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan.
Pengendalian manajemen berfokus pada pelaksanaan strategi yang dipengaruhi oleh
struktur organisasi, kebudayaan, dan manajemen SDM. Pengendalian manajemen meliputi
aspek financial dan non-finansial.
Perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan tujuan organisasi dan strategi
yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Perumusan strategis tidak sistematis
karena ancaman, kesempatan dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang
tetap. Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas spesifik
(job description) telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Internet memiliki beberapa manfaat yaitu akses mudah dan cepat, komunikasi multi-target,
komunikasi berbiaya rendah, menampilkan citra tertentu, serta pergeseran kekuatan dan
kendali kepada individu.
SOAL 1
1. Jelaskan 4 unsur pendukung implementasi strategi dan gambarkan! (Nilai 8)
2. Apakah sistem pengendalian manajemen sama seperti sistem pengendalian
terhadap alat? Jelaskan! (Nilai 5)
3.
Page 2 of 13
BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
Tujuan
Sebagian besar tujuan perusahaan ditentukan oleh CEO (Chief Executive Officer) dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh manajer senior lainnya. Profit pada
umumnya menjadi tujuan dari organisasi bisnis. 2 rasio yang mengukur profitabilitas
perusahaan adalah persentase margin laba (profit margin percentage) dan perputaran
investasi (investment turnover). Hasil dari 2 rasio ini bila digabungkan adalah pengembalian
atas investasi (return on investment – ROI). Tujuan mencari laba bagi perusahaan bukan
hanya sekedar laba saja tetapi juga untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
Pemegang saham merupakan stakeholder yang dapat diidentifikasi secara langsung, tetapi
masih ada konsumen, pegawai, pemasok dan masyarakat yang juga merupakan
stakeholder perusahaan.
Konsep Strategi
Setiap organisasi hendaknya memiliki 1 strategi atau lebih walaupun strategi tersebut tidak
dinyatakan secara eksplisit. Strategi digunakan pada 2 tingkatan yaitu strategi untuk
organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Perumusan strategi
perusahaan dilakukan dengan :
1. Menganalisis lingkungan (pesaing, konsumen, pemasok, regulator, dan
sosial/politik) dan internal (pengetahuan teknologi, pengetahuan manufaktur,
pengetahuan pemasaran, pengetahuan distribusi, dan pengetahuan logistik)
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman (dari analisis lingkungan) serta keunggulan
dan kelemahan (dari analisis internal)
3. Mencocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal
4. Menentukan strategi perusahaan
Strategi Tingkat Korporat
Dalam strategi tingkat korporat, perusahaan dibedakan menjadi 3 yaitu :
1. Perusahaan dengan industri tunggal
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
3. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi atau dijual.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti
adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi dan menambah milai signifikan bagi pelanggan.
Strategi Unit Bisnis
Page 3 of 13
Untuk menterjemahkan misi unit bisnis perusahaan, ada beberapa model perencanaan
yang digunakan, yaitu :
1. Boston Consulting Group’s
Bangun : tujuan menambah pangsa pasar dengan mengorbankan laba jangka pendek dan
arus kas
Pertahankan : tujuan melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
Panen : Tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, dengan mengorbankan
pangsa pasar
Divestasi : Tujuan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan atau penjualan
segera
2. General Electric Company
Tinggi
Rata-rata
Rendah
Daya Tarik
Industri
Tinggi
Daya
Tarik
Industri
Rata-rata
Rendah
Matriks Portofolio
Pemenang
Pemenang
Pemenang
Bisnis Rata-rata
Penghasil Laba
Kalah
Kuat
Rata-rata
Kekuatan Bisnis
Tanda Tanya
Kalah
Kalah
Lemah
Strategi Bisnis yang Direkomendasikan
Investasi/kembangkan
Investasi/kembangkan
Dominan/
dengan selektif
dengan kuat (bangun)
tunda/ divestasi
(bangun)
Investasi/kembangkan
Peroleh/Lindungi
Panen/
dengan selektif
(pertahankan)
Divestasi
(bangun)
Peroleh/Lindungi
Panen/
Panen/ Divestasi
(pertahankan)
Divestasi
Kuat
Rata-rata
Lemah
Kekuatan Bisnis
Page 4 of 13
Masing-masing unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
melaksanakan misinya. Ada 2 analisis, yaitu :
1. Analisis Industri
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada, daya tawar pelanggan, daya
tawar pemasok, ancaman dari barang substitusi, dan ancaman pendatang baru.
2. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai dilakukan dengan menganalisa aktivitas yang bernilai, kemudian
mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah
nilai (mengidentifikasi keunggulan kompetitif, mengidentifikasi kesempatan untuk
menambah nilai, dan mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya).
SOAL 2
1. Pada saat pengembangan strategi, ada tahapan analisis yang harus dilakukan oleh
perusahaan. Jelaskan! (Nilai 10)
2. Mengapa strategi diversifikasi yang memiliki performance paling tinggi seharusnya
adalah related diversification? Jelaskan! (Nilai 7)
3.
Page 5 of 13
BAB 3
PERILAKU ORGANISASI
Seperti yang sudah dijelaskan pada bab pertama, sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk memastikan tingkat keselarasan tujuan organisasi.
