Formulasi strategi pengembangan usaha budidaya ikan lele sangkuriang (clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor Jawa Barat

(1)

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp)

DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR, JAWA BARAT

SKRIPSI

ROULY FEBRINA F PINEM H34086082

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR


(2)

RINGKASAN

ROULY FEBRINA F. PINEM, Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lelel Sangkuriang (Clarias sp) Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan EVA YOLYNDA AVINY)

Perikanan adalah salah satu sektor yang cukup prospektif untuk dikembangkan karena memiliki nilai ekonomis yang cukup tinggi. Nilai kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan dari tahun 2007 sampai 2008. Perikanan dibagi dua yaitu perikanan budidaya dan perikanan tangkap. Salah satu komoditi perikanan budidaya yang dikembangkan adalah ikan lele sangkuriang yang memiliki lebih banyak keunggulan dibandingkan lele dumbo. Salah satu perusahaan yang membudidayakan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita. Pada saat ini Cahaya Kita memiliki permasalahan untuk memenuhi permintaan konsumen. Untuk mengatasi permasalahan tersebut maka Cahaya Kita perlu menyusun strategi.

Berdasarkan uraian tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita, (2) merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, dan (3) merumuskan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan oleh Cahaya Kita. Penelitian dilakukan pada Bulan Agustus sampai November 2010. Penelitian ini bersifat kualitatif dan kuantitatif dimana responden yang digunakan dalam penelitian ini sebanyak tiga orang yang berasal dari internal perusahaan dipilih secara purposive. Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.

Hasil analisis lingkungan internal dengan matriks IFE dapat dilihat bahwa Cahaya Kita memiliki posisi internal yang kuat maka diperoleh total bobor skor sebesar 2.81. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita telah mampu menggunakan kekuatan (produk yang berkualitas, tenaga kerja yang terampil dalam kegiatan budidaya, ketersediaan bahan baku terjamin, perusahaan sudah memiliki konsumen tetap, dan sudah melakukan penelitian yang mendukung kegiatan budidayanya) dan mengatasi kelemahan dengan cukup baik (kurangnya tenaga kerja, system penjualan yang dapat merugikan perusahaan dan kapasitas produksi belum memenuhi permintaan). Hasil analisis eksternal dengan matriks EFE dapat dilihat bahwa perusahaan memiliki posisi eksternal di bawah rata-rata total bobot skor sebesar 2.4. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita belum mampu merespon peluang (permintaan yang terus meningkat, jumlah pemasok pakan yang banyak, kemajuan teknologi, adanya pembinaan dan pelatihan yang dilakukan instansi pemerintah) dan mengatasi ancaman (adanya persaingan, belum adanya sertifikasi, perubahan iklim dan cuaca). Gambaran posisi Cahaya Kita saat ini dalam pemetaan matriks IE menempati posisi pada sel V.. Hal ini menunjukkan bahwa Cahaya Kita berada pada posisi jaga dan pertahankan. maka strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah. Strategi yang tepat digunakan dalam kuadran ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.


(3)

Sedangkan hasil analisis SWOT didapatkan beberapa alternatif strategi pemasarannya yang didasarkan pada matriks IE adalah penetrasi pasar dan pengembangan proses, merekonstruksi hubungan dengan konsumen, dan mereorganisasi SDM.

Berdasarkan hasil analisis QSPM, maka diperoleh alternatif strategi yang menjadi pilihan utama untuk mencapai tujuannya adalah strategi SO dan ST, yaitu penetrasi pasar dan pengembangan proses. Strategi ini dipilih berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dimana perusahaan memiliki kualitas benih yang baik tapi belum dapat memenuhi permintaan konsumen sementara permintaan terhadap benih lele sangkuriang terus meningkat. Saran dan masukan sebagai bahan pertimbangan untuk perbaikan di masyarakat yang akan datang adalah perusahaan sebaiknya membuat target produksi dan jadwal kegiatan budidaya dengan begitu kegiatan yang dilakukan dapat lebih terorganisasi dengan baik


(4)

FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA

BUDIDAYA BENIH IKAN LELE SANGKURIANG (Clarias sp)

DI CAHAYA KITA GADOG BOGOR, JAWA BARAT

ROULY FEBRINA F PINEM H34086082

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada

Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011


(5)

Judul Skripsi : Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog

Bogor, Jawa Barat

Nama : Rouly Febrina F Pinem

NIM : H34086082

Menyetujui, Pembimbing

Eva Yolynda Aviny, SP. MM NIP. 19710402 200604 2 008

Mengetahui,

Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002


(6)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul ”Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang

(Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Bogor, Januari 2011


(7)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 26 Februari 1987. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak Cinta Dame Pinem dan Ibunda Flora Risma Sitanggang.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Santo Yosef Sidikalang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SMP Negeri I Sidikalang. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri I Sidikalang diselesaikan pada tahun 2005. Pada tahun yang sama penulis diterima di program Diploma III Program Keahlian Teknologi dan Produksi Manajemen Perikanan Budidaya, Institut Pertanian Bogor melalui jalur PMDK. Pada tahun 2008 penulis mendapat kesempatan melanjutkan pendidikan pada pendidikan strata satu (S1) Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.


(8)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Budidaya Benih Ikan Lele Sangkuriang (Clarias sp) di Cahaya Kita Gadog Bogor, Jawa Barat.”

Penelitian ini bertujuan menganalisis kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh Cahaya Kita dan merumuskan alternatif strategi yang tepat untuk Cahaya Kita agar dapat bersaing dengan perusahaan pembudidaya lainnya.

Penulis menyadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Januari 2011

Rouly Febrina F Pinem


(9)

UCAPAN TERIMA KASIH

Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan yang Maha Kuasa, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Eva Yolynda Aviny, SP. MM. selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

2. Dr.Ir Nunung Kusnadi, MS selaku dosen penguji saya yang telah banyak memberikan masukan, kritik dan saran kepada penulis.

3. Ir. Narni Farmayanti M.Sc selaku dosen komisi pendidikan yang telah memberikan banyak maskan, kritik dan saran kepada penulis

4. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah memberikan banyak masukan, kritikan dan saran kepada penulis.

5. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah menjadi dosen pembimbing akademik dan seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis.

6. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.

7. Pihak Cahaya Kita atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan.

8. Teman-teman ekstensi Agribisnis angkatan ’05 atas semangat dan sharing

selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.

Kalian semua merupakan motivasi terbesar bagi penulis dalam penyelesaian skripsi ini, semoga silaturahmi kita selalu terjaga dan segala amal kebaikan yang telah dilakukan menjadi ibadah dan hanya Tuhan yang Maha Kuasa yang dapat menilai dan membalas semuanya, Amin.

Bogor, Januari 2011


(10)

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL... iii

DAFTAR GAMBAR ... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 10

1.4. Manfaat penelitian ... 10

II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

III KERANGKA PEMIKIRAN ... 22

3.1 Konsep Manajemen Strategis ... 22

3.2 Formulasi Strategi ... 24

3.2.1 Lingkungan Perusahaan ... 24

3.2.1.1 Lingkungan eksternal ... 25

3.2.1.2 Lingkungan internal ... 30

3.2.2 Alat Analisis ... 34

3.3 Kerangka Pemikiran Operasional ... 37

IV. METODE PENELITIAN ... 41

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41

4.2 Jenis dan Sumber Data ... 41

4.3 Metode Pengumpulan Data ... 42

4.4 Metode Penentuan Responden ... 42

4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 43

4.6 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ... 43

4.6.1 Tahap Masukan (Input) ... 43

4.6.2 Tahap Pencocokan ... 45

4.6.3 Tahap Keputusan ... 47

V. GAMBARAN UMUM USAHA ... 51

5.1 Gambaran Umum Cahaya Kita ... 51

5.2 Visi, Misi dan Tujuan ... 52

5.3 Organisasi ... 52

5.4 Kegiatan Poduksi ... 55


(11)

VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL . 67

6.1 Analisis Internal ... 67

6.1.1 Sumberdaya Manusia ... 67

6.1.2 Keuangan... 69

6.1.3 Produksi dan Operasi ... 69

6.1.4 Pemasaran ... 72

6.1.5 Penelitian dan Pengembangan... 73

6.2 Analisis Eksternal... 73

6.2.1 Ekonomi ... 73

6.2.2 Demografi dan Ekologi ... 74

6.2.3 Kebijakan Pemerintah ... 76

6.2.4 Teknologi ... 76

6.2.5 Lingkungan Kompetitif ... 77

6.3 Identifikasi Faktor-Faktor Strategis internal dan Eksternal Cahaya Kita ... 82

6.4 Tahap Masukan ... 87

6.4.1 Matrik IFE ... 87

6.4.2 Matrik EFE ... 88

6.5 Tahap Pencocokan ... 90

6.5.1 Matrik IE ... 90

6.5.2 Matrik SWOT... 91

6.6 Tahap Pencocokan ... 95

VI. PENUTUP ... 98

7.1 Kesimpulan ... 98

7.2 Saran ... 99

DAFTAR PUSTAKA ... 100


(12)

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 Berdasarkan

Harga Berlaku ... 1

2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia Tahun 2005-2009 ... 3

3. Proyeksi Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama tahun 2009-2014 ... 6

4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 ... 8

5. Analisis Matrik IFE ... 46

6. Analisis Matrik EFE ... 46

7. Matrik QSPM ... 50

8. Jenis Pakan untuk Benih Lele Sangkuriang ... 62

9. Komposisi Karyawan Cahaya Kita berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 68

10. Perkembangan Produksi Perikanan Indonesia ... 74

11. Perbandingan Keunggulan Lele Sangkuriang dengan Lele Dumbo ... 81

12. Matrik IFE Cahaya Kita ... 87


(13)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ... 24

2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi ... 27

3. Model Kekuatan Porter ... 29

4. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 41

5. Matrik IE ... 48

6. Matrik SWOT... 48

7. Grafik Produksi Benih Cahaya Kita ... 54

8. Struktur Organisasi Cahaya Kita ... 54

9. Matrik IE Cahaya Kita ... 90


(14)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman 1.Matrik QSPM ... 103

2.Sarana dan Prasarana ... 104 3.Kegiatan Budidaya ... 105


(15)

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang

Indonesia sebagai negara kepulauan memiliki 17.504 buah pulau, dengan luas sekitar 1.9 juta km2 dan bentangan pantai sepanjang 95.181 km2 serta luas laut sekitar 5.8 juta km2. Potensi sumberdaya ikannya sangat besar dengan beraneka ragam ikan bernilai ekonomis tinggi, diantaranya udang, tuna dan kakap. Potensi lestari sumber daya perikanan sebesar 6.26 juta ton per tahun, sedangkan tingkat pemanfaatannya baru sekitar 57.0 % (Direktorat Jenderal Kelautan dan Perikanan, 2009). Hal ini menandakan bahwa masih terbuka peluang untuk mengembangkan sektor perikanan agar dapat meningkatkan kontribusi sektor perikanan terhadap pembangunan nasional.

Besarnya kontribusi sektor perikanan terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dalam stuktur pembentukan PDB, sektor perikanan merupakan sektor yang memiliki tingkat kenaikan rata-rata tertinggi diantara sektor lainnya. Pada tahun 2005 perikanan memberikan kontribusi sebesar Rp 59.639 miliar kemudian pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar Rp 74.335,30 miliar (Badan Pusat Statistik, 2009). Pada tahun 2007 terjadi penurunan sebesar Rp 67.285,6 miliar kemudian terjadi peningkatan lagi pada tahun 2008 sebesar Rp 92.220,3 miliar dengan persentase kenaikan sebesar 37,06%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa sektor perikanan mempunyai prospek yang baik di masa yang akan datang, terbukti dari terus meningkatnya pendapatan dari sektor perikanan ini sehingga dapat menjadi bahan andalan untuk kemajuan perekonomian Indonesia saat ini.

Sektor perikanan sendiri dibagi menjadi dua, yaitu perikanan budidaya dan perikanan tangkap. Perikanan tangkap umumnya merupakan kegiatan ekonomi masyarakat yang dilakukan dengan menangkap ikan di perairan dengan menggunakan berbagai macam alat dan metode. Sebagian besar ikan yang ditangkap berasal dari perairan laut, apabila hal ini dilakukan secara terus menerus maka akan mengakibatkan kerusakan ekosistem pada perairan itu sendiri. Maka


(16)

dari itulah diperlukan adanya perikanan budidaya yang bisa terus berproduksi tanpa harus merusak ekosistem perairan.

Tabel 1. Produk Domestik Bruto (PDB) Tahun 2007-2008 berdasarkan harga berlaku

Sektor

Tahun (Rp miliar)

2007 2008 Kenaikan rata-rata (%)

2007-2008

Perikanan 67.285,6 92.220,3 37,06

Peternakan 42.113,1 57.631,6 36,85

Perkebunan 63.124,4 70.805,7 12,17

Tanaman Pangan 214.890,8 287.461,4 33,77

Kehutanan 26.536,9 29.007,1 9,31

Jumlah 413.950,86 552.215 29,76

PDB Nasional 2.901.268,5 3.705.234,3 27,71

Sumber : Siaran Pers DKP No.6/01/2009

Subsektor perikanan budidaya sekarang tengah ditingkatkan pengembangannya setelah perikanan tangkap tak bisa lagi diandalkan untuk menjaga ketersediaan stok ikan nasional. Sumberdaya perikanan terdiri dari sumber daya perikanan laut dan sumberdaya perikanan air tawar. Disamping sumberdaya perikanan laut yang mempunyai keunggulan dan potensi untuk dikembangkan, sumberdaya perikanan air tawar juga sangat potensial untuk dikembangkan. Sumberdaya perikanan air tawar ini meliputi sungai, danau, waduk, rawa dan genangan air lainnya yang dapat mendukung kegiatan perikanan. Salah satu komoditi perikanan air tawar yang dapat menjadi alternatif usaha di bidang perikanan dalam rangka menjalankan perekonomian di Indonesia adalah ikan konsumsi.

Jumlah produksi ikan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 2. Dari tahun 2005 hingga tahun 2009 produksi ikan terutama perikanan budidaya di Indonesia terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2009 peningkatannya sebesar 10%. Sedangkan perikanan tangkap pada tahun 2009 hanya meningkat sebesar 3,0%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa perikanan budidaya memiliki peluang yang lebih tinggi dalam menghasilkan produk perikanan dan meningkatkan ekonomi rakyat dibandingkan dengan perikanan tangkap yang perkembangannya relatif lambat.


(17)

Tabel 2. Perkembangan Produksi Ikan Indonesia tahun 2005 – 2009 Perikanan Tangkap

Uraian 2005 2006 2007 2008 2009 %

Penangkapan 186.133 171.158 152.243 156.001 166.005 3,0 - Laut 136.520 121.494 98.681 106.484 106.947 -6,0 - Perairan Umum 49.613 49.664 53.562 49.517 59.058 3,0 Perikanan Budidaya

Uraian 2005 2006 2007 2008 2009 %

Budidaya 17.263 15.014 22.569 24.610 31.482 10,0

- Tambak 5.315 3.415 6.027 7.107 10.508 7,0

- Kolam 3.282 4.927 5.976 8.143 13.398 23,0

- Karamba 4.294 3.713 3.727 4.735 3.776 -4,0

- Sawah 116 113 265 263 3.776 12,0

- Jaringan Apung 211 423 505 596 657 18,0

- Net Tancap 4 4 5 5 5 -3,0

- Laut 4.041 2.420 6.064 3.761 2.848 -20,0

Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan, 2010

Konsumsi ikan pada masa mendatang diperkirakan akan meningkat seiring dengan peningkatan kesejahteraan dan kesadaran masyarakat akan arti penting nilai gizi produk perikanan bagi kesehatan. Kebutuhan ikan bagi masyarakat semakin penting dilihat dari nilai gizi yang dikandungnya, karena ikan mengandung protein 16 - 24 %, lemak 0,2 – 2,2 %, Karbohidrat, Vitamin dan Mineral (Mudjiman, 1991). Maka sangat wajar jika usaha budidaya perikanan tersebut harus dikembangkan, salah satunya adalah usaha budidaya ikan air tawar.

