DASAR DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

1

BAB V
DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF
5.1 STANDAR KOMPETENSI
Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar manajemen yang efektif dan
mampu mengaplikasikannya dalam praktek
5.2 INDIKATOR PENCAPAIAN
1. Tingkat-tingkat manajemen
2. Fungsi-fungsi manajemen
3. Keahlian manajemen
4. Cara manajer mengelola waktu
5. Struktur organisasi
6. Sumber daya yang digunakan untuk proses produksi
7. Memilih lokasi
8. Memilih rancangan tata letak
9. Memperbaiki kualitas produksi dengan TQM
5.3 URAIAN MATERI
5.3.1 TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN
Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawankaryawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun
jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai

dengan tingkat mereka di perusahaan.

1

2

Manajemen puncak (tingkat tinggi) mencangkup posisi-posisi seperti
presiden, direktur utama ( yang umumnya juga bertindak sebagai presiden),
direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusankeputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini
membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka
panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan).
Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan
perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses
produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan
merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen
menengah mencangkup posisi-posissi seperti manajer wilayah dan manajer
pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat
dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para
pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan
keluhan pelanggan. Manajemen pengawas mencakup posisi-posisi seperti

misalnya account manager dan manajer kantor.
Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas
dapat lebih dimengerti dengan memperlihatkan suatu contoh sederhana
misalnya memperlihatkan tanggung jawab dari semua manajer sehubungan
dengan rencana-rencana baru dari perusahaan untuk memperluas produksi dan
meningkatkan penjualan. Para manajer menengah dan puncak harus
mengambil keputusan atas produksi, pemasaran, dan keuangan yang akan
tercakup dalam rencana-rencana baru. Para manajer pengawasan instruksiinstruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai
tingkat produksi yang lebih tinggi.
5.3.2 FUNGSI PARA MANAJER
Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu
kategori berikut ini :
2

3



Perencanaan



Pengorganisasian



Kepemimpinan



Pengawasan

a. Perencanaan
Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk
kondisi bisnis di masa yang akan dating. Sebagai langkah pertama dalam
proses

perencanaan,

perusahaan

menetapkan

pernyataan

misi,

yang

menjelaskan tujuan utamanya.
Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum,
seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi
pemimpin dunia dalam produk transportasi dan misi Ford Motor Company
adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia yang
menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corrporation (kini
bagian dari BP Amoco) adalah untuk menyediakan produk-produk minyak
tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi
para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung menekankan
keunggulan dalam industri tertentu.
b. Rencana Strategis

Rencana strategis menggambarkan focus bisnis utama perusahaan
untuk jangka panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada pernyataan
misi dan menjeklaskan secara umum bagaimana misi perusahaan dapat
dicapai. Sebagai contoh, jika misi perusahaan adalah memproduksi produk
computer berkualitas, rencana strategisnya mungkin menjelaskan produkproduk computer khusus yang akan diproduksi, dan cara produk-produk itu
akan dijual (melalui took-toko eceran, internet, dan sebagainya). Rencana
3

4

strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat digunakan
untuk memenuhi misi perusahaan. Setelah suatu perusahaan menentukan
misinya, perusahaan itu dapat menegembangkan rencana-rencana untuk
mencapai misinya itu.
c. Perencanaan Taktis
Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam
perencanaan taktis atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka
waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka
panjang) perusahaan. Perencanan taktis umumnya berfokus pada jangka
pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan rencana taktis, para

manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain mempertimbangkan kondisikondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk berbagai produk, tingkat
kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk-produk
itu, serta perubahan-perubahan dalam teknologi. Mereka memanfaatkan visi
mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana mereka
memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain
dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin
akan berfokus pada peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana
persaingan tidak terlalu ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis
tambahan akan dilakukan, sesuai dengan rencana strategis.
d. Perencanaan Operasional
Suatu bentuk lain perencanaan, yang disebut perencanaan operasional,
menyusun metode-metode yang akan segera digunakan( misalnya tahun
depan) untuk mencapai rencana-rencana taktis. Melanjutkan contoh kita
mengenai perusahaan yang rencana taktisnya adalah untuk meningkatkan
penjualan, rencana operasional dapat memerinci dengan cara apa perusahaan
dapat meningaktkan penjualan. Artinya, rencana operasional dapat memerinci
4

5

peningkatan dalam jumlah dana yang dialokasikan untuk iklan serta
menambah para petugas penjualan.
Tujuan perencanaan opersional tergantung pada tujuan perusahaan
untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan
mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualqan sejumlah 12% per
tahun, selam beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin
diminta untuk berusaha mencapai kenaiakan 1% dari total penjualan per
bulan, selama tahun yang yang akan dating. Sasaran mereka dari bulan- ke
bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang, yang ditentukan oleh
manajemen puncak.
Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus
mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas.
Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat
mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang
ditetapkan

oleh

perusahaan

memastikan

bahwa

semua

karyawan

melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama. Kebijakan ini
dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan melaksankan tugas
dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah.
Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkahlangkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai contoh,
suatau kebijakan menegenai penambahan tenaga kerja dapat mencantumkan,
bahw sebuah iklan harus dipasang di Koran setempat, selama beberapa hari,
dan prosedur ini harus ditempatkan di sebuah tempat yang terlihat jelas di
perusahaan. Juga dapat ditentukan jumlah maksimum hari yaitu saat seorang
pelamar harus menerima atau menolak penawaran pekerjaan itu. Melalui
prosedur seperti ini, perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa mereka
yang melamar suatu jabatan, diperlakukan dengan adil. Tanpa adanya