Ada 2 faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan :
1. Faktor Eksternal
Norma-norma yang berlaku.
2. Faktor Internal
Budaya, gaya manajemen, organisasi informal, serta persepsi dan komunikasi.
Sistem Pengendalian Formal
Aturan-aturan digunakan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi
dan pengendalian. Jadi aturan merupakan pedoman kerja bagi setiap anggota organisasi.
Beberapa jenis aturan, yaitu pengendalian fisik, manual, pengaman sistem, dan sistem
pengendalian tugas.
Jenis-jenis Organisasi
3 klasifikasi umum :
1. Struktur fungsional. Setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi yang
terspesialisasi.
2. Struktur unit bisnis. Setiap manajer unit bisnis bertanggung jawab atas aktivitas
masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi-independen dari
perusahaan.
3. Struktur matriks. Unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Fungsi Kontroler
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada stakeholder
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut
untuk manajer, menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen
perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur pengendalian internal
untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisiasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali
SOAL 3
1. Jelaskan fungsi controller pada sistem pengendalian manajemen! (Nilai 6)
2. Jelaskan perbedaan dari solid line dan dotted line pada pengendalian bisnis unit!
Mana yang lebih disukai? (Nilai 7)
Page 6 of 13
BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
Dalam organisasi, pasti setiap departemen bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas yang
dilakukannya. Sifat pusat tanggung jawab berguna untuk mewujudkan satu atau lebih
maksud yang disebut dengan cita-cita (tujuan). Setiap departemen/unit bisnis memiliki input
masing-masing dan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas dari departemen/unit bisnis
tersebut untuk menghasilkan output tertentu. Ukuran input dan output biasanya dapat dinilai
dengan uang. Kinerja pusat tanggung jawab dinilai dari efektivitas dan efisiensi pusat
tanggung jawab tersebut. Efisiensi diartikan sebagai rasio output terhadap input, atau
jumlah output per unit input. Dengan kata lain, efisiensi melihat bagaimana penggunaan
input yang minimal dapat menghasilkan output maksimal. Efektif ditentukan oleh hubungan
antara output yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab (unit bisnis/departemen) dan
tujuannya. Jadi, suatu pusat tanggung jawab haruslah efektif dan efisien. Laba menjadi
tolak ukur yang penting atas efektivitas karena tujuan perusahaan pada umumnya adalah
mencari laba. Sedangkan laba sendiri merupakan selisih antara pendapatan (output)
dengan biaya (input), maka dapat dikatakan bahwa ini juga menjadi tolak ukur bagi efisiensi
pusat tanggung jawab. Ada 5 jenis pusat tanggung jawab, yaitu pusat biaya teknik, pusat
biaya kebijakan, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan biasanya merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun tidak
mengukur outputnya. Ada 2 jenis pusat biaya pada umumnya, yaitu pusat biaya teknik dan
pusat biaya kebijkan.
Ciri-ciri pengendalian umum adalah persiapan anggaran, variasi biaya, jenis
pengendalian keuangan, dan pengukuran kinerja. Persiapan anggaran untuk pusat biaya
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarka tujuan, yaitu sebuah proses formal
dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Anggaran inkremental menggunakan tingkat biaya sekarang dari pusat biaya
kebijakan sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahanperubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya dari berbagai
pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit yang sama. Tinjauan berdasarkan nol
(zero-base review) membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat biaya kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
Jenis pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda dengan pusat
biaya teknik. Pusat biaya teknik berpusat menjadi kompetitif dalam biaya dengan
menentukan standard an mengukur biaya aktual terhadap standar tersbeut. Pusat biaya
kebijakan berpusat pada pengendalian biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna
berperan serta dalam perencanaan.
Pusat Administrasi dan Pendukung
Page 7 of 13
Pusat administrasi terdiri atas manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit yang menyediakan layanan
kepada pusat tanggung jawab. Permasalahan dalam pengendalian manajemen adalah
pengendalian atas beban administratif. Hal ini cukup sulit karena masalah yang ada dalam
pengukuran output dan ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Kesulitan dalam pengendalian pusat penelitian dan pengembangan adalah
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
Pusat Pemasaran
2 aktivitas utama dalam pusat pemasaran adalah aktivitas pemenuhan pesanan atau
pesanan logistik dan aktivitas pemasaran atau pencarian pesanan.
SOAL 4
1. Jelaskan berbagai macam Responsibility Center berdasarkan hubungan input dengan
outputnya! (Nilai 10)
2. Jelaskan masalah yang terdapat dalam marketing center! (Nilai 5)
Page 8 of 13
BAB 5
PUSAT LABA
Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi data pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Keputusan pertimbangan biaya/pendapatan
harus memenuhi 2 kondisi, yaitu manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa dan harus ada semacam cara untuk
mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Manfaat pusat laba :
1. Kualitas keputusan dapat meningkatkan karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
4. Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan pada korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab
atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
Kesulitan dengan pusat laba
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh 2 atau lebih
unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di pusat laba.
