dilakukan dengan observasi di lapangan dan melalui wawancara terstruktur dengan kuisioner.
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian
Kegiatan penelitian ini dilakukan di wilayah Kabupaten Sambas Propinsi Kalimantan Barat dengan waktu penelitian di lapangan kurang lebih selama 4
bulan yang dimulai dari bulan Mei sampai Agustus 2011.
3.3. Pengumpulan, Pengolahan dan Analsis Data
Proses perumusan strategi pengembangan agroindustri serat sabut kelapa berkaret dilakukan melalui tiga tahap, yaitu: 1 tahap pengumpulan data, 2 tahap
analisis data, 3 tahap pengambilan keputusan.
3.3.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan cara pengumpulan data sekunder dan data primer. Data sekunder didapat dari penelusuran berupa dokumen dari instansi
yang terkait, internet dan sumber pustaka-pustaka lainnya yang relevan dengan tofik penelitian. Data primer diperoleh dengan melakukan, wawancara dan
penyebaran kuesioner kepada responden. Target responden meliputi petani karet, petani kelapa, pedagang pengumpul karet, pedagang pengumpul buah kelapa, dan
masyarakat umum yang akan menjadi calon konsumen dari produk sebutret. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah menggunakan
metode observasi di Kecamatan yang paling tinggi produksi karet dan kelapa. Kecamatan yang menjadi lokasi dalam penelitian ini adalah Kecamtan Teluk
Keramat dengan jumlah produksi karet sebesar 5.730,9 tontahun, dengan luas lahan perkebunan sebesar 12.130 Ha. Kecamatan yang mempunyai produksi
kelapa terbesar adalah kecamatan Jawai sebesar 3.695 tontahun, dengan luas lahan sebesar 5.485 Ha yang terdiri dari 5.475 Ha lahan kelapa dalam dan 10 Ha
lahan kelapa hybrida. Jumlah petani karet di kecamatan Teluk Keramat berjumlah 12.697 KK Kepala Keluarga, sedangkan jumlah petani kelapa di kecamatan
Jawai berjumlah 3.704 Kepala Keluarga. Adapun mengenai jumlah total dari responden petani karet, petani kelapa, pedagang pengumpul karet, pedagang
pengumpul buah kelapa, dan masyarakat umum yang akan menjadi calon
konsumen adalah sebanyak 70 responden dengan rincian 20 responden dari petani karet, 20 responden dari petani kelapa, 5 responden dari pedagang
pengumpul karet, 5 responden dari pedagang pengumpul kelapa, 20 responden dari masyarakat umum. Serta 5 orang responden yang dianggap ahli dalam
melakukan penilaian terhadap strategi pengembangan sebutret. Responden ahli tersebut berasal dari dari lingkup pemerintahan daerah kabupaten Sambas seperti
Dinas Kehutanan dan Perkebunan 1 orang, Dinas Koperasi, Usaha Mikro, Kecil, Menengah, Perindustrian dan Perdagangan 1 orang, dan Badan Perencanaan
Pembangunan Daerah 1 orang, serta dari kalangan akademisi 2 orang. Pengambilan jumlah sampel untuk petani ini didasarkan bahwa karakteristik dari
jumlah lahan yang diusahakan oleh petani sebagian besar relatif sama bersifat homogen yaitu berkisar di bawah 1 hektar, serta didasarkan pada keterbatasan
waktu, dana dan tenaga yang dimiliki oleh peneliti. Fokus pembicaraan pada responden petani dan pedagang pengumpul
karet dan kelapa dalam penelitian ini adalah mengenai potensi sumber daya alam yang
dimiliki dalam upaya untuk mendukung ketersediaan atau keberlanjutan bahan baku, jenis bahan baku yang diperjualbelikan dan tingkat
harga yang berlaku. Adapun pada masyarakat umum adalah tingkat penggunaan peralatan rumah tangga terhadap barang-barang seperti kasur, bantal, kursi dan
barang-barang lainnya yang produknya dapat disubstitusi dengan produk-produk sebutret.
Data internal dan eksternal yang telah didapat, ditetapkan dan teridentifikasi dirangkum dalam suatu tabel matriks SWOT. Matriks SWOT
digunakan untuk mengetahui bentuk strategi yang dijabarkan dalam bentuk strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
3.3.2. Analisis Data
a. Analisis data Internal dan Eksternal Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar
kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan daftar kelemahan yang harus diatasi. Faktor lingkungan internal yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah:
manajemen. pemasaran, sumber daya manusia, produksi dan operasi, dan tentang
keuangan. Tujuan dari analisis eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan daftar ancaman yang harus dihindari.
Faktor lingkungan eksternal yang berpengruh terhadap perusahaan adalah: ekonomi, kebijakan pemerintah dan politik, teknologi, pesaing, ancaman dari
pendatang baru, kekuatan tawar-menawar konsumen, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan ancaman dari produk pengganti atau produk substitusi.
b. Matriks SWOT. Setelah mengumpulkan semua informasi faktor internal dan eksternal
dimasukan ke dalam model kuantitatif untuk menganalisis perumusan strategi. Perumusan strategi tersebut menggunakan matriks SWOT Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats. Matriks SWOT yang dibuat akan menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal digabungkan dengan
kekuatan dan kelemahan pada industri pengolahan serat sabut kelapa berkaret sebutret. yang diperlukan dalam analisis data, sehingga akan menghasilkan
suatu rumusan strategi pengembangan usaha sebutret. Rumusan strategi ini akan menghasilkan empat alternatif strategi, yaitu strategi kekuatan dan peluang
strategi S-O, kelemahan dan peluang strategi W-O, kekuatan dan ancaman strategi S-T, serta strategi kelemahan dan ancaman strategi W-T.
Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan atau mementukan strategi pengembangan agroindustri serat sabut kelapa berkaret sebutret di Kabupaten
sambas berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Sebelum perumusan strategi pengembangan agroindustri sebutret dimasukan dalam analisis
SWOT, terlebih dahulu dimasukan ke dalam diagram SWOT. Tujuannya adalah untuk mengetahui posisi perusahaan untuk kondisi sekarang berada pada kuadran
sebelah mana sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat karena sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan saat
ini. Analisis SWOT digambarkan ke dalam matriks SWOT dengan
kemungkinan empat alternatif strategi yaitu strategi kekuatan dan peluang strategi S-O, kelemahan dan peluang strategi W-O, kekuatan dan ancaman
strategi S-T, serta kelemahan dan ancaman strategi W-T. Adapun model dari matriks SWOT yang digunakan adalah seperti pada Tabel 5.
Tabel 5. Matrik SWOT
Internal Eksternal
Strenghts S Weakness W
Tentukan faktor-faktor kekuatan internal
Tentukan faktor-faktor kelemahan internal
Opportunities O Strategi S-O
Strategi W-O
Tentukan faktor- faktor peluang
eksternal Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk memafaatkan
peluang Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
Threats T Strategi S-T
Strategi W-T
Tentukan faktor- faktor ancaman
eksternal Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk mengatasi
ancaman Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 2006
Ada delapan tahap dalam merumuskan strategi pengembangan agroindustri melalui matriks SWOT Rangkuti, 2006:
a. Meletakkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada kolom 2 dan 3, faktor-faktor peluang dan ancaman masing-masing pada baris 2 dan 3 matriks
SWOT Tabel 5. b. Merumuskan strategi S-O yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatan-
peluang yang diletakkan dalam sel strategi S-O. c. Merumuskan strategi W-O
yang merupakan kombinasi faktor-faktor kelemahan-peluang yang diletakkan dalam sel strategi W-O.
d. Merumuskan strategi S-T yang merupakan kombinasi faktor-faktor kekuatan- ancaman yang diletakkan dalam sel strategi S-T.
e. Merumuskan strategi W-T yang merupakan kombinasi faktor-faktor
kelemahan-ancaman yang diletakkan dalam sel strategi W-T. - Strategi S-O Strength – Opportunity
Menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengambil dan memanfaatkan peluang yang ada.
- Strategi S-T Strength–Threat Menggunakan kekuatan untuk menghindari dan mengatasi ancaman.
- Strategi W-O Weakness–Opportuniy Menggunakan peluang yang dimiliki untuk meminimalkan dan mengatasi
kelemahan.
- Strategi W-T Weakness–Threat Berupaya meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
3.3.3.Pengambilan Keputusan
Pada tahap ini dilakukan pengembangan sejumlah alternatif strategi dan pemilihan strategi terbaik yang sesuai dengan lingkungan eksternal dan internal.
a. Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE digunakan untuk manganalisis faktor-faktor eksternal, mengklasifikannya menjadi peluang dan ancaman bagi usaha agroindustri yang
akan dijalankan, kemudian dilakukan pembobotan Tabel 6. Begitu juga dengan matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan
mengklasifikannya menjadi kekuatan dan kelemahan usaha yang akan dijalankan Tabel 7. Berikut adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal EFE
menurut Rangkuti 2004 adalah: 1. Memasukan data atau informasi dalam kolom 1 faktor yang menjadi peluang
dan ancaman. 2. Memberikan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0
sangat penting sampai dengan 0,0 tidak penting. Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis
3. Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif peluang yang semakin besar
diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1. Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat
besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya adalah 4.
4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 outstanding sampai dengan 1 poor.
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tetentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternal. Tabel 6. Matriks EFE
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating
Skor = Bobot x Rating A. Peluang
1. 2.
………… Jumlah A
B. Ancaman 1.
2. …………
Jumlah B Total A+B
Sumber: David, 1997
Adapun cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal IFE menurut Rangkuti 2004 adalah:
1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2. Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 paling penting sampai dengan 0,0 tidak penting. Berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. semua bobot tersebut jumlahnya tidah boleh melebihi skor total 1,00
3. Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif semua variabel yang masuk
kategori kekuatan, diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 sangat baik. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya, jika kelemahan besar
sekali nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahannya kecil nilainya adalah 4. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 outstanding sampai dengan 1 poor.
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tetentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Tabel 7. Matriks IFE
Faktor Strategi Internal Bobot
Rating Skor = Bobot x Rating
A. Kekuatan 1.
2. ………….
Jumlah A B. Kelemahan
1. 2.
…………. Jumlah B
Total A+B
Sumber: David, 1997
Dalam matriks EFE, total skor untuk pembobotan adalah 1-4 dengan rata- rata 2,5. Jika total skor pembobotan yang telah diberikan berada di bawah 2,5
maka kondisi eksternal organisasi lemah. Jika total skor berada di atas 2,5 maka posisi eksternal organisasi kuat. Total skor 4,0 menunjukan bahwa organisasi
merespon peluang maupun acaman yang dihadapi dengan baik. Total skor 1,0 berarti organisasi tidak bisa memanfaatkan peluang dan menghindari amcaman
yang dihadapi. Dalam matrik IFE, total skor untuk pembobotan berkisar antara 1- 4, dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan yang diberikan di bawah 2,5
maka kondisi internal organisasi lemah, dan jika total skor berada di atas 2,5 maka posisi internal organisasi sangat kuat.
b. Teknik Pembobotan.