5

6

prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan dengan
sasaran perusahaan.
e. Perencanaan Darurat
Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga
kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alsan ini, perusahaan
menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternative
dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin
terjadi, artinya rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi
bisnis yang akan terjadi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang
memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk meningkatkan
produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru ini. Akan tetapi,
pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga mengembangkan
suatu rencana alternatif, ubtuk memanfaatkan sumber-sumbernya guna
memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan
menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk

meningkatkan produksi jika permintaan akan sepatu roda jauh lebih besar
daripada yang diperkirakan.
KERJA SAMA LINTAS FUNGSIONAL
Interaksi Fungsi-fungsi untuk Mencapai Rencana Strategis
Pengembangan dari suatau rencana strategis memerlukan interaksi di
antara para manajer perusahaan, yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi
bisnis. Hendaklah diingat bahwa rencana strategis dari Brisyol-Myers Squibb,
sebagaimana tersebut sebelum ini mencangkup sasaran mengenai peningkatan
pangsa

pasar,

kepuasaan

pelanggan,

serta

peningkatan

yang

berkesinambungan. Strategi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran ini
mencangkup penciptaan produk baru, peningkatan yang berkesinambungan

6

7

dalam struktur biaya (efisiensi produksi tinggi), serta memiliki para karyawan
yang berkualitas.
Fungsi manajemen dari Bristol-Myers Squibb dapat membantu untuk
mencapai sasaran perusahaan ketika menciptakan produk-produk baru,
dengan mempertimbangkan keperluan konsumen. Mereka juga dapat
mencoba menilai kepuasan pelanggan pada produk yang tersedia pada saat ini
serta memanfaatkan strategi pemasaran untuk meningkatkan pangsa pasar dari
produk-produk itu. Fungsi keuangan dari Bristol-Myers Squibb dapat
membantu untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dengan menentukan
tingkat peminjaman yang cukup, untuk menunjang operasi perusahaan.
Karena fungsi bisnis saling berhubungan, rencana strategis hanya
dapat dilaksanakan jika interaksi antara fungsi-fungsi bisnis disadari. Rencana
strategis yang berfokus pada peninggalan penjualan, kemungkinan besar akan
memerlukan lebih banyak produksi serta pembiayaan.
a. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan
sumber-sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasarsn perusahaan.
Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan),
sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaransasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan Daimler Chrysler diatur dalam
jalur produksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara
yang konsisten den gan sasaran perusahaan.
Fungsi pengorganisasian secara berkesinambungan terjadi selama
berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting bagi
perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-operasi
mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru atau promosi
para karyawan sering kali terjadi. Perubahan-perubahan ini malah mungkin

7

8

menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para
karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah. Untuk menggambarkan
pentingnya fungsi pengorganisasian ini, pertimbangkanlah perusahaan
kontruksi yang membangun rumah. Kontraktor umum memberi tugas kepada
para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga pengecatan sebagaian besar tugas
harus diselesaikan nenurut urutan tertentu, karena semua tugas tidak dapat
diselesaikan secara bersamaan maka kontraktor menugaskan pekerja untuk
bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja
dpat menerapkan ketrampilan masing-masing (seperti mengecet, pelistrikan,
dan sebgainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang
tepat.
b. Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaankebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat
mencangkup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan
dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini
njuga dapat berupa sikap sebagai panutan bagi para karyawan. Cara
memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan
rencana strategis perusahaan.
Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencangkup instruksi-instruksi
tentang cara menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar
menyelesaikan tugas itu dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa
bentuk kepemimpinan dapat membantu memotivasi para karyawan. Salah satu
metode adalah dengan mendelegasikan wewenang, yaitu dengan memberikan
lebih banyak tanggung jawab kepada para karyawan. Bertambahnya tanggung
jawab dapat memacu karyawan agar menjadi lebih bangga pada pekerjaan
mereka dan meningkatkan harga diri mereka. Jika para karyawan lebih
dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan untuk mengemukakan
8

9

keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah diatasi. Para
manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus balik dari para
karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan,
atau mungkin juga konflik di antara sesame karyawan. Hingga sedemikian
luas, bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para
karyawan, maka hal inin juga akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka
memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang
memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak
akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan
perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan
memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan keadaan sebagaimana
adanya. Disamping itu, perubahan dapat menyebabkan karyawan menjadi
resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari bahwa biaya pengeluaran
perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu. Biarpun demikian, manajer
tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini
dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung
memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan
memperoleh imbalan atas usulan perubahan yang dapat meningkatkan nilai
perusahan itu.
c. Gaya Kepemimpinan
Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri,
gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas atau
partisipatif.
Para manajer yang mengguanakan gaya kepemimpinan otokratis
memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan hanya
memperoleh sedikit atau tidak memperoleh masukan. Sabagai contoh, jika
para manjer yakin bahwa salah satu rencana manufaktur mereka senantiasa
9

