Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji Adam Malik Medan

(1)

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

E K

O L _A

P A

S C

A S A R JA

N A

(2)

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Studi Pembangunan (MSP) dalam Program Studi Pembangunan pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

(3)

Judul Tesis : : STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI ADAM MALIK MEDAN

Nama Mahasiswa : Andy Siregar Nomor Pokok : 06702004

Program Studi : Studi Pembangunan

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Drs. Burhanuddin Harahap, MA)

Ketua Anggota

(Drs. Kariono, M.Si)

Ketua Program Studi Direktur

(Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B, M.Sc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal 25 Februari 2009

PANITIA PENGUJI TESIS :

Ketua : Drs. Burhanuddin Harahap, MA

Anggota : 1. Drs. Kariono, M.Si

2. Drs. M. Husni Thamrin Nst, M.Si 3. M. Arifin Nst, S.Sos, MSP

(5)

PERNYATAAN

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan disuatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dan dirujuk dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Februari 2009

(6)

ABSTRAK

RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) dari Dinas Kesehatan memiliki tugas, wewenang dan fungsi di bidang pelayanan kesehatan masyarakat. Dengan semakin kompleksnya permasalahan di dunia kesehatan dan semakin tingginya tuntutan kebutuhan akan pelayanan kesehatan maka RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan sebagai salah satu usaha meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.

Tipe penelitian ini merupakan deskriptif dengan pendekatan kualitatif. . Untuk melengkapi informasi data-data dipergunakan teknik-teknik yang lazim dipergunakan dalam pendekatan kualitatif. Fokus penelitian adalah untuk mengetahui strategi-strategi yang relevan untuk dilaksanakan oleh RSUP H.Adam Malik dalam meningkatkan kualitas pelayanannya yang diperoleh sebagai hasil rekomendasi dari analisa SWOT.

Adapun hasil penelitian ini merekomendasikan beberapa isu strategis yang patut untuk dilaksanakan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan dituntut untuk mengupayakan peningkatan kualitas pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Isu-isu yang strategis yang harus dikembangkan oleh RSUP Haji Adam Malik Medan adalah ,pemanfaatan kemajuan teknologi, meningkatkan dan mekmaksimalkan SDM, dan pengoptimalan sarana yang ada.

(7)

ABSTRACT

RSUP Haji Adam Malik Medan as the Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) of departement of public healt have some job, authority and function in healty service area . In complex of the healty problem with increasing of the demand for the healty service so RSUP Haji Adam Malik Medan must do some effort to increase the quality of the healty service as a way to increase the healty degree of the people.

This research type was descriptif with qualitatif approach. To complete the data information doing with usually method that use in qualitatif approach. This research focus is to know bout the relevan startegy that will be doing by RSUP H. Adam Malik to increase their service quality that will be get from the SWOT analisys.

This research result show recomended some strategic issues that suitable to be implemented by RSUP H. Adam malik in their mission to increase the service quality for the people. The Startegic issues that must be doing by RSUP H Adam Malik were: to usefull the high technology, to up grade and increase the human resours quality and to optimize using the infrastructure.

(8)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang senantiasa memberikan rahmat, hidayah dan kekuatan sehingga

penulis dapat menyelesaiakan penyususnan tesis ini dengan judul “Strategi

Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji Adam Malik Medan”.

Penulis menyadari, dalam penulisan tesis yang sangat sederhana ini tentunya belum sempurna, karena masih banyak terdapat kekurangan baik dari segi redaksional maupun penyajian materi, serta kedalaman analisanya. Hal ini disebabkan keterbatasan kemampuan dan wawasan penulis, untuk itulah diharapkan kritik dan saran dari semua pihak guna penyempurnaan tulisan ini di masa mendatang.

Selanjutnya ucapan terimakasih yang tulus, penulis sampaikan kepada semua pihak yang dengan keiklasan hati telah banyak memberikan bantuan moril dan materil untuk kelancaran studi dan penulisan tesis ini, yaitu :

1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor

Universitas Sumatera Utara

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B. M.Sc., selaku Direktur Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

3. Bapak Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA, selaku Ketua Program Studi Magister

Studi Pembangunan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Bapak Drs. Kariono, M.Si, selaku dosen Pembimbing I, yang telah

memberikan sumbangan pemikiran, gagasan, serta koreksi dalam penyusunan tesis ini.

5. Bapak Drs. Agus Suriadi M.Si, selaku Sekretaris Program Studi Magister

(9)

6. Bapak Direktur ARSUP H. Adam Malik beserta jajarannya yang telah memberikan dukungan dan bantuan guna kelancaran studi ini.

7. Segenap civitas akademika, terutama dosen dan staff sekretariat Magiester

Studi Pembangunan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pelayanan akademik dan administratif guna kelancaran studi ini.

Ucapan terimakasih yang tak terhingga disampaikan kepada orang tua, abang, adik, dan juga buat Istri Tercinta yang telah memberikan motivasi dan dorongan moril maupun materil dalam pembuatan tesis ini.

Akhir kata, penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang turut andil dan memberi bantuan langsung maupun tidak langsung, sehingga penelitian ini dapat diselesaikan. Semoga hasil penelitian ini bermanfaat bagi kita semua dan atas segala saran dan kritik untuk penyempurnaan tesis ini, penulis mengucapkan terima kasih.

Medan, Februari 2009

(10)

RIWAYAT HIDUP DATA PRIBADI

Nama : Andy Siregar

Alamat : Jln. Prof. Picauly No. 27 Kampus USU Medan

No. Telepon Kantor : 8211561

No. Hp. : 085261020402

Tempat/Tanggal Lahir : Medan 31 Mei 1980

Jenis Kelamin : Laki-laki

Pekerjaan : Pegawai Swasta

Jabatan Pokok : Staf Logistik PT. Nindya Karya Cabang SUMUT & NAD

Status : Kawin

Agama : Islam

Kebangsaan : Indonesia

PENDIDIKAN FORMAL

1. SD Negeri Percobaan Sei Petani : Tamat tahun 1992

2. SMP Negeri 6 Medan : Tamat tahun 1995

3. SMA Swasta Tunas Kartika - 1 : Tamat tahun 1998

4. Fisip USU : Tamat tahun 2004

5. Sekolah Pascasarjana USU Medan : Tamat tahun 2009

PENGALAMAN KERJA

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI……….... vi

DAFTAR TABEL……….. . viii

DAFTAR GAMBAR……… ix

BAB I PENDAHULUAN………. 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Hasil Penelitian………. 7

BAB II URAIAN TEORITIS... 8

2.1. Pelayanan Publik ... 8

2.2. Pelayanan Kesehatan ... 12

2.3. Kualitas Pelayanan Kesehatan ... 13

2.4. Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan... 16

2.5. Kondisi Pelayanan Rumah Sakit Saat ini ... 21

2.6. Manajemen Strategis ... 25

2.7. Analisis SWOT ... 29

BAB III METODE PENELITIAN... 33

3.1. Jenis Penelitian ... 33

3.2. Informan ... 33

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 33

3.4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

(12)

BAB IV HASIL PENELITIAN... 36

4.1. Deskripsi lokasi penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik……… 36

4.2. Strategi ... 40

4.2.1. SWOT ... 43

4.2.2. Penentuan Strategi ... 65

BAB V PENUTUP... 74

5.1. Kesimpulan ... 74

5.2. Saran ... 75

(13)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1. Komposisi Sumber Daya dan Jabatan pada RSUP. H. Adam Malik………... 44

2. Penyelenggara Kursus/Pendidikan/Penataran………... 45

3. Komposisi Keikutsertaan dalam Pendidikan dan Pelatihan……... 47

4. Sumber Anggaran pada RSUP Haji Adam Malik Medan ………...47

5. Alokasi Anggaran pada RSUP Haji Adam Malik Medan ………... 48

6. Produktivitas Pendapatan RSUP Haji Adam Malik ... 50

7. Cara Pembayaran Pasien Rawat Inap RSUP H. Adam Malik ... 64

8. Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman RSUP Haji Adam Malik

Medan... 65

(14)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman 1. Analisis SWOT... 30

(15)

ABSTRAK

(16)

ABSTRACT

(17)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Rumah sakit merupakan suatu institusi yang komplek, dinamis, kompetitif, padat modal dan padat karya yang multidisiplin serta dipengaruhi oleh lingkungan yang selalu berubah. Namun rumah sakit selalu konsisten tetap untuk menjalankan misinya sebagai institusi pelayanan sosial, dengan mengutamakan pelayanan kepada masyarakat banyak dan harus selalu memperhatikan etika pelayanan. Ada beberapa faktor penting yang secara doniman mempengaruhi pengembangan dan peningkatan rumah sakit di Indonesia, (lihat Farida,1996: 5):

1. perkembangan sosial ekonomi masyarakat;

2. perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di bidang kedokteran;

3. perkembangan macam-macam penyakit;

4. tersedianya anggaran atau dana untuk pengembangan dan peningkatan rumah

sakit;

5. perkembangan dan kemajuan manajemen termasuk manajemen rumah sakit;

6. adanya persaingan rumah sakit;

7. perubahan-perubahan kebijakan pemerintah, terutama mengenai pelayanan di

(18)

Ketujuh faktor ini akan menjadi peluang bagi rumah sakit untuk meningkatkan segala aspek yang menunjang agar kualitas pelayanan yang diberikan akan semakin baik dan profesional. Setiap pimpinan rumah sakit selalu berkepentingan dan memiliki tanggung jawab langsung dalam meningkatkan kinerja (performance). Kemampuan untuk mengukur kinerja rumah sakit (performance

measurement) merupakan salah satu prasyarat bagi pimpinan untuk dapat

memobilisasi sumber daya secara efektif. Pengukuran kinerja dapat memberi arah pada keputusan strategis yang menyangkut perkembangan rumah sakit dimasa yang akan datang.

Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah sangat ditentukan oleh skala kegiatan ekonomi daerah yang bersangkutan. Bagi daerah yang memiliki skala kegiatan ekonomi yang tinggi, tentunya akan memiliki kinerja yang tidak dapat disejajarkan dengan daerah yang memiliki skala ekonomi yang rendah (Makhfatih, 1997: 1-2).

Pembangunan kesehatan dibidang pelayanan langsung seperti Rumah sakit, bertujuan untuk meningkatkan mutu, cakupan dan efisiensi pelaksanaan rujukan medik dan rujukan kesehatan secara terpadu serta meningkatkan dan memantapkan manajemen pelayanan kesehatan yang meliputi kegiatan perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian dan penilaian.

(19)

masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik meng-haruskan sarana pelayanan kesehatan untuk mengembangkan diri secara terus menerus seiring dengan perkembangan yang ada pada masyarakat tersebut. Pengembangan yang dilaksanakan tahap demi tahap berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit tetap dapat mengikuti perubahan yang ada.

Apabila rumah sakit tidak mempersiapkan diri secara lebih baik dalam upaya peningkatan mutu pelayanan, maka sarana tersebut akan dijauhi masyarakat dan masyarakat akan mencari sarana kesehatan alternatif. Untuk itu setiap rumah sakit harus meningkatkan penampilannya secara terencana sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat agar dapat terus berkembang.

Salah satu usaha peningkatan penampilan dari masing masing sarana pelayanan seperti rumah sakit adalah dengan meningkatkan mutu pelayanan di semua unit pelayanan, baik pada unit pelayanan medik, pelayanan penunjang medik, ataupun pada unit pelayanan administrasi dan manajemen melalui program jaminan mutu.

Kegiatan peningkatan mutu tersebut diatas dapat dilaksanakan dengan berbagai pendekatan atau kegiatan mutu diantaranya dengan mengembangkan Gugus Kendali Mutu, Pengendalian Mutu Terpadu, Penyusunan/Penerapan standar pelayanan atau penyediaan pelayanan prima di rumah sakit.

Seperti diketahui Mutu Pelayanan Rumah Sakit merupakan derajat

(20)

masyarakat/konsumen akan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan profesi dengan menggunakan potensi sumber daya yang tersedia di rumah sakit secara wajar, efisien dan efektif serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai norma, etika, hukum dan sosio budaya, dengan memper-hatikan keterbatasan dan kemampuan pemerintah dan masyarakat sebagai konsumen.

Didalam mencapai mutu tersebut diatas, maka upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit disusun berupa kegiatan yang komprehensif dan integratif yang menyangkut Struktur, Proses dan Out Put/Out Come secara objektif, sistematik dan berlanjut, memantau dan menilai mutu serta kewajaran pelayanan tehadap pasien, menggunakan peluang untuk meningkatkan pelayanan pasien dan memecah-kan masalah yang terungkapmemecah-kan sehingga pelayanan yang diberimemecah-kan di rumah sakit berdaya guna dan berhasil guna. Upaya peningkatan mutu di rumah sakit bertujuan untuk memberikan asuhan atau pelayanan sebaik baiknya kepada pasien.

Adapun strategi upaya peningkatan mutu rumah sakit adalah sebagai berikut :

1. Rumah Sakit harus memahami dan menghayati konsep dasar dan prinsip

mutu pelayanan rumah sakit sehingga dapat menyusun langkah langkah upaya peningkatan mutu masing masing rumah sakit.

2. Memberi prioritas pada peningkatan sumberdaya manusia di rumah sakit

termasuk kesejahteraan karyawan, memberikan imbalan yang layak, program keselamatan dan kesehatan kerja, program pendidikan dan pelatihan , dll.

(21)

3. Menciptakan budaya mutu di rumah sakit, termasuk didalamnya menyusun program mutu rumah sakit, menyusun tema yang akan dipakai sebagai pedoman, memilih pendekatan yang akan dipakai dalam penggunaan standar prosedur serta menetapkan mekanisme monitoring dan evaluasi. (Dirjen Yanmedik Depkes, 1998; Siagian, 1994; Trisnantoro, 1999) :

RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) dari Dinas Kesehatan adalah unit pelaksana fungsional yang berfungsi sebagai pusat pembangunan kesehatan, pusat pembinaan peran serta masyarakat dalam bidang kesehatan serta pusat pelayanan kesehatan tingkat pertama yang menyelenggarakan kegiatan secara menyeluruh, terpadu dan berkesinambungan pada masyarakat yang bertempat tinggal di wilayah Sumatera Utara Khususnya Kota Medan. Dengan demikian, maka peranan dan kedudukan RSUP Haji Adam Malik Medan sebagai sarana kesehatan terdepan bertanggungjawab dalam penyelenggaraan pelayanan kesehatan masyarakat.

Adanya otonomi daerah, di mana bidang kesehatan termasuk ke dalam urusan yang diserahkan kepada daerah dan adanya kebijaksanaan swadana serta masuknya sektor swasta dalam bidang kesehatan akan mendorong kompetisi dalam memanfaatkan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien, sehingga pemberi pelayanan kesehatan harus merubah pandangannya untuk lebih berorientasi pada pasar atau konsumen, dengan melakukan perbaikan mutu pelayanan. Kondisi seperti

(22)

itu akan menuntut RSUP Haji Adam Malik Medan untuk melaksanakan kinerjanya dengan baik.

Berangkat dari kondisi tersebut maka penulis tertarik untuk melaksanakan

sebuah penelitian dengan judul “Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada

RSUP Haji Adam Malik Medan”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan dasar uraian pada latar belakang masalah di atas, maka yang menjadi masalah utama dalam penelitian ini adalah :

“Bagaimana Strategi peningkatan kualitas pelayanan pada RSUP H.Adam Malik pada saat ini ?”

1.3. Tujuan Penelitian

Mengetahui serta mendeskripsikan strategi-strategi yang relevan untuk dilaksanakan oleh RSUP H.Adam Malik dalam meningkatkan kualitas pelayanannya yang diperoleh sebagai hasil rekomendasi dari analisa SWOT.

(23)

1.4. Manfaat Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat :

(a) Secara praktis sebagai masukan bagi Pemerintah dalam upaya peningkatan

Kualitas pelaynan kesehatan khusunya pelayanan Rumah Sakit

(b) Secara teoritis, hasil penelitian ini dapat dijadikan menambah khasanah

pengetahuan di bidang kebijakan publik dan menjadi acuan oleh penelitian lain yang berhubungan dengan pelayanan Rumah Sakit.

(24)

BAB II

URAIAN TEORITIS

2.1. Pelayanan Publik

Pelayanan adalah suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi dalam interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan menyediakan kepuasan pelanggan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia dijelaskan pelayanan sebagai usaha melayani kebutuhan orang lain. Sedangkan melayani adalah membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan seseorang. Arti pelayanan sendiri adalah suatu proses bantuan kepada orang lain dengan cara - cara tertentu yang memerlukan kepekaaan dan hubungan interpersonal agar tercipta kepuasan dan keberhasilan. Setiap pelayanan menghasilkan (produk), baik berupa barang maupun jasa. Menurut AG. Subarno dalam Agus Dwiyanto (2005 :141) Mengatakan Pelayanan Publik dapat didefenisikan sebagai serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh birokrasi publik untuk memenuhi kebutuhan warga pengguna jasa.

Pelayanan publik (public service) oleh birokrasi publik merupakan salah satu perwujudan dari fungsi aparatur negara sebagai abdi masyarakat disamping abdi negara. Pelayanan publik oleh birokrasi publik dumaksudkan untuk mensejahterakan masyarakat (warga negara) dari suatu negara sejahtera (walfare state). Pelayanan umum oleh Lembaga Administrasi Negara (1998) diartikan sebagai segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah dan di

(25)

lingkungan Badan Usaha Milik Negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa, baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Pelayanan publik yang profesional, artinya pelayanan publik yang diciikan oleh adanya akuntabilitas dan responsibilitas dari pemberi layanan (aparatur pemerintah). Efektif lebih mengutamakan pada pencapaian apa yang menjadi tujuan dan sasaran.

Bila jasa/layanan yang diterima (perceived service) sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas jasa/layanan yang dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan sebagai kualitas yang ideal. Sebaliknya bila jasa/layanan yang diterima lebih rendah dari pada diharapkan, maka kualitas/layanan akan dipersepsikan buruk.

Dengan demikian, baik atau buruknya kualitas jasa/layanan tergantung kepada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan berakhir pada persepsi pelanggan. Ini berarti bahwa citra kualitas yang baik bukanlah berdasarkan sudut pandang penyelenggara, tetapi harus dilihat dari sudut pandang atau persepsi pelanggan.

Pelayanan publik adalah isu yang sangat krusial dan menarik untuk selalu didiskusikan. Dimana dalam prakteknya selalu saja publik berada pada posisi tawar yang tidak seimbang dengan pemerintah. Pemerintah sebagai pemeran utama birokrasi cenderung membuat peraturan yang berbelit-belit dan rumit.

(26)

Ramlan Surbakti (2001), mengklasifikasi ada 4 (empat) kategori pelayanan publik, yaitu :

a. Pelayanan administrasi, seperti pemberian berbagai perizinan dan identitas penduduk

b. Pelayanan infrastruktur, seperti jalan raya, jaringan irigasi, transportasi dan lain-lain.

c. Pelayanan kebutuhan dasar, seperti sandang, pangan, air minum, kesehatan, pendidikan, pekerjaan, rasa aman dan lingkungan bersih.

d. Pelayanan penerimaan daerah, seperti Pendapatan Asli daerah (Kompas, 2 September 2001)

Sesuai yang diatur dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Apartur Negara Nomor KEP/26/M.PAN/2/2004 tentang Petunjuk Tehnis Transparansi Dan Akuntabilitas Dalam Penyelenggaraan Pelayanan Publik disebutkan bahwa transparansi pelayanan publik merupakan penyelenggaraan pelayanan publik dimana pelaksanaan tugas dan kegiatan bersifat terbuka bagi masyarakat, mulai dari proses kebijakan, perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya serta mudah diakses oleh semua pihak yang membutuhkan informasi.

