Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Pertemuan Ketiga
Struktur Organisasi Proyek
3.1 Proses Mengorganisir Menurut Ir. Iman Soeharto 1997 mengorganisasi adalah
mengatur unsur - unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain - lain dalam
suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.
Proses mengorganisir proyek pada umumnya mengikuti urutan sebagai berikut:
1. Melakukan identifikasi dan klasifikasi pekerjaan mulai dari mempelajari gambar - gambar desain enjinering, pembelian
material, sampai pekerjaan konstruksinya sendiri perlu diindentifikasi dan klasifikasikan, agar dapat diketahui besar, macam dan jenisnya,
sehingga dapat ditentukan kelompok individu yang menanganinya.
2. Mengelompokkan pekerjaan setelah tahap identifikasi dan klasifikasi, h dikelompokkan untuk
diserahkan pada kelompok individu yang akan menangani. 3. Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan
disini sejalan dengan urutan diatas, maka ditentukan pihak yang sesuai untuk menangani pekerjaan berdasarkan ketrampilan dan
keahlian masing - masing. 4. Mengetahui wewenang, tanggung jawab dan melakukan pekerjaannya
agar hasilnya sesuai sasaran yang diinginkan, maka tiap kelompok individu harus jelas batasan wewenang dan tanggung jawabnya tidak
ada tumpang tindih, sehingga pekerjaan dapat segera dimulai. 5. Menyusun mekanisme koordinasi
agar terjadi sinkronisasi antar peserta organisasi yang banyak jumlahnya dan dengan tujuan yang sama. Disni perlunya mekanisme
koordinasi.
3.2 Struktur Organisasi Proyek
Supaya proses organisasi dapat berjalan dengan baik, perlu dibuatkan suatu wadah yang disebut struktur organisasi, yang menggambarkan
hubungan formal, dan bukan hubungan sosial di dalamnya. Struktur organisasi akan menunjukkan hal - hal berikut:
• Macam pokok - pokok kegiatan. • Pembagian kelompok atau sub sistem.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
• Adanya hirarki, wewenang, dan tanggung jawab bagi kelompok pimpinan.
• Adanya aturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunkasi baik secara vertikal dan horisontal.
Struktur organisasi yang dapat diterapkan pada suatu proyek konstruksi tertentu belum tentu cocok untuk diterapkan pada proyek
konstruksi lainnya. Beberapa bentuk struktur organisasi proyek antara lain sebagai berikut:
1. Organisasi proyek fungsional - OPF, variasinya Organisasi Proyek Koordinator.
Pimpinan Umum Pemasaran
Keuangan Manufaktur
Logistik Umum
Manajer Teknik dan
Proyek Operasi
Keuangan
Studi dan Pengembangan
Inspeksi Desain
Engineering Jalur laporan arus kegiatan proyek
Jalur laporan arus kegiatan fungsional
Gambar 3.1 : Struktur organisasi OPF yang tugas proyek dirangkap oleh fungsionaris organisasi.
Pada organisasi proyek fungsional semua jalur kegiatan proyek mengikuti jalur fungsional yang telah ada pada perusahaan tersebut. Jadi
lingkup proyek diserahkan pada bagian bidang fungsional dari perusahaan yang mempunyai jenis kegiatan yang serupa dan merupakan kegiatan
tambahan atau bagian dari kegiatan yang telah ada dan ditangani oleh manajer lini yang telah ada. Misalnya bidang teknik suatu perusahaan juga
menangani proyek perluasan kantor, dengan demikian bidang teknik harus bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek tersebut, selain tetap
menjalankan fungsi tugasnya sehari - hari, sehingga harus menyusun prioritas kegiatan berdasarkan atas sumber daya yang terbatas agar dapat
menangani dua kegiatan sekaligus.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Penggunaan organisasi OPF ini umumnya dijumpai pada perusahaan yang sejak awal sudah mempunyai organisasi fungsional untuk
mengelola usahanya sehari - hari, tetap kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek.
Variasi dari organisasi OPF adalah Organisasi Proyek Koordinator - OPK. Dari segi penanganan proyek, bentuk ini sudah lebih maju
dibandingkan OPF, hal ini karena ada penunjukkan seorang koordinator yang khusus bertugas sepenuhnya mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi
pekerjaan, tenaga dan kegiatan lain yang berkaitan dengan proyek. Yang mana koordinator berfungsi sebagai seorang staf dari salah satu manajer
lini dan melaksanakan kepemimpinannya atas proyek dengan prosedur yang telah digariskan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki
oleh manajer lini. Koordinator berfungsi sebagai pusat informasi tentang kemajuan, kesulitan dan pemberi saran perbaikan proyek yang diperlukan.