6. Para general manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Page 9 of 13
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
Unit bisnis sebagai pusat laba
Para manajer berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara yaitu batasan dari unit bisnis lain dan batas dari
manajemen korporat.
Pusat Laba Lainnya
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya
pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih. Beberapa aktivitas yang mempengaruhi ialah aktivitas pemasaran, aktivitas
manufaktur, aktivitas unit pendukung dan pelayanan, serta organisasi lainnya.
Mengukur Profitabilitas
2 jenis pengukuran yang biasanya digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, yaitu
kinerja manajemen dan kinerja ekonomis. Jenis-jenis ukuran kinerja manajer dapat
dievaluasi dengan margin kontribusi, laba langsung, laba yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak, dan laba bersih. Pemilihan metode pengakuan pendapatan haruslah tepat.
SOAL 5
PT Sukses memiliki 3 divisi, diantaranya divisi alpha yang ditetapkan sebagai pusat laba.
Divisi alpha menghasilkan produk X yang dijual dengan harga Rp28.000 per unit. Berikut ini
adalah data yang diperlukan untuk mengukur kinerja manajer divisi alpha (kinerja
management) dan kinerja divisi alpha (kinerja ekonomis) pada tahun 2013:
a) Kapasitas produksi yang tersedia sebanyak 60.000 unit per tahun, sedangkan
penjualan hanya mencapai 50.000 unit pertahun
b) Biaya produksi produk X per unit terdiri dari: bahan langsung = Rp 8.000 ; Upah
langsung = Rp 6.000 per unit ; BPTL-Variabel =Rp 2.000 ; dan BPTL – Tetap = Rp
4.000.
c) Beban operasional variabel = Rp 1.000,- per unit, sedangkan beban operasional
tetap berjumlah Rp.90.000.000,- per tahun.
d) Beban operasional variabel =Rp 1.000 per unit sedangkan beban operasional tetap
berjumlah Rp 90.000.000., per tahun
Dari jumlah beban tetap (fixed cost) yang terjadi pada divisi alpha sebanyak 60%
merupakan beban tetap yang dapat dikendalikan oleh manajer divisi alpha.
Sedangkan sisanya merupakan beban tetap yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer divisi alpha.
e) Selain itu pimpinan puncak (corporate) telah membebankan beban korporat
(corporate charges) sebesar Rp 120.000.000,- untuk divisi alpha dimana 35%
merupakan beban yang dapat dikendalikan dan sisanya merupakan alokasi beban.
f) Diasumsikan tariff pajak = 20%
Berdasarkan data diatas, diminta :
Page 10 of 13
1) Mengukur kinerja manejemn divisi alpha dengan menggunakan 5 (lima) ukuran
profitabilitas (contribution margin,direct profit,controllable profit, income before taxes,
net income) (Nilai 10)
2) Mengukur kinerja ekonomis divisi alpha (Nilai 5)
3) Jelaskan kelemahan dari masing-masing pengukuran yang digunakan untuk
mengukur kinerja manajemen pada pertanyaan nomor 1 (Nilai 5)
Page 11 of 13
BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Tujuan penetapan harga transfer :
1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
mementukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
4. Memberikan sistem yang mudah dimengerti dan dikelola
Istilah harga transfer hanya pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa
dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah
pusat laba. Prinsip dasar penentuan harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya
serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen
luar atau dibeli dari pemasok luar. Situasi ideal adalah dimana suatu harga transfer
didasarkan pada harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika beberapa
kondisi terpenuhi. Kondisi tersebut adalah orang-orang yang kompeten, atmosfer yang baik,
harga pasar, kebebasan memperoleh sumber daya, informasi penuh, dan negosiasi. Ada
beberapa hambatan mencari sumber daya, yaitu pasar yang terbatas dan kelebihan atau
kekurangan kapasitas industri.
Harga Transfer berdasarkan Biaya
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biaya ditambah laba. Ada 2 keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer
berdasarkan biaya adalah bagaimana menentukan besarnya biaya dan bagaimana
menghitung markup laba. Jika pusat laba terakhir menyadari adanya biaya tetap dan laba,
maka pusat laba itu mungkin enggan untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba
perusahaan. Ada 2 langkah penentuan harga, yaitu untuk setiap unit yang terjual,
pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya variable standar
produksi, dan pembebanan biaya berkala dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya
tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian.
Administrasi harga transfer dilakukan dengan negosiasi, arbitrase dan penyelesaian
konflik,serta klasifikasi produk.
SOAL 6
PT Sultana memiliki 3 divisi Alpha, divisi Beta dan Divisi Gamma. Produk X yang dihasilkan
divisi alpha hanya digunakan untuk keperluan internal dalam entitas. Divisi beta dapat
menjual produk Y kepada Divisi Gamma dan ke pasar eksternal (pihak diluar entitas).
Produk Z dijual ke pasar eksternal.
Data yang diperoleh dari ketiga divisi tahun 2015 sebagai berikut:
Divisi Alpha:
Kapasitas Produksi yang tersedia sebanyak 10.000 unit
Biaya produksi standar produk X per unit: biaya utama (Prime Cost) = Rp. 10.000,-; biaya
produksi variabel = Rp 12.000,-; Tarif BPTL = Rp 6.000,- Jumlah Aset Rp 200.000.000,-.