Transparansi penyelenggaraan pelayanan publik tersebut meliputi :

1. Manajemen dan penyelenggaraan pelayanan publik meliputi kebijakan,

perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan/pengendaliannya oleh masyarakat. Kegiatan ini harus diinformasikan dan mudah diakses oleh masyarakat.

(27)

2. Prosedure pelayanan yang merupakan rangkaian proses atau tata kerja yang menunjukkan adanya tahapan yang jelas dan pasti, sederhana , tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan mudah dilaksanakan serta diwujudkan dalam bagan alur.

3. Persyaratan teknis dan administratif pelayanan harus diinformasikan secara jelas dan relevan dengan jenis pelayanan serta diletakkan di dekat loket pelayanan.

4. Rincian biaya pelayanan harus diinformasikan secara jelas dan diletakkan di dekat loket pelayanan dan dapat dibaca serta pungutan yang ditarik dari masyarakat harus disertai dengan tanda bukti resmi sesuai dengan jumlah yang dibayarkan.

5. Waktu penyelesaian pelayanan dan kurun waktu penyelesaian pelayanan

publik harus diinformasikan dan diletakkan di dekat loket pelayanan dengan melaksanakan azas first in first out (fifo).

6. Pejabat yang berwenang dan bertanggung jawab memberikan pelayanan dan

atau menyelesaikan keluhan/persoalan/sengketa harus ditetapkan dengan memperhatikan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan.

7. Lokasi pelayanan mudah dijangkau dan dilengkapi dengan sarana dan

prasarana yang cukup memadai.

8. Janji pelayanan yang merupakan komitmen tertulis unit kerja dalam

(28)

mudah dimengerti yang menyangkut hal-hal yang esensial dan informasi yang akurat termasuk didalamnya standar kualitas pelayanan.

9. Standar pelayanan publik wajib disusun sesuai dengan tugas dan

kewenangannya dan dipublikasikan kepada ,masyarakat sebagai jaminan adanya kepastian bagi penerima pelayanan.

10.Informasi pelayanan mengenai prosedur, persyaratan, biaya, waktu, standar, janji/moto pelayanan, lokasi serta pejabat/petugas yang berwenang dan bertanggung jawab wajib dipublikasikan kepada masyarakat melalui media cetak, media gambar atau penyuluhan langsung kepada masyarakat.

Penyelenggaraan pelayanan publik harus dapat dipertanggungjawabkan baik kepada publik maupun kepada atasan/pimpinan unit pelayanan sesuai ketentuan perundangan.

2.2. Pelayanan Kesehatan

Pelayanan kesehatan (health service) merupakan salah satu komponen

penentu derajat kesehatan masyarakat, disamping faktor lingkungan, perilaku dan

keturunan. Pelayanan kesehatan adalah setiap upaya yang diselenggarakan secara

sendiri atau bersama-sama dalam suatu organisasi yang bertujuan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan perorangan, kelompok, ataupun masyarakat. (Azwar 1996:1)

(29)

Namun masih sering dijumpai kesalahan persepsi dan pemahaman orang terhadap pelayanan kesehatan yaitu hanya berupa pelayanan yang diberikan oleh seorang dokter terhadap pasien. Oleh karena itu menurut Azwar, pengertian pelayanan kesehatan harus diasosiasikan kepada pelayanan medis dan pelayanan kedokteran komuniti, pengelolaan kesehatan lingkungan hidup, upaya pengumpulan data kesehatan, bahkan tata administrasi pelayanan kesehatan itu sendiri.

Dengan demikian terdapat perbedaan pelayanan kesehatan dengan pelayanan medis. Benyamin Lumenta mengemukakan bahwa pelayanan medis adalah segala upaya dan kegiatan pencegahan dan pengobatan penyakit serta semua upaya dan kegiatan peningkatan dan pemulihan kesehatan yang dilaksanakan atas dasar hubungan individual antara para ahli pelayanan medis dengan individu yang membutuhkannya. jadi ruang lingkupnya masih bersifat mikrososial. Sedangkan pelayanan kesehatan bersifat mikrososial dalam arti merupakan upaya atau kegiatan pencegahan, pengobatan, pemulihan, dan peningkatan derajat kesehatan yang dilaksanakan terhadap masyarakat secara keseluruhan.

2. 3. Kualitas Pelayanan Kesehatan

Definisi kualitas pelayanan kesehatan banyak menjadi kajian para ahli. Tracendi, (1988:91-94) mengemukakan bahwa salah satu isu yang paling kompleks dalam dunia pelayanan kesehatan adalah penilaian kualitas. Ruang lingkupnya sangat luas, mulai dari kemungkinan derajat kesempurnaan (perfectability) teknik intervensi

(30)

klinik sampai peranannya dalam menurunkan angka mortalitas. Ada yang berpendapat bahwa kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dinilai dari mortalitas operasi atau dari angka infeksi nosokomial. Ada pula yang berpegang dari derajat pemanfaatan tempat tidur atau jumlah kunjungan ke poliklinik.

Anthony dan Herzlinger menyatakan bahwa organisasi nirlaba, seperti halnya rumah sakit, adalah suatu organisasi yang tujuannya bukanlah semata-mata mencari keuntungan bagi pemiliknya, melainkan memberikan pelayanan sesuai dengan misi yang diembannya (lihat Massie, 1987:262-264). Pada organisasi nirlaba seyogianya pihak manajemen berupaya agar dapat memberi pelayanan semaksimal mungkin dengan sumber daya yang tersedia. Suksesnya organisasi nirlaba dapat dinilai dari seberapa besar dan berapa baik pelayanan yang diberikan.

Menurut Aditama (2000:149-150) disebutkan bahwa banyak aspek yang dapat digunakan untuk menilai mutu pelayanan kesehatan. Misalnya, dapat dinilai dari struktur pelayanan itu sendiri dan bagaimana bentuk pelayanan yang diberikan. Hal ini meliputi ruang lingkup pelayanan, tingkat pendidikan, dan proses pemberian pelayanan kesehatan.

Pada hakekatnya, rumah sakit adalah salah satu jenis industri jasa, dalam hal ini industri jasa kesehatan. Oleh karena itu, rumah sakit harus patuh pada kaidah-kaidah bisnis dengan berbagai peran fungsi manajerialnya. Akan tetapi, harus diakui pada kenyataanya rumah sakit mempunyai beberapa ciri khas yang membedakan dengan industri lainnya.

(31)

(32)

2.4. Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan

Makna dari Standar Pelayanan Minimal adalah suatu nilai acuan terendah yang harus dilampaui dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat agar pelayanan tersebut memenuhi persyaratan dan kepuasan/kelayakan yang diinginkan atau agar fungsi pelayanan dapat berlangsung sebagaimana mestinya.

Standar Pelayanan Minimal merupakan suatu standar dengan batas-batas tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan wajib daerah yang berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang mencakup jenis pelayanan, indikator, dan nilai (bencmark).

Tujuan penyusunan Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas serta akuntabilitas pembangunan bidang kesehatan, melalui penyusunan pedoman dan titik acuan yang terukur dan disepakati bersama. Melalui adanya SPM ini diharapkan terjadi keseragaman nilai dan dapat mendukung peningkatan kualitas pelayanan kesehatan .

Yang dimaksud dengan Standar Pelayanan Minimal adalah suatu standar dengan batas-batas tertentu untuk mengukur kinerja penyelenggaraan kewenangan wajib daerah yang berkaitan dengan pelayanan dasar kepada masyarakat yang mencakup jenis pelayanan, indikator dan nilai (benchmark);

Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah telah menetapkan bidang kesehatan merupakan salah satu urusan wajib yang harus dilaksanakan oleh Kabupaten/Kota. Penyelenggaraan urusan wajib oleh Daerah

(33)

adalah merupakan perwujudan otonomi yang bertanggungjawab, yang pada intinya merupakan pengakuan/pemberian hak dan kewenangan Daerah dalam wujud tugas dan kewajiban yang harus dipikul oleh Daerah. Tanpa mengurangi arti serta pentingnya prakarsa Daerah dalampenyelenggaraan otonominya dan untuk menghindari terjadinya kekosongan penyelenggaraan pelayanan dasar kepada masyarakat, Daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib melaksanakan kewenangan dalam bidang tertentu, termasuk didalamnya kewenangan bidang kesehatan.

Pemerintah Pusat bertanggung jawab secara nasional atas keberhasilan pelaksanaan otonomi, walaupun pelaksanaan operasionalnya diserahkan kepada pemerintah dan masyarakat daerah yang bersangkutan. Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom, menyebutkan bahwa peran pemerintah pusat di era desentralisasi ini lebih banyak bersifat menetapkan kebijakan makro, melakukan standarisasi, supervisi, monitoring, evaluasi, pengawasan dan pemberdayaan ke daerah, sehingga otonomi dapat berjalan secara optimal.

