HUBUNGAN ANTARA KEMAMPUAN SDM DAN KUALIT

HUBUNGAN ANTARA KEMAMPUAN SDM DAN KUALITAS PELAYANAN PASIEN : PERANAN MEDIASI DARI PERILAKU KERJA YANG PROAKTIF

Berdasarkan kerangka teoritis teori berbasis sumber daya, kemampuan dinamis, dan perspektif perilaku pada manajemen sumber daya manusia, kami mengembangkan sebuah konsep multidimensional dari kemampuan sumber daya manusia (SDM) dan uji coba hubungan dengan kualitas perawatan pasien menggunakan sampel nasional rumah sakit A.S. Data tentang kemampuan SDM dikumpulkan dari manajer senior (421 individu bersarang di 279 rumah sakit) mewakili baik administratif maupun klinis sisi rumah sakit. Data tentang kualitas perawatan pasien dikumpulkan dari dua Sumber unik-pasien dari 207 rumah sakit yang melaporkan data via rumah sakit Penilaian Konsumen terhadap Penyedia Layanan Kesehatan dan Survei Sistem, dan 421 manajer senior dari 279 rumah sakit. Analisis kami menggunakan pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa hubungan positif kemampuan SDM dengan kualitas perawatan pasien dimediasi oleh perilaku proaktif petugas layanan kesehatan. Implikasi temuan penelitian untuk penelitian dan praktik dibahas.

Sistem perawatan kesehatan di seluruh dunia adalah menghadapi organisasi dan manajemen yang kritis tantangan. Untuk menavigasi ini tantangan berhasil, organisasi perawatan Kesehatan perlu lebih memperhatikan untuk masalah organisasi dan manajemen daripada di masa lalu (Gawande, 2005; Institute of Medicine Laporan, 2012; Khatri, Baveja, Boren, & Mammo, 2006; Ramanujam & Rousseau, 2006). Sebagai contoh, Gawande (2005, hal 3) mencatat: "Penelitian tentang sistem perawatan kesehatan kita dapat menyelamatkan lebih banyak nyawa daripada ilmu pengetahuan bangku, penelitian tentang genom, penelitian sel punca, dan segala hal lainnya yang kita dengar tentang berita. "Sayangnya, organisasi dan masalah manajemen dalam perawatan kesehatan umumnya mengambil kursi belakang karena seorang klinisientrik model perawatan (Khatri et al., 2006; McBride & Mustchin, 2013). Secara khusus, peran vitalnya manajemen sumber daya manusia (HRM) sangat tinggi konteks pelayanan kesehatan intensif terus berlanjut Terlupakan (Khatri, Pasupathy, & Hicks, 2012; Townsend & Wilkinson, 2010).

Kebijakan perawatan kesehatan di seluruh dunia menggarisbawahi sentralitas orang dan masalah budaya dalam memberikan perawatan pasien yang efisien dan aman (lihat Baluch, Salge, & Piening, 2013; Buchan, 2004; Dussault & Dubois, 2003; Institut Kedokteran Laporan, 1999, 2012; Kabene, Orchard, Howard, Soriano, & Leduc, 2006; Khatri, Wells, McKune, & Brewer, 2006; McBride & Mustchin, 2013; Townsend, Lawrence, & Wilkinson, 2013). Sayangnya, resep untuk menyelesaikan orang dan masalah budaya tidak sepadan dengan diagnosis masalah yang diajukan solusi menekankan perbaikan teknologi bahkan untuk masalah yang pada dasarnya orang terkait dan budaya (Bartram & Dowling, 2013; Buchan, 2004; Khatri dkk., 2006; Khatri, Brown, & Hicks, 2009; Ramanujam & Rousseau, 2006; Townsend & Wilkinson, 2010). Hasil yang bisa diprediksi adalah orang dan isu budaya tetap tidak diperhatikan konsekuensi utama yang merugikan seperti rendahnya semangat kerja petugas kesehatan dan kualitas pasien yang buruk perawatan (Bartram & Dowling, 2013; Khatri et al., 2009; McBride & Mustchin, 2013). Memang, sepertinya ada menjadi penyimpangan mencolok antara perhatian diberikan pada isu pembiayaan dan transformasi struktural dan rendahnya perhatian diberikan pada HRM isu, terlepas dari kenyataan bahwa isu-isu yang terkait dengan masyarakat Berada di inti inisiatif-inisiatif lain yang diusulkan ini

(Buchan, 2004; Dussault & Dubois, 2003; Khatri et al., 2006; Townsend & Wilkinson, 2010).

Dalam penelitian ini, kami berkontribusi pada HRM yang ada penelitian dengan dua cara. Pertama, kita menanggapi panggilan dari Sarjana HRM untuk mengidentifikasi mekanisme mediasi melalui mana HRM dapat mempengaruhi organisasi Hasil yang berkisar dari proksimal (misalnya, hasil HR) lebih distal (mis., kualitas produk atau layanan, atau kinerja keuangan) (Tamu, 2011; Jiang, Lepak, Hu, & Baer, ​​2012). Memang, menyelidiki "kotak hitam" dari HRM Performance Hubungan nampaknya menjadi yang berikutnya perbatasan dalam penelitian HRM. Oleh karena itu, kami memeriksa peran mediasi perilaku kerja proaktif dalam hubungan antara kemampuan SDM dan kualitas perawatan pasien dalam sampel nasional A.S.