Page 12 of 13
Harga transfer produk X per unit ditetapkan sebesar biaya produksi standar ditambah 10%
tingkat pengembalian atas asset.
Divisi Beta:
Kapasitas produksi yang tersedia sebanyak 10.000 unit, dan penjualan eksternal mencapai
6000 unit dengan harga jual Rp 40.000,- per unit. Tambahan biaya standar untuk
menghasilkan produk Y pada divisi Beta terdiri dari bahan langsung = Rp 4000,- per unit;
upah langsung = Rp 2000,- per unit; BPTL variabel = Rp 1000,- per unit. BPTL tetap = Rp
40.000.000,- per tahun. Selain itu Beban opersional variable yang dikeluarkan = Rp 2000,per unit dan Beban operasional tetap = Rp 25.000.000,- per tahun. Apabila terjadi
penjualan internal (antar divisi) maka beban operasional variabel dapat dihindarkan sebesar
40%. Jumlah asset divisi Beta = Rp 250.000.000,Divisi Gamma:
Kapasitas produksi yang tersedia = 10.000 unit per tahun.
Tambahan biaya standar untuk menghasilkan produk Z terdiri dari upah langsung = Rp
5.000,- per unit, BPTL variabel = Rp 4000,- per unit, BPTL tetap = Rp 3000,-. Beban
operasional variabel = 3000,- per unit, Beban operasional tetap = Rp 40.000.000 per tahun.
Jumlah asset divisi Gamma = Rp 400.000.000,- Harga jual produk Z ditetapkan dengan
menambahkan mark-up sebesar 30% dari biaya produksi standarnya dan Jumlah penjualan
mencapai 8000 unit.
Berdasarkan data di atas, Hitunglah :
1. Berapakah harga transfer produk X per unit (Nilai 3)
2. Jika permintaan produk Y oleh divisi Gamma adalah 3000 unit dengan harga Rp
28.000,- per unit, apakah permintaan ini akan dipenuhi oleh Divisi Beta. Beri alasannya
(Nilai 4)
3. Jika seluruh produk Y yang dihasilkan oleh Divisi Beta dapat dijual di pasar eksternal,
dan permintaan divisi Gamma sebanyak 2000 unit dengan harga Rp 38.000,- dipenuhi
oleh divisi Beta, bagaimana dampaknya terhadap income divisi Beta (Nilai 4)
4. Jika divisi Beta tidak dapat menambah kapasitas produksinya, sedangkan permintaan
divisi Gamma adalah 4500 unit. Berapakah harga transfer yang akan ditetapkan oleh
Divisi Beta yang tidak mempunyai dampak merugikan bagi divisinya apabila menjual
kepada Divisi Gamma. (Nilai 4)
5. Jika divisi Beta menetapkan harga transfer produk Y kepada divisi Gamma dengan
menambahkan mark-up 25% di atas biaya variabelnya, maka:
a. hitunglah besarnya Return of Investment yang diperoleh divisi Gamma. (Nilai 3)
b. Jika entitas menambah beban iklan pada divisi Gamma sebesar Rp. 12.000.000,dan penjualan produk Z diperkirakan akan bertambah sebesar 1500 unit. Apakah
penambahan beban iklan tersebut dapat dipertanggung jawabkan. Beri alasannya
(Nilai 4)
Page 13 of 13
HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Konsep-Konsep Dasar
Suatu organisasi harus dikendalikan karena dengan adanya pengendalian maka
pencapaian tujuan strategis organisasi dapat lebih terarah. Ada 4 elemen sistem
pengendalian yang saling mempengaruhi satu sama lain, yaitu :
1. Detector (pelacak) adalah perangkat yang mencari informasi atau mendeteksi
informasi mengendai apa yang sedang terjadi di dalam organisasi
2. Assesor (penilai) adalah perangkat yang menilai atau mempelajari informasi yang
diperoleh detector dan dibandingkan dengan standar atau ekspektasi yang sudah
ada.
3. Effector adalah perangkat yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan
adanya perbedaan antara informasi yang diperoleh Detector dengan standar atau
ekspektasi yang ada sehingga membutuhkan perubahan.
4. Jaringan komunikasi adalah perangkat yang menghubungkan informasi antara
Detector, Assesor, dan Effector.
Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan
memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang
dimaksudkan. Organisasi pada umumnya dipimpin oleh CEO (Chief Executive Officer) yang
memutuskan strategi organisasi kemudian mengkomunikasikannya pada manajer di level
unit bisnis diteruskan hingga ke karyawan di seluruh organisasi tersebut.
Sistem adalah suatu cara tertentu dan biasanya bersifat repetitif atau berulang-ulang untuk
melakukan suatu atau sekelompok aktivitas. Cirri-ciri sistem yaitu rangkaian langkah
berirama, terkoordinasi dan berulang untuk mencapai tujuan tertentu.
Batas-Batas Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen berada diantara perumusan strategi dan pengendalian tugas
dalam beberapa hal. Perumusan strategi tidak sistematis, jangka panjang, dan perkiraan
kasar masa depan. Pengendalian tugas sistematis, jangka pendek, dan perkiraan dengan
data akurat. Sedangkan pengendalian manajemen ada diantara kedua hal yang
bertentangan tersebut.