10

mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan mekualitaskan untuk menutup
pabrik, tanpa meminta masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer
otokratis mungkin meyakini bahwa para karyawan tidak dapat memberikan
masukan, yang dapat berkontribusi pada suatu keputusan. Para karyawan
ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh para pemimpin
otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak kreatif. Secara umum, para
karyawan yang menginginkan tanggung jawab, kemungkinan besar akan
kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini.
Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan bebas (juga
disebut”laisser faire”), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para
karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para
manajer yang memberikan kebebasan manyampaikan sasaran-sasaran pada
karyawan, akan tetapi mengizinkan para karyawan

memilih cara untuk

menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer
mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik
manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian
mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi peningkatan.
Para karyawan yang bekerja dibawah gaya kepemimpinan bebas diharapkan
setiap dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri.
Dalam

gaya

kepemimpinan

yang

partisipatif

(juga

disebut

demokratis), para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan,
akan tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil
keputusan. Gaya ini memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara
para manajer dan karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para
karyawan untuk menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak mewajibkan
para karyawan membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh, para manajer
dari pabrik General Motors mungkin akan mempertimbangkan gagasan dari
para pekerja jalur-produksi, mengenai cara meningkatkan kinerja pabrik, akan
tetapi para manajer akan membuat keputusan terkhir.
10

11

Suatu perbandingan dari gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi
sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para karyawan. Gaya
kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para karyawan sangat
independen, kreatif serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin paling efektif
untuk mengelola karyawan dengan tingakat ketrampilan rendah atau tingakt
pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika
karyawan dapat memberikan perspektifyang berbeda, karena keterlibatan
mereka yang lebih besar dalam tugas sehari-hari.
Dalam perusahaan tertentu ketiga manajemen dapat digunakan
misalnya

manajemen

puncak

General

Motors

dapat

melaksanakan

kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar
versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan sebagainya)
yang akan dirancang untuk masa yang akan dating. Rencana-rencana ini
dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan, karena para
manajer puncak dapat mengandalkan survey-survei terbaru mengenai
keinginan konsumen, disamping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil
yang akan digemari di masa yang akan dating.
Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe mobil
apa yang akan diproduksi gaya kepemimpinan partisipatif adapat digunakan
untuk merancang setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa manajemen puncak
dapat menentukan pedoman umum rancanagn tipe mobil tertentu yang akan
diproduksi (misalnya menetapkan mobil ekonomis yang kecil) dan meminta
saran dari para karyawan untuk mengembangkan mobil ini. Para karyawan
memiliki pengalaman mengenai operasi jalur produksi dan dapat memberikan
m asukan yang bermanfaat yang didasarkan pada berbagai masalah produksi
atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-mobil lain. Para manajer
puncak akan membuat keputusan terkhir, setelah memperoleh ususlan
rancanagn dari para insinyur yang didasrkan atas masukan dari sejumlah
karyawan. Contoh ini mencerminkan gaya partisipatif, karena para manajer
11

12

menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang
akan diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan.
Setelah rancangan mobil tetentu selesai, para manajer dapat
memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi,
misalnya satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur
produksi. Mereka diizinkan untuk menentukan sendiri pembagian tugas
spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara bergilir
melaksanakan pekerjaannmereka yang spesifik itu, agar dapat menghindari
kebosanan, ini mencerminkan gaya bebas, akrena para akryawan diizinkan
untuk memilih cara dalam usaha nencapai sasaran perusahaan.
d. Pengawasan
Fungsi

pengawasan

terdiri

dari

tugas-tugas

memonitor

dan

mengawasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur
kinerja dibandingkan dengan standard an harapan yang meraka tetapkan.
Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam
fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume
produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan dan berbagai variable yang
lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi
pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan, sehingga
perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang telah diterapkan,
untuk dapat mencapai rencana strategisnya.
Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan dan
diterapkan pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada satu
departemenpun yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya,

jika

keuntungan perusahaan tidak mencukupi. standar yang lain berfokus pada
suatu operasi khusu dalam perusahaan itu. Sebagai contoh, volume produksi,
biaya produksi perunit dan standar tingkat persediaan, yang dapat digunakan
untuk memonitor efektivitas dari strategi pemasaran.
12

13

Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki
kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil
tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan
terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan
kekurangan-kekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang hal ini dapat
dihindari. Jika perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di
bawah standar, para manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran
pada saat ini harus direvisi, atau menjatuhkan penelitian pada para karyawan
yang bertanggung jawab atas kekurangan itu. kekurangan yang terdeteksi
secara awal, lebih mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi
kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu
dikoreksi. Sebagai contoh,strategi periklanan khusus untuk meningkatkan
penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi,
karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli mobil dengan
tingkat suku bunga tinggi dan bukan karena strategi periklanan yang kurang
baik.
e. Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen
Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang
berbeda digunakan, perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anakanak dan memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan oleh
penjualan yang rendah, para manjer puncak menciptakan rencana strategi
baru, untuk menghentikan produksi mainan plastik dan mulai memproduksi
permainan computer. Fungsi perncanaan seperti ini memerlukan pemanfaatan
fungsi manajemen yang lain, sebagaiman tercantum dalam Gambar 7.8.
Fungsi pengorganisasian diperlukan untuk mengatur kembali proses produksi
perusahaan agar dapat memproduksi permainan computer.
13