rumah sakit. Kedua, kita berpendapat bahwa teori Kemampuan dinamis dapat diperpanjang secara efektif untuk HRM. Dua dekade terakhir ini telah melihat yang luar biasa jumlah penelitian di HRM dengan salah satu Tema utama adalah hubungan antara SDM praktik dan hasil organisasi, dan juga penekanan pada menangani inti yang tidak terjawab pertanyaan tentang hubungan antara HRM dan kinerja (Barney, Ketchen, & Wright, 2011; Tamu, 2011; Huselid, 2011). Teori kemampuan dinamis, yang telah dipuji sebagai encapsulating salah satu yang paling ambisius, agenda penelitian dalam ilmu sosial, mengemukakan bahwa, Dalam konteks yang berubah, perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk terus memperbarui dan mengkonfigurasi ulang sumber daya untuk tetap relevan (Barreto, 2010; Becerra, 2008; Helfat et al., 2007; Teece, 2007). HRM Lapangan sekarang nampaknya matang untuk mengeksplorasi berkelanjutan keunggulan kompetitif yang timbul dari pembangunan organisasi kemampuan di bidang SDM (Khatri, 2006; Park, Gardner, & Wright, 2004). Latar Belakang Teoretis dan Hipotesis Pengembangan Penelitian ini didasarkan pada hal yang terkait kerangka teoritis dari teori berbasis sumber daya, kemampuan dinamis, dan perspektif perilaku tentang pengelolaan sumber daya manusia. Resourcebased teori telah berevolusi dari yang baru lahir, yang baru mulai perspektif ke salah satu yang paling menonjol dan teori teori pemahaman yang kuat (Barney et al., 2011). Ini telah membantu membangun produktif jembatan teoritis antara literatur SDM dan bidang strategi (Colbert, 2004; Wright, Dunford, & Snell, 2001). Teece, Pisano, dan Shuen (1997) diperkenalkan konsep kemampuan dinamis dan dijelaskan keunggulan kompetitif yang timbul dari pertemuan tersebut aset, proses, dan jalur evolusioner. Itu Kerangka kemampuan dinamis berguna dalam pembuatannya teori berbasis sumber daya operasional dengan mengidentifikasi mekanisme dan proses organisasi yang spesifik yang memungkinkan perusahaan untuk mengakuisisi, mengembangkan, menyebarkan, menggabungkan, dan mengkonfigurasi ulang sumber dayanya untuk mencapainya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Barreto, 2010; Wang & Ahmed, 2007). Ini karena internal logika teori berbasis sumber daya agak paradoks: Nilai strategis sumber daya perusahaan terletak pada kompleksitas inheren mereka, dan usaha untuk Secara kausal mengungkap kompleksitas itu kontraproduktif. Dengan demikian, konstruksi antara, seperti Kemampuan dinamis, dibutuhkan untuk melestarikan nilai strategis teori berbasis sumber daya tanpa mengorbankan esensinya (Barreto, 2010; Colbert, 2004). Kerangka kemampuan dinamis menawarkan sebuah keuntungan karena mengarahkan perusahaan untuk menggabungkan, mengembangkan, dan menyebarkan sumber daya secara lebih efektif mendapatkan keunggulan kompetitif; hanya memiliki lebih banyak sumber daya unggul tidak cukup (Barreto, 2010). Dutta, Narasihman, dan Rajiv (2004), di Jakarta studi mereka tentang kemampuan penelitian dan pengembangan lintas perusahaan di industri semikonduktor, disimpulkan bahwa apa yang membuat kemampuan begitu berharga adalah bahwa mereka "lengket," sebuah pandangan dikuatkan oleh Teece (2007), yang mengamati bahwa kemampuan dinamis sulit untuk dikembangkan dan diterapkan Barreto (2010), dalam ulasannya tentang literatur Pada kemampuan dinamis, disimpulkan bahwa penelitian tentang kemampuan dinamis telah menghasilkan sebuah organisasi tubuh yang sangat kaya tapi sering terputus penelitian, menunjuk arah yang berbeda. Sana adalah proliferasi konsep dan hubungan, dan sekarang saatnya untuk membangun klarifikasi dan konsolidasi (Helfat et al., 2007; Leiblein, 2011). Misalnya, fondasi mikro dinamis Kemampuan yang diusulkan oleh Teece (2007) cukup luas dan mencakup semua. Penulis melihat kemampuan dinamis sebagai keterampilan, proses, prosedur, struktur organisasi, keputusan aturan, atau disiplin yang mendasari tingkat perusahaan penginderaan, perebutan, dan konfigurasi ulang kapasitas. Di Penelitian ini, kami telah mengembangkan konsepsi Kemampuan SDM sebagai contoh organisasi kemampuan dengan maksud untuk berkontribusi dalam membangun klarifikasi dan konsolidasi penelitian

pada kemampuan dinamis. Selanjutnya, kita membahas kebutuhan mendesak untuk membangun Kemampuan SDM dalam organisasi perawatan kesehatan, pertimbangkan peran penting perilaku kerja proaktif di Indonesia proses pemberian perawatan kesehatan, dan mengajukan spesifik hipotesis. Signififikansi Kemampuan SDM dalam Organisasi perawatan kesehatan HRM dalam perawatan kesehatan lebih kompleks daripada banyak industri lain karena intensifikasi tenaga kerja, profesi dan pekerjaan terpisah yang mapan dengan lokus praktik dan kontrol mereka sendiri, dan skala operasi belaka (Dussault & Dubois, 2003; Khatri dkk., 2012). Yang mendasari logika teori berbasis sumber daya dan dinamis Kemampuan akan menunjukkan bahwa HRM mungkin bahkan sumber keunggulan kompetitif yang lebih manjur