Pengendalian manajamen merupakan sebuah proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Kegiatan pengendalian manajemen meliputi :
a. Merencanakan (Planning) apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi
b. Mengkoordinasikan (Coordinating) aktivitas dari berbagai departemen/bagian
organisasi
c. Mengkomunikasikan (Informing) informasi dalam organisasi
d. Mengevaluasi (Evaluating) informasi yang disampaikan/dikomunikasikan
e. Memutuskan (Deciding) tindakan yang tepat untuk situasi tertentu
f. Mempengaruhi (Influencing) orang dalam organisasi untuk mengubah perilaku buruk
Page 1 of 13
Tujuan anggota dari organisasi harus selaras dan sejalan dengan tujuan organisasi. Sistem
pengendalian manajemen dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan.
Pengendalian manajemen berfokus pada pelaksanaan strategi yang dipengaruhi oleh
struktur organisasi, kebudayaan, dan manajemen SDM. Pengendalian manajemen meliputi
aspek financial dan non-finansial.
Perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan tujuan organisasi dan strategi
yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Perumusan strategis tidak sistematis
karena ancaman, kesempatan dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang
tetap. Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas spesifik
(job description) telah dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Internet memiliki beberapa manfaat yaitu akses mudah dan cepat, komunikasi multi-target,
komunikasi berbiaya rendah, menampilkan citra tertentu, serta pergeseran kekuatan dan
kendali kepada individu.
SOAL 1
1. Jelaskan 4 unsur pendukung implementasi strategi dan gambarkan! (Nilai 8)
2. Apakah sistem pengendalian manajemen sama seperti sistem pengendalian
terhadap alat? Jelaskan! (Nilai 5)
3.
Page 2 of 13
BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
Tujuan
Sebagian besar tujuan perusahaan ditentukan oleh CEO (Chief Executive Officer) dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh manajer senior lainnya. Profit pada
umumnya menjadi tujuan dari organisasi bisnis. 2 rasio yang mengukur profitabilitas
perusahaan adalah persentase margin laba (profit margin percentage) dan perputaran
investasi (investment turnover). Hasil dari 2 rasio ini bila digabungkan adalah pengembalian
atas investasi (return on investment – ROI). Tujuan mencari laba bagi perusahaan bukan
hanya sekedar laba saja tetapi juga untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
Pemegang saham merupakan stakeholder yang dapat diidentifikasi secara langsung, tetapi
masih ada konsumen, pegawai, pemasok dan masyarakat yang juga merupakan
stakeholder perusahaan.
Konsep Strategi
Setiap organisasi hendaknya memiliki 1 strategi atau lebih walaupun strategi tersebut tidak
dinyatakan secara eksplisit. Strategi digunakan pada 2 tingkatan yaitu strategi untuk
organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Perumusan strategi
perusahaan dilakukan dengan :
1. Menganalisis lingkungan (pesaing, konsumen, pemasok, regulator, dan
sosial/politik) dan internal (pengetahuan teknologi, pengetahuan manufaktur,
pengetahuan pemasaran, pengetahuan distribusi, dan pengetahuan logistik)
2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman (dari analisis lingkungan) serta keunggulan
dan kelemahan (dari analisis internal)
3. Mencocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal
4. Menentukan strategi perusahaan
Strategi Tingkat Korporat
Dalam strategi tingkat korporat, perusahaan dibedakan menjadi 3 yaitu :
1. Perusahaan dengan industri tunggal
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
3. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi atau dijual.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk
mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti
adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi dan menambah milai signifikan bagi pelanggan.
Strategi Unit Bisnis
Page 3 of 13
Untuk menterjemahkan misi unit bisnis perusahaan, ada beberapa model perencanaan
yang digunakan, yaitu :
1. Boston Consulting Group’s
Bangun : tujuan menambah pangsa pasar dengan mengorbankan laba jangka pendek dan
arus kas
Pertahankan : tujuan melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
Panen : Tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, dengan mengorbankan
pangsa pasar
Divestasi : Tujuan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan atau penjualan
segera
2. General Electric Company
Tinggi
Rata-rata
Rendah
Daya Tarik
Industri
Tinggi
Daya
Tarik
Industri
Rata-rata
Rendah
Matriks Portofolio
Pemenang
Pemenang
Pemenang
Bisnis Rata-rata
Penghasil Laba
Kalah
Kuat
Rata-rata
Kekuatan Bisnis
Tanda Tanya
Kalah
Kalah
Lemah
Strategi Bisnis yang Direkomendasikan
Investasi/kembangkan
Investasi/kembangkan
Dominan/
dengan selektif
dengan kuat (bangun)
tunda/ divestasi
(bangun)
Investasi/kembangkan
Peroleh/Lindungi
Panen/
dengan selektif
(pertahankan)
Divestasi
(bangun)
Peroleh/Lindungi
Panen/
Panen/ Divestasi
(pertahankan)
Divestasi
Kuat
Rata-rata
Lemah
Kekuatan Bisnis
Page 4 of 13
Masing-masing unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk
melaksanakan misinya. Ada 2 analisis, yaitu :
1. Analisis Industri
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada, daya tawar pelanggan, daya
tawar pemasok, ancaman dari barang substitusi, dan ancaman pendatang baru.
2. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai dilakukan dengan menganalisa aktivitas yang bernilai, kemudian
mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah
nilai (mengidentifikasi keunggulan kompetitif, mengidentifikasi kesempatan untuk
menambah nilai, dan mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya).
SOAL 2
1. Pada saat pengembangan strategi, ada tahapan analisis yang harus dilakukan oleh
perusahaan. Jelaskan! (Nilai 10)
2. Mengapa strategi diversifikasi yang memiliki performance paling tinggi seharusnya
adalah related diversification? Jelaskan! (Nilai 7)
3.
Page 5 of 13
BAB 3
PERILAKU ORGANISASI
Seperti yang sudah dijelaskan pada bab pertama, sistem pengendalian manajemen
bertujuan untuk memastikan tingkat keselarasan tujuan organisasi.
Ada 2 faktor yang mempengaruhi keselarasan tujuan :
1. Faktor Eksternal
Norma-norma yang berlaku.
2. Faktor Internal
Budaya, gaya manajemen, organisasi informal, serta persepsi dan komunikasi.
Sistem Pengendalian Formal
Aturan-aturan digunakan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi
dan pengendalian. Jadi aturan merupakan pedoman kerja bagi setiap anggota organisasi.
Beberapa jenis aturan, yaitu pengendalian fisik, manual, pengaman sistem, dan sistem
pengendalian tugas.
Jenis-jenis Organisasi
3 klasifikasi umum :
1. Struktur fungsional. Setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi yang
terspesialisasi.
2. Struktur unit bisnis. Setiap manajer unit bisnis bertanggung jawab atas aktivitas
masing-masing unit dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian semi-independen dari
perusahaan.
3. Struktur matriks. Unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Fungsi Kontroler
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada stakeholder
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut
untuk manajer, menganalisis program dan proposal anggaran dari berbagai segmen
perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur pengendalian internal
untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisiasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali
SOAL 3
1. Jelaskan fungsi controller pada sistem pengendalian manajemen! (Nilai 6)
2. Jelaskan perbedaan dari solid line dan dotted line pada pengendalian bisnis unit!
Mana yang lebih disukai? (Nilai 7)
Page 6 of 13
BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
Dalam organisasi, pasti setiap departemen bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas yang
dilakukannya. Sifat pusat tanggung jawab berguna untuk mewujudkan satu atau lebih
maksud yang disebut dengan cita-cita (tujuan). Setiap departemen/unit bisnis memiliki input
masing-masing dan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas dari departemen/unit bisnis
tersebut untuk menghasilkan output tertentu. Ukuran input dan output biasanya dapat dinilai
dengan uang. Kinerja pusat tanggung jawab dinilai dari efektivitas dan efisiensi pusat
tanggung jawab tersebut. Efisiensi diartikan sebagai rasio output terhadap input, atau
jumlah output per unit input. Dengan kata lain, efisiensi melihat bagaimana penggunaan
input yang minimal dapat menghasilkan output maksimal. Efektif ditentukan oleh hubungan
antara output yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab (unit bisnis/departemen) dan
tujuannya. Jadi, suatu pusat tanggung jawab haruslah efektif dan efisien. Laba menjadi
tolak ukur yang penting atas efektivitas karena tujuan perusahaan pada umumnya adalah
mencari laba. Sedangkan laba sendiri merupakan selisih antara pendapatan (output)
dengan biaya (input), maka dapat dikatakan bahwa ini juga menjadi tolak ukur bagi efisiensi
pusat tanggung jawab. Ada 5 jenis pusat tanggung jawab, yaitu pusat biaya teknik, pusat
biaya kebijakan, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan biasanya merupakan unit pemasaran yang tidak memiliki wewenang
untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang secara moneter, namun tidak
mengukur outputnya. Ada 2 jenis pusat biaya pada umumnya, yaitu pusat biaya teknik dan
pusat biaya kebijkan.
Ciri-ciri pengendalian umum adalah persiapan anggaran, variasi biaya, jenis
pengendalian keuangan, dan pengukuran kinerja. Persiapan anggaran untuk pusat biaya
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarka tujuan, yaitu sebuah proses formal
dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan
menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Anggaran inkremental menggunakan tingkat biaya sekarang dari pusat biaya
kebijakan sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahanperubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya dari berbagai
pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit yang sama. Tinjauan berdasarkan nol
(zero-base review) membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat biaya kebijakan pada
jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun.
Jenis pengendalian keuangan dalam pusat biaya kebijakan berbeda dengan pusat
biaya teknik. Pusat biaya teknik berpusat menjadi kompetitif dalam biaya dengan
menentukan standard an mengukur biaya aktual terhadap standar tersbeut. Pusat biaya
kebijakan berpusat pada pengendalian biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna
berperan serta dalam perencanaan.