Salah satu kebijakan dalam perkembangan budidaya perikanan adalah pengembangan kawasan untuk komoditas unggulan. Pengembangan komoditas unggulan ditetapkan untuk lebih memacu kegiatan budidaya dimana komoditas unggulan ini memiliki kriteria antara lain, bernilai ekonomis tinggi, teknologi budidaya yang dapat diterapkan telah tersedia, permintaan luar negeri dan lokal tinggi, dan dapat dibudidayakan dan dikembangkan secara massal1. Beberapa komoditas unggul yang akan dikembangkan adalah rumput laut, catfish, nila, bandeng, udang, ikan mas, gurame, kakap, dan kerapu.

Komoditas unggulan budidaya yang akan lebih dikembangkan adalah ikan lele. Ikan lele merupakan salah satu jenis ikan air tawar yang sudah dibudidayakan

1


(18)

secara komersial oleh masyarakat Indonesia terutama di provinsi Jawa Barat. Hal ini terlihat bahwa produksi ikan lele mengalami peningkatan sebesar 60.000 ton pada tahun 2004, kemudian meningkat lagi sebesar 79.000 ton pada tahun 2005, pada tahun 2006 terjadi peningkatan sebesar 95.000 ton kemudian pada tahun 2009 terjadi peningkatan yang besar yaitu sebesar 4.780.100 ton (Departemen Perikanan dan Kelautan, 2010).

Ikan lele mempunyai prospek sangat baik dan berkembang sangat pesat, dikarenakan ikan lele dapat dibudidayakan pada lahan dan sumber air terbatas dengan padat tebar yang tinggi dan teknologi budidaya yang relatif mudah dikuasai oleh masyarakat. Keberhasilan suatu budidaya ikan akan ditentukan oleh beberapa faktor salah satu diantaranya adalah faktor ketersediaan ikan, baik itu dari segi kualitas maupun kuantitasnya.

Sekarang ini telah didapatkan atau diperoleh jenis ikan lele yang memiliki kelebihan dibandingkan lele dumbo yaitu lele sangkuriang. Ikan ini merupakan hasil perbaikan keturunan ikan lele dumbo melalui cara silang balik antara induk lele dumbo betina kedua (F2) dengan induk lele dumbo jantan generasi keenam (F6). Ikan ini disebarkan ke petani setelah mendapat persetujuan Menteri Kelautan dan Perikanan melalui Kepmen No. Kep.26/MEN/2004 pada tanggal 21 Juli 2004. Lele sangkuriang memiliki banyak keunggulan dibanding lele lokal maupun lele dumbo biasa. Keunggulan dari lele sangkuriang antara lain, pertumbuhan lele sangkuriang lebih cepat dibanding lele dumbo biasa. Pada tahap pedederan I, pertumbuhan lele sangkuriang mencapai 29,26%, sementara lele dumbo biasa biasa hanya 20,38%. Dengan pertumbuhan lebih cepat, lele sangkuriang dapat lebih cepat dipanen dibanding lele dumbo biasa. Selain itu, daya tetas telur lele sangkuriang lebih tinggi dibanding lele dumbo biasa. Tingkat fekunditasnya dua kali lebih tinggi. Daya tetas telur lele sangkuriang mencapai 40.000-60.000 butir/kg induk, sedangkan lele dumbo biasa hanya 20.000-30.000 butir/kg bobot induk. Keunggulan lain yang dimiliki oleh lele sangkuriang adalah dari FCR(Food Conversion Ratio). FCR adalah perbandingan jumlah pakan yang diberikan dengan pertambahan bobot ikan. Nilai FCR lele sangkuriang lebih rendah dibanding lele dumbo biasa. Lele sangkuriang memiliki FCR antara 0,8-1,0 sedangkan lele dumbo biasa memiliki FCR antara 1,0-1,1. Keunggulan


(19)

berikutnya adalah ketahanan lele sangkuriang terhadap penyakit dimana lele sangkuriang memiliki ketahanan yang lebih baik terhadap beberapa jenis bakteri penyebab penyakit, seperti Trichodina sp. dan Ichthiophthrius sp.

Salah satu perusahaan yang melakukan pembenihan lele sangkuriang adalah Cahaya Kita yang didirikan oleh Nasrudin. Benih yang dibudidayakan oleh Nasrudin adalah benih yang memiliki kualitas baik dimana benih ini berasal dari induk jantan generasi keenam dan induk betina generasi kedua yang diperoleh dari BBPBAT (Balai Besar Pengembangan Budidaya Air Tawar). Indukan ini sendiri tetap dipelihara dan dibudidayakan agar tetap diperoleh benih lele sangkuriang karena benih yang berasal dari lele sangkuriang sendiri tidak akan menghasilkan benih lele sangkuriang dan kualitasnya tentu saja berbeda dengan benih yang berasal dari induk jantan generasi keenam dengan induk betina generasi kedua.

1.2 Perumusan Masalah

Usaha budidaya ikan lele sangkuriang merupakan usaha budidaya yang cukup berkembang di Indonesia terutama di Provinsi Jawa Barat. Ini terlihat dari produksi ikan lele yang terus meningkat. Karena tingginya permintaan maka pemerintah memproyeksikan peningkatan produksi setiap tahunnya. Proyeksi produksi komoditas unggulan yang akan ditingkatkan dimana salah satunya adalah lele dapat dilihat pada Tabel 3.

Komoditi Catfish yaitu patin dan lele mengalami peningkatan paling banyak setiap tahunnya jika dibandingkan komoditi lainnya. Peningkatan produksi pada kedua komoditi itu meningkat sebesar 70% untuk patin dan 35% untuk ikan lele. Setelah komoditi catfish komoditi berikutnya yang setiap tahunnya mengalami peningkatan adalah rumput laut sebesar 32%, kerapu sebesar 31%, nila sebesar 27%, bandeng sebesar 19%, udang vaname sebesar 17%, kakap sebesar 13%, udang windu sebesar 10%, ikan mas sebesar 7% dan ikan gurame sebesar 5%. Namun yang paling menonjol mengalami peningkatan adalah patin dan ikan lele. Peningkatan ini terjadi karena permintaan untuk kedua jenis komoditi ini terus ada dan terus meningkat setiap tahunnya. Permintaan ini meningkat karena kedua jenis ikan tersebut dapat diolah menjadi bahan makanan


(20)

yang dapat langsung dikonsumsi seperti abon, dan nugget bahkan limbahnya pun dapat dipergunakan yaitu kulit yang dapat dijadikan kerupuk.

Tabel 3. Proyeksi Produksi Perikanan Budidaya Menurut Komoditas Utama tahun 2009-2014 (dalam juta)

No Rincian 2009 2010 2011* 2012* 2013* 2014* Kenaikan

rata-rata 2009-2014 (%) Kenaikan 2009 -2014 (%)

Jumlah 4.78 5.37

12

6.84 27

9.41 38

13.02 16.89 38

29 30

353

1 Rumput

laut

2.54 2.76 3.50 5.10 7.50 10.00 32 389

2 Catfish

-Patin - Lele 0,33 0,13 0,22 0.49 0.22 0.27 0.74 0.38 0.36 1.14 0.65 0.49 1.77 1.10 0.67 2.78 1.88 0.90 70 35 1.420 450

3 Nila 0,37 0.49 0.63 0.85 1.10 1.24 27 329

4 Bandeng 0,29 0.34 0.41 0.50 0.60 0.70 19 240

5 Udang Udang windu Udang vaname 0,34 0,12 0,22 0.4 0.12 0.27 0.46 0.13 0.33 0.52 0.13 0.39 0.60 0.15 0.45 0.69 0.19 0.50 15 10 17 201 162 222

6 Mas 0,25 0.26 0.28 0.30 0.32 0.35 7 138

7 Gurame 0,03 0.04 0.04 0.04 0.05 0.05 5 127

8 Kakap 0,004 0.005 0.005 0.006 0.007 0.008 13 185

9 Kerapu 0,005 0.007 0.009 0.01 0.01 0.02 31 377

*)Angka sementara

Sumber Dirjen Perikanan Budidaya KKP, 2010

Di daerah Bogor sendiri, produksi ikan lele mengalami kenaikan yang signifikan, Pada Tabel 4 dapat diketahui bahwa produksi ikan lele untuk konsumsi terus meningkat setiap tahunnya, yakni sekitar rata-rata 75,83 % setiap tahunnya mulai dari tahun 2003 sampai tahun 2006 yang dapat dilihat pada Tabel 4.