dalam perawatan kesehatan dibandingkan industri lainnya (Buchan, 2004; Everhart, Neff, Al-Amin, Nogle, & Weech- Maldonado, 2013; Townsend et al., 2013). Memang, Terkadang, organisasi perawatan kesehatan tidak mampu untuk mengelola SDM mereka dengan baik karena bisa menjadi cukup kompleks untuk mereka (McBride & Mustchin, 2013). Akibatnya, organisasi perawatan kesehatan tersebut yang mampu memanfaatkan SDM mereka secara efektif akan memiliki daya saing yang signifikan dibanding yang lain. Selanjutnya, beberapa organisasi kesehatan memiliki Belum menyadari bahwa SDM bisa menjadi sumber yang kompetitif keuntungan karena "budaya klinis" atau "Miopia klinis" (Khatri et al., 2006, hal 124), dan Akibatnya, SDM tetap tetap "tersembunyi nilai "(O'Reilly & Pfeffer, 2000). Pentingnya SDM dalam perawatan kesehatan terbukti Dari fakta sederhana bahwa gaji dan upah merupakan sekitar 65% sampai 80% dari total anggaran operasional di sebuah organisasi perawatan kesehatan yang khas, membuatnya satu masukan terbesar dalam pemberian layanan kesehatan proses (Buchan, 2004; Dussault & Dubois, 2003; Khatri dkk., 2012). Ini hanya logis bahwa kesehatan organisasi perawatan memanfaatkan SDM mereka secara maksimal, jika mereka ingin memperbaiki hasil klinis mereka. Di Hubungan ini, beberapa ilmuwan menyarankan bahwa sementara HRM penting dalam konteks perawatan kesehatan karena dari intensitas layanan dan pengetahuannya, itu tetap merupakan fungsi yang ketinggalan jaman dan diabaikan banyak organisasi ini (lihat Baluch et al., 2013; Buchan, 2004; Dussault & Dubois, 2003; Kabane et al., 2006; Khatri dkk., 2006, 2012; McBride & Mustchin, 2013; Townsend & Wilkinson, 2010). Misalnya, Townsend dan Wilkinson (2010) catatan bahwa reformasi perawatan kesehatan dalam 25 tahun terakhir ada sebagian besar berfokus pada perubahan struktural dan penahanan biaya, namun pentingnya manajemen HR sering terlewatkan bahkan saat SDM mungkin mendikte dan membatasi pendahuluan dan menggelar inisiatif lain ini. Demikian pula, Leggat, Bartram, dan Stanton (2011) amati itu banyak organisasi perawatan kesehatan belum efektif dalam memastikan bahwa aspek dasar sumber daya manusia sistem manajemen ada di tempat Mereka menemukan organisasi rumah sakit itu dan hirarki memperkuat paralel proses perawatan yang fragmen praktek manajemen sumber daya manusia dan sistem. Khatri dan miliknya rekan (Khatri et al., 2006, 2009, 2012) berpendapat bahwa sistem SDM saat ini dan praktik perawatan kesehatan dirumuskan pada model industri lama manajemen dan, dengan demikian, cukup tidak memadai dalam mengelola pengetahuan dan layanan kesehatan intensif entitas perawatan. Sangat mungkin itu organisasi perawatan kesehatan sering tidak mampu membuat lompatan dari tradisional Praktik HRM strategis Sistem HRM karena kekurangan kemampuan SDM yang diperlukan untuk dilakukan jadi (Boudreau & Lawler, 2014; Khatri et al., 2006; Lawler & Mohrman, 2003; Townsend & Wilkinson, 2010). Ironisnya, bukti anekdotal menunjukkan bahwa mereka mungkin menuju di arah yang berlawanan dalam beberapa tahun terakhir rencanakan prinsip manajemen lean yang dipinjam dari manufaktur (Khatri et al., 2012; McBride & Mustchin, 2013). Terkadang, tugas HR ada mendarat di pangkuan perawat dan administrator lainnya, yang mungkin kekurangan keahlian profesional yang diperlukan untuk mengelola SDM (Khatri et al., 2006; McBride & Mustchin, 2013). Dua perkembangan penelitian terbaru menandakan pentingnya membangun kemampuan organisasi dalam mengelola SDM lebih efektif. Pertama, beberapa Sarjana SDM berpendapat bahwa implementasi yang tepat Praktik dan sistem SDM lebih penting penentu hasil organisasi dari visi menarik dari kepala fungsi SDM atau chief human resource officer (CHRO), pemahamannya tentang dasar – dasar proses penyampaian layanan kesehatan, profesional dan kompetensi kepemimpinan, dan membangun hubungan dengan kepala departemen atau unit lainnya, dan mampu mengembangkan strategi SDM yang diartikulasikan dengan baik (Boselie & Paauwe; 2005; Murphy & Southey, 2003; Truss, 2003). Dimensi ketiga HR Kemampuan terdiri dari kompetensi staf SDM dan kemampuan keseluruhan departemen SDM. HR karyawan harus memiliki keahlian yang menyeluruh Aktivitas SDM dan pemahaman yang baik tentang psikologis dan perilaku sosial organisasi karyawan untuk menerapkan praktik SDM yang tepat (Han, Chou, Chao, & Wright, 2006; Quinn & Brockbank, 2006). Mereka perlu proaktif dan cepat beradaptasi dengan kepedulian karyawan dan mengembangkan hubungan baik dengan departemen lain kepala dan karyawan dalam organisasi. Tiga kemampuan SDM yang diusulkan di Indonesia Penelitian ini konsisten dengan pengertian dari keduanya pandangan berbasis sumber daya dan kemampuan dinamis. Pertama, penelitian HRM masa lalu menunjukkan bahwa dukungan tersebut CEO HR adalah elemen penting. Menurut untuk Khatri dkk. (2006), salah satu kontributor utama faktor pengelolaan manusia yang buruk sumber daya dalam organisasi perawatan kesehatan adalah kepala eksekutif belum memahami sepenuhnya signifikansi tersebut HR dalam pelayanan kesehatan. Bahkan jika SDM Departemen berusaha melakukan hal-hal yang mungkin diberikan SDM lebih dinamis, dengan tidak adanya CEO dukungan, mungkin tidak berhasil (Chadwick, Super, & Kwon, 2013). Misalnya, Stanton dkk. (2010) menemukan bahwa peran CEO sangat penting dalam menyediakan HR legitimasi, kepemimpinan, dan sumber daya itu menciptakan sistem SDM yang khas, dan dalam pengasuhan kesepakatan dan konsensus antar kelompok tim eksekutif senior tentang peran SDM. Demikian, kami percaya bahwa untuk mencapai kemampuan dinamis dalam mengelola sumber daya manusia dukungan CEO dan pandangan tercerahkan tentang peran penting SDM sangat penting dan kemampuan SDM yang penting. Kedua, literatur HRM mengidentifikasi hal yang signifikan peran kepala fungsi SDM dan itulah sebabnya itu dianggap integral untuk menanamkan dinamika kemampuan dalam mengelola sumber daya manusia sebuah organisasi. Ulrich (1996) telah membuat persuasif Kasus yang mendukung juara SDM yang bisa bermain peran penting dalam mentransformasi SDM tradisional fungsinya dan membuatnya lebih strategis dan satu bermain peran yang lebih vital dalam kinerja organisasi. Kapasitas fungsi SDM dalam perawatan kesehatan organisasi untuk mempengaruhi perilaku karyawan dan hasil klinis mungkin sangat bergantung pada kapasitas dan profesionalisme kepala Fungsi SDM Ketiga, jajaran SDM dan SDM dengan pengetahuan mendalam tentang profesional mereka domain mungkin sangat diperlukan dalam pengetahuan yang sangat- berbasis dan konteks berorientasi layanan yang berlaku dalam organisasi perawatan kesehatan. Fungsi SDM dengan pengetahuan SDM mutakhir dan profesional Karyawan SDM yang kompeten berada pada posisi yang baik memodifikasi, mengkonfigurasi ulang, dan memperbarui praktik SDM dan sistem sesuai dengan kebutuhan strategis dan lazim budaya organisasi. Dengan tidak adanya tiga mekanisme di atas, organisasi perawatan kesehatan mungkin berjuang dalam mempengaruhi tindakan dan perilaku mereka karyawan dan membangun tenaga kerja yang mampu memberikan pelayanan kesehatan yang luar biasa. Kami percaya bahwa fungsi SDM dengan dinamis Kemampuan bisa mengembangkan manusia yang unik dan langka sumber daya yang sesuai lingkungan, strategis, dan konteks budaya sebuah organisasi. Itu adalah mengapa kita tidak fokus pada himpunan SDM tertentu praktek dalam penelitian ini. Kami tidak berlangganan ke perspektif universal bahwa seperangkat SDM tertentu Praktik, seperti HPWS, akan bekerja untuk setiap orang organisasi. Sebagai gantinya, sebuah organisasi mungkin perlu untuk memiliki tiga kemampuan SDM yang disarankan dalam hal ini belajar untuk mengembangkan praktik SDM yang terbaik untuk dikerjakan organisasi. Jelas, kualitas perawatan pasien merupakan kinerja yang kritis dimensi dalam konteks perawatan kesehatan organisasi. Seperti Lee, Lee, dan Kang (2012) miliki dicatat, pasien dan keluarga mereka sekarang mengharapkan (dan sering menuntut) kualitas pasien yang lebih baik perawatan, dan ini harus diperlakukan sebagai prioritas tinggi oleh para pemimpin di organisasi perawatan kesehatan. Seperti Porter dan Teisberg (2004) berpendapat, saat kesehatan pemimpin peduli bekerja untuk meningkatkan kualitas perawatan pasien, baik karyawan maupun pasien diuntungkan. Namun, untuk membuat karyawan berkomitmen untuk bekerja menuju pasien dengan kualitas yang lebih baik

perawatan, organisasi perawatan kesehatan perlu ditawarkan pelatihan dan kompensasi yang tepat untuk mereka karyawan untuk meningkatkan keterlibatan mereka dan tingkat kepuasan, karena perilaku karyawan merupakan faktor penentu kepuasan pelanggan (Lee et al., 2012). Organisasi-organisasi yang menangani masalah karyawan ini akan melihat tingkat yang jauh lebih tinggi kepuasan pelanggan daripada yang tidak. Di kata lain, menyediakan organisasi perawatan kesehatan kualitas perawatan pasien yang lebih tinggi secara konsisten karena Tingkat kemampuan HR yang lebih tinggi akan memiliki daya saing keuntungan atas orang lain yang memberikan lebih rendah kualitas perawatan pasien karena tingkat SDM yang lebih rendah kemampuan. Dengan demikian, hipotesis pertama kami adalah: Hipotesis 1: kemampuan SDM organisasi perawatan kesehatan berhubungan positif dengan kualitas perawatan pasien.