Pusat Administrasi dan Pendukung
Page 7 of 13
Pusat administrasi terdiri atas manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta
manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit yang menyediakan layanan
kepada pusat tanggung jawab. Permasalahan dalam pengendalian manajemen adalah
pengendalian atas beban administratif. Hal ini cukup sulit karena masalah yang ada dalam
pengukuran output dan ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan
Kesulitan dalam pengendalian pusat penelitian dan pengembangan adalah
menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
Pusat Pemasaran
2 aktivitas utama dalam pusat pemasaran adalah aktivitas pemenuhan pesanan atau
pesanan logistik dan aktivitas pemasaran atau pencarian pesanan.
SOAL 4
1. Jelaskan berbagai macam Responsibility Center berdasarkan hubungan input dengan
outputnya! (Nilai 10)
2. Jelaskan masalah yang terdapat dalam marketing center! (Nilai 5)
Page 8 of 13
BAB 5
PUSAT LABA
Organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi data pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Keputusan pertimbangan biaya/pendapatan
harus memenuhi 2 kondisi, yaitu manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang
dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa dan harus ada semacam cara untuk
mengukur efektivitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Manfaat pusat laba :
1. Kualitas keputusan dapat meningkatkan karena keputusan tersebut dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
4. Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan pada korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab
atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
8. Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat
responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
Kesulitan dengan pusat laba
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak
untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan wawasan
pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argument-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh 2 atau lebih
unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di pusat laba.
6. Para general manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi
fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan
kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Page 9 of 13
8. Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
Unit bisnis sebagai pusat laba
Para manajer berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa
sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Wewenang seorang manajer
dapat dibatasi dengan berbagai cara yaitu batasan dari unit bisnis lain dan batas dari
manajemen korporat.
Pusat Laba Lainnya
Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya
pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih. Beberapa aktivitas yang mempengaruhi ialah aktivitas pemasaran, aktivitas
manufaktur, aktivitas unit pendukung dan pelayanan, serta organisasi lainnya.
Mengukur Profitabilitas
2 jenis pengukuran yang biasanya digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, yaitu
kinerja manajemen dan kinerja ekonomis. Jenis-jenis ukuran kinerja manajer dapat
dievaluasi dengan margin kontribusi, laba langsung, laba yang dapat dikendalikan, laba
sebelum pajak, dan laba bersih. Pemilihan metode pengakuan pendapatan haruslah tepat.
SOAL 5
PT Sukses memiliki 3 divisi, diantaranya divisi alpha yang ditetapkan sebagai pusat laba.
Divisi alpha menghasilkan produk X yang dijual dengan harga Rp28.000 per unit. Berikut ini
adalah data yang diperlukan untuk mengukur kinerja manajer divisi alpha (kinerja
management) dan kinerja divisi alpha (kinerja ekonomis) pada tahun 2013:
a) Kapasitas produksi yang tersedia sebanyak 60.000 unit per tahun, sedangkan
penjualan hanya mencapai 50.000 unit pertahun
b) Biaya produksi produk X per unit terdiri dari: bahan langsung = Rp 8.000 ; Upah
langsung = Rp 6.000 per unit ; BPTL-Variabel =Rp 2.000 ; dan BPTL – Tetap = Rp
4.000.
c) Beban operasional variabel = Rp 1.000,- per unit, sedangkan beban operasional
tetap berjumlah Rp.90.000.000,- per tahun.
d) Beban operasional variabel =Rp 1.000 per unit sedangkan beban operasional tetap
berjumlah Rp 90.000.000., per tahun
Dari jumlah beban tetap (fixed cost) yang terjadi pada divisi alpha sebanyak 60%
merupakan beban tetap yang dapat dikendalikan oleh manajer divisi alpha.
Sedangkan sisanya merupakan beban tetap yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer divisi alpha.
e) Selain itu pimpinan puncak (corporate) telah membebankan beban korporat
(corporate charges) sebesar Rp 120.000.000,- untuk divisi alpha dimana 35%
merupakan beban yang dapat dikendalikan dan sisanya merupakan alokasi beban.
f) Diasumsikan tariff pajak = 20%
Berdasarkan data diatas, diminta :
Page 10 of 13
1) Mengukur kinerja manejemn divisi alpha dengan menggunakan 5 (lima) ukuran
profitabilitas (contribution margin,direct profit,controllable profit, income before taxes,
net income) (Nilai 10)
2) Mengukur kinerja ekonomis divisi alpha (Nilai 5)
3) Jelaskan kelemahan dari masing-masing pengukuran yang digunakan untuk
mengukur kinerja manajemen pada pertanyaan nomor 1 (Nilai 5)
Page 11 of 13
BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Tujuan penetapan harga transfer :
1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk
mementukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
4. Memberikan sistem yang mudah dimengerti dan dikelola
Istilah harga transfer hanya pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa
dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah
pusat laba. Prinsip dasar penentuan harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya
serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen
luar atau dibeli dari pemasok luar. Situasi ideal adalah dimana suatu harga transfer
didasarkan pada harga pasar akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika beberapa
kondisi terpenuhi. Kondisi tersebut adalah orang-orang yang kompeten, atmosfer yang baik,
harga pasar, kebebasan memperoleh sumber daya, informasi penuh, dan negosiasi. Ada
beberapa hambatan mencari sumber daya, yaitu pasar yang terbatas dan kelebihan atau
kekurangan kapasitas industri.