14

Fungsi kepemimpinan diperlukan untuk memberikan instruksi kepada
para karyawan mengenai cara memproduksi permainan computer. Fungsi
pengawasan diperlukan untuk menentukan apakah proses produksi yang
dibentuk untuk memproduksi permainan computer sudah efisien, dan apakah
penjualan permainan computer memang setinggi dengan yang telah
diperkirakan. Fungsi pengawasan juga dapat member masukan apakah para
karyawan telah memnuhi harapan perusahaan.
Dalam suatu bisnis yang kecil, pemilik sering kali melakukan semua
fungsi manajemen. Misalnya seorang pemilik bisnis kecil, mungkin merevisi
rencana strategi (fungsi pengorganisasian), mengorganisasikan kembali
fasilitas produksi perusahaan (fungsi pengaturan), memberikan tugas-tugas
baru kepada para karyawan (fungsi kepemimpinan) serta kemudian menilai
apakah semua revisi ini telah mengarah pada hasil-hasil yang layak (fungsi
pengawasan ).
Jika perusahaan AS mendirikan perusahaan di Negara asing (yang
disebut “cabang Negara asing”), merka harus menentukan tipe gaya
kepemimpinan yang akan digunakan di Negara itu. Perusahaan-perusahaan ini
tidak secara otomatis menerapkan gaya yang mereka gunakan di Amerika
Serikat, karena kondisi di Negara-negara asing mungkin berbeda. Di beberapa
Negara yang baru mendukung kepemilikan swasta dalam (misalnya Hongaria,
Ukraina dan Cina), maka orang tidak terbiasa untuk membuat keputusan
bisnis, yang dapat memaksimalkan nilai bisnis itu. Banyak orang yang hanya
memiliki pengalaman untuk mengelola bisnis yang dimiliki oleh Negara.
Konsekuensunya adalah bahwa keputusan-keputusan manjemen mereka
kadang-kadang hanya terfokus pada pemenuhan sasaran-sasaran pemerintah,
yang berlawanan dengan memaksimalkan nilai dari bisnis itu. Selanjutnya,
karena bisnis itu hanya memperoleh sedikit atau tidak memperoleh kompetisi,
maka para manajer dapat membuat keputusan tanpa khawatir kehilangan
pansa pasar. Dihadapkan pada kondisi seperti ini, beberapa perusahaan AS
14

15

telah menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih otokrasi, untuk cabang
Negara asing mereka. Artinya, instruksi diberikan dari kantor pusat AS, dan
para manajer di cabang Negara asing bertanggung jawab untuk melaksanakan
instruksi-instruksi itu. Pada saat para manajer menemui masalah, merka
menghubungi kantor pusat AS untuk memperoleh nasihat.
Meskipun banyak perusahaan AS akhir-akhir ini telah mengadopsi
gaya bebas dan gaya partisipatif di Amerika Serikat, bagaimanapun juga
mereka enggan member terlalu banyak kekuasaan pada para manjer dari
beberapa cabang Negara asing. Pada saat para manajer dari cabang Negara
asing memperoleh pengalaman bekerja untuk perusahaan itu dan berada
dalam lingkungan yang kompetitif, maka mungkin mereka akan diberi lebih
banyak kekuasaan untuk mengambil keputusan.
Jika perusahaan AS memiliki cabang Negara asing di berbagai Negara
yang berlainan, pilihan gaya kepemimpinan dapat bervariasi sesuai dengan
karakteristik dari Negara asing tersebut. Sebagai contoh, perusahaan itu dapat
mengizinkan gaya partisipatif di beberapa Negara industry, dimana para
manajer telah berpengalaman untuk membuat keputusan bisnis dengan cara
ini. Tidak terdapat gaya kepemimpinan khusus yang senantiasa tepat untuk
semua Negara. Perusahaan harus mempertimbangkan karakteristik Negara itu
sebelum memutuskan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Selanjutnya
gaya kepemimpinan yang tepat untuk Negara tertuntu, mungkin dapat berubah
dengan berjalannya waktu, sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi
Negara itu.

5.3.3 KEAHLIAN MANAJERIAL
Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan
empat tipe keahlian:

15

16

a. Keahlian Konseptual
Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai
kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara
berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian
saling melengkapi. Misalnya para manajer puncak Motorola memahami
bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan
keungan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat
menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian
umum

mengenai

operasi

perusahaan.

Hal

ini

memungkinkan

mereka

mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika misalnya pabrik,
produksi tertentu, megalami kekurangan. Para manajer memerlukan keahlian
konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalah-maslah seperti itu
timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik, cenderung
kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk dapat mencapai
sasaran.
b. Keahlain Anar Manusia
Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan
keahlian antar manusia (juga dianggap sebagai keahlian komunukasi), yang
merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para
pelanggan dan karyawan.
c. Komunukasi dengan Para Pelanggan
Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan, untuk
dapat memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan pelanggan
dan berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka juga dapat
menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh pemimpin pucak. Para
manajer yang tidak memiliki keahlian antar manusia yang baik, mungkin akan
mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai konsekuensinya adalah masalah-

16

17

masalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas,
berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat
bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan.
Salah satu keahlian antar manusia yang paling penting adalah kemampuan
untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah yang sebenarnya
terdpat di balik ketidakpuasn pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat
diungkapkan.
d. Komunikasi dengan Para Karyawan
Para manajer memrlukan keahlian antar manusia yang baik, baik pada saat
berkomunikasi

dengan

para

karyawan.