Peran Kritis Perilaku Kerja Proaktif di Indonesia Proses Pengiriman Kesehatan Menggambar dari sudut pandang perilaku manajemen sumber daya manusia (lihat Schuler & Jackson, 1987), penelitian ini juga bertujuan untuk mengkaji peran mediasi perilaku kerja proaktif di Indonesia hubungan antara kemampuan dan kualitas SDM perawatan pasien Organisasi perawatan kesehatan, khususnya Rumah sakit, membutuhkan yang lebih proaktif daripada perilaku standar dari karyawan mampu memberikan layanan yang luar biasa (Hyde, Harris, & Boaden, 2013; Korczynski, 2002; McClean & Collins, 2011; Schneider & White, 2004). Perilaku kerja proaktif dalam penelitian ini terdiri dari inisiatif dan fleksibilitas, dimana inisiatif atau selfstarting Perilaku menyiratkan karyawan melakukan sesuatu tanpa diberitahu, atau tanpa eksplisit persyaratan peran (Crant, 2000; Frese & Fay, 2001). Fleksibilitas, bagaimanapun, adalah kapasitas karyawan untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang berubah. Untuk lebih memahami sifat proaktif perilaku, dan bagaimana perilaku ini sangat penting Untuk industri perawatan kesehatan, penting saja kami secara singkat membahas konsep kritis layanan kualitas dan faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi pelayanan kualitas. Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan untuk pasien harus menjadi prioritas utama untuk perawatan kesehatan administrator, karena ini akan berdampak langsung pada garis bawah organisasi perawatan kesehatan. Dari Tentu saja, definisi kualitas layanan bisa bermacam-macam tergantung konteksnya. Misalnya, itu mungkin saja bahwa dalam beberapa situasi, kualitas layanan mungkin tentang menyediakan layanan yang konsisten dan andal, sementara pada orang lain mungkin tentang mengadaptasi layanan untuk memenuhi kebutuhan dan preferensi individu. Namun, tugas memberikan kualitas tertinggi pelayanan adalah tanggung jawab karyawan, dan kualitas dan jenis layanan mereka memberikan kepada pelanggan secara langsung dipengaruhi oleh kepuasan karyawan (Hartline & Ferrell, 1996). Dengan kata lain, saat karyawan puas dengan pekerjaan mereka sendiri (konten, pelatihan, dan penghargaan diterima, dll.), mereka lebih cenderung melakukan pekerjaan mereka untuk yang terbaik dari kemampuan mereka. Seperti Lee et al. (2012) telah mencatat, puas karyawan cenderung lebih terlibat dalam memberikan layanan berkualitas (lihat juga Yee, Yeung, & Cheng, 2008). Adalah logis untuk mengharapkan itu Karyawan yang terlibat penuh juga cenderung menunjukkan perilaku proaktif Frese dan Fay (2001) mengacu pada pekerjaan proaktif perilaku sebagai konsep kinerja aktif Sebab, berbeda dengan performa tradisional Konsep yang mengasumsikan suatu tugas atau tujuan yang diberikan, itu menyiratkan bahwa orang bisa melampaui tugas yang ditugaskan dan menunjukkan inisiatif dan fleksibilitas yang dibutuhkan melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Menurut frese dan Fay, tingkah laku proaktif tidak

perilaku peran ekstra; karyawan dapat terlibat dalam semua kegiatan kerja termasuk tugas formal mereka secara proaktif. Perilaku kerja proaktif sekarang dipandang sebagai penting di sebagian besar lingkungan organisasi (Beltran-Martin & Roca-Puig, 2013; Martin, Liao, & Campbell, 2013). Gagasan kerja proaktif Perilaku itu konsisten dengan sosial-kognitif teori yang mengasumsikan manusia sebagai reflektif, selfregulating agen. Perilaku kerja self-starting dan fleksibel adalah sumber daya yang berharga di perusahaan karena dua alasan (Beltran-Martin & Roca-Puig, 2013). Pada satu tangan, seorang karyawan yang berhasil menangani situasi yang berbeda menciptakan nilai karena perusahaan terhindar biaya non-penyesuaian untuk berubah situasi. Karena pekerja self-starting dan flexible mudah menyesuaikan diri dengan situasi baru, kerugian yang terkait dengan tidak adanya perubahan diminimalkan. Di sisi lain, inisiatif dan fleksibilitas karyawan Perilaku memudahkan proses implementasi perubahan di perusahaan dengan memberikan yang diperlukan kelincahan organisasi Logika yang mendasari pandangan berbasis sumber daya dan teori Kemampuan dinamis secara inheren bertentangan dengan yang universal Perspektif yang diambil oleh peneliti memeriksa hubungan antara satu set praktik SDM universal atau sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja perusahaan. Jadi, sesuai konsepsi kami tentang kemampuan SDM,

kami tidak menyarankan kemampuan SDM mempengaruhi proksimal dan distal organisasional

hasil dengan memungkinkan implementasi dari satu set yang umum praktik atau sistem HR di seluruh organisasi. Sebaliknya, pengertian pandangan berbasis sumber daya dan Kemampuan dinamis mengarah pada pengembangan seperangkat praktik HR yang unik dan tak ada bandingannya sistem yang sesuai dengan budaya organisasi dan strategi (Schuler & Jackson, 1987). Selanjutnya, penting bahwa organisasi layanan intensif, seperti organisasi perawatan kesehatan, wajah dalam menyediakan Kualitas teladan perawatan pasien adalah bagaimana untuk menggembleng perilaku kerja proaktif di bidang kesehatan karyawan perawatan (Korczynski, 2002; Schneider & Putih, 2004). Ini karena pemberian layanan kesehatan melibatkan tingkat tinggi interdependensi tugas, kompleksitas tugas, dan ketidakpastian, dan seringkali tergantung pada tindakan spontan karyawan karena mereka coproduce layanan dengan pasien mereka (Hyde et al., 2013). Jadi, alih-alih fokus pada a serangkaian praktik dan sistem HR tertentu untuk diproduksi perilaku karyawan standar, tantangannya sebelum organisasi perawatan kesehatan adalah untuk mewujudkannya Tindakan dan perilaku karyawan proaktif itu bisa dilakukan dengan menerapkan beragam praktik dan sistem HR tergantung pada keunikan strategi organisasi, budaya, dan sejarah; mungkin tidak ada fit-all set dari praktik HR atau HPWSs (Chadwick, Way, Kerr, & Thacker, 2013; Tamu, 2011; Tremblay dkk., 2010; Woodrow & Tamu, 2014). Singkatnya, dari perspektif SDM Kemampuannya, yang penting adalah kerja proaktif perilaku, tapi tidak sebanyak seperangkat tertentu Praktik SDM atau HPWS, yang dapat bervariasi dari satu organisasi ke yang lain untuk memunculkan yang tinggi tingkat perilaku kerja proaktif. Jadi, dengan memeriksa efek mediasi karyawan proaktif