(21)

Tabel 4. Perkembangan Produksi Perikanan Air Tawar Kabupaten Bogor Tahun 2003-2006 (dalam Ton)

Sumber : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2007 (diolah)

Dengan meningkatnya jumlah produksi akan ikan lele, mengindikasikan bahwa permintaan terhadap lele ukuran konsumsi semakin meningkat, dan dapat dipastikan peningkatan ini akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan benih lele sehingga jumlah petani ikan lele juga meningkat dalam mengusahakan benih ikan yang berkualitas baik. Jumlah peningkatan petani ikan berdampak pada persaingan yang ketat dalam memproduksi benih lele sangkuriang dan dalam mendapatkan konsumen.

Cahaya Kita adalah salah satu tempat yang membudidayakan ikan lele sangkuriang dengan menggunakan teknik pemijahan secara alami. Permasalahan yang dihadapi perusahaan berasal dari internal maupun eksternal. Dari sisi internal perusahaan menghadapi permasalahan pada kuantitas produksi yang masih belum dapat memenuhi pesanan konsumen. Hal ini disebabkan karena belum diterapkannya sistem penjadwalan untuk kegiatan pemijahan dan belum adanya rencana penentuan target produksi yang ingin dicapai. Dimana perusahaan tidak memiliki jadwal untuk melakukan pemijahan ikan sehingga produksi benih yang dihasilkan tidak dapat memenuhi permintaan benih. Apabila ketersediaan stok benih sudah mulai berkurang Cahaya Kita baru akan melakukan kegiatan produksi yaitu pemijahan.

Kendala lain ditemukan pada kegiatan budidaya sebagai konsekuensi teknik pemijahan yang dilakukan secara alami sehingga penggunaan zat kimia

Jenis Ikan Tahun Jumlah

2003 2004 2005 2006

Mas 2.305,39 4.766,11 7.068,77 8.923,31 23.063,58 Nila 998,89 2.621,09 3.430,78 4.310,67 11.361,43 Gurame 1.063,51 2.035,69 3.453,80 4.357,14 10.910,14

Tawes 985,41 1.237,56 921,01 1.164,62 4.308,60

Tambakan 387,07 164,49 34,54 41,37 627,47

Lele 1.470,56 3.684,91 5.572,13 7.035,06 17.762,66

Patin 258,81 762,65 57,56 92,03 1.171,05

Belut 184,17 561,01 23,06 29,09 797,33

Nilem 288,37 420,30 46,05 54,85 809,57

Lain-lain 283,86 1.117,43 2.233,40 2.824,78 6.459,47 Jumlah 8.226,04 17.371,24 22.841,10 28.832,92 77.271,30


(22)

anorganik mulai dikurangi dalam perangsangan pemijahan sehingga kontrol terhadap pemijahan tidak dapat dilakukan. Kelemahan dari pemijahan alami ini adalah waktu dari pemijahan sulit untuk ditentukan. Meski telah dilakukan pemeriksaan kematangan gonad, terkadang induk yang telah dimasukkan ke tempat pemijahan tidak memijah. Akibat lain dari kegiatan budidaya yang dilakukan secara organik, benih yang dihasilkan jumlahnya sedikit yaitu berkisar antara 100.000-200.000 ekor benih yang dijual seharga Rp. 150 /ekor ukuran 4 – 7 cm dan yang sering dibeli oleh konsumen adalah benih dengan ukuran 5-6 cm. Sementara permintaan terhadap benih sebesar 1.000.000 ekor benih2 tiap bulannya kepada perusahaan. Terkadang pembeli harus menunggu 2-3 bulan untuk mendapatkan benih.

Peningkatan permintaan produksi pada ikan lele ukuran konsumsi mengindikasikan bahwa terjadinya peningkatan permintaan terhadap ikan lele ukuran konsumsi dan tentu saja hal ini mempengaruhi permintaan terhadap benih lele sangkuriang sebagai produk input untuk pembesaran. Peningkatan permintaan ini mengakibatkan meningkatnya jumlah petani pembudidaya lele sangkuriang baik sebagai petani pembenih maupun petani pembesaran lele sangkuriang. Selain itu, Cahaya Kita juga harus bersaing dengan pembudidaya yang menjual benih ikan lele dumbo. Karena kebanyakan dari petani yang melakukan usaha pembesaran masih banyak yang menggunakan benih lele dumbo dibandingkan dengan lele sangkuriang, hal ini dikarenakan harga benih lele dumbo yang lebih murah, yaitu sekitar Rp 75 untuk benih ukuran 3 – 4 cm dan Rp. 100 – Rp. 130 untuk benih ukuran 5–6 cm.

Komoditi yang dihasilkan oleh perusahaan adalah produk input bagi petani pembesaran dan hal ini tentu saja menunjukkan komoditi ini adalah produk primer. Sifat permintaan dari produk pertanian adalah inelastis (harga tidak berpengaruh besar terhadap permintaan). Dalam hal ini agar pihak produsen dan konsumen tidak mengalami kerugian maka pemerintah ikut campur tangan dalam menetapkan harga produk (Puttong, 2002). Dengan kondisi seperti ini apakah kendala yang ada yang menyebabkan perusahaan belum melakukan strategi pengembangan usaha. Perusahaan dalam menghadapi semua kendala-kendala dan

2


(23)

perubahan faktor-faktor yang ada serta persaingan dalam bisnis penyediaan benih ikan lele sangkuriang membutuhkan strategi yang menghasilkan keunggulan bagi perusahaan.

Selain itu perusahaan juga harus mengetahui situasi atau keadaan lingkungan dengan tujuan agar perusahaan tidak mengalami kerugian dan dapat terus berkembang, karena hanya perusahaan yang memiliki manajemen dan strategi yang baik yang mampu bertahan dan berkembang. Dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan maka diharapkan pihak perusahaan akan mampu bertahan dalam persaingan yang semakin ketat.

Dalam menentukan dan menerapkan suatu strategi, Cahaya Kita perlu terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha ikan lele tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Strategi yang paling tepat bagi suatu perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal perusahaan sehingga nantinya menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dan perusahaan dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah :

1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha Cahaya Kita ?

2. Strategi apa yang dapat diterapkan oleh Cahaya Kita sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan ?

3. Prioritas strategi seperti apa yang tepat bagi Cahaya Kita dalam mengembangkan usahanya di masa yang akan datang ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan :

1. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan (faktor internal dan faktor eksternal) yang mempengaruhi pengembangan usaha ikan lele pada Cahaya Kita.


(24)

2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat digunakan oleh pihak Cahaya Kita berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kegiatan usaha.

3. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan usaha Cahaya Kita.

1.4Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1. Cahaya Kita, sebagai masukan dalam pengelolaan usaha khususnya dalam menjalankan bisnis ikan lele.

2. Penulis, penelitian ini melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta meningkatkan wawasan dan pengetahuan dalam penerapan ilmu yang diperoleh dalam kegiatan perkuliahan.

3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat membuka wawasan dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan dalam melakukan studi lanjutan.

4. Pihak-pihak ataupun institusi terkait sebagai referensi dalam pengambilan keputusan terkait pengembangan usaha benih ikan lele sangkuriang.


(25)

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Lingkungan Perusahaan

Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik kecil maupun besar. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa mendatang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan/organisasi, sehingga perusahaan/organisasi yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan yang lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem tersebut.

Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Konsep manajemen strategi sendiri digunakan untuk mengkaji lingkungan internal dari sisi manajemen perusahaan.

Konsep manajemen strategis ini digunakan dalam penelitian Yuliati (2009), Poernomo (2007), Harianja (2009), Sumiati (2009) , dan Wijayanti (2009). Fungsi-fungsi manajemen yang di gunakan dalam penelitian di atas terdiri atas lima aktivitas yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian. Namun pelaksanaanya berbeda-beda untuk setiap perusahaan. Ada sebagian perusahaan sudah menjalankan konsep manajemen strategi dengan baik akan tetapi ada yang belum. Pada penelitian yang dilakukan oleh Desy pada CV Mutiara Laut dimana aktifitas perencanaan di dalam perusahaan tersebut belum ada dan belum tertulis secara jelas dan spesifik mengenai tujuan jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

Pengorganisasian di dalam perusahaan ini dilakukan secara top down

dimana seluruh perencanaan dan keputusan ada di tangan pimpinan, sedangkan karyawan hanya melaksanakan keputusan pemimpin. Pemotivasian dilakukan pemimpin dengan cara menjaga komunikasi yang baik dengan karyawannya


(26)

dimana pemimpin melibatkan diri secara langsung dalam proses produksi dan menunjukkan adanya jalinan persaudaraan dengan setiap karyawan. Pengelolan staf di dalam perusahaan dilakukan dengan budaya kerja ke arah kekeluargaan. Pengendalian di dalam perusahaan yang paling diutamakan adalah dalam proses produksi. Dari sini diketahui bahwa perusahaan ini yang belum berkembang dengan baik dari konsep manajemen adalah pada fungsi perencanaan sedangkan fungsi yang lain perusahaan sudah melakukannya dengan baik meskipun masih sederhana.