Koordinator hanya dapat menghimbau dan menganjurkan saja kepada pelaksana proyek segera bertindak, karena tidak mempunyai wewenang lini
untuk itu. Hal ini menyebabkan kepemimpinannya menjadi kurang efektif terhadap proyek. Gambar 3.2. menunjukkan struktur organisasi proyek
koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional.
Penggunaan struktur organisasi OPK ini hampir sama dengan OPF, kelebihannya hanya adanya koordinator yang bertindak sebagai staf
dan melapor kepada manajer lini yang merangkap sebagai pimpro , maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak
dibandingkan dengan OPF.
Untuk jelasnya berikut ini akan dibuat tabel mengenai keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi fungsional OPF dan variasinya OPK.
Keuntungan OPF:
•
tidak memerlukan tenaga kerja baru, karena memanfaatkan struktur organisasi yang telah ada.
•
untuk proyek kecil menguntungkan, karena dapat menghemat pengeluaran.
•
banyak diterapkan pada perusahaan yang sejak awal kegiatannya rutin, tetapi harus menangani kegiatan baru berupa proyek, tapi
tidak merubah struktur yang ada.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Pimpinan Umum Pemasaran
Keuangan Manufaktur
Logistik Umum
Studi dan Pengembangan
Teknik Desain
Engineering Jalur koordinasi OPK
Jalur fungsional Koordinator
Proyek
Gambar 3.2 : Struktur organisasi proyek koordinator OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional.
Keuntungan struktur organisasi OPK
•
prinsipnya sama dengan OPF, hanya disini ditambah dengan seorang koordinator yang tugasnya hanya mengelola proyek
sebagai penanggung jawab tunggal, maka proyek lebih diperhatikan.
•
mengurangi tugas manajer lini dalam memimpim proyek dan pelaporan detail proyek.
•
sumber informasi, kesulitan, detail proyek, lebih mudah diperoleh dengan melalui koordinator.sebagai penanggung jawab tunggal.
Kelemahan struktur organisasi OPF
•
karena adanya kegiatan yang rangkap, maka seringkali proyek menempati prioritas kedua dibandingkan kegiatan rutinnya.
•
penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga tidak ada penanggung jawab tunggal.
•
kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh perangkapan kegiatan fungsional tadi.
•
untuk proyek besar yang komplek tidak dapat diterapkan. Kelemahan struktur organisasi OPK
•
adanya koordinator masih tetap timbul adanya tumpang tindih kepentingan antara proyek dan kegiatan rutin.
•
koordinator wewenangnya terbatas sebab tidak punya wewenang lini.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
•
adanya dua pelaporan yaitu ke manajer lini dan ke koordinator, sehingga menimbulkan kesimpang siuran kepentingan.
•
koordinator kepemimpinannya menjadi tidak efektif terhadap proyek.
2. Organisasi Proyek Murni - OPMi.
Proyek berstatus mandiri, sehingga struktur organisasinya juga harus mandiri, artinya proyek ini terpisah dari fungsi perusahaan sehari -
hari dan posisinya sejajar dengan departemen divisi lain dalam perusahaan. Mengingat sifat proyek yang mandiri, maka biasanya struktur
organisasi proyeknya disebut organisasi proyek murni. Ciri - ciri OPMi umumnya adalah
• pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain, • pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek,
• tenaga pelaksana hanya khusus menangani proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab dalam organisasi, dan
tidak berada dalam organisasi fungsional rutin lagi, • tidak banyak membutuhkan dukungan dari unit fungsional.
Kedudukan pimpro disini sama pentingnya dengan manajer lini yang lain, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini dalam organisasi
fungsional, serta dapat pula langsung melapor kepada pucuk pimpinan perusahaan, bilamana dianggap perlu untuk kepentingan
perusahaan.Sehubungan dengan itu, semua sasaran, keberhasilan, jadwal, pelaksanaan, anggaran dan mutu menjadi tanggung jawab pimpro. Dibawah
ini akan diberikan keuntungan dan kelemahan dari struktur organisasi proyek murni - OPMi.