Mereka

harus

mampu

mengkomunikasikan dengan jelas tugas-tugas karyawan. Disamping itu, harus
berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam
pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus
mendengarkan keluhan-keluahn para karyawan dan mencoba mengatasi maslah
mereka.
Para manajer menengah dana puncak, yang menggunakan kealian antar
amanusia yang bai, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah,
akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai permasalah yang terdapat
dalam perusahaan. Keahlian antar manusia sering kali digunakan oleh para
manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang merka ambil, dipengaruhi
oleh informasi dari para manajer lain. sebagia contoh, para manajer keuangan,
yang mengembangkan anggaran tahun berikutnya, mengandalakan proyeksi biaya
produksi yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus
saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling terhubung.
e. Keahlian Teknikal
Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-tipe
tugas yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan proses produksi
17

18

yang sebenarnya lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada
para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis depan dari jalur
produksi pabrikan computer, harus memahami bagaimana komponen computer
dipasang. Pengertian teknikal penting bagi para manajer yang mengevaluasi
gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan
f. Keahlian Pembagian Keputusan
Para manajer memerlukan keahlian pembagian keputusan, agar merka
dapat

menggunakan

informasi

yang

tersedia

untuk

menentukan

cara

mengaloksikan sumber-sumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh para
manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya.
Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan
sumber-sumber perusahaan:
-

Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan?
Apakah harus membeli lebih banyak mesin?
Apakah fasilitas baru harus dibangun?
Apakah operasi jalur produksi harus direvisi?
Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan?
Apakah gaji harus disesuaikan?
Keputusan-keputusan ini memberikan dampak baik pada pemasukan

ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan.
Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan
penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan nilainya.
Langkah-langkah Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan mencangkup berbagai tahapan spesifik.
Pertama, setiap keputusan yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan
diidentifikasi. Kemudian informasi yang relevan untuk setiap keputusan yang
mungkin diambil, dikumpulkan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya
dan keuntungan dari setiap keputusan yang mungkin diambil, diperkirakan.
18

19

Dari pemikiran ini, seorang atau yang lebih daripada manajer, dapat membuat
dan melaksanakan keputusan yang paling baik. Dengan berlakunya waktu,
keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah perlu diadakan
perubahan-perubahan. Tahapan dan proses pengambilan keputusan diringkas
di bawah ini:
1. Mengidentifikasi keputusan yang mungkin diambil
2. Mengumpulkan informasi mengenai semua putusan yang mungkin diambil
3. Perkiraan biaya dan manfaat dari semua keputusan yang mungkin diambil
4. Buatlah kepurusan dan melaksanakannya
5. Secara

berkala

mengevaluasi

keputusan

yang

sebelumnya

untuk

menentukan apakah perlu diubah
Sebagai contoh, perhatikan tugas untuk mengakomodasi permintaan
yang meningkat bagi produk di Compaq Computer. Pertama-tama para
manajer berfikir mengenai cara-cara alternative untuk dapat mencapai sasaran
ini, misalnya mereka lebih banyak karyawan, atau memberi lebih banyak
waktu lembur kepada karyawan yang ada saat ini. Dengan mengumpulkan
informasi yang relevan, termasuk biaya untuk menambah karyawan atau
memberi lebih banyak waktu lembur, maka hal ini memungkinkan para
manajer untuk memperkirakan biaya atau keuntungan dari setiap alternative.
Setelah para manajer memperoleh informasi ini, mereka dapat melakukan
analisis biaya keuntungan dan memilih alternative yang terbaik. Dengan
berlakunya waktu, biaya dari setiap alternative mungkin akan berubah dan
para manajer mungkin dapat mempertimbangkan kembali keputusankeputusan mereka.
Peluang-peluang pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan lowongan
pekerjaan sering kali diungkapkan oleh perusahaan Internet seperti Yahoo!

19

20

Situs Web seperti ini membantu dan memberikan aspirasi kepada para manajer
untuk menentukan keahlian yang diperlukan untuk posisi yang ingin merka
pakai, di masa yang akan datang.
5.3.4

CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU
Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab

mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang mengacu
pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas
mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna untuk
memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:
a. Tetapkan Prioritas yang Tepat
Salah satu alas an utama penyebab masalah manajemen waktu adalah
karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang
manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab yaitu mengatasi
setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan menjamu
para pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh
lebih banyak waktu untuk menjamu karena lebih menyenangkan. Sebagai
akibatnya, masalah penjualan pesanan akan terpuruk. Manajemen waktu
merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai
dengan apa yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai,
akan lebih berhasil untuk mencapai sukses.
b. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar
Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar
secara efisien, dengan menjadwalakan waktu jeda yang palaing panjang (blok)
untuk berfokus pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para manajer dapat
memfokuskan seluruh perhatian pada tugas besar itu. Pada umumnya lebih
banyak pekerjaan dapat dihasilkan untuk suatu tugas besar, dalam satu waktu
selama tiga jam, daripada dalam tiga jeda waktu selama satu jam, yang terpisah
20