Pemasaran merupakan proses mendefenisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Penelitian di atas menggunakan bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. Terkadang penelitian juga menggunakan 7 P akan tetapi bauran pemasaran ini digunakan untuk menganalisis kegiatan jasa misalnya hotel dan restoran. Akan tetapi penelitian di atas tidak menggunakan 7 P karena meneliti pengembangan usaha untuk suatu komoditi. Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor (David, 2004). Keuangan berhubungan dengan asal modal dan kegiatan akuntansi perusahaan. Setiap perusahaan memiliki asal modal yang berbeda misalnya pada CV Colisa Aquaria modal berasal dari pinjaman KPKB (Koperasi Perikanan Kota Bogor) sedangkan pada perusahaan lain pada penelitian di atas modal yang digunakan adalah modal sendiri.

Kegiatan produksi dan operasi dari masing-masing komoditi tentu saja berbeda karena setiap komoditi memiliki cara tersendiri dalam membudidayakannya sehingga sarana dan prasarana yang dibutuhkan tentu saja berbeda. Begitu juga dengan kegiatan penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen pada setiap perusahaan berbeda tergantung pada kebutuhan masing-masing. Sebagian perusahaan sistem informasi manajemennya sudah berjalan dengan baik dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dalam kegiatan manajemennya misalnya komputer dan telephone.

Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha suatu perusahaan terdiri dari faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Dalam mengkaji lingkungan internal pada penelitian di atas cenderung menggunakan


(27)

teori David dan Kotler, pendekatan yang digunakan adalah pendekatan fungsional. Kedua teori tersebut baik teori dari Fred R David maupun Kotler saling melengkapi satu sama lain dalam mengkaji lingkungan internal perusahaan, dimana dari sisi internal yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha yaitu dilihat dari segi produksi operasi, sumberdaya manusia, keuangan, sistem informasi manajemen, penelitian dan pengembangan, pemasaran.

Faktor lain yang mempengaruhi suatu perusahaan yaitu lingkungan eksternal terdiri dari faktor politik dan hukum, faktor ekonomi, faktor sosial, budaya dan demografi dan faktor teknologi dan dari lingkungan kompetitif yang mempengaruhi yaitu pesaing industri, pendatang potensial, subtitusi, pembeli dan pemasok, dimana baik lingkungan internal maupun eksternal perusahaan akan mempengaruhi strategi pengembangan usaha yang akan dijalankan oleh sebuah perusahaan baik itu perusahaan jasa maupun perusahaan barang untuk meraih pangsa pasar.

Lingkungan eksternal sendiri terdiri dari lingkungan makro dan kompetitif. Lingkungan makro dipengaruhi oleh kondisi ekonomi, kondisi sosial, kondisi politik, dan kondisi teknologi dan untuk mengkaji lingkungan makro ini teori yang digunakan adalah teori David. Untuk lingkungan kompetitif sendiri menggunakan teori Porter (lima kekuatan Porter) tentang analisis kompetitif yang terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, persaingan diantara perusahaan sejenis, kekuatan tawar menawar pembeli, dan kekuatan tawar menawar pemasok. Dalam hal ini terlihat bahwa teori David dan Porter saling melengkapi. Seperti pada penelitian Harianja (2009) ditemukan adanya teori Fred R. David dan Porter.

Dengan menggunakan kedua teori di atas diperoleh hasil yaitu dari sisi ekonomi ada 3 faktor yang mempengaruhi kondisi ekonomi suatu daerah yaitu pertumbuhan ekonomi, struktur ekonomi, dan krisis ekonomi global. Ke tiga faktor ini tidak hanya ditemukan pada Harianja saja tapi ditemukan juga pada penelitian lain (Sumiati, Yuliati, Wijayanti, dan Poernomo). Dengan kata lain untuk mengetahui kondisi ekonomi yang mempengaruhi kegiatan ekonomi para peneliti ini menganalisis ke tiga faktor di atas. Karena komoditi, wilayah,


(28)

perusahaan tempat dilakukannya penelitian berbeda maka kondisi ekonominya juga berbeda.

Dari sisi sosial sendiri diketahui bahwa tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk tipe konsumen yang berbeda. Sehingga setiap perusahaan yang dijadikan tempat penelitian harus menyesuaikan komoditi yang diproduksi sesuai dengan daerah tujuan dan faktor-faktor yang disebut di atas akan terlihat pada permintaan terhadap produk tersebut. Dengan kata lain kondisi sosial di daerah tersebut sesuai dengan produk yang akan dipasarkan. Menurut David kondisi politik, pemerintah, dan hukum, dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal, perubahan dalam UU paten, peraturan antimonopoli, tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.

Hal ini jelas terlihat pada hasil penelitian Harianja (2009) dimana dengan adanya peraturan dari negara lain yaitu peraturan UE mengenai pemeriksaan hasil perikanan Indonesia sebelum memasuki kawasan mereka karena diduga hasil perikanan Indonesia mengandung kadar histamin dan logam berat yang terlalu tinggi3. Dari sini diketahui bahwa kondisi politik dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Berbeda dengan penelitian Sumiati (2009) kondisi politik justru menjadi peluang bagi pengembangan bisinis perusahaan tersebut yaitu didukung dengan peraturan UU no 2 tahun 1999. Isi dari peraturan ini adalah tentang otonomi daerah sehingga membuka peluang bagi pengembangan agribisnis di seluruh wilayah Indonesia. Bukan hanya UU saja yang menjadi ancaman bagi perusahaan, adanya birokrasi yang rumit dan tarif pajak yang besar dapat menghambat pertumbuhan jalannya usaha hal ini terlihat pada analisis politik yang dilakukan oleh Yuliati (2009).

Kondisi, tentu saja menjadi ancaman bagi perusahaan. Berbagai upaya dilakukan untuk menghadapi kondisi politik baik dengan menetapkan UU maupun mempermudah birokrasi dan kegiatan lainnya. Hal ini menyebabkan pentingnya

3

Posisi terkini perdagangan hasil perikanan Indonesia, 13 April 2007.www.dkp.go.id (Diakses tanggal 25 Juli 2010)


(29)

menganalisis kondisi politik. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan maupun pada cara operasinya.

Selain itu kemajuan teknologi dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan dapat berkembang. Pada penelitian terdahulu diketahui pemakaian dan perkembangan teknologi tidak hanya berhubungan dengan teknologi yang dimiliki oleh perusahaan tapi perkembangan teknologi di sekitar perusahaan misalnya penggunaan internet dan telephone. Pada penelitian Poernomo (2009) perkembangan teknologi mempengaruhi kegiatan perusahaan. Dimana perusahaan sudah menggunakan teknologi dallam kegiatan perusahaan mereka. Misalnya untuk memasarkan produknya perusahaan menggunakan internet, dan transportasi.

Untuk mempermudah dalam hal mengolah data perusahaan menggunakan komputer dan untuk berkomunikasi dengan perusahaan lain perusahaan menggunakan telepon. Hal ini ditemukan pada semua penelitian yang telah disebutkan sebelumnya dimana perkembangan teknologi dalam hal informasi dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan perusahaannya. Selain pada bidang informasi perkembangan teknologi juga ditemukan pada kegiatan produksi dan peralatan yang digunakan misalnya pada penelitian Yuliati (2009) dimana perusahaan sudah menggunakan peralatan modern dalam membudidayakan komoditinya yaitu dengan menggunakan ozon, blower, UV, pompa air, chiller dan send filter.