Keuntungan :
•
pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek, dan bertindak sebagai penanggung jawab tunggal.
•
Efektivitas penyelenggaraan proyek yang dilaksanakan sangat tinggi Kelemahan :
• terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah penggunaan sumber daya, misalnya peralatan konstruksi dan tenaga di
masing-masing proyek. • umur departemen fungsional tambahan amat terbatas sesuai dengan
umur proyek yang ditangani.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Pimpinan Umum Dept.
Administrasi Keuangan
Dept. Engineering
Proyek Dept. Logistik
Pimpro Dept.
Konstruksi
Pengadaan Engineering
Proy. Kontrol Konstruksi
Proses Mekanikal
Sipil
Gambar 3.3 : Struktur organisasi proyek murni - OPMi.
3. Organisasi Proyek Matriks -- OPM
Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi- segi positif struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan
secara menyeluruh dalam menangani proyek. Pada OPM tergabung 2 unsur dasar, yaitu unsur organisasi fungsional dan proyek. Masing-masing
komponen OPM secara administratif tetap terikat dengan departemen fungsional yang bersangkutan sebagai induk organisasinya, dan terikat ke
pimpro mengenai penanganan proyek. Pengaturan seperti itu membuat para spesialis tetap bernaung di bawah departemen fungsional sambil
memberikan pelayanan kepada proyek atau proyek-proyek. Jadi segi-segi positif pada setiap komponen OPM yang ingin diperoleh dalam waktu yang
bersamaan adalah seperti diuraikan berikut ini. 1. Yang berhubungan dengan Organisasi Induk
• Menjaga mutu teknis pekerjaan sesuai dengan spesialisasi di
bidang fungsional .
• Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan dan terbukti
amat berguna untuk menyelesaikan pekerjaan. • Mengusahakan efisiensi penggunaan sumber daya.
• Mengikuti perkembangan teknologi.
2. Yang Berhubungan dengan Proyek • Menjaga kepentingan dan tujuan proyek, seperti pencapaian
konstrain anggaran,jadwal dan mutu. • Koordinasi dan integrasi kegiatan yang dilakukan oleh semua
organisasi peserta proyek. • Memperhatikan dan mengurus hubungan dengan pemilik,dan
stake holder pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap proyek tersebut yang lain.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Mekanisme di atas membuka kesempatan adanya arus kerja, wewenang, tanggung jawab, koordinasi, dan komunikasi yang terlaksana
secara vertikal dan horizontal. Dengan demikian, berbagai disiplin dalam perusahaan dapat dipakai patungan sharing untuk menangani multi proyek
Metode ini juga diharapkan dapat menembus dinding organisasi fungsional sehingga dapat menyesuaikan, mengikuti, dan memberikan tanggapan yang
cepat bagi kegiatan proyek yang dinamis. Dalam OPM, posisi manajer proyek atau pimpro memegang peranan
pokok yaitu, mempunyai tugas sebagai penanggung jawab tunggal penyelenggaraan keseluruhan kegiatan proyek, sedangkan organisasi
fungsional tetap memegang fungsinya dan memberikan dukungan untuk kepentingan proyek tersebut dan proyek-proyek yang lain. Di atas telah
disebutkan bahwa OPM diharapkan dapat memberikan tanggapan yang cepat terhadap kebutuhan proyek. Ini dimungkinkan antara lain karena
pimpro mempunyai wewenang menggunakan sumber daya perusahaan sepanjang menyangkut kepentingan proyek.
Pimpinan Umum Dept. 1
Engineering Dept. 2
Konstruksi Dept. 3
Project Control
Dept. 4 Pengadaan
Dept. 5 Administrasi
Keuangan Dept.
Proyek-proyek Proyek A
Proyek A Proyek A
A5 B5
C5 A4
B4 C4
A3 B3
C3 A2
B2 C2
A1 B1
C1
Gambar 3.4 : Struktur Organisasi Matriks
Gambar 3.3 menggambarkan struktur OPM dari perusahaan Engineering - Konstruksi yang menangani lebih dari satu proyek multi
proyek. Di sini setiap pimpro melapor kepada direktur proyek, sedangkan departemen fungsional memberikan dukungan keahlian dan pekerjaan-
pekerjaan lain yang diperlukan oleh masing-masing proyek.