Perilaku dalam penelitian ini, kita menanggapi panggilan dari Cendekiawan HRM untuk mengidentifikasi mediator melalui HRM mana yang mungkin terkait dengan organisasi Hasil yang berkisar dari sangat proksimal (yaitu, hasil HR) lebih distal (mis., kualitas produk atau jasa, atau kinerja keuangan) (Tamu, 2011; Jiang et al., 2012; Ketkar & Sett, 2009). Konteks organisasi telah disarankan menjadi pertimbangan penting dalam mengidentifikasi mediator yang sesuai dengan kinerja HR hubungan (McClean & Collins, 2011). Proaktif Perilaku karyawan nampaknya merupakan prasyarat dalam pelayanan perusahaan mengingat persepsi dan pembelian pelanggan perilaku sangat dipengaruhi oleh majikan interaksi (Baluch et al., 2013; Guest & Conway, 2011; Korczynski, 2002; Towler, Lezotte, & Burke, 2011). Gagasan perilaku proaktif mengenali individu sebagai kognitif dan emosional makhluk yang memiliki kehendak bebas (Wright et al., 2001). Misalnya, MacDuffie (1995) menekankan pentingnya perilaku discretionary dan berpendapat bahwa Keunggulan kompetitif hanya bisa diraih jika anggota kolam modal manusia secara individu dan secara kolektif memilih untuk terlibat dalam perilaku itu manfaat perusahaan. Singkatnya, dampak SDM sistem pada hasil distal lebih jauh dari kinerja perusahaan, Artinya, kualitas perawatan pasien dalam kasus ini dari organisasi perawatan kesehatan, kemungkinan akan dimediasi melalui proksimal hasil proaktif perilaku kerja (Baluch et al., 2013; Hyde et al., 2013; Ketkar & Sett, 2009). Berasal dari Argumen di atas, kami mengusulkan hal berikut hipotesis: Hipotesis 2: Perilaku kerja proaktif perawatan kesehatan karyawan secara positif terkait dengan kualitas perawatan pasien. Hipotesis 3: Hubungan positif antara SDM kemampuan dan kualitas perawatan pasien dalam perawatan kesehatan organisasi dimediasi oleh perilaku kerja proaktif dari petugas kesehatan.

Metode Sampel dan Pengumpulan Data Rumah sakit dan pusat kesehatan di Amerika Serikat

diklasifikasikan menurut jenis fasilitas: anak-anak, psikiatri / mental, rehabilitasi / jangka panjang perawatan, perawatan akut jangka pendek, dan administrasi veteran. Perawatan akut jangka pendek mewakili perawatan kesehatan yang paling umum disampaikan oleh A.S. rumah sakit, dan ada sekitar 5.200 rumah sakit tersebut yang memberikan perawatan akut jangka pendek. Untuk mengeliminasi sebanyak mungkin sumber data mengacaukan atau kebisingan mungkin, kami mensurvei manajer senior Rumah sakit perawatan akut jangka pendek saja. Menggunakan sebuah stratified sampling approach, 400 rumah sakit perawatan akut dipilih, dengan 100 rumah sakit masing - masing dari empat wilayah geografis Amerika Serikat: Timur Laut, Tenggara, Midwest, dan Barat. Sebagai tambahan, untuk mengumpulkan informasi tentang pelayanan rumah sakit penduduk pedesaan, kami menggunakan sampel bertingkat dari 200 rumah sakit akses kritis, dengan 50 rumah sakit dari masing-masing dari empat wilayah geografis. Ada sekitar 1.280 rumah sakit akses kritis di Indonesia Amerika Serikat, terhitung 25% dari semua shortterm fasilitas perawatan akut Dengan demikian, di semua, 600 rumah sakit, 150 masing-masing dari empat wilayah di United Negara bagian, dijadikan sampel untuk penelitian ini. Data dikumpulkan dari beberapa informan untuk mendapatkan sebagai perwakilan dan persepsi seimbang dari variabel penelitian sebanyak mungkin. Itu peserta dalam penelitian kami adalah anggota tim manajemen puncak rumah sakit termasuk chief executive officer (CEO), chief operating officer (COO), chief financial officer (CFO), CHRO,

kepala petugas informasi (CIO), kepala petugas medis (CMO), kepala perwira perawat (CNO), dan direktur radiologi, laboratorium, dan rehabilitasi. Nama dan judul pasti dari para manajer senior dikumpulkan dari direktori Asosiasi Rumah Sakit Amerika. Rata - rata, nama direktori yang terdaftar sekitar empat manajer senior untuk setiap rumah sakit, dengan judul manajer agak bervariasi dari satu rumah sakit ke rumah sakit yang lain. Nama direktori tercatat 2.205 manajer senior dari 600 rumah sakit yang melakukan survei kuesioner dengan surat pengantar pribadi dikirim melalui surat biasa pada bulan Januari dan Februari 2012. Secara keseluruhan, 458 kuesioner selesai diterima dengan tingkat respons survei secara keseluruhan 20,8%. Ada satu responden masing-masing dari 212 orang rumah sakit; dan dua, tiga, empat, dan lima responden masing dari 70, 23, delapan, dan satu rumah sakit, masing-masing. Secara keseluruhan, satu atau lebih kuesioner diterima dari 314 rumah sakit, dengan sebuah respon tingkat 52,3% di tingkat rumah sakit. Tujuh Puluh Sembilan responden adalah CEO rumah sakit, 27 COO, 32 CFO, 39 CMO, 80 CHROs, 32 CIO, 34 CNO,

32 direktur radiologi, 33 direktur laboratorium, dan 33 direktur rehabilitasi. Kami mengelola survei dengan menggunakan Dillman et al. (2009) total metodologi desain. Sebuah prenotifikasi surat dikirim ke semua informan yang menunjukkan bahwa mereka akan menerima kuesioner di sekitar satu minggu. Surat ini diikuti oleh gelombang pertama survei yang menyertakan personalisasi surat lamaran, instrumen survei, dan amplop balasan bayar ongkos kirim sendiri. Responden diyakinkan akan hal yang ketat kerahasiaan tanggapan mereka. Gelombang pertama dari survei tersebut diikuti oleh ucapan terima kasih-cumreminder kartu setelah sekitar 10 hari. Gelombang kedua dari survei tersebut dikirim ke semua peserta setelahnya empat minggu lagi. Untuk meningkatkan tingkat respons, responden juga ditawari ringkasannya temuan setelah selesainya penelitian. Rata-rata jumlah karyawan dan staf Tempat tidur di rumah sakit yang disurvei adalah 1568,4 (SD = 2399,4) dan 176,4 (SD = 201,1). Seratus tiga puluh (31%) responden berasal dari rumah sakit milik pemerintah, 249

(59%) dari rumah sakit nirlaba, 13 (3%) dari rumah sakit milik investor (untuk-keuntungan), dan 29 (7%) milik rumah sakit bukan milik keluarga (gereja). Keempat wilayah Amerika Serikat itu cukup terwakili, dengan 22% responden dari Timur Laut, 19% dari Tenggara, 31% dari Midwest, dan 28% dari wilayah Barat.

ALAT UKUR

Ukuran Tindakan yang digunakan dalam penelitian ini diberikan di Lampiran A. Kami menggambarkannya di bawah ini bersama dengan hasil analisis faktor konfirmatori (CFA).