21

selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para
manajer menyia-nyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu
yang dihadapi seta solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus
pada isu itu selama waktu jeda jeda yang lebih panjang.
Strategi yang terbaik bagi sauatu tugas yang memerlukan waktu kurang
dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga
selasai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu tidak
berhubungan dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selau
menggangu waktu yang dialokasikan utuk tugas yang besar itu.
c. Minimalkan Interupsi
Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa
masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat
ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada
tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak
dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat).
Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan
interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor
karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat
membantu untuk mengirangi stress atau kebosanan para manajer hendaknya
berusaha menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat
sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu merupakan imbalan karena telah
menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan bukan hanya alsan untuk menunda
pekerjaan.
d. Tentukan Sasaran Jangka Pendek
Masalah utama bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas
waktu terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya
menetapkan sasaran jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas
21

22

besar. Sebagai contoh, perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli
system computer untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas tugas
itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya mengumpulkan semua
informasi relevan dari para karyawan lain mengenai fitur-fitur yang harus yang
harus dimiliki oleh system computer itu, menghubungi perusahaan-perusahaan
yang menjual system computer untuk memperoleh penawarn harga dan
mengunjungi perusahaan-perusahaan dimana system computer yang sejenis telah
digunakan untuk menentukan apaha cara bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C
tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B selasai, dan Tugas B tidak bisa dilakukan
hingga Tugas A diselesaikan.
Jika tugas harus diselesaikan dalam jangka waktu satu minggu, maka
manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga
minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan keliam dan Tugas C
selama minggu keenam dan ketujuah. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu
ekstra sebelum batas waktu dalam hal ini terjadi masalah-masalah yang tidak
terduga yang menyebabkan suatau tugas memerlukan lebih banyak waktu
daripada yang direncanakan.
e. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan
Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugastugas mereka. Jika dapat mendelegasikan sebagian wewenang keapda karyawan
maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif.
Dengan mendelegasikan para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan
bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggungjawab tambahan.
Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat
dilaksanakan pleh para karyawan.
5.3.5

STRUKTUR ORGANISASI

22

23

Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi
pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal, struktur organisasi
bevariasi untuk berbagai perusahaan.
Struktur organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga organisasi
yang merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab
masing-masing karyawan.
a. Alur Perintah
Struktur organisasi mengondentifikasi alur perintah yang mengidentifikasi
jabatan pekerjaan, yang harus dipertanggungjawabkan oleh masing-masing tipe
karyawan. Alur pemerintah juga mengindikasikan siapa yang bertanggung jawab
atas berbagai kegiatan. Karena para karyawan sering kali berhadapan dengan
persoalan yang memerlukan komunikasi dengan divisi lain, maka akan membantu
jika mengetahui siapa yang bertanggungjawab untuk setiap jenis pekerjaan.
Presiden (yang secara tipikal juga menjabat sebagai chief executive
officer) adalah penanggung jawab akhir untuk tercapainya sukses sebuah
perusahaan. Secara normal presiden berusaha mengkordinasikan semua divisi dan
menentukan arah bisnis perusahaan. Di sebagian besar perusahaan, banyak tugas
manajerial didelegasikan kepada para manajer lain. Para wakil presiden secara
normal mengawasi suatu devisi yang spesifik atau fungsi perusahaan secara luas
dan bertanggung jawab kepada presiden.
b. Wewenang Dewan Direksi
Setiap perusahaan memiliki dewan direksi, atau beberapa orang eksekutif
yang bertanggung jawab untuk membantu kegiatan presiden perusahaan dan para
manajer tingkat tinggi yang lain. Para direktur dipilih oleh para pemegang saham,
mereka berkedudukan sebagai wakil para pemegang saham.

23

24

Para direktur memiliki wewenang untuk menyetujui atau tidak menyetujui
saran bisnis utama yang diberikan oleh para manajer perusahaan. Seperti akuisisi
dan pemutusan hubungan kerja. Sebagai contoh, keputusan dari America Online
untuk melakukan merger dengan Time Warner memerlukan izin dewan direksi.
Para anggota dewan, yang merangkap sebagai para manajer dari perusahaan yang
sama (misalnya direktur utama)disebut sebagai anggota dewa direksi dalam. Para
anggota dewan yang bukan manajer perusahaan itu, disebut sebagai anggota
dewan direksi luar. Pada umumnya dewan yang sama hanya berfokus pada
keputusan utama dan secara normal tidak terlibat dalam kegiatan perusahaan
sehari-hari. Rapat dewan secara umum dijadwalkan tiap beberapa bulan atau
diselenggarakan jika masuk pada direktur diperlukan mengenai keputusan utama
bisnis.
Seribu perusahaan yang terbesar di AS rata-rata memiliki 12 direktur
dalam wewenang. Beberapa perusahaan, misalnya General Electric dan Pepsico,
memberikan saham sebagai bagaian kompensasi. Jenis kompensasi seperti ini
dapat memberikan motivasi kepada para direktur untuk perusahaan demi
kepentingan para pemegang saham, karena para anggota dewan akan memperoleh
manfaat jika harga saham perusahaan naik. Beberapa perusahaan, seperti
Travelers Group membayar para anggota dewan mereka seluruhnya berupa
saham, untuk memastikan bahwa mereka berfokus pada keputusan yang dapat
meningkatkan harga saham bagi para pemegang saham.
Para direktur bukan hanya mengawasi keputusan utama para manajer,
akan tetapi juga memprakarsai perubahan dalam suatu perusahaan. Sebagai
contoh, dewan direksi dapat memutuskan bahwa direktur utama perlu diganti atau
bisnis perusahaan harus direstrukturisasi. Dewan direksi dari beberapa perusahaan
yang terkenal seperti America Express, W.R. Grace, IBM da Kmart, baru-baru ini
telah memprakarsai perubahan besar. Dalam banyak hal, dewan direksi lebih
untuk jangka waktu tertentu kinerja perusahaan yang tidak memuaskan. Dalam
tahun-tahun terakhir ini, para anggota dewan direksi sejumlah perusahaan besar
24