Beberapa keunggulan serta kelemahannya akan diterangkan
berikut ini: Keunggulan:
• Dengan adanya penanggung jawab tunggal maka kepentingan proyek dapat dijaga, dipelihara dan dikerjakan terus-menerus secara
berkesinambungan.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
• Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat.
• Memungkinkan pemakaian bersama terhadap tenaga ahli atau sumber
daya lain secara efisien oleh lebih dari satu proyek.
• Di samping tugasnya dalam proyek yang bersangkutan, para spesialis dapat tetap memelihara dan meningkatkan profesinya serta mengikuti
kemajuan teknologi karena tetap terikat dengan induk organisasi fungsionalnya. Petugas proyek memilki tempat bernaung yaitu,
organisasi induk semula, bila proyek tidak memerlukan lagi keahliannya.
Kelemahan: • Meskipun tanggung jawab tercapainya sasaran-sasaran proyek seperti
anggaran biaya, jadwal, dan mutu berada di tangan pimpro, tetapi keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil
kualits dan kuantitas berada di departemen lain yang terletak di luar jalur komandonya.
• Mempunyai sifat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek. Sering kali organisasi tersebut
memiliki tugas-tugas lain di samping proyek yang dimaksud, bahkan tidak jarang lebih dari satu proyek yang dikerjakan pada kurun waktu
bersamaan.
• Terdapat dua jalur pelaporan dua atasan bagi anggota tim inti proyek. Hal ini sering menimbulkan kebingungan dalam melaksanakan
pekerjaan.
Oleh karena faktor-faktor di atas sering kali keputusan dan tindakan pimpro harus dikomunikasikan dan dimusyawarahkan dengan
berbagai pimpinan fungsional yang kadang-kadang memilki tujuan dan kepentingan berbeda dengan proyek bersangkutan. Hal ini sering
mermerlukan waktu dan kesabaran.
Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada
perusahaan yang memilki sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek, struktur ini merupakan alternatif yang dapat
dipertimbangkan. Penggunaan OPM harus didahului dengan persiapan personil yang matang, baik dari segi kualitas dan sikap attitude serta
latihan, terutama bila mereka berasal atau terbiasa bekerja di lingkungan struktur fungsional dengan satu jalur laporan. Tanpa mempersiapkan
kondisi yang matang seperti cara kerja dengan arus kegiatan dan pelaporan ke dua arah vertikal dan horizontal akan membuat personil bingung,
”frustasi”, dan mudah mendorong timbulnya konflik. 3.3 Contoh struktur organisasi pada proyek Hotel Hyatt Bandung
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Sebagai contoh kasus akan dipilih proyek pembangunan Hotel Hyatt Regency, Bandung.
A. Adapun data - data dari proyek tersebut adalah, 1. Proyek telah lama berhenti karena mengalami kesulitan keuangan,
akhirnya akan dilanjutkan lagi. 2. Operator hotel yang akan menangani sekarang berubah dari
Pullman ke Hyatt. 3. Pihak manajemen pemilik memutuskan untuk memulai pekerjaan
dengan segera, waktu pelaksanaan selama 18 bulan maksimum. 4. Karena perubahan tersebut, maka banyak perubahan pada desain
tata ruang, interior, fungsi organisasi, dan manajemen hotelnya sendiri.
5. Akhirnya kontraktor lama dipanggil kembali agar membuat proposal untuk menyelesaikan proyek tersebut.
6. Setelah melalui proses yang cukup panjang, akhirnya diputuskan untuk melakukan kontrak secara lump sum price dan pihak
kontraktor lama dijadikan main kontraktor kontraktor utama. 7. Selain perjanjian no.6, pihak kontraktor juga berkewajiban untuk
melakukan koordinasi pekerjaan terhadap semua sub kontraktor, baik yang langsung ditentukan oleh kontraktor utama, maupun sub
kontraktor yang ditunjuk oleh pemilik nominated sub kon. Soal harga dan perjanjian nominated sub kontraktor dilakukan oleh
pemilik, sedangkan tanggung jawab pelaksanaan, jadwal, kontrol, dan progres ditangani oleh kontraktor utama, dengan mendapatkan
coordination fee.
B. Struktur Organisasi Proyek Sebelum Proyek Hotel dimulai. Selama ini pembangunan perluasan gedung BIP dikoordinir oleh
seorang PM yang juga dirangkap oleh salah satu bagian dari struktur organisasi operasional gedung.