KEMAMPUAN SDM

Kemampuan SDM Berdasarkan penelitian sebelumnya, kami mengembangkan 32 item untuk mengukur tiga dimensi kemampuan SDM (Antila & Kakkonen, 2008; Han et al., 2006; Murphy & Southey, 2003). Timbangan dan item membentuk mereka dibagikan dengan akademis dan rekan praktisi untuk kejelasan dan konten keabsahan. Kami kemudian melakukan studi percontohan rumah sakit perawatan akut jangka pendek di Missouri uji reliabilitas dan validitas timbangan. Kuesioner dikirim ke manajer senior. Kami menerima 102 kuesioner lengkap, yang dianalisis dengan menggunakan kombinasi analisis faktor dan reliabilitas untuk menilai sifat psikometrik sisik. Pemuatan dari item yang dirancang untuk mengukur masing-masing skala menunjukkan validitas konvergen, dan pemecahan Dari item pada masing-masing faktor menegaskan diskriminan validitas (Ito et al., 2011; Sexton et al., 2006). Analisis data awal terungkap tiga dimensi berbeda dari kemampuan SDM membangun, dengan total 24 item (lihat Lampiran a). Dimensinya diberi label sebagai CEO pandangan tercerahkan dan dukungan dari departemen HR (CEOSupport), visi dan kompetensi kepala dari departemen SDM (HRHead), dan profesionalisme staf SDM dan departemen (HRDept). Reliabilitas (Alpha Cronbach) dari timbangan HR Kemampuan lebih besar dari 0,70. Skala dikembangkan dalam studi percontohan dijelaskan di atas digunakan dalam studi utama. Kita melakukan CFA pada data yang dikumpulkan dari studi utama untuk menguji struktur faktor SDM kemampuan. Model kemampuan SDM terdiri Dari tiga faktor orde pertama terlihat sangat pas dengan data (χ2 [224] = 412.50, p <.01; mean root kesalahan kuadrat perkiraan [RMSEA] = 0,05; Indeks Tucker-Levis [TLI] = .98; cocok komparatif indeks [CFI] = 0,99; dan indeks kebaikan [GFI] = .92). Untuk menjaga rasio indikator nyata konstruksi laten dapat dikelola dengan mengurangi jumlah parameter gratis dan peningkatan Kemungkinan model yang pas, kami gunakan sebagian bingkisan terpilah untuk kemampuan SDM membangun. Paket mewakili tingkat agregat Indikator terdiri dari rata-rata dua atau lebih item (Falk, Hammerschmidt, & Schepers, 2010). Seperti yang disarankan oleh peneliti (Bagozzi & Edwards, 1998; Hall, Snell, & Foust, 1999; Williams & O'Boyle Jr., 2008), item digabungkan menjadi satu paket itu unidimensional, pada tingkat yang sama spesifisitas, dan independen dari item di paket lain. Dengan demikian, kemampuan SDM membangun dimodelkan sebagai tiga faktor (CEOSupport, HR Head, dan HRDept) membangun. Sebagian terpilah model parsel kemampuan HR menunjukkan sangat sesuai dengan data [χ2 (1) = 1,79, p = .19; RMSEA = .05; TLI = 0,99; CFI = 1.00; GFI = 1.00].

PERILAKU KERJA PROAKTIF

Perilaku kerja proaktif adalah Dihipotesiskan variabel mediasi penelitian ini. Perilaku kerja proaktif relatif kurang topik yang diteliti. Baru-baru ini, kita telah melihat sebuah percikan studi yang meneliti perilaku kerja proaktif dan konstruksi serupa lainnya (misalnya, Hyde et al., 2013; Ketkar & Sett, 2009; McClean & Collins, 2011). Mengingat bahwa penelitian tentang perilaku kerja proaktif sedang dalam tahap awal, definisi dan ukurannya perilaku kerja proaktif berkembang saat ini. Dengan demikian, sepertinya tidak ada standar ukuran perilaku kerja proaktif yang mungkin sesuai dengan semua penelitian Dalam penelitian ini, kami berpendapat demikian inisiatif dan fleksibilitas sangat penting dalam kesehatan konteks perawatan. Sebagai hasilnya, kami mengadopsi item dari studi lain yang menekankan inisiatif dan fleksibilitas dalam perilaku karyawan. Kami mengadopsi dua item dari studi McClean dan Collins ("Kami

karyawan melampaui dan melampaui persyaratan kerja " dan "Karyawan kami sangat bersedia

mengambil beban meningkat selama masa-masa sulit "), dua item dari penelitian Chuang dan Liao (2010) ("Karyawan kami saling membantu jika ada seseorang jatuh dalam pekerjaan mereka "dan" Karyawan kita dengan sukarela berbagi keahlian mereka dengan rekan kerja "), dan satu item dikembangkan dalam penelitian ini secara khusus mengkontekstualisasikannya ke perawatan kesehatan ("Kami Karyawan sangat proaktif dalam mengatasi kesalahan dan masalah yang mereka hadapi dalam perawatan kesehatan proses pengiriman "). Tanggapan diukur menggunakan skala Likert 6 poin mulai dari 1 = sangat tidak setuju dengan 6 = sangat setuju. Itu Cronbach's alpha dari skala adalah .92. CFA menunjukkan sangat sesuai dengan data (χ2 [3] = 4,79, p = .19; RMSEA = .04; TLI = 0,99; CFI = 1.00; GFI = 0,99) Kualitas Perawatan Pasien Kualitas data perawatan pasien untuk sampel Rumah sakit dikumpulkan dengan dua cara: (1) kualitas perawatan dilaporkan oleh pasien yang telah memanfaatkan rumah sakit layanan di masa lalu, dan (2) kualitas layanan dilaporkan oleh manajer senior rumah sakit. Data kualitas perawatan yang dilaporkan pasien datang dari Rumah Sakit Membandingkan situs web. Tengah untuk Layanan Medicare and Medicaid Services (CMS) dan Badan Penelitian dan Mutu Kesehatan memiliki mengembangkan Penilaian Konsumen Rumah Sakit Penyedia dan Sistem Kesehatan (HCAHPS) Survei untuk menyediakan instrumen survei standar dan metodologi pengumpulan data untuk pengukuran perspektif pasien tentang perawatan di rumah sakit. Survei HCAHPS diberikan secara acak sampel pasien terus menerus sepanjang tahun. CMS membersihkan, menyesuaikan, menganalisis data, dan maka secara terbuka melaporkan hasilnya di Rumah Sakit Bandingkan situs web. Survei HCAHPS diberikan ke sampel acak pasien dewasa kondisi medis antara 48 jam enam minggu setelah debit; survei tidak dibatasi Penerima Medicare. Semua perawatan akut jangka pendek, Rumah Sakit nonspecialty diundang untuk berpartisipasi Survei HCAHPS. Lebih dari 4.000 rumah sakit berpartisipasi di HCAHPS Tujuannya adalah untuk setiap rumah sakit dapatkan setidaknya 300 survei pasien lengkap per tahun. Kami menggunakan enam indikator dari survei HCAHPS mengukur kualitas perawatan pasien di rumah sakit A.S. Skala berkisar antara 1% sampai 100%. Sampel