25

menjadi lebih aktif, sebagai akibat tekanan dari para pemegang saham. Suatu
dewan direksi lebih bersedia untuk mengambil tindakan jika sebagian besar para
anggotanya adalah anggota luar (dan karena itu bukan merupakan karyawan
perusahaan itu). Para anggota dewan luar memberikan saran yang akan
menggantungkan para pemegang saham, meskipun kebijakan itu tidak didukung
oleh para manajer puncak perusahaan. Sebagai contoh, para direktur mungkin
merekomendasikan agar gaji dan beberapa manajer tingkat tinggi diturunkan.
Kebijakan seperti ini memungkinkan besar tidak akan disarankan oleh para
anggota dewan direksi dalam, yang juga merupakan para manajer tingkat tinggi di
perusahaan itu.
c. Jangkauaan Pengawasan
Manajemen puncak menentukan jangkauan pengawasan, atau jumlah
karyawan yang berada di bawah setiap manajer. Jika struktur organisasi dirancang
agar setiap manajer hanya mengawasi beberapa karyawan, maka struktur itu
memiliki jangkauan pengawasan yang sempit. Sebaliknya, jika dirancang agar
setiap manajer mengawasi banyak karyawan maka struktur memiliki jangkauan
pengawan yang luas. Jika sebuah perusahaan memiliki bayak karyawan yang
melaksanakan tugas sederhana, maka jangkauan pengawasan luas yang
digunakan, karena para karyawan dengan mudah dapat dikelola oleh satu atau dua
orang manajer. Dalam sebuah perusahaan yang memiliki tugas-tugas yang sangat
berat, maka diperlukan para manajer yang memiliki berbagai keterampilan untuk
dapat mengelola berbagai tugas itu. Hal ini mengakibatkan jangkauan
pengawasan yang sempit.

d. Puncak Organisasi

25

26

Struktur organisasi juga dapat dijelaskan dari ukuran tingginya. Struktur
organisasi yang tinggi memperlihatkan bahwa terdapat banyak lapisan dari dasar
struktur hingga puncak. Sebaliknya, struktur organisasi yang pendek (atau datar)
menunjukkan bahwa tidak terdapat jarak lebar dari dasar struktur hingga puncak.
Banyak perusahaan yang dapat menggunakan jangkauan pengawasan luas
cenderung memiliki struktur organisasi yang datar, karena mereka tidak
memerlukan sedemikian banyak lapisan. Sebaliknya, perusahaan yang perlu
menggunakan jangkauan pengawasan sempit, cenderung mempunyai struktur
organisasi yang tinggi, denga banyak lapisan.
e. Sentralisasi
Beberapa perusahaan berusaha menyerahkan sebagian besar wewenang
kepada para manajer tingkat tinggi, yang disebut sebagai sentralisasi. Dalam
sentralisasi, para manajer menengah dan pengawas bertanggung jawab atas tugastugas sehari-hari dan bertanggung jawab kepada para manajer puncak, akan
tetapi, mereka tidak berwewenang membuat keputusan.
f. Desentralisasi
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak peruahaan ter- desentralisai, yang
berarti bahwa wewenang terbagi di antara berbagai devisi atau para manajer.
Bentuk ekstrem dari desentralisasi adalah otonomi, di mana divisi diperbolehkan
membuat keputusan sendiri dan bertindak secara independen. Kecenderungan
pada desentralisasi disebabkan keuntungan potensial. Pelimpahan wewenang
dapat meningkatkan moral dari para karyawan, yang mungkin akan lebih
bersemangat jika mereka diberi tanggung jawab yang lebih besar. Sebagai
tambahan, para manajer ini menjadi lebih berpengalaman dalam mengambil
keputusan. Oleh karena itu, di masa yang akan datang mereka lebih berkualifikasi
untuk jabatan manajemen tingkat tinggi. Desentralisasi telah memberi kontribusi
pada inovasi dari sejumlah besar perusahaan teknologi, karena lebih banyak
manajer yang menjadi lebih kreatif.
26