• Struktur organisasi operasional BIP adalah organisasi fungsional yang mengelola gedung BIP setiap harinya.
• Tugas Building Operation selain mengelola operasi gedung BIP sehari-hari, juga merangkap sebagai PM untuk proyek perluasan
gedung BIP II yang sudah selesai pelaksanaannya. • Di sini ada perangkapan tugas pada Building Operation dan PM,
yang dirangkap oleh satu orang. • Untuk proyek perluasan yang tidak terlalu besar dan kompleks,
jabatan rangkap seperti di atas masih memungkinkan untuk dilaksanakan sehingga dapat mengurangi penambahan sumber
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
daya manusia tenaga kerja baru, yang berarti mengurangi pengeluaran biaya.
C. Struktur Organisasi proyek Saat Proyek Hotel dimulai. Sehubungan dengan adanya rencana perubahan operator dari
Pullman ke operator Hyatt dan pelaksanaan pembangunan hotel harus segera dimulai, maka pihak manajemen pemilik memutuskan untuk
melepaskan tugas PM yang fungsional dengan menunjuk PM yang baru dari luar dan PM yang lama menjadi CM proyek hotel. Selain itu, penggantian
PM yang lama dengan yang baru didasarkan pada pertimbangan sebagai berikut :
• perlu seorang PM yang berpengalaman dan bertanggung-jawab penuh terhadap kelangsungan dan keberhasilan proyek tanpa
diganggu dalam tugas rutin manajer lini tidak ada tugas rangkap. • penanggung jawab proyek dirangkap oleh manajer lini, sehingga
tidak ada penanggung jawab tunggal. • kurang adanya penekanan kepentingan proyek disebabkan oleh
perangkapan kegiatan fungsional tadi. Setelah mempelajari data diatas, maka pihak manajemen memutuskan
untuk membentuk tim khusus guna menangani proyek ini. Akhirnya ditunjuk seorang projek manajer yang didatangkan dari luar untuk menangani proyek
ini. Di mana project manager harus melapor ke dewan direktor di Jakarta yang sudah ditentukan, memang khusus menangani proyek - proyek.
PM yang baru memutuskan untuk mengambil langkah-langkah sebagai berikut;
• merubah struktur organisasi yang lama menjadi struktur
organisasi proyek murni. •
membentuk tim yang terdiri dari, project administration, project design coordination, construction manager, serta diperlukan
main contractor. •
mengajukan usulan untuk menempatkan perwakilannya di lapangan kepada operator Hyatt di Amerika.
• mengusulkan kepada pihak manajemen pemilik untuk
menyediakan biaya kontingensi sebagai antisipasi terhadap perubahan desain.
• mewajibkan kepada main-contractor untuk menyediakan divisi
khusus engineering yang berfungsi untuk melakukan koordinasi dengan project design coordination yang di dalamnya ada
hubungan fungsional antara nominated sub-kontraktor dan desain intern pemilik dengan pihak main-kontraktor selama
berlangsungnya proyek.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Halaman 12 dari Pertemuan ke-3
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
General Manager
Pemasaran Keuangan
Building Operation
Security Pembelian
Main Contractor
Maintenance
Sub Contractor Owner
Secretary
Sub Contractor Sub Contractor
Supervisor Sub
Contractor Penyewaan
Project Manager
Gambar 3.5 : STRUKTUR ORGANISASI SEBELUM PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI
Quantity Surveyor
Construction Manager
Struktur Organisasi Proyek Jakarta
Struktur Organisasi Operasional BIP
Halaman 13 dari Pertemuan ke-3
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Project Manager JAKARTA
Board of Directors
Construction Manager
Project Coordinator Project
Administration Hyatt Coordinator
Main Contractor FEE
Procuremen t
Contract Coordinator
Finance Manager
Secretary ME Manager
Mech. MVAC. Supv.1 2
Plumbing Supv.1 Plumbing Supv.2
Furniture Fittings Inspector
Interior Supv.1 Interior Supv.2
Architecture Supv.1 Architecture Supv.2
Electrical Supv.1 Electrical Supv.2
Kitchen Laundry Supv.12
External Supv.1 External Supv.2
Assistant Assistant
Supliers Assistant
Junior Secretary
Junior Secretary
Quantity Surveyor
Graphics Lighting
Structure Kitchen
Concept Mechanical
Electrical Plan
Interiors Scheduler
Audio Visual Assistant
Engineer Direct
Supliers Lift
Sanitary Iron
Mongery FB Outlets
Ballroom Meeting
Room Sound Audio
Visual Landscape
Other Specialist
Kitchen Nominated
Sub Contr.