item dalam skala meliputi: "Persentase pasien yang memberi rumah sakit tersebut rating 9 atau 10 skala dari 0 (terendah) sampai 10 (tertinggi). "Skala 6 item ditunjukkan keandalan yang baik (Cronbach's alpha = .93), dan hasil CFA menunjukkan kecocokan yang baik dari 6 - item model kualitas perawatan yang dilaporkan pasien dengan data (χ2 [6] = 8,63, p = .20; RMSEA = .05; TLI = 0,99; CFI = 1.00; GFI = 0,99). Mencocokkan data respon survei terhadap kinerja rumah sakit yang obyektif selanjutnya mengurangi ukuran sampel menjadi 308 tanggapan yang disarangkan di 207 rumah sakit. Data kualitas perawatan manajer yang dilaporkan dikumpulkan melalui survei studi. Survei responden (manajer senior) diminta untuk tingkatkan kualitas perawatan pasien di rumah sakit mereka dibandingkan dengan rumah sakit lain di negara bagian mereka menggunakan skala tiga item. Skala berkisar dari 1 = rendah sampai 10 = luar biasa. Skala tersebut menunjukkan hasil memuaskan reliabilitas (alpha Cronbach = 0,87), dan CFA Hasil menunjukkan sangat baik dari tiga item model kualitas pasien yang dilaporkan manajer peduli dengan data (χ2 [1] = .26, p = .61; RMSEA = .00; TLI = 1.00; CFI = 1.00; GFI = 1.00). Mencocokkan data respons survei kepada manajer yang dilaporkan Kualitas perawatan pasien mengurangi ukuran sampel 421 tanggapan yang disarangkan di 279 rumah sakit.

VARIABEL KONTROL

Ukuran rumah sakit (jumlah tempat tidur), jenis kepemilikan (milik pemerintah, bukan nirlaba, investor-dimiliki, gereja nirlaba), dan daerahnya di mana rumah sakit berada (Northeast, Tenggara, Midwest, Barat) dimodelkan sebagai kontrol variabel dalam penelitian Ukuran rumah sakit diukur sebagai variabel kontinu. Milik pemerintah Rumah sakit diberi kode 0, bukan untuk keuntungan rumah sakit kode 1, rumah sakit milik investor a kode 2, dan bukan rumah nirlaba (rumah sakit gereja) diberi kode 3. Rumah sakit yang berada di Timur Laut diberi kode 0, rumah sakit Terletak di tenggara diberi 1, rumah sakit yang terletak di Midwest diberi kode 2, dan rumah sakit yang terletak di Barat ditugaskan kode 3.

Tingkat Analisis

Kualitas laporan pasien dari data perawatan pasien dikumpulkan dari Rumah Sakit Bandingkan situs web tersedia di tingkat rumah sakit. Dalam penelitian ini, Kemampuan SDM, perilaku kerja proaktif, dan kualitas perawatan pasien yang dilaporkan oleh manajer diukur pada tingkat individu. Karena kita sudah konsepnya Variabel ini di tingkat perusahaan, mereka agregasi diperlukan untuk analisis lebih lanjut. Kita agregasi dibenarkan secara statistik dengan memeriksa rwg (j), dan koefisien korelasi intraclass [ICC (1)] variabel untuk semua responden dari sebuah rumah sakit tertentu Kami memiliki 308 orang tersebar di 207 rumah sakit, sekitar 1,5 orang per rumah sakit, untuk data yang dikumpulkan dari membandingkan situs web Rumah Sakit. Untuk data yang dikumpulkan dari para manajer, kami memiliki 421 tanggapan yang tersebar di 279 rumah sakit, sekitar 1,4 tanggapan per rumah sakit. Nilai ICC (2) tergantung pada jumlah responden per kelompok dan biasanya rendah bila jumlahnya Responden unik per kelompok kecil (Bliese, 2000; LeBreton & Senter, 2008). Dalam situasi seperti itu, Nilai ICC (2) mungkin tidak memberikan informasi yang dapat digunakan karena kita memiliki begitu sedikit situasi dengan banyak pengamatan bersarang di dalam rumah sakit. Namun, dalam kasus di mana kita memiliki beberapa penilai, nilai ICC (1) dapat diartikan sebagai proporsi varians dalam persepsi variabel yang dikaitkan dengan bersarang di dalam rumah sakit. Kita, Oleh karena itu, dianggap sebagai nilai rwg (j) dan ICC (1) untuk pembenaran agregasi Untuk kemampuan SDM, nilai rwg (j) dan ICC (1) adalah 0,84 dan 0,30. Nilai untuk proaktif Perilaku kerja masing - masing sebesar 95 dan 0,44, dan untuk kualitas perawatan pasien yang dilaporkan oleh manajer .88 dan .35. Nilai rwg (j) dan ICC (1) untuk semua ketiga variabel berada di atas ambang batas 0,70 dan .12 disarankan dalam literatur (Bliese, 2000; LeBreton & Senter, 2008), sehingga memberikan bukti untuk varians substansial dalam variabel penelitian yang bisa dijelaskan di tingkat rumah sakit, dan dengan demikian memberikan dukungan untuk menggabungkan individu data ke tingkat rumah sakit

HASIL

Analisis data dilakukan di tingkat rumah sakit Kami membangun dan menganalisis dua model struktural Model struktural pertama (M1) berisi kualitas perawatan yang dilaporkan oleh manajer sebagai variabel dependen sedangkan struktur kedua model (M2) memiliki kualitas yang dilaporkan pasien perawatan sebagai variabel dependen (lihat Gambar 1 dan 2). Struktur variabel laten berbasis kovarian pemodelan persamaan (SEM) diadopsi ke uji hipotesis yang diajukan. Tes SEM berurutan hubungan antara independen dan variabel dependen dalam satu analisis dan memungkinkan spesifikasi pengukuran dan hubungan struktural. Metode yang umum bias dikontrol secara prosedural dan statistik (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff,

2003). Secara prosedural, itu dikendalikan dengan memastikan anonimitas responden dan kerahasiaan yang ketat tanggapan mereka Secara statistik, memang begitu dikendalikan dengan memanfaatkan SEM, dengan semua indikator variabel loading pada laten ortogonal faktor metode yang umum. Model analitik jalur Pemodelan persamaan struktural digunakan untuk menguji hubungan sekuensial seperti yang dihipotesiskan. AMOS 22 Paket software digunakan untuk menganalisa data.