27

Desentralisasi dapat bermanfaat untuk mempercepat proses

pembuatan

keputusan. Keputusan dibuat lebih cepat jika para pembuat keputusan lebih
diwajibkan menggunakan persetujuan dari para manajer puncak. Banyak
perusahaan,

termasuk

IBM,

telah

didesentralisasi,

untuk

mempercepat

pengambilan keputusan mereka.
g. Jabatan Lini versus Staf
Jabatan pekerjaan dalam suatu struktur organisasi dapat diklasifikasikan
sebagai jabatan lini atau staf. Jabatan lini dibentuk untuk membuat keputusan
yang menghasilkan sasaran bisnis spesifik. Jabatan staf dibentuk untuk
mendukung usaha-usaha dari jabatan lini, dan bukan untuk mencapai sasaran
spesifik dari perusahaan. Sebagai contoh, para manajer di Black and Decker, yang
terlibat dalam produksi peralatan keras berada pada jabatan ini. Para karyawan
yang berada pada jabatan staf di Black an Decker memberikan dukungan kepada
para manajer yang berada pada jabatan lini. Jabatan staf memberikan bantuan
pada jabatan lini, sementara wewenang untuk membuat keputusan berada pada
jabatan lini.
Suatu struktur organisasi yang hanya terdiri dari jabatan lini dan tidak terdapat
jabatan staf, disebut sebagai organisasi lini. Tipe struktur organisasi ini mungkin
tepat bagi bisnis yang tidak mampu merekrut staf

pendukung, seperti

perusahaaan manufaktur yang kecil.
Sebagian besar perusahaan memerlukan beberapa jabatan staf sebagai
pendukung jabatan lini. Suatu struktur organisasi yang terdiri dari baik jabatan
lini dan staf serta pemberiaan wewenang kepada para karyawan yang berasal dari
manajemen dari tingkat yang lebih tinggi, disebut sebagai organisasi lini-dan-staf.
h. Menciptakan Struktur yang Memungkinkan Lebih Banyak Masukan
Karyawan

27

28

Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari
berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin untuk
sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal, agar dapat
memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk
mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.
 Organisasi matriks
Perusahaan sering kali dihadapkan pada lingkungan khusus yang
memerlukan masukan

dari para karyawan. Dalam organisasi matriks,

berbagai bagian dari perusahaan berinteraksi untuk berfokus pada proyek
khusus. Karena proyek itu mungkin hanya memerlukan sebagian dari satu
minggu kerja yang normal, para peserta dapat tetap melakukan tugas
mereka yang normal, dan tetap bertanggung jawab kepada alasan yang
sama untuk tugas itu.
Keuntungan dari matriks adalah bahwa cara ini menyatukan para
karyawan yang dapat memberikan wawasan dari berbagai perspektif yang
berbeda. Setiap peserta yang diberi tugas pada suatu grup (atau tim) yang
spesifik, memiliki keahlian khusus yang dapat memberi kontribusi pada
proyek. Dengan melibatkan semua peserta dalam pengambilan keputusan,
maka tugas tim ini dapat memberikan lebih banyak kepuasan kepada
karyawan, daripada tugas harianyang tipikal. Perusahaan seperti Intel,
IBM, dan Boeing secara umum menggunakan tim karyawan untuk
melaksanakan proyek-proyek khusus.
Mungkin salah satu kerugian dari organisasi matriks adalah bahwa
tidak ada karyawan yang merasa bertanggung jawab, karena tanggung
jawab diberikan pada tim yang terdiri dari beberapa karyawan. Oleh karena
itu, sebuah perusahaan yang menggunakan tim untuk melaksanakan
berbagai tugas, dapat membentuk satu jabatan, dengan tugas untuk
mengorganisasi tim itu, dan memastikan bahwa tugas tim diselesaikan
dalam batas waktu yang ditentukan. Orang yang diangkat sebagai manajer

28

29

proyek (atau pemimpin tim) dari suatu proyek khusus. Tidak harus
memiliki kekuasaan atas para peserta lain, untuk tugas-tugas yang lain.
Kerugian yang lain dari organisasi matriks adalah bahwa setiap waktu
yang digunakan untuk mengambil bagian dalam proyek, mengurangi waktu
yang tersedia untuk tugas normal. Dalam beberapa kasus, tanggung jawab
akhir tidak jelas, yang dapat menyebabkan kebingungan. Banyak
perusahaan yang mengapus struktur matriksyang disebabkan oleh alasan
ini.
 Intrapreneurship
Beberapa perusahaan tidak hanya memerlukan masukan dari para
karyawan mengenai isu spesifik, tetapi juga mendorong para karyawan
memberikan gagasan untuk

perusahaan operasional yang dapat

meningkatkan nilai perusahaan. Perusahaan seperti ini mungkin juga
menciptakan cabang khusus di dalam struktur organisasi mereka, di mana
karyawan tertentu diberi tanggung jawab untuk inovasi. Dengan cara ini,
biaya dan manfaat dari inovasi dapat diberikan secara terpisah dari operasi
bisnis yang lain.
Beberapa karyawan tertentu dari perusahaan itu dapat diberikan tugas
untuk menciptakan gagasan. Seolah-olah mereka adalah pengusaha yang
menjalankan usahanya sendiri. Proses ini disebut intrapreneurship, karena
para karyawan didorong untuk berpikir sebagai pengusaha