Untuk menyamakan persepsi dan pemahaman dalam pengaktualisasian urusan wajib bidang kesehatan di Kabupaten/Kota seiring dengan Lampiran Surat Edaran Menteri Dalam Negeri No. 100/756/OTDA tanggal 8 Juli 2002 tentang Konsep Dasar Pelaksanaan Urusan Wajib dan Standar Pelayanan Minimal, maka dalam rangka memberikan panduan untuk melaksanakan pelayanan dasar di bidang kesehatan

(34)

kepada masyarakat di Daerah, telah ditetapkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 1457/MENKES/SK/X/2003 tentang Standar Pelayanan Minimal di Kabupaten/Kota”. Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan pada hakekatnya merupakan bentuk-bentuk pelayanan kesehatan yang selama ini telah dilaksanakan oleh Pemerintah Kabupaten/Kota Namun demikian mengingat kondisi masing-masing Daerah yang terkait dengan ketersediaan Sumber Daya yang tidak merata, maka diperlukan pentahapan pelaksanaannya dalam mencapai Minimum Service Target 2010 oleh masing-masing Daerah sesuai dengan kondisi/perkembangan kapasitas daerah.

Agar Standar Pelayanan Minimal termaksud dapat diselenggarakan sesuai yang diharapkan, perlu disusun suatu Petunjuk Teknis SPM Bidang Kesehatan di Kabupaten/ Kota. Petunjuk Teknis Standar pelayanan Minimal ini dimaksudkan guna memberikan panduan kepada daerah dalam melaksanakan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian, serta pengawasan dan pertanggungjawaban penyelenggaraan Standar pelayanan minimal bidang kesehatan di Kabupaten/Kota.

Petunjuk Teknis Standar Pelayanan Minimal Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota ini bertujuan untuk menyamakan pemahaman tentang definisi operasional, indikator kinerja, ukuran/satuan, rujukan (buku pedoman, Standar teknis), target nasional untuk tahun 2005 dan 2010, cara perhitungan pancapaian kinerja/target/rumus satuan, pembilang dan penyebut dari rumus, sumber data dan

(35)

menu langkah-langkah kegiatan untuk masing-masing SPM Bidang Kesehatan di Kabupaten/Kota.

1. Pada dasarnya penetapan urusan wajib dan Standar minimal bidang kesehatan

mengacu pada kebijakan dan strategi desentralisasi bidang kesehatan. Tujuan strategis pelaksanaan desentralisasi bidang kesehatan yang erat kaitannya dengan penetapan kewenangan wajib dan SPM bidang kesehatan, adalah :

2. Terbangunnya komitmen antara pemerintah, legislatif, masyarakat dan

stakeholder lainnya guna kesinambungan pembangunan kesehatan.

3. Terlindunginya kesehatan masyarakat, khususnya penduduk miskin,

kelompok rentan, dan daerah miskin.

4. Terwujudnya komitmen nasional dan global dalam program kesehatan.

Sesuai dengan Undang – undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, daerah Kabupaten dan Daerah Kota wajib menyelenggarakan peningkatan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat yang semakin baik, pengembangan kehidupan demokrasi, keadilan dan pemerataan serta pemeliharaan hubungan yang serasi antara Pemerintah dan Daerah, serta antar Daerah dalam rangka menjaga keutuhan Negara Kesatuan RI.

Urusan Wajib ditetapkan untuk melindungi hak-hak konstitusional perorangan/masyarakat, melindungi kepentingan nasional dalam rangka menjaga keutuhan NKRI, kesejahteraan masyarakat, ketenteraman dan ketertiban umum juga untuk memenuhi perjanjian/konvensi Internasional. Kabupaten/Kota melakukan

(36)

urusan wajib di bidang kesehatan dengan menyelenggarakan SPM Bidang Kesehatan. SPM Bidang Kesehatan telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan dengan Keputuan Nomor 1457/MENKES/SK/X/2003.

1. SPM Bidang Kesehatan disusun dengan prinsip-prinsip sebagai berikut :

1. Diterapkan pada urusan wajib. Oleh karena itu SPM merupakan bagian integral dari Pembangunan Kesehatan yang berkesinambungan dalam Program Pembangunan Nasional (Propenas 2000-2005 – UU RI nomor 25 tahun 2000) dan menyeluruh, terarah dan terpadu sesuai Rencana Pembangunan Kesehatan Menuju Indonesia Sehat 2010.

2. Diberlakukan untuk seluruh Daerah Kabupaten dan Daerah Kota. SPM harus

mampu memberikan pelayanan kepada publik tanpa kecuali (tidak hanya masyarakat miskin), dalam bentuk, jenis, tingkat dan mutu pelayanan yang esensial dan sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

3. Menjamin akses masyarakat mendapat pelayanan dasar tanpa mengorbankan

mutu dan mempunyai dampak luas pada masyarakat(Positive Health Externality).

4. Merupakan indikator kinerja bukan Standar teknis, dikelola dengan

manajerial professional sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas penggunaan sumberdaya.

(37)

Dalam pelaksanaan SPM Bidang Kesehatan untuk jangka waktu tertentu ditetapkan target pelayanan yang akan dicapai ( minimum service target), yang merupakan spesifikasi peningkatan kinerja pelayanan yang harus dicapai

dengan tetap berpedoman pada Standar teknis yang ditetapkan guna

mencapai status kesehatan yang diharapkan. Dalam Urusan Wajib dan SPM, nilai indikator yang dicantumkan merupakan nilai minimal nasional (Indikator yang ada dalam Indonesia Sehat 2010).

2.5. Kondisi Pelayanan Rumah Sakit Saat ini

Pelayanan rumah sakit kita belakangan ini sering jadi sorotan masyarakat dan media. Beberapa issu mulai dibicarakan, mulai dari pelayanan yang kurang ramah, mutu yang tidak baik, dugaan malpraktek, perbandingan dengan rumah sakit di luar negeri, dan sampai belakangan ini banyak dibicarakan tentang privatisasi rumah sakit pemerintah.

Di pihak lain, ada juga yang mengatakan bahwa pelayanan di rumah sakit hanyalah merupakan hilir dari masalah kesehatan, kita harus membenahi semua dari hulunya pula. Apa pun komentar yang ada, yang jelas pelayanan di rumah sakit amat diperlukan masyarakat dan merupakan bagian tidak terpisahkan dari rangkaian pelayanan kesehatan.

Dalam ilmu kesehatan memang upaya promotif (pendidikan kesehatan) dan preventif (pemcegahan penyakit dan masalah kesehatan) langsung di masyarakat

(38)

vital sifatnya, memang ''sedia payung sebelum hujan'' itu mutlak, tetapi upaya kuratif (pengobatan orang sakit) di rumah sakit juga harus terlaksana baik. Masalahnya tentu bagaimana semua pihak mau berupaya agar pelayanan di rumah-rumah sakit kita akan makin baik dari masa ke masa.

Dewasa ini tingkat harapan pasien dan masyarakat pada pelayanan kesehatan terasa meningkat. Memang pada dasarnya orang akan terus mengharapkan pelayanan publik yang lebih baik, apalagi di bidang kesehatan yang menjadi sendi dasar penting kehidupan. Bagaimana petugas kesehatan mengantisipasinya, memang masih ada beberapa masalah disini.

Di satu pihak rasio petugas kesehatan dengan pasien di negara kita masih kurang, dan dipihak lain ada juga berbagai masalah, salah satunya adalah karena sebagian besar dokter spesialis di Indonesia bekerja di lebih dari satu tempat kerja. Diharapkan dengan diberlakukannya UU Praktek Kedokteran yang baru maka akan ada aturan lebih tegas bahwa seorang dokter hanya boleh praktek di tiga tempat saja.

Tetapi, kalau dilihat latar belakangnya, sebenarnya rasanya banyak sekali dokter yang senang bekerja hanya di satu rumah sakit saja, tidak perlu berpindah-pindah, apalagi di kota besar yang macet seperti Jakarta. Tetapi, kenyataan menunjukkan bahwa kalau dia hanya bekerja di satu rumah sakit pemerintah saja tanpa kerja di tempat lain maka penghasilannya tidaklah mencukupi.

Di pihak lain ada juga keluhan tentang perawat kita yang ''galak-galak'' dan kurang komunikatif. Ada beberapa hal disini. Pertama, mungkin beban kerja yang

(39)

demikian tinggi membuat faktor keramahan jadi terbelakangkan. Kedua, mungkin memang kurang dirasa bahwa komunikasi merupakan bagian tidak terpisahkan dari pelayanan kesehatan. Ke tiga, mungkin juga para petugas kesehatan menghadapi beban kehidupannya sehari-hari.

Karena itu, seyogyanya rumah sakit (apalagi yang pemerintah) , dapat mencukupi kebutuhan para dokter dan petugas kesehatan lainnya sehingga mereka dapat bekerja penuh, mengembangkan profesi secara optimal, tanpa harus memikirkan kebutuhan sehari-hari yang telah terjamin. Kebutuhan ini tentu berupa aspek finansial yang memadai yang ditambah dengan aspek pengembangan ilmu (kesehatan, komunikasi, dan lain-lain) yang dilakukan secara berkala. Di pihak lain, para petugas kesehatan memang dituntut untuk kembali merenungkan hakikat utama pelayanan kesehatan. Salah satu lafal sumpah dokter, misalnya, mengatakan ''kesehatan penderita akan selalu saya utamakan!''

Sementara itu harus diingat bahwa kesehatan adalah hak dan kewajiban setiap individu. Artinya, pemerintah wajib memberi pelayanan kesehatan esensial bagi masyarakat dan masyarakat punya hak mendapat pelayanan kesehatan yang baik. Tetapi, di pihak lain, masyarakat juga harus melakukan upaya pola atau gaya hidup sehat setiap waktu demi kesehatannya sendiri. Tidak boleh masalah kesehatan hanya diserahkan ke petugas kesehatan dan Departemen Kesehatan semata.