Jika pada keempat penelitian di atas teknologi sudah menyentuh perusahaan yang diteliti, tidak hanya pada teknologi informasi saja melainkan kegiatan produksi. Berbeda halnya dengan perusahaan yang diteliti oleh Sumiati (2009) dimana perusahaannya belum disentuh teknologi terutama kegiatan produksi. Seluruh kegiatan produksi masih dilakukan secara manual. Lingkungan kompetitif dilihat dari lima kekuatan Porter. Persaingan dengan perusahaan


(30)

sejenis membutuhkan strategi tertentu agar perusahaan dapat bertahan. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) pada PT Suri Tani pemuka diketahui bahwa untuk menghadapi perusahaan yang ada di sekitar daerah produksinya perusahaan meningkatkan kualitas dan kuantitas udang yang diproduksi. Dengan kata lain persaingan yang ada pada kualitas dan kuantitas produk yang ditawarkan. Berbeda lagi dengan penelitian yang dilakukan Harianja (2009) dimana persaingan dengan perusahaan sejenis dapat dilihat dari persaingan pangsa pasar, kualitas produk, dan harga jual produk. Untuk menghadapi persaingan pangsa pasar perusahaan harus cermat dalam menentukan daerah atau pasar mana yang dapat dimasuki untuk memasarkan produknya.

Untuk menghadapi persaingan kualitas produk perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produknya dan melakukan kegiatan promosi dengan baik agar produk yang ditawarkan dapat diterima oleh konsumen. Apabila strategi dalam mengahadapi persaingan pangsa pasar dan kualitas produk dijalankan dengan baik maka persaingan dengan perusahaan lain pada harga jual dapat dilakukan oleh perusahaan. Untuk menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa strategi yang dapat dilakukan selain strategi pada dua penelitian diatas misalnya pada penelitian yang dilakukan Wijayanti (2009) untuk menghadapi persaingan perusahaan berusaha menonjolkan keunggulan produknya dibandingkan dengan produk perusahaan saingan.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) strategi yang dilakukan perusahaan adalah dengan meningkatkan pelayanan kepada konsumen. Pada penelitian yang dilakukan oleh Poernomo (2007) strategi yang dilakukan adalah dengan membudidayakan ikan hias yang beragam dan tentu saja yang sedang tren di masyarakat. Persaingan berikutnya yang dihadapi oleh perusahaan adalah kekuatan tawar menawar pemasok. Masing-masing perusahaan memiliki strategi yang berbeda dalam menghadapi hal ini. Misalnya saja pada penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2009) strategi yang disarankan adalah dengan memiliki banyak pemasok dan membuat sendiri bahan baku yang akan digunakan perusahaan misalnya dengan membuat pupuk sendiri.


(31)

Beberapa perusahaan yang telah diteliti sebagian besar khawatir akan masuknya pendatang baru akan tetapi sebagian tidak khawatir akan masuknya pendatang baru. Misalnya penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dengan komoditi yang diproduksi adalah udang vaname. Untuk membudidayakan udang vaname dibutuhkan biaya yang besar sehingga perusahaan tidak khawatir dengan adanya pendatang baru. Namun jika dilihat dari segi kemudahan untuk mendapatkan bahan baku, kemudahan akses informasi dan pangsa pasar yang besar maka masuknya pendatang baru menjadi ancaman bagi perusahaan. Kendala ini juga ditemukan pada perusahaan lainnya yang dijadikan tempat penelitian.

Dari penelitian terdahulu diketahui bahwa ada beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan tawar menawar pembeli yaitu kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing yang sejenis maupun substitusinya. Hampir seluruh perusahaan di atas mengahadapi hal ini. Hal terakhir yang dapat dilihat dan dianalisis dari lingkungan industri adalah produk substitusi. Dari penelitian terdahulu diketahui bahwa perubahan harga sangat mempengaruhi konsumen untuk beralih pada produk lainnya. Misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) diketahui bahwa semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti maka semakin ketat pembatasan laba industri.

2.2 Alat Analisis

Setelah faktor-faktor internal dan eksternal diidentifikasi maka digunakan matriks IFE, EFE, dan SWOT untuk mengolah data-data tersebut secara deskriptif dan kuantitatif sebagai dasar dalam penyusunan alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan Matriks IFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

Pada penelitian Yuliati (2009) hasil matriks IE menggambarkan perusahaan pada kuadran II dimana perusahaan berada pada kondisi tumbuh dan


(32)

kembangkan. Strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi ini dijalankan karena ancaman utama bagi perusahaan adalah adanya produk substitusi sehingga perusahaan harus melakukan pencarian pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran.

Hasil matriks IE pada kuadran II tidak hanya ditemukan pada penelitian Yuliati (2009) tapi ditemukan juga pada penelitian Wijayanti (2009). Dari hasil perhitungan matrik IFE dan EFE diketahui bahwa perusahaan sudah memiliki perencanaan tanam yang sudah baik dengan kata lain dari sisi penelitian dan pengembangan, perusahaan sudah melakukannya dengan baik dan produk yang dihasilkan sudah teruji. Strategi yang cocok dari strategi intensif yaitu pengembangan produk karena perusahaan memilki keunggulan dalam hal kemampuan litbang yang baik. Sedangkan pada tiga penelitian lain hasil matriks IE berada pada kuadran V (pertahankan dan pelihara) yaitu penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009), Harianja (2009), dan Poernomo (2007). Strategi yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Pada penelitian Sumiati (2009) diketahui bahwa hasil IE berada pada kuadran V dan strategi terbaik yang dapat dijalankan adalah strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2006). Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini (David, 2006). Dilihat dari analisis lingkungan eksternal dan perusahaan diketahui bahwa perusahaan menghadapi persaingan dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. Hal inilah yang menyebabkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk baik untuk dijalankan oleh perusahaan.

Pada penelitian Harianja (2009) diketahui bahwa perusahaan menghadapi persaingan pangsa pasar dan persaingan kualitas produk dengan perusahaan


(33)

sejenis lainnya. Oleh karena itu perusahaan membutuhkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan cara melihat selera konsumen yang cenderung berubah-ubah dan dapat dilakukan dengan cara memperbaiki kinerja pemasaran. Strategi pengembangan produk yang diterpkan oleh perusahaan adalah dengan cara menghasilkan lebih banyak variasi jenis daging rajungan yang menarik dan berdaya jual tinggi. Peningkatan variasi produk yang dihasilkan tentunya harus dibarengi dengan peningkatan kualitas daging rajungan.

Pada penelitian Poernomo (2007) dan Sumiati (2009) permasalahan yang ditemukan pada perusahaan yang diteliti hampir sama dengan penelitian Harianja (2009). Dimana ditemukannya kondisi lingkungan yang mendukung digunakannya strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hal inilah yang menyebabkan perusahaan berada pada kuadran V ketika dipetakan pada matrik IE. Hampir semua penelitian diatas menggunakan SWOT dan matriks IE. Dari matriks SWOT dihasilkan beberapa strategi akan tetapi tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Strategi yang dihasilkan juga beragam dan tentunya berbeda pada masing masing perusahaan tergantung pada kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut.

Pada penelitian Wijayanti (2009) strategi SO yang dapat diterapkan adalah mempertahankan dan meningkatkan pelayanan terhadap konsumen serta memperluas jaringan distribusi dan pemasaran sedangkan pada penelitian yang dilakukan oleh Evi strategi SO yang dapat diterapkan adalah meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Selain strategi yang diterapkan berbeda jumlah dari strategi yang diterapkan juga berbeda pada setiap perusahaan misalnya pada penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan ada sembilan strategi yang berasal dari strategi SO, WO, ST dan WT. Harianja (2009) menghasilkan tujuh macam strategi yang dapat diterapkan pada perusahaan dan Poernomo (2007) menghasilkan delapan strategi dari analisis yang telah dilakukan.

Penelitian yang menggunakan QSPM menunjukkan bahwa prioritas dari setiap perusahaan itu berbeda-beda sesuai dengan visi dan misi dari perusahaan


(34)

tersebut, hal ini ditunjukkan dari penelitian Poernomo (2007) dimana yang menjadi prioritas strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri. Peningkatan penjualan ini nantinya akan memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat mengembangkan perusahaannya. Penelitian yang dilakukan oleh Harianja (2009) strategi utama yang dapat dijalankan adalah meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. Strategi ini menjadi strategi utama karena pada analisis lingkungan yang dilakukan permasalahan utama dari perusahaan adalah menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis.