Tennis Courts
Finishing Water
Features Other
Domestic Sub Cont.
Gambar 3.6 STRUKTUR ORGANISASI SAAT PROYEK HOTEL HYATT DIMULAI
Hyatt Desain From Atlanta
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Pertemuan ke - 4
SUMBERDAYA MANUSIA
Untuk menyelenggarakan proyek, salah satu sumber daya yang menjadi faktor penentu keberhasilannya adalah tenaga kerja. Jenis dan
intensitas kegiatan proyek berubah cepat sepanjang siklusnya, sehingga penyediaan jumlah tenaga, jenis keterampilan dan keahlian harus mengikuti
tuntutan perubahan kegiatan yang sedang berlangsung. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang
menyeluruh dan terinci harus meliputi perkiraan jenis dan kapan keperluan tenaga kerja harus tersedia.
Dengan mengetahui perkiraan angka dan jadwal kebutuhannya, maka dapat dimulai kegiatan pengumpulan informasi perihal sumber
penyediaan baik kuantitas maupun kualitas. Keadaan vang sering dialami adalah keterbatasan jumlah penawaran dibanding permintaan di wilayah
tertentu. Sama halnya dengan sumber daya manusia, adalah perencanaan untuk peralatan dan material, terutama bagi Long Delivery Items, atau yang
langka tersedia di pasaran.
Untuk perencanaan tenaga kerja yang realistis, perlu diperhatikan faktor-faktor sebagai berikut:
1. Produktivitas tenaga kerja.
2. Tenaga kerja periode puncak Peak.
3. Jumlah tenaga kerja kantor pusat.
4. Perkiraan jumlah tenaga kerja konstruksi di lapangan.
5. Meratakan jumlah tenaga kerja guna mencegah gejolak Fluktuasi
yang tajam.
4.2 Produktivitas Tenaga Kerja
Secara sederhana produktivitas tenaga kerja dapat dirumuskan sebagai jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan per jam - orang atau per hari -
orang atau per bulan - orang. Pendekatan lain adalah jumlah jam - orang yang diperlukan untuk menyelesaikan satu satuan pekerjaan. Satuan
volume, berat, panjang. Mengingat bahwa pada umumnya proyek berlangsung dengan kondisi yang
berbeda - beda, maka dalam merencanakan tenaga kerja hendaknya dilengkapi dengan analisis produktivitas dan indikasi variabel yang
mempengaruhi seperti: lokasi geografis, iklim, ketrampilan, peralatan, pengalaman, ataupun oleh peraturan – peraturan yang berlaku. Variabel di
atas banyak yang sulit untuk dinyatakan dalam nilai numerik. Dihitung secara matematis boleh dikatakan tidak mungkin.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
Meskipun demikian, perlu adanya pegangan atau tolak ukur untuk memperkirakan produktivitas tenaga kerja bagi proyek yang hendak
ditangani, yaitu untuk mengukur hasil guna atau effisiensi kerja, misalnya dengan membandingkannya terhadap satu norma yang dipakai sebagai
patokan. Pegangan di atas penting sekali bagi kontraktor nasional atau internasional yang akan melaksanakan pekerjaan pembangunan fisik di
lokasi atau di negeri yang masih asing baginya. Salah satu pendekatan untuk mencoba mengukur hasil guna tenaga kerja adalah dengan memakai
parameter indeks produktivitas.
standar kondisi
pada identik
pekerjaan kan
menyelesai untuk
diperlukan yang
orang jam
jumlah tertentu
pekerjaan kan
menyelesai untuk
digunakan ya
sesungguhn yang
orang jam
jumlah tas
produktivi indeks
− −
=
4.3 Produktivitas Tenaga Kerja dan Quantity Adjusting Budget
Kontraktor yang masih asing dengan kondisi lokasi proyek yang ditangani dalam menyusun perkiraan biaya, dapat memakai indeks
produktivitas sebagai dasar. Namun, bila implementasi fisik proyek telah dimulai, maka dapat disusun angka produktivitas tenaga kerja sesunguhnya
berdasarkan kenyataan di lapangan. Angka kemudian dipakai sebagai pegangan dasar untuk menentukan produktivitas tenaga kerja dan
penyesuaian perkiraan biaya. Pendekatan ini dikenal sebagai Quantity Adjusting Budget QAB. Variabel-variabel yang mempengaruhi
produktivitas tenaga kerja lapangan dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kondisi fisik lapangan dan sarana bantu.