Kini banyak pula dibahas tentang perlu tidaknya privatisasi rumah sakit pemerintah. Sebagian pihak beranggapan bahwa privatisasi rumah sakit pemerintah

(40)

bukan kebijakan tepat karena seyogyanya pemerintah bertanggung jawab menyediakan pelayanan kesehatan esensial bagi masyarakat dan rumah sakit pemerintah tidak dibuat sebagai badan untuk mencari untung. Di pihak lain, kalau rumah sakit pemerintah diberi kebebasan untuk mengelola dananya sendiri dan mengembangkan pelayanan secara tidak terlalu terikat aturan negara, asal akuntabel tentu, maka diharapkan pelayanan pada masyarakat dapat berjalan lebih baik. Karyawan rumah sakit pemerintah lebih terjamin kehidupannya, sistem reward and punishment dapat dijalankan secara tegas, tidak tanggung seperti terhadap pegawai negeri dan pelayanan pada orang miskin harus dijamin dapat dilaksanakan dengan baik. Untuk itulah kini harus dicari bentuk instititusi yang tepat guna pengembangan rumah sakit pemerintah di masa datang.

Rumah sakit-sebagai institusi kesehatan yang baik- harus bekerja dengan prinsip umum good corporate governance . Sementara itu, dalam menjalankan tugas kliniknya maka prinsip Clinical Governance harus dijunjung tinggi dan dikembangkan dengan baik. Gabungan antara sehatnya organisasi rumah sakit yang bekerja sesuai prinsip good corporate governance dengan pemberian pelayanan kesehatan sesuai kaidah Clinical Governance akan menjadikan rumah sakit kita sebagai rumah sakit ideal.

(41)

2.6. Manajemen Strategis

Olsen dan Eadie (1982:4) mendefinisikan manajemen strategis sebagai “upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entintas lainnya), apa yang dikerjakan organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu”.

Sedangkan Bryson dan Einsweiler dalam Bryson (1995:4) berpendapat bahwa “manajemen strategis adalah sekumpulan konsep, prosedur, dan alat, serta sebagian karena sifat khas praktik perencanaan sektor publik ditingkat lokal”.

Dengan melihat beberapa pendapat di atas dapat kita simpulkan bahwa manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai suatu sasaran melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan.

Pandangan akan pentingnya manajemen strstegis, pada awal mulanya memang hanya berkembang di sektor privat. Hampir semua kegiatan manajemen strategis diabad ini difokuskan pada organisasi privat (Bryson , 1995:5). Pemanfaatan manajemen strategis ke dalam organisasi sektor publik sendiri baru dimulai pada awal tahun 1980-an (Quinn, 1980;Brucker, 1980 dalam Bryson, 1995:7). Sementara itu, Keban (1995:8) mengemukakan bahwa penerapan manajemen strategis sebagai

(42)

rangka memberikan pelayanan kepada publik yang lebih baik dimasa mendatang, tradisi strategic planning bagai birokrasi akan sangat bermanfaat terutama dalam

memacu pola berfikir strategis mengenai apa misi utama birokrasi yang hendak dicapai, tujuan jangka panjang dan pendeknya, rencana-rencana strategis, dan rencana-rencana operasional, khususnya program-program dan proyeknya. Relevansi manajemen strategis bagi birokrasi kiranya telah menemukan momentumnya saat ini mengingat sifat interconnectedness di lingkungan birokrasi juga semakin mengemuka

dari waktu ke waktu.

Menurut Bryson (1995:66-68) terdapat tiga pendekatan dasar untuk mengenali isu strategis, yaitu :

1. Pendekatan langsung (direct approach), meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap

mandat, misi dan SWOTs hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung dapat bekerja di dunia yang pluralisti, partisan, terpolitisasi, dan relatif terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik, sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat dan cukup menarik untuk membuatnya bekerja.

2. Pendekatan tidak langsung (indirect approach), hampir sama dengan pendekatan

langsung dan biasanya dilakukan bersama dengan pendekatan langsung, hanya tidak dibentuk tim khusus. Kedua pendekatan ini yang paling banyak digunakan untuk organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba.

3. Pendekatan sasaran (goals approach), lebih sejalan dengan teori pendekatan

(43)

dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya. Pendekatan ini dapat bekerja jika ada kesepakatan yang agak luas dan mendalam tentang sasaran dan tujuan organisasi, serta jika sasaran dan tujuan itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi.

4. Pendekatan visi keberhasilan (vision of success), di mana organisasi

mengembangkan suatu gambar yang terbaik atu ideal mengenai dirinya sendiri di masa depan sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Pendekatan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasinirlaba ketimbang organisasi sektor publik.

Berdasarkan uraian di atas pendekatan yang paling tepat digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan langsung. Namun yang perlu diingat bahwa proses manajemen strategis apapun akan bermanfaat hanya jika proses manajemen strategis membantu berpikir dan bertindak secara strategis kepada orang-orang penting pembuat keputusan.

Proses manajemen strategis menurut Bryson and Roring (1987:10) meliputi delapan langkah, yaitu :

1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis.

Tujuan langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan

orang-orang penting pembuat keputusan (decision makers) atau pembentuk opini

(opinion leaders) internal (dan mungkin eksternal) tentang seluruh upaya

(44)

2. Mengidentifikasi mandat organisasi.

Mandat formal dan informal yang ditempatkan pada organisasi adalah “keharusan” yang dihadapi organisasi.

3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi .

Misi organisasi yang berkaitan erat dengan mandatnya, menyediakan raison

de^etre-nya, pembenaran sosial bagi keberadaannya.

4. Menilai lingkungan eksternal : peluang dan ancaman.

Mengeksplorasi lingkungan di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi.

5. Menilai lingkungan internal : Kekuatan dan kelemahan.

Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan internal, organisasi dapat

memantau sumber daya(inputs), strategi sekarang (process), dan

kinerja(outputs).

6. Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

Isu strategis, meliputi konflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat menyangkut tujuan (apa); cara (bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (dimana); waktu (kapan); dan kelompok yang mungkin diuntungkan atau tidak diuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu (siapa).

(45)

7. Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

Strategi didefinisikan sebagai pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang menegaskan bagaimana organisasi, apa yang dikerjakan organisasi, mengapa organisasi harus melakukan hal tersebut.

8. Menciptakan visi organisasi yang efektif bagi masa depan

Langkah terakhir dari proses manajemen strategis adalah mengembangkan deskripsi mengenai bagaimana seharusnya organisasi itu sehingga berhasil mengimplementasikan strateginya dan mencapai seluruh potensinya.

2.7. Analisis SWOT

Secara kualitatif alat analisis yang digunakan adalah analisis SWOT, yaitu suatu analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths)

dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan tantangan (threats).

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan

kelemahan (weaknesses). Selanjutnya untuk mengetahui hasil analisis berada di

(46)

3. Mendukung 1. Mendukung strategi strategi agresif turn around

4. Mendukung 2. Mendukkung strategi strategi defensif diversifikasi

Gambar 1. Analisis SWOT

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, organisasi memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki

kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus digunakan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang.

Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi dilain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN

(47)

strategi organisasi adalah meminimalkan masalah-masalah internal organisasi.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan.

Formulasi strategi disusun berdasarkan analisa yang diperoleh dari penerapan model SWOT, tahapan kegiatannya adalah (Rangkuti, 2000:148-149).

1. Menentukan faktor-faktor strategis internal dan faktor-faktor strategis eksternal.

2. Menyusun di dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10) kekuatan dan kelemahan

untuk faktor strategis internal serta peluang dan ancaman untuk faktor strategis eksternal.

3. Memberi bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

4. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (dibawah rata-rata), berdasarkan pengaruh faktor terhadap organisasi. Nilai rating peluang dan ancaman selalu bertolak belakang, kalau faktor peluangnya lebih besar diberi nilai 4 sedangkan apabila faktor ancamannya lebih besar diberi nilai –4. Begitu pula pemberian nilai untuk kekuatan dan kelemahan.

5. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

(48)

6. Menggunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

7. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan.

(49)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Dalam melaksanakan penelitian ini, tipe penelitian yang digunakan adalah deskriftif dengan pendekatan kualitatif.

3.2. Informan

Metode yang digunakan dalam penelitin ini adalah metode penelitian deskriptif kualitatif. Untuk dapat memperoleh informasi yang lebih jelas mengenai masalah penelitian yang sedang dibahas, maka dipergunakan teknik informan.. Atas dasar pertimbangan tersebut maka ditentukanlah informan penelitian yaitu :

1. Direktur RSUP H. Adam Malik

2. Wakliil Direktur penunjang medis dan Penelitian

3. wakil Direktur Umum dan Keuangan

4. Kepala Sub bagian perlengkapan

5. Dokter/perawat

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Jenis data yang yang diambil dalam penelitian ini merupakan data primer dan data sekunder. Data primer diambil dengan mempergunakan pedoman wawancara yang diajukan kepada informan untuk kemudian dianalisa oleh peneliti. Disamping

(50)

itu juga dikumpulkan data sekunder yang berhubungan dengan permasalahan yang akan diteliti.

3.5. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian adalah pada RSUP H. Adam Malik Adapun pertimbangan pemilihan lokasi penelitian ini adalah mengingat bahwa RSUP H. Adam Malik merupakan salah satu Rumah Sakit yang sangat vital dan fungsional untuk wilayah kota medan dan juga umumnya menjadi rumah sakit rujukan bagi pasien-pasien dari daerah di wilayah Sumatera Utara.

3.6. Metode Analisis Data

Menurut Nazir (1988:405), “Analisis data merupakan bagian yang amat penting dalam metode ilmiah karena dengan analisis, data tersebut dapat diberi arti dan makna yang berguna dalam memecahkan masalah penelitian”.

Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis terhadap data-data yang telah ada dengan menggunakan analisis SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Menurut Bryson (1995 :84) ada dua hal pokok yang harus diperhatikan, yaitu :

Pertama, menilai lingkungan internal guna mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan organisasi, tiga kategori utama yang dapat membantu adalah sumber daya (input), strategi sekarang (process), dan kinerja

(51)

(output) dan menilai lingkungan eksternal dengan tiga kategori

penting yang mungkin dipantau kekuatan dan kecenderungan klien, pelanggan atau pembayar serta pesaing dan kolabolator yang aktual dan potensial.