Strategi berikutnya yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan kapasitas produksi, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, dan mempertahankan dan meningkatkan kerjasama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas. Hampir seluruh strategi yang ditawarkan berhubungan dengan produk yang dihasilkan. Seperti telah diterangkan sebelumnya bahwa perusahaan menghadapi banyak persaingan dengan perusahaan sejenis baik yang berskala kecil maupun skala besar sehingga perusahaan menyiasatinya dengan meningkatkan kualitas produknya.

Penelitian yang dilakukan oleh Sumiati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah melakukan promosi secara ekstensif untuk mengembangkan pasar sebagai prioritas utama dan yang menjadi prioritas berikutnya adalah mempererat kerjasama dengan sub sistem hulu dan sub sistem hilir serta mempertahankan kualitas produk. Sebelumnya diketahui bahwa perusahaan terkendala pada penguasaan teknologi sehingga ini menghambat kegiatan promosi. Dengan kata lain strategi yang disarankan berasal dari masalah utama dalam perusahaan tersebut penelitian yang dilakukan oleh Yuliati (2009) dimana prioritas strategi yang disarankan adalah menjaga stabilitas produksi. Untuk memenuhi permintaan konsumen perusahaan harus mampu memproduksi komoditas yang bukan hanya berkualitas akan tetapi terpenuhi juga kuantitasnya.

Untuk memperoleh laba yang besar perusahaan tidak hanya harus menjaga kualitas produk yang dihasilkan akan tetapi harus mampu memenuhi permintaan


(35)

konsumen. Prioritas strategi yang disarankan pada penelitian yang dilakukan oleh Wijayanti (2009) adalah memperkuat dan mempertahankan pemasaran yang sudah ada dengan cara menjaga kualitas produk dan memperthanakan perencanaan tanam yang sudah baik. Hampir seluruh strategi yang disarankan berhubungan dengan produk/komoditi yang dikembangkan oleh perusahaan akan tetapi masalah yang dihadapi oleh perusahaan/ditemukan oleh peneliti berbeda-beda.

Perbedaan pada masalah yang dihadapi menjadi salah satu perbedaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu selain perbedaan pada lokasi, perusahaan, dan komoditi yang akan diteliti selain itu penelitian ini akan menggunakan matriks SWOT saja untuk menghasilkan strategi bagi perusahaan nantinya. Sedangkan persamaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu berada pada alat analisis yang akan digunakan. Penelitian ini juga menggunakan konsep manajemen strategi sama seperti penelitian terdahulu.


(36)

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Konsep Manajemen Strategi

Dalam merumuskan strategi salah satu pendekatan yang umum digunakan adalah konsep manajemen strategi. Manajemen strategi didefenisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, informasi, penelitian da pengembangan, serta system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2006). Selain itu, manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Didalam manajemen strategis terdapat tiga tahapan yaitu proses manajemen strategis, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

Proses manajemen strategi merupakan serangkaian komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memperoleh strategi persaingan dalam menghasilkan keuntungan di atas rata-rata. Proses ini berhubungan erat dengan keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustanaible competitive advantage) dan resiko yang dimiliki oleh perusahaan.

Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu peubahan pada komponen utama dalam model, dapat menyebabkan perubahan pada salah satu atau semua komponen lainya. Model manajemen strategis menggambarkan perubahan pendekatan yang jelas dan praktis mengenai formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan antar bagian utama dalam proses manajemen strategi ditampilkan dalam model berikut.


(37)

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006)

Menurut David (2006) proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : 1. Perumusan atau formulasi stategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman ekternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

2. Implementasi strategi

Tahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirnya sesuai dengan strategi. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisai yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Evaluasi strategi

Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988). Evaluasi strategi adalah tahap final dalam Mengembang

kan pernyataan visi dan Misi

Menetapkan Sasaran Jangka Panjang Mengukur dan Mengevalu asi Kinerja Merumuskan mengevaluasi dan Memilih

Strategi Implementasi Strategi Isu-Isu Manajemen Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Eksternal Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM


(38)

manajemen strategi. Tiga aktifitas dasar evalusi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif .

3.2 Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Tahap formulasi strategi terdiri dari: 1) analisis lingkungan 2) tahap pencocokan 3) tahap keputusan.

3.2.1 Lingkungan Perusahaan

Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan bersifat dinamis atau selalu berubah, sehingga penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut perlu dilakukan dan mendapat perhatian dari pihak perusahaan. Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan peusahaan selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2005).

Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kekuatan dan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan.

Menurut Jauch dan Glueck (1988 ), analisis lingkungan diperlukan untuk: 1. Menentukan faktor-faktor apa saja yang terdapat dalam lingkungan yang akan


(39)

2. Menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan memberikan peluang untuk pelaksanaan tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan dengan strategi perusahaan. Analisis lingkungan diperlukan untuk mengenali resiko yang berhubungan dengan usaha perusahaan untuk memanfaatkan keuntungan dari peluang-peluang yang terdapat dalam lingkungan.

3.1.2.1 Lingkungan eksternal

Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan, keterlibatan mereka dalam proses manajemen strategi akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Perusahaan harus mendapatkan informasi tentang pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum dan teknologi.

Kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu 1) kekuatan ekonomi, 2) kekuatan sosial,budaya,demografi dan lingkungan, 3) kekuatan politik, pemerintah, dan hokum, 4) kekuatan teknologi, dan 5) kekuatan kompetitif. Berikut adalah hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi. Di dalam lingkungan eksternal ada dua lingkungan yang berpengaruh yaitu makro dan kompetitif. Untuk menganalisis lingkungan eksternal menggunakan teori David dan Porter. Teori David digunakan untuk mengkaji lingkungan makro sedangkan teori Porter digunakan untuk mengkaji lingkungan kompetitif perusahaan.


(40)

Gambar 2. Hubungan antara Kekuatan Eksternal dan Organisasi Sumber : David (2006)

1. Lingkungan makro

Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan jauh adalah politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan, memberikan kesempatan, ancaman dan kendala kepada perusahaan, tetapi sebaliknya perusahaan secra individu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini.

Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah

Faktor-faktor politik, seperti stabilitas politik, kebijaksanaan dan peraturan pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan dalam merumuskan strategi. Kebijaksanaan dan peraturan pemerintah ini biasanya bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah UU tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesejahteraan kerja, dan sistem perpajakan.

Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI


(41)

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi keyakinan, nilai-nilai, pendapat dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah.

Ekologi adalah hubungan antara manusia dan makhluk hidup lainnya dengan udara, tanah dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi yang mendukung kehidupan kita, terutama disebabkan aktivitas manusia di dalam masyarakat industri.

Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki dampak terhadap perencanaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan. Sebenarnya teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan yang baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa ia memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan.

Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbasis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.


(42)

Lingkungan Kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda.

Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pendatang baru, potensi pengembangan produk

substitusi, kekuatan tawar menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Model Kekuatan Porter Sumber: David (2006)

Berdasarkan Gambar 3 dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali sumber daya yang besar. Akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada sehingga dapat diperkirakan oleh pendatang baru.

Kekuatan tawar-menawar

pembeli/konsumen Persaingan

antarperusahaan sejenis

Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok

Potensi pengembangan produk substitusi


(43)

2. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis tersebut.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang terkuat menurut Pearce dan Robinson (1997), adalah jika: 1) dominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih konsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, 2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi apabila terdapat biaya pengalihan, 3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5) industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.

4. Ancaman Produk Pengganti (Produk Subsitusi)

Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecendrungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.

5. Persaingan di Antara Perusahaan Yang ada

Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan komperatif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing (David, 2006). Persaingan dikalangan angota


(44)

industri terjadi karena ada perebutan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.

3.2.1.2Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi dan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan, dengan mengkaji manajemen, pemasaran, operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan keuangan (David, 2006). Analisis lingkungan internal dapat berdasarkan faktor kunci sukses, fungsional, bidang hasil pokok, dan rantai nilai. faktor kunci sukses akan membahas mengenai

company culture, company image, organizational structure, key staff, access to natural resources, operational capacity dan efficiency, brand aareness, market share, financial rtesources, exclusive contract, dan patent and trade secret.