o Iklim, musim dan keadaan cuaca.
o Keadaan fisik lapangan.
o Sarana bantuConstruction Equipment tools
2. Supervisi, perencanaan dan koordinasi
Penyelia adalah segala sesuatu yang berhubungan langsung dengan tugas pengelolaan para tenaga kerja, memimpin para
pekerja dalam pelaksanaan tugas, termasuk menjabarkan perencanaan dan pengendalian menjadi langkah - langkah
pelaksanaan jangka pendek, serta mengkoordinasikan dengan rekan atau penyelia lain yang terkait.
3. Komposisi kelompok kerja
Yang dimaksud dengan komposisi kelompok kerja adalah: o
Perbandingan jam-orang penyelia dan pekerja yang dipimpinnya.
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
o Perbandingan jam-orang untuk disiplin-disiplin kerja dalam
kelompok kerja. Komposisi kelompok kerja berpengaruh terhadap produktivitas
tenaga, kerja secara keseluruhan. Perbandingan jam-orang penyelia terhadap total jam-orang,
kelompok kerja yang dipimpinnya menunjukkan indikasi besarnya rentang kendali Span of Control yang dimiliki. Untuk proyek
pembangunan yang sedang, perbandingan yang menghasilkan effisiensi kerja optimal adalah 1 : 10 sd 1:15. Jam-orang yang
berlebihan akan menaikkan biaya, sedangkan biIa kurang akan menurunkan produktivitas.
1. Kerja lembur.
Pada umumnya kerja lembur yang terpaksa dilakukan misalnya untuk mengejar jadwal akan menurunkan effisiensi kerja dan
menurunkan produktivitas. 2.
Ukuran besar proyek. Makin besar ukuran proyek dinyatakan dalam jam-orang,
produktivitas makin menurun. 3.
Kurva pengalaman Learning Curve. Bila seseorang atau sekelompok orang yang terorganisir
melakukan pekerjaan yang identik berulang-ulang, maka dapat diharapkan akan terjadi suatu pengurangan jam per tenaga kerja
atau biaya untuk menyelesaikan pekerjaan berikutnya. Dengan kata lain, produktivitas akan meningkat. Konsep ini yang dikenal
dengan istilah kurva pengalaman atau
learning curve didasarkan atas asumsi bahwa seseorang atau sekelompok orang yang
mengerjakan pekerjaan yang relatif sama dan berulang-ulang akan memperoleh pengalaman dan peningkatan keterampilan,
sehingga waktu atau biaya penyelesaian pekerjaan per unitnya berkurang.
4. Pekerja langsung versus subkontraktor.
Dikenal dua cara bagi kontraktor utama dalam melaksanakan pekerjaan lapangan yaitu dengan merekrut langsung tenaga kerja
dan memberikan kepeyeliaan Direct Line atau menyerahkan paket kerja tertentu kepada sub kontraktor. Dari segiproduktivitas
umumnya subkontraktor lebih tinggi 5-10 dibanding pekerja langsung. Meskipun demikian dari segi biaya belum tentu lebih
rendah, karena adanya overhead dari perusahaan sub-kontraktor.
5. Kepadatan tenaga kerja.
Di dalam batas pagar lokasi proyek Battery Limits ada koreksl antara jumlah tenaga kerja konstruksi, luas area tempat kerja, dan
Prepared by Y. Djoko Setiyarto Fakultas Teknik UNIKOM
produktivitas. Koreksi ini dinyatakan sebagai kepadatan tenaga kerja Labor Density yaitu jumlah luas tempat kerja bagi setiap
tenaga kerja. Jika kepadatan ini, melewati tingkat jenuh, maka produktivitas tenaga kerja menunjukan tanda-tanda menurun.
Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap angka kepadatan tenaga kerja:
o Kompleksitas teknis proyek.
o Jenis kontrak.
4.4 Profil Produktivitas