Kedua , melakukan analisis yang cermat dengan menggabungkan

faktor-faktor di atas untuk mengidentifikasi isu-isu strategis yang perlu dikembangkan oleh organisasi. Selanjutnya akan ditemukan strategi efektif yang dapat dikembangkan oleh organisasi dengan membangun kekuatan dan mengambil keuntungan dari peluang seraya meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan ancaman.

(52)

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik merupakan Rumah Sakit kelas A sesuai dengan SK Menkes No. 335/Menkes/SK/IX/1991. Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik juga sebagai Pusat rujukan untuk wilayah Pembangunan A yang meliputi provinsi Sumatera Utara, nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Barat dan Riau.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik mulai berfungsi sejak tanggal 17 Juni 1991 dengan pelayanan Rawat Jalan sedangkan untuk pelayanan rawat Inap baru dimulai tanggal 2 Mei 1992. Pada tanggal 11 Januari 1993 secara resmi Pusat Pendidikan Fakultas Kedokteran USU Medan dipindah ke Rumah Sakit Umum Pusat

H. Adam Malik sebagai tanda dimulainya soft opening. Kemudian diresmikan oleh

Bapak Presiden RI pada tanggal 21 Juli 1993.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 280/KMK.05?2007 dan Surat Keputusan Menteri Kesehatan dengan No. 756/Menkes?SK/VI/2007 tepatnya pada Juni 2007 Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik telah berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap dengan tetap mengikuti pengarahan-pengarahan yang diberikan oleh Ditjen Yanmed dan Departemen Keuangan untuk perubahan status menjadi BLU penuh. Untuk mengujudkan hal ini perlu

(53)

pemberdayaan dan kemandirian Instalasi dan SMF ( Satuan Medis Fungsional) sehingga produktif dan efisien.

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik sebagai salah satu unit organik Departemen Kesehatan RI yang berada dibawah dan bertanggungjawab langsung kepada Direktorat Jenderal Pelayanan Medik wajib melaksanakan Sistem Laporan Rumah Sakit.

Sistem Pelaporan Rumah Sakit sangat ditentukan oleh Sistem Pencatatan Data yang dilakukan dimasing-masing unit kerja. Gambaran lengkap mengenai tingkat pemanfaatn, mutu pelayanan dan efisiensi pelayanan rumah sakit dari tahun 2005 s/d 2007 .

Pada tahun 2007, RSUP. H. Adam Malik melaksanakan banyak kegiatan, walaupun tidak dapat sepenuhnya terlaksana dengan baik, namun kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan telah memberikan hasil yang cukup menggembirakan walaupun peningkatan kinerja belum begitu signifikan di beberapa unit.

Ini dapat dilihat dari adanya peningkatan kinerja seperti IRJ, IGD, IBP, Radiologi, IDT, Patologi Klinik dan Patologi Anatomi. Sementara Pendapatan Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik meningkat 66,1 %. Indikator rawat inap nilai BOR ( Bed occupancy Rate) Tahun 2007 82,5 % dengan 600 TT, LOS 10 hari, BTO 30 kali dan TOI 2 hari. Nilai NDR 77,1 % dan GDR 117,6 % tiap tahun meningkat sekitar 4,5 untuk NDR dan GDR meningkat sekitar 5,6. Keadaan ini

(54)

semua belum memenuhi harapan sehingga kinerja Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik harus terus ditingkatkan.

1. Visi, Misi, Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit Umum Pusat

H. Adam Malik

Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik

Untuk “ Membuat Rakyat Sehat”, Departemen Kesehatan Republik Indonesia

telah menetapkan empat misi (Grand Strategy) pembangunan kesehatan yang

meliputi ;

1. Menggerakkan dan memberdayakan masyarakat untuk hidup sehat

2. Meningkatkan akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang

berkualitas

3. Meningkatkan Surveilance, monitoring dan informasi kesehatan.

4. Meningkatkan pembiayaan

Merujuk pada Misi departemen kesehatan tersebut di atas, maka Visi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik adalah sebagai “ Menjadi pusat unggulan pelayanan kesehatan dan pendidikan serta pusat rujukan kesehatan wilayah Sumatera bagian Utara dan tengah pada Tahun 2010 yang bertumpu kepada kemandirian”.

Dengan Misi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik :

1. memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu dan terjangkau

(55)

2. menyelenggarakan pendidiknan dan latihan yang bermutu untuk menghasilkan sumber daya manusia yang professional di bidang kesehatan

3. menyelenggrakan penelitian dan pengembangan dibidang kesehatan

dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan

4. menyelenggarakan pelayanan yang menunjang peningkatan mutu

pelayanan kesehatan

Kedudukan

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik adalah unit organic Departemen kesehatan RI, berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jenderal Pelayanan

Medik

Tugas Pokok

1. melaksnaakan upaya kesehatan secara berdayaguna dan berhasilguna dengan

mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksnakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksnakan upaya rujukan

2. Bekerjasama dengan fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara dan

lembaga lainnya dalam menyelenggarakan pendidikan Klinik calon dokter spesialis serta tenaga kesehatan lainnya.

(56)

Fungsi

1. Menyelenggrakan Pelaynan Medis

2. menyelenggrakan pelayanan penunjang Medis dan Non Medis

3. menyelenggrakan Pelayanan Asuhan Keperawatan

4. menyelenggarakan pelayanan Rujukan

5. Menyelenggarakan Pendidikan dan pelatihan

6. Menyelenggarakan Penelitian dan Pengembangan

7. Menyelenggarakan Administrasi Umum dan keuangan.

4.2. Strategi

Istilah strategi berasal dari kata Yunani yaitu Strategos, atau strategus dengan kata jamak strategi. Strategus berarti jenderal tetapi dalam Yunani Kuno sering berari Perwira Negara denganfungsi yang luas. Pada abad ke-5 SM sudah dikenal adanya Board of Ten Strategy di Athena, yan mewakili 10 suku di Yunani. Hingga abas ke-5, kekuasaan politik terutama politik luar negeri dari kelompok strategi itu semakin meluas.( Salusu,1998) Lama-kelamaan strategi memperoleh pengertian baru, dimana strategi disebut sebagai pola tujuan atau sasaran yang dinyatakan sedemikian rupa, yaitu yang menegaskan bisnis apa yang digeluti organisasi itu atau yang akan digeluti dan macam apa atau akan seperti apa organisasi itu .

Menurut Thomson ( Salusu 1998:94) bahwa strategi adalah suatu pola dari arus keputusan yang sedang berlangsung yang diarahkan pada penyesuaian dan

(57)

pengaitan sumber daya organisasi dengan peluang dan kendala lingkungan . Selain itu strategi juga dapat disoroti sekurang-kurangnya dari dua perspektif yang berbeda, yaitu:

1. Mengenai apa yang hendak dilakukan organisasi, disini strategi didefenisikan sebagai program yang luas untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misi organisasi. Kara program mengacu pada peranan yang aktif, sadar dan rasional yang dimainkan oleh manager dalam merumuskan strategi organisasi.

2. Mengenai apa sesungguhnya yang dilakukan oleh sebuah organisasi,

maksudnya bahwa strategi merupakan tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungannya sepanjang waktu.

Jadi, strategi organisasi itu merupakan suatu kebijakan dasar organisasi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Peranan yang dimainkan oleh strategi tersebut adalah sebagai penentu arah yang harus ditempuh oleh organisasi yang bersangkutan. Suatu kebijakan dasar hanyalah mengatur hal-hal yang pokok saja dengan menggunakan pendekatan yang holistik, integralistik dan komprehensif.

Pembangunan kesehatan dibidang pelayanan langsung seperti Rumah sakit, bertujuan untuk me-ningkatkan mutu, cakupan dan efisiensi pelaksanaan rujukan medik dan rujukan kesehatan secara terpadu serta meningkatkan dan memantapkan manajemen pelayanan kesehatan yang meliputi kegiatan peren-canaan, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian dan penilaian.

(58)

Sejalan dengan perubahan sosial budaya masyarakat dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, peningkatan pengetahuan masyarakat tentang kesehatan dan perkembangan informasi yang demikian cepat dan diikuti oleh tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang lebih baik meng-haruskan sarana pelayanan kesehatan untuk mengembangkan diri secara terus menerus seiring dengan perkembangan yang ada pada masyarakat tersebut. Pengembangan yang dilaksanakan tahap demi tahap berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit tetap dapat mengikuti perubahan yang ada.

Kenyataannya, rumah sakit sebagai institusi penyedia jasa layanan kesehatan, juga merupakan sebuah lembaga yang tidak lepas dari pengaruh atau tekanan lingkungan. Pertumbuhan dan perkembangan organisasi rumah sakit menjadi tergantung pada keadaan lingkungan organisasi tempat rumah sakit tersebut berada. Ini menunjukkan bahwa dibutuhkan system manajemen rumah sakit yang mempertimbangkan aspek strategis agar rumah sakit mampu beradaptasi atau mengendalikan factor berpengaruh tersebut yang juga terus berubah, baik itu faktor internal apalagi terhadap faktor eksternal.

(59)

Pertanyaan pentingnya adalah bagaimana para manajer, karyawan-karyawan rumah sakit ataupun pemilik rumah sakit dapat mengenali lingkungan rumah sakit dan perubahannya, melakukan analisis dan mengelola lingkungan tersebut, dan kemudian membuat dan menerapkan perencanaan strategis sebagai langkah terbaik agar organisasi rumah sakit dapat survive bahkan bertumbuh.