Harga Transfer berdasarkan Biaya
Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biaya ditambah laba. Ada 2 keputusan yang harus dibuat dalam sistem harga transfer
berdasarkan biaya adalah bagaimana menentukan besarnya biaya dan bagaimana
menghitung markup laba. Jika pusat laba terakhir menyadari adanya biaya tetap dan laba,
maka pusat laba itu mungkin enggan untuk mengurangi labanya guna mengoptimalkan laba
perusahaan. Ada 2 langkah penentuan harga, yaitu untuk setiap unit yang terjual,
pembebanan biaya dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya variable standar
produksi, dan pembebanan biaya berkala dilakukan dalam jumlah yang sama dengan biaya
tetap yang berkaitan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembelian.
Administrasi harga transfer dilakukan dengan negosiasi, arbitrase dan penyelesaian
konflik,serta klasifikasi produk.
SOAL 6
PT Sultana memiliki 3 divisi Alpha, divisi Beta dan Divisi Gamma. Produk X yang dihasilkan
divisi alpha hanya digunakan untuk keperluan internal dalam entitas. Divisi beta dapat
menjual produk Y kepada Divisi Gamma dan ke pasar eksternal (pihak diluar entitas).
Produk Z dijual ke pasar eksternal.
Data yang diperoleh dari ketiga divisi tahun 2015 sebagai berikut:
Divisi Alpha:
Kapasitas Produksi yang tersedia sebanyak 10.000 unit
Biaya produksi standar produk X per unit: biaya utama (Prime Cost) = Rp. 10.000,-; biaya
produksi variabel = Rp 12.000,-; Tarif BPTL = Rp 6.000,- Jumlah Aset Rp 200.000.000,-.
Page 12 of 13
Harga transfer produk X per unit ditetapkan sebesar biaya produksi standar ditambah 10%
tingkat pengembalian atas asset.
Divisi Beta:
Kapasitas produksi yang tersedia sebanyak 10.000 unit, dan penjualan eksternal mencapai
6000 unit dengan harga jual Rp 40.000,- per unit. Tambahan biaya standar untuk
menghasilkan produk Y pada divisi Beta terdiri dari bahan langsung = Rp 4000,- per unit;
upah langsung = Rp 2000,- per unit; BPTL variabel = Rp 1000,- per unit. BPTL tetap = Rp
40.000.000,- per tahun. Selain itu Beban opersional variable yang dikeluarkan = Rp 2000,per unit dan Beban operasional tetap = Rp 25.000.000,- per tahun. Apabila terjadi
penjualan internal (antar divisi) maka beban operasional variabel dapat dihindarkan sebesar
40%. Jumlah asset divisi Beta = Rp 250.000.000,Divisi Gamma:
Kapasitas produksi yang tersedia = 10.000 unit per tahun.
Tambahan biaya standar untuk menghasilkan produk Z terdiri dari upah langsung = Rp
5.000,- per unit, BPTL variabel = Rp 4000,- per unit, BPTL tetap = Rp 3000,-. Beban
operasional variabel = 3000,- per unit, Beban operasional tetap = Rp 40.000.000 per tahun.
Jumlah asset divisi Gamma = Rp 400.000.000,- Harga jual produk Z ditetapkan dengan
menambahkan mark-up sebesar 30% dari biaya produksi standarnya dan Jumlah penjualan
mencapai 8000 unit.
Berdasarkan data di atas, Hitunglah :
1. Berapakah harga transfer produk X per unit (Nilai 3)
2. Jika permintaan produk Y oleh divisi Gamma adalah 3000 unit dengan harga Rp
28.000,- per unit, apakah permintaan ini akan dipenuhi oleh Divisi Beta. Beri alasannya
(Nilai 4)
3. Jika seluruh produk Y yang dihasilkan oleh Divisi Beta dapat dijual di pasar eksternal,
dan permintaan divisi Gamma sebanyak 2000 unit dengan harga Rp 38.000,- dipenuhi
oleh divisi Beta, bagaimana dampaknya terhadap income divisi Beta (Nilai 4)
4. Jika divisi Beta tidak dapat menambah kapasitas produksinya, sedangkan permintaan
divisi Gamma adalah 4500 unit. Berapakah harga transfer yang akan ditetapkan oleh
Divisi Beta yang tidak mempunyai dampak merugikan bagi divisinya apabila menjual
kepada Divisi Gamma. (Nilai 4)
5. Jika divisi Beta menetapkan harga transfer produk Y kepada divisi Gamma dengan
menambahkan mark-up 25% di atas biaya variabelnya, maka:
a. hitunglah besarnya Return of Investment yang diperoleh divisi Gamma. (Nilai 3)
b. Jika entitas menambah beban iklan pada divisi Gamma sebesar Rp. 12.000.000,dan penjualan produk Z diperkirakan akan bertambah sebesar 1500 unit. Apakah
penambahan beban iklan tersebut dapat dipertanggung jawabkan. Beri alasannya
(Nilai 4)
Page 13 of 13