Bidang hasil pokok akan membahas mengenai bidang-bidang yang dapat mempengaruhi keberhasilan organisasi/perusahaan yaitu profitabilitas, kedudukan pasar, produktifitas, inovasi, sumber keuangan dan sarana fisik, hasil karya dan pengembangan manajer, hasil karya dan sikap karyawan serta tanggung jawab sosial. Porter (1991) berpendapat bahwa rantai nilai merupakan suatu cara memandang perusahaan sebagai sekumpulan fungsi produksi yang terpisah-pisah tetapi saling berkaitan, dan fungsi produksi diartikan sebagai kegiatan. Rantai nilai menggambarkan nilai total, terdiri dari aktivitas nilai (value activities).

Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Pada pendekatan fungsional pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akuntansi, produksi, sumberdaya manusia, dan struktur organisasi dan manajemen. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :

Kegiatan manajemen perusahaan

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Pada penelitian ini fungsi dasar manajemen yang dibahas hanya pada fungsi perencanaan saja karena sesuai dengan tujuan penelitian yaitu merumuskan strategi. Perencanaan terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan


(45)

persiapan menghadapi masa depan. Tugas spesifik termasuk meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, mengembangkan kebijakan dan menetapkan sasaran.

Pasar dan pemasaran

Menurut David (2006) pemasaran dapat diuraikan sebagai suatu proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan produk dan jasa. Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk yang ditawarkannya, terutama dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil. Untuk mengkaji bauran pemasaran teori yang akan digunakan adalah teori Kotler.

Kotler (2005) mengatakan bahwa bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat variabel, kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yaitu struktur produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi. Produk merupakan wujud penawaran perusahaan kepada pasar yang mencakup kualitas, rancangan, bentuk, merek, dan kemasan produk (Kotler, 2005). Price merupaka unsur bauran pemasaran yang bersifat fleksibel, artinya dapat diubah dengan cepat. Penentuan harga dapat dilakukan dengan melihat daya beli konsumen dan jumlah yang cukup dalam menutupi ongkos produksi.

Kotler (2005) mendefinisikan bahwa promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan produsen untuk mengkomunikasikan manfaat dari produknya, membujuk, mengingatkan para konsumen sasaran agar membeli produk tersebut. Untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan bauran promosi yang terdiri atas 4 komponen utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, penjualan perorangan, dan pemasaran langsung. Menurut Kotler (2005), tempat adalah alat bauran pemasaran yang didalamnya terdapat berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan serta membawa sebagian produk ke pasar agar produsen bekerjasama dengan perantara. Tiga jenis saluran pemasaran yaitu saluran komunikasi, saluran distribusi, dan saluran penjualan.


(46)

Kegiatan produksi-operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. David (2006) menyarankan bahwa manajemen produksi harus terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, ketersediaan, tenaga kerja, dan mutu. Manajemen produksi atau operasi menangani masukan, pengubahan dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pangsa pasar. Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas dan produktifitas. Oleh karenanya, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.

Sumberdaya manusia

Sumberdaya manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Perusahaan akan berjalan dengan lancar apabila didukung juga dengan sumber daya manusia yang baik dan mampu menjalankan sistem tersebut. Kualitas sumber daya manusia yang baik dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan dipandang sebagai aset yang berharga begi perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumberdaya manusia adalah keterampilan karyawan dan modal kerja karyawan, efektifitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi.

Keuangan dan akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya saing bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas dan modal dapat menghilangkan beberapa strategi berbagai alternatif yang layak.

Sistem manajemen perusahaan

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial, ini merupakan fondasi dari


(47)

semua organisasi. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekeuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.

Penentuan visi, misi dan tujuan perusahaan

Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi (Hussey, 1999). Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita di masa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya (David, 2006).

Menurut Hunger dan Wheeelen (2003), misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengertti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahan adalah tujuan yang unik dan dapat membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.

Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi dimasa depan (David, 2006). Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan didefinisikan sebagai hasil tertentu yang berusaha dicapai oleh organisasi (David, 2006). Tujuan merumuskan apa yang


(1)

DAFTAR PUSTAKA

[BPS] Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2010. Kota Bogor dalam Angka Bogor. BPS Kota Bogor

David F. R. 2006. Manajemen Strategi. Salemba Empat. Jakarta

Departemen Perikanan dan Kelautan. 2010. Revitalisasi Perikanan Budidaya 2006-2009. Departemen Kelautan dan Perikanan. Jakarta.

Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor 2010. Buku Saku Peternakan dan Perikanan 2010. Bogor : Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor.

Harianja, D. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Hunger, J.D. dan Wheelen, T. L.2003. Manajemen Strategis. Andi. Yogyakta.

Hussey, D.1999. Strategy Planning : A Manager’s Guide. John Wiley and Sons, LTD. England.

Jauch, L. R dan Glueck, W.F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta.

Kotler, Philip.2005. Manajemen Pemasaran. Edisi kedua belas. Prenhalindo. Pearce dan Robinson, 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu. Binarupa Aksara.

Jakarta.

Poernomo, N. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor Jawa Barat. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor

Porter, M. E. 1991. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga. Jakarta.

Puttong, I. 2002. Pengantar Ekonomi Mikro dan Makro. Ghalia : Jakarta.

Sumiati, U. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung Kabupaten Kuningan. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.


(2)

Wijayanti, R. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Sayuran Organik di Kecamatan Megamendung, Bogor. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Yuliati, E. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname di Kabupaten Serang, Banten. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.


(3)

Lampiran 1. Matrik QSPM

Faktor-faktor Strategi Kunci Bobot Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi II Strategi III Strategi IV

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1. Kualitas benih ikan yang baik 0.048431 3.7 0.179195 3.6 0.174351 3.7 0.179195 3.3 0.159822 2. Tenaga kerja terampil dalam kegiatan budidaya 0.082794 3.3 0.273219 3 0.248381 3.3 0.273219 3 0.248381 3. Ketersediaan pakan terjamin 0.030606 4 0.122424 2.9 0.088757 4 0.122424 2.6 0.079575 4. Kurangnya tenaga kerja 0.059808 3.7 0.221288 3.3 0.197365 3.7 0.221288 3.4 0.203346 5. Sistem penjualan yang dapat merugikan perusahaan 0.034616 3.6 0.124618 2.6 0.090002 3.6 0.124618 3.3 0.114233 6. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan 0.086481 3.7 0.319982 2.8 0.242148 3.7 0.319982 2.6 0.224852 7. Perusahaan sudah memiliki konsumen tetap 0.073885 3 0.221655 2.3 0.169935 3 0.221655 4 0.29554 8. Perusahaan sudah melakukan penelitian yang mendukung

kegiatan budidayanya 0.083379 3.7 0.308504 3.6 0.300166 3.7 0.308504 3 0.250138 9. Permintaan terhadap benih lele sangkuriang yang terus

meningkat 0.093345 4 0.373381 3.6 0.336043 4 0.373381 3.6 0.336043 10. Belum adanya sertifikasi untuk benih lele sangkuriang yang

dibudidayakan berbasis organik 0.065371 3.3 0.215725 1.7 0.111131 3.3 0.215725 2.3 0.150354 11. Jumlah pemasok bahan baku yang banyak 0.046899 3.3 0.154766 2.3 0.107867 3.3 0.154766 3 0.140696 12.Kemajuan teknologi informasi dan transportasi sehingga

memudahkan perusahaan dalam memasarkan benih lele sangkuriang

0.058124 3.3 0.191808 3.3 0.191808 3.3 0.191808 2.6 0.151121 13.Adanya pembinaan dan pelatihan bagi para pembudidaya yang

dilakukan oleh BBI dan BBPAT 0.047432 3 0.142295 2.3 0.109093 3 0.142295 3.3 0.156524 14. Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan substitusi 0.121599 2.7 0.328318 2.4 0.291838 2.7 0.328318 1.7 0.206719 15. Perubahan iklim dan cuaca 0.06723 3 0.201691 3 0.201691 3 0.201691 2.6 0.174798


(4)

Lampiran 2. Sarana dan Prasarana Cahaya Kita

Kolam pemeliharaan benih Kolam penetasan telur

Kolam pemijahan Kandang kambing

Kolam pemeliharaan induk Pakan induk

Pakan larva Wadah pengangkutan benih


(5)

Pakan benih umur 11 hari

Lampiran 3. Kegiatan Budidaya

Induk matang gonad Pemijahan

Telur hasil pemijahan Pemupukan kolam


(6)