4.2.1. SWOT

Salah satu langkah dalam manajemen strategis menurut Bryson adalah identifikasi lingkungan eksternal dan internal organisasi (Bryson, 1995:28). Penilaian lingkungan internal dan eksternal yang efektif akan menghasilkan informasi yang sangat penting bagi kelangsungan dan kemajuan organisasi.

Faktor internal merupakan faktor yang dikontrol oleh organisasi sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang tidak dikontrol oleh organisasi. Faktor internal meliputi kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) dan faktor eksternal meliputi peluang (oppotunities) dan ancaman (threats).Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal, organisasi dapat memantau sumber daya (resources), strategi sekarang (present strategy/process), dan kinerja (performance) sedangkan untuk mengenali peluang dan ancaman eksternal, organisasi dapat memantau forces/trends,

key resources controllers, dan competitor.

Dengan mengacu kepada pendapat di atas, RSUP Haji Adam Malik Medan perlu untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, selanjutnya dapat

(60)

diketahui isu-isu strategis yang dihadapi RSUP Haji Adam Malik Medan dalam upaya peningkatan kualitas penyelenggaraan pelayanan kesehatan .

A. Kekuatan/ Stength

1. Kualitas pegawai yang cukup memadai

Ketergantungan organisasi akan sumber daya manusia yang berkualitas semakin mengemuka, karena sumber daya manusia merupakan tenaga operasional utama yang menentukan apakah organisasi tersebut dapat berjalan dan berkembang dengan baik. Kondisi sumber daya manusia pada RSUP Haji Adam Malik Medan secara kuantitatif dapat dikatakan cukup memadai, dimana saat ini RSUP Haji Adam Malik Medan di dukung oleh ketenagaan sebanyak 2038 orang dengan berbagai latar belakang pendidikan dan keahlian.

Tabel 1. Komposisi Sumber Daya dan Jabatan pada RSUP. H. Adam Malik

No Bidang dan Posisi Jumlah/Orang

1 Pejabat Struktural 38

2 Kepala Instansi 25

3 Kepala SMF 20

4 Medis 790

5 Paramedis Kesehatan 604

6 Paramedia Non Kesehatan 298

7 Non Medis 263

Total 2038

Sumber : Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Dari komposisi tersebut di atas dapat ditarik sebuah simpulan bahwa RSUP Haji Adam Malik Medan memiliki tenaga/sumber daya manusia yang memadai untuk menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada para pengguna layanan tersebut.

(61)

Ketersediaan sumber daya manusia tentunya harus di dukung dengan adanya upaya pengembangan sumber daya tersebut. Salah satu metode dari upaya pengembangan sumber daya manusia adalah melalui program pendididkan dan pelatihan yang berguna untuk mempersiapkan SDM dengan pengetahuan yang diperoleh dari pendidikan dalam proporsi tertentu diharapkan sesuai dengan syarat-syarat yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Pendidikan mempunyai fungsi sebagai penggerak sekaligus pemacu terhadap potensi kemampuan SDM dalam meningkatkan prestasi kerjanya. Dalam hal pengembangan SDM, RSUP H Adam Malik menunjukkan suatu komitmen dan keseriusan dalam pembinaan sumber daya yang ada melalui pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan maupun kursus dan penataran secara intens.

Tabel 2. Penyelenggara Kursus/Pendidikan/Penataran Penyelenggara

Kursus/pendidikan/penataran

2006 2007 2008

RSUP H Adam Malik 5 (12,2) 11(24,4) 22 (33,8)

Instansi lain 36 (87,8) 34 (75,6) 43 (66,2)

Total 41 45 65

Sumber : Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Tabel tersebut di atas menunjukkan sebuah kondisi yang mana terjadi peningkatan pelaksanaan pelatihan/pendidikan dari setiap tahunnya yang diselenggrakan oleh pihak RSUP H Adam Malik Medan. Kondisi tersebut merupakan wujud keseriusan dari pihak manajemen rumah sakit dalam meningkatkan kualitas

(62)

pengwujudan pelayanan kesehatan yang lebih bermutu dan berorientasi kepada kepuasan pelanggan.

Menurut Siagian (1999 : 181-182), pertanyaan yang harus dihadapi ole organisasi bukan lagi apakah akan melakukan investasi bagi pengembangan sumber daya manusia yang dimiliki, melainkan berapa besar investasi yang harus dibuat. Dari pertanyaan tersebut menunjukkan bahwa pengembangan sumber daya manusia mutlak diperlukan bagi organisasi yang terus berkembang sejalan dengan perkembangan dalam masyarakat.

Para pegawai yang sudah berpengalamanpun selalu memerlukan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja. Peningkatan, pengembangan dan pembentukan tenaga kerja dapat dilakukan melalui upaya pembinaan, pendidikan dan latihan. RSUP Haji Adam Malik Medan telah menyadari hal tersebut dan telah melakukan melakukan berbagai upaya pengembangan sumber daya manusia termasuk pelaksanaan pelatihan dan pendidikan serta kegiatan penataran seperti yang dijelaskan di atas.

Disamping orientasi peningkatan kualitas SDM, pelaksanaan pendidikan dan pelatihan juga menjadi suatu prestise tersendiri bagi yang mengikutinya dan disamping itu juga, keikutsertaan dalam pendidikan dan pelatihan akan mendukung perjalanan karir SDM tersebut dimana sertifikasi dari hasil pendidikan yang diikutinya akan menjadi refrensi tambahan bagi kapasitas SDM tersebut.

(63)

Tabel 3. Komposisi Keikutsertaan dalam Pendidikan dan Pelatihan

Peserta 2006 2007 2008

Medik 13 22 15

Perawat 36 65 74

Non perawat 13 25 23

Non medik 42 23 23

Sumber : Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

2. Tersedianya sumber anggaran

Dengan tersedianya sumber anggaran yang mencukupi akan memungkinkan organisasi untuk mengembangkan dirinya, membenahi sistem yang mendukung dalam pelaksanaan tugas dan fungsi pelayanan. Dalam hal anggaran keuangan, RSUP Haji Adam Malik didukung oleh ketersediaan dana yang mencukupi untuk pelaksanaan operasional dan pelayanannya. Ketersediaan anggaran ini diperoleh dari dua jenis sumber anggaran yaitu DIPA dan PNBP.

Tabel 4. Sumber Anggaran pada RSUP H. Adam Malik Medan

No Tahun DIPA RM DIPA PNBP Total

1 2006 55.761.111.805 35.354.628.000 91.115.739.805

2 2007 52.720.251.000 37.354.628.000 90.074.879.000

3 2008 88.050.603.526 47.901.853.381 135.952.426.907

Sumber ; Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

(64)

dana untuk kelangsungan dan kelancaran operasional rumah sakit. Merujuk pada data tersebut di atas dapat dilihat bahwa setiap tahunnya RSUP Haji Adam Malik menerima peningkatan jumlah anggaran. Peningkatan penerimaan anggaran ataupun perbedaan selisih anggaran yang diterima pertahunnya bukanlah terhitung keuntungan melainkan peningkatan penerimaan anggaran tersebut menunjukkan makin tingginya biaya pengeluaran untuk kebutuhan operasional rumah sakit. Dana anggaran yang diterima tersebut digunakan untuk mendanai keseluruhan aktivitas penyelenggaraan pelayanan yang dilaksanakan di RSUP Haji Adam Malik. Anggaran dana yang diperoleh tersebut akan dialokasikan kepada pos-pos belanja yang meliputi belanja pegawai, belanja modal dan belanja barang. Alokasi dana tersebut tentunya mengalami perubahan setiap tahunnya sesuai dengan perjalanan waktu dan perkembangan kondisi sosial, politik dan ekonomi. Untuk mengetahui gambaran alokasi anggaran pada RSUP Haji Adam Malik maka dapat kita lihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 5. Alokasi Anggaran pada RSUP Haji Adam Malik Medan

No Jenis kegiatan Tahun 2007 Tahun 2008

1 Belanja Pegawai 33.981.216.000 51.925.144.000

2 Belanja Modal 8.000.000.000 13.500.000.000

3 Belanja Barang 10.739.035.000 33.885.779.00

Total 52.720.251.000 99.310.923.000

(65)

Besarnya peningkatan dana yang digunakan oleh RSUP Haji Adam Malik pada tahun 2008 adalah disebabkan adanya peningkatan kebutuhan pengeluaran untuk ketiga pos belanja rumah sakit. Hal ini sesuai dengan pernyataan salah seorang informan yang merupakan Wadir Umum dan keuangan (Dr. Arwan Lubis) yang mengatakan :

Peningkatan anggaran tiap tahunnya terutama untuk anggaran 2008 disebabkan karena semakin meningkatnya kebutuhan akan persediaan obat-obatan, kebutuhan laboratorium, dan perlengkapan farmasi selama setahun serta kegiatan perluasan fasilitas fisik rumah sakit.

Peningkatan penggunaan anggaran tiap tahunnya tentunya perlu mendapat perhatian lebih dari pihak manajemen untuk melakukan evaluasi atas belanja RSUP Haji Adam Malik, mengingat peningkatan penggunaan anggaran pada rumah sakit ini belum tentu selalu diikuti dengan peningkatan penerimaan rumah sakit. Kondisi ini tentunya merupakan suatu inefisiensi yang sangat bertolak belakang dengan rencana pemerintah yang ingin mengembangkan konsep rumah sakit swadana, dimana konsep dari rumah sakit swadana adalah, adanya keinginan pemerintah daerah untuk memberi kewenangan yang lebih luas kepada rumah sakit sebagai unit penghasil, untuk dapat mengelola pendapatannya sehingga nantinya akan mengurangi beban anggaran pemerintah daerah setempat.