Common-Metode Bias dan Validitas dari konstruksi

Tabel I menyajikan statistik deskriptif dan juga interkonekasi korelasi untuk kedua struktur model (M1, M2). Model 1 (M1) terdiri dari kontrol

variabel, kemampuan SDM, perilaku kerja proaktif, dan kualitas pasien yang dilaporkan oleh manajer perawatan, sedangkan model 2 (M2) memiliki variabel kontrol, Kemampuan SDM, perilaku kerja proaktif, dan Variabel perawatan pasien yang dilaporkan pasien. Korelasi interkonek untuk M1 diberikan dalam huruf miring di bagian bawah (di bawah diagonal) korelasi meja. Interkonek korelasi untuk M2 diberikan di bagian atas (di atas diagonal) tabel korelasi Sarana dan standar deviasi untuk variabel dilaporkan pada keseluruhan sampel. Secara keseluruhan, hasil penilaian reliabilitas skala arahkan ke sifat psikometrik yang diinginkan dari kami ukuran. Secara khusus, alpha Cronbach dan nilai reliabilitas komposit jauh di atas disarankan nilai minimum 0,70 (Anderson & Gerbing, 1988; Nunnally & Bernstein, 1994). Validitas konvergen dan diskriminan konstruksi diuji oleh CFA. Dihipotesakan model pengukuran menggunakan kualitas laporan manjer perawatan pasien (M1) pas sangat baik dengan data (χ2 [37] = 105,19, p <.01; RMSEA = .08; TLI = .96; CFI = .97; GFI = .94). Kita

memeriksa validitas diskriminan antara konstruksi laten dengan menerapkan Fornell dan Larcker (1981). Tes ini membutuhkan rata-rata varians yang diekstraksi (AVE) dari masing-masing konstruk melebihi kuadrat korelasi yang dibagi antara konstruksi laten. Tabel I menunjukkan bahwa AVE dari setiap konstruksi M1 lebih besar dari 0,5 dan juga lebih besar dari kuadrat korelasi antara konstruksi. Selanjutnya, kita membandingkan hipotesisnya model pengukuran dengan model dimana korelasi antara konstruk dibatasi untuk persatuan (Anderson & Gerbing, 1988). Itu χ²-perbedaan tes signifikan (Δχ² [3] = 88,81, p <.001), menunjukkan bahwa korelasi antara konstruksi secara signifikan berbeda dari 1. Untuk mengurangi varians metode bersama, kami mengikutinya Rekomendasi Podsakoff dkk (2003) memisahkan anteseden dari hasil dalam survei, memastikan anonimitas dan kerahasiaan tanggapan mereka, dan menerima survei yang disegel amplop langsung ke alamat peneliti. Untuk memverifikasi apakah prosedur ini berhasil mengurangi varians metode bersama, kita merenungkan kembali Model CFA termasuk ortogonal tambahan faktor metode laten yang terkait dengan semua item

(Podsakoff et al., 2003). Model ini diproduksi pas (χ2 [36] = 104,67, p <.01; RMSEA = .08; TLI = .95; CFI = .97; GFI = .94) yang tidak signifikan lebih baik dari model tanpa metode yang umum faktor (Δχ² [1] = .52, p <.05). Ragam rata-rata Diekstraksi dengan faktor metode sekitar 2,6%. Semua indikator menunjukkan hubungan yang signifikan (p <.01) dengan konstruksi laten yang mereka maksudkan. Untuk tetap memperhitungkan pengaruh yang biasa metode bias, kami melakukan pengujian hipotesis menggunakan model pengukuran dengan yang umum faktor metode.

Kumpulan analisis serupa dilakukan untuk M2. Model pengukuran hipotesis menggunakan kualitas perawatan pasien dilaporkan menunjukkan sangat cocok dengan data (χ2 [68] = 116,85, p <.01; χ2 / df = 1,72; RMSEA = .06; TLI = .97; CFI = .98; GFI = .93). AVE dari masing-masing konstruk itu lebih besar dari 5 dan lebih besar dari kotak korelasi antara konstruksi. Selanjutnya, kami membandingkan model pengukuran hipotesis dengan model dimana korelasi antara konstruksi dibatasi untuk kesatuan (Anderson & Gerbing, 1988). Tes perbedaan ²² signifikan (Δχ² [3] = 42.76, p <.001), menunjukkan bahwa korelasi antara konstruksi secara signifikan berbeda dari 1. Model pengukuran setelah termasuk metode laten ortogonal tambahan Faktor yang terkait dengan semua barang yang dihasilkan sangat sesuai data (χ2 [67] = 116,20, p <.01; χ2 / df = 1,73; RMSEA = .06; TLI = .97; CFI = .98; GFI = .93). Itu varians rata-rata diekstraksi dengan faktor metode sekitar 9,4%. Semua indikator menunjukkan signifikan (p <.01) hubungan dengan tujuan mereka konstruksi laten Untuk memperhitungkan pengaruhnya Dari bias metode umum, kami melakukan hipotesis pengujian menggunakan model pengukuran dengan faktor metode yang umum.

ANALISIS SAMPEL

Mengingat bahwa kita melakukan analisis keseluruhan menggabungkan tanggapan administrator (yaitu, CEO, COO, CHRO, CFO, dan CIO) dan dokter (yaitu CMO, CNO, direktur radiologi, direktur PT. laboratorium, dan direktur rehabilitasi), memang begitu penting untuk memeriksa apakah dua kategori responden memiliki pandangan yang berbeda tentang pekerjaan proaktif perilaku dan kualitas perawatan pasien. Kami terbagi Sampel menjadi dua kategori, administrator dan dokter, untuk mencapai ukuran sampel yang besar untuk melakukan analisis subsampel di SEM. Contoh Ukuran administrator adalah 250 dan jumlah dokter adalah 171. Hasil analisis subsampel menunjukkan bahwa model dengan pengukuran dan bobot struktural (jalur yang menghubungkan kemampuan SDM, perilaku proaktif, dan kualitas yang dilaporkan manajer perawatan pasien) yang dibatasi sama jauh lebih baik (Δχ2 [11] = 22,10, p <.05) daripada model yang tidak dibatasi. Hasilnya demikian menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan dalam hubungan antara variabel penelitian sebagai dilaporkan oleh kedua kelompok tersebut. Ini juga dibuktikan oleh fakta bahwa kita telah menemukan signifikan perjanjian dalam kelompok dan telah mengumpulkan tanggapan ke tingkat rumah sakit (lihat bagian Tingkat Analisis di atas).

Uji Hipotesis

Model struktural yang terdiri dari kemampuan SDM, perilaku kerja proaktif, manajer dilaporkan kualitas perawatan pasien, dan metode umum Faktor laten menunjukkan kecocokan yang sangat baik dengan data (χ2 [36] = 104,67, p <.01; TLI = .95; CFI = .97; RMSEA = .08; GFI = .94). Dari hasil SEM Gambar 1, kita melihat bahwa kemampuan SDM positif terkait dengan perilaku kerja proaktif (β = .42, p <.01). Perilaku kerja proaktif positif terkait dengan kualitas pasien yang dilaporkan manajer perawatan (β = .46, p <.01). Perilaku kerja yang proaktif ditemukan untuk sebagian menengahi hubungan antara kemampuan SDM dan manajer yang dilaporkan kualitas perawatan pasien. Jalur langsung antara Kemampuan SDM dan kualitas manajer yang dilaporkan

perawatan pasien signifikan (β = .16, p <.05) didalam perilaku kerja yang proaktif. Itu pengaruh tidak langsung kemampuan SDM pada manajer yang dilaporkan kualitas perawatan adalah 0,37 (standar efek tidak langsung = .20) dengan kepercayaan bootstrap 95% interval menjadi 0,04 sampai 0,71. Bootstrap Hasil uji menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung kemampuan SDM pada kualitas perawatan pasien yang dilaporkan oleh manajer positif dan signifikan. Urutan langkah yang sama diikuti untuk model kedua (M2) yang tersusun dari HR