3. Produktivitas organisasi yang telah cukup baik

Penilaian terhadap produktivitas RSUP Haji Adam Malik dapat dilihat berdasarkan kepada realisasi hasil yang dicapai pada suatu tahun anggaran tertentu. Secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini :

(66)

Tabel 6. Produktivitas Pendapatan RSUP Haji Adam Malik Tahun Jumlah Pendapatan

2006 20.752.200.930

2007 44.121.213.383

2008 73.185.568.524

Sumber : Bank Data RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Data tersebut di atas merupakan pendapatan asli RSUP Haji Adam Malik yang menunjukkan peningkatan yang cukup baik selama tahun 2006 sampai dengan 2008. Pada tahun 2007 peningkatan pendapatan RSUP Haji Adam Malik mencapai 112,6 %, dibandingkan dengan tahun 2006, sedangkan pada tahun 2008 meningkat sebesar 66,1 % dari jumlah pendapatan 2007.

1. Belum memadainya sarana prasarana

b. Kelemahan/ Weaknesess

Sarana dan prasarana merupakan unsur penunjang yang sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi. RSUP Haji Adam Malik tentu saja telah memiliki sarana dan prasarana dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas dan fungsinya. Namun jika dilihat dari tingginya kebutuhan masyarakat akan layanan serta semakin kompleksnya perkembangan penyakit , sarana dan prasarana yang tersedia masih belum mencukupi. Disamping hal tersebut, dengan keberadaan sarana yang ada saat ini tentunya masih butuh peningkatan baik dari segi kuantitas maupun kualitas terutama dalam hal Sarana mobilitas untuk pelayanan kesehatan dan sarana

(67)

prasarana pelaksanaan program. Hal ini mengingat RSUP Haji Adam Malik merupakan rumah sakit rujukan dari seluruh daerah di Provinsi Sumatera Utara. Hal ini sesuai dengan pernyataan dari salah seorang informan yang merupakan Ka. Sub. Bagian Perlengkapan ( Ronald, SE) yang mengatakan :

Sarana dan prasarana yang ada saat ini untuk kelayakan sebuah rumah sakit secara umum pada dasarnya sudah memenuhi standar, akan tetapi ada faktor-faktor kondisional yang menyebabkan keberadaan prasarana tersebut masih membutuhkan peningkatan mutu dan jumlah.

Penyataan tersebut di atas didukung oleh pendapat dari informan lainnya yang merupakan Ketua Komite Medis ( Prof. Dr. Sutomo Kasiman) ) yang mengatakan :

Kita semua tau , dimanapun rumah sakit umum adalah merupakan pilihan utama dari mayoritas masayrakat yang membutuhkan pelayanan kesehatan maupun pengobatan. Faktor perbedaan biaya pelayanan di rumah sakit umum dengan rumah sakit swasta tentunya sangat mempengaruhi kunjungan pasien. Apalagi saat ini, RSUP Haji Adam Malik merupakan rumah sakit di kota Medan yang di orientasikan untuk memberikan layanan ASKESKIN. Nah, tingginya kunjungan pasien ini salah satu faktor yang menyebabkan kita pihak rumah sakit sering mengalami kekurangan dukungan sarana prasarana.

Kondisi tersebut di atas adalah suatu fenomena yang mempengaruhi kualitas layanan pada RSUP Haji Adam Malik. Perkembangan kondisi ini tentunya harus mendapat perhatian dari pihak rumah sakit kedepannya.

2. Sistem informasi manajemen kesehatan tidak berjalan lancar

Sistem Informasi manajemen kesehatan merupakan sistem pengolahan data-data kesehatan untuk pengambilan keputusan yang berhubungan dengan kebutuhan dari kesehatan tersebut. Sistem itu dapat dilakukan dengan menerapkan kemampuan mesin/teknologi untuk menyajikan informasi bagi manajemen. Sistem informasi

(68)

kesehatan yang selalu up to date

Pemanfatan sistem informasi manajemen di RSUP Haji Adam Malik saat ini masih kurang optimal dalam mendukung kinerja rumah sakit. Ada beberapa alasan penting yang menyebabkan kondisi tersebut yaitu menyangkut masalah sistem informasinya dan juga permasalahan pada sumber daya yang mengoperasikannya. Permasalahan pada sistem informasinya adalah menyangkut kondisi sarana sistem informasi yang dipergunakan saat ini sudah kurang memadai dalam mendukung kinerja di RSUP H Adam Malik Medan. Hal ini sesuai dengan penuturan salah seorang informan yang merupakan Ka.Sub. bagian Perlengkapan (Ronald, SE) yang mengatakan :

sangat dibutuhkan dalam perjalanan sebuah rumah sakit. Dukungan sistem informasi dalam operasional mutlak dibutuhkan demi kelancaran, kecepatan dan kemanan pelayanan yang diberikan.

Sangat ironis sebenarnya keberadaan dan penggunaan sistem informasi manajemen kesehatan yang ada saat ini, dimana kondisi dan kapasitas sistem informasi yang dipergunakan saat ini sudah tidak relevan lagi dengan kompleksitas kebutuhan dan tingginya tuntutan layanan kesehatan yang harus dipenuhi.

Pernyataan tersebut di atas adalah sangat beralasan mengingat Sistem Informasi Manajemen kesehatan yang dipergunakan saat ini masih menggunakan fasilitas lama dan program yang lama sehingga sering terjadi kondisi dimana pada sistem yang dipakai tidak tersedia icon-icon tertentu yang tentunya akan berpengaruh

terhadap pengolahan data yang akhirnya kurang memberi kontribusi yang optimal pada kebutuhan informasi rumah sakit ini

(1)

3. Meningkatkan jumlah tenaga fungsional dalam rangka mendukung kebijakan Pemda dan otonomi daerah.

Sesuai dengan tuntutan otonomi daerah bahwa hakekat yang paling utama adalah kemandirian dalam mengurusi urusan Rumah tangga sendiri. Mengacu kepada hal tersebut, pihak RSUP Haji Adam Malik harus segera berbenah diri dan melengkapi kebutuhan-kebutuhan menyangkut tenaga fungsional untuk mendukung kemandirian tersebut. Sebagai langkah strategis yag harus dilakukan adalah melalui kegiatan rekrutmen maupun pengangkatan kepada tenaga-tenaga honor yang ada.

4. Manfaatkan sarana dan prasarana kesehatan dalam menghadapi tuntutan persaingan bebas.

Realitas yang terdapat dalam sistem pelayanan pada RSUP Haji Adam Malik adalah lemahnya sistem administrasi, data banking, dan berbagai operasional lainnya yang menggunakan sistem informasi. Kelemahan yang sering dihadapi adalah masalah lambatnya akses, kurang optimalnya kemampuan pengolahan sistem yang dipergunakan serta keterbatasan aplikasi sistem informasi yang tersedia. Untuk mengantisipasi ini diperlukan adanya langkah untuk menginternalisasi atau mensuplay atau menggantikan sistem informasi yang ada saat ini dengan sistem informasi yang lebih canggih dan up to date sesuai dengan kebutuhan RSUP Haji Adam Malik.

(2)

5. Meningkatkan kualitas SDM dengan mensinergiskan kebijakan pemda sesuai program Rumah Sakit .

Pihak RSUP Haji Adam Malik.saat ini sudah harus lebih memperhatikan dan mengupayakan berbagai kegiatan dalam upaya peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia yang mendukung kinerja RSUP Haji Adam Malik. Disamping itu ada sebuah langkah startegis dan efiisien yang dapat ditempuh untuk mendukung kegiatan ini yaitu dengan mensinergiskan kebijakan Pemda sesuai program Rumah Sakit

6. Meningkatakan profesionalisme dan kualtas SDM dalam menghindarkan mal praktek dalam dunia kesehatan.

Pihak RSUP H. Adam Malik harus memilki komitmen yang kuat untuk tidak memberi toleransi terhadap kegiatan mal praktek , karena aktivitas ini sangat merugikan masyarakat dan disamping hal tersebut sangat merusak citra pelayan kesehatan di mata masyarakat yang akan mempengaruhi kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang akan diselenggarakan.

(3)

BAB V PENUTUP 5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan pada RSUP H Adam Malik Medan ada beberapa kesimpulan yang dapat ditarik, diantaranya :

1. Faktor-faktor internal yang dimiliki oleh RSUP H Adam Malik Medan meliputi kekuatan (srenghts) yaitu jumlah SDM yang memadai, tersedianya sumber anggaran yang mencukupi, produktivitas organisasi yang telah cukup baik, adanya Pedoman dan Juknis Ketersediaan sarana-prasarana dasar medis dan kelemahan (weaknesses) yaitu belum memadainya sarana prasarana yang canggih

dan up to date, kualitas SDM kurang merata, Sistem Informasi Manajemen

Kesehatan tidak berjalan lancar, motivasi kerja kurang

2. Faktor-faktor eksternal yang dihadapi oleh RSUP H Adam Malik Medan mencakup peluang (opportunities) yaitu : Undang-Undang No. 32 Tahun 2004, Kebijakan PEMDA mendukung bidang kesehatan, adanya peran swasta dalam pembangunan kesehatan tuntutan era persaingan bebas, kemajuan di bidang teknologi kesehatan yang semakin canggih. dan ancaman (threats) yaitu: kondisi geografis dan demografis, dana APBD bidang kesehatan masih kurang maksimal, perilaku dan budaya masyarakat belum mendukung program kesehatan, masih terdapat banyak keluarga miskin

(4)

adalah sejauh mana RSUP H Adam Malik dapat merapkan kemajuan teknologi dan komunikasi dalam sistem pelayanan, memaksimalkan fungsi tenaga perawat yang ada, memanfaatkan sarana dan prasarana kesehatan dalam menghadapi tuntutan persaingan bebas, meningkatkan kualitas SDM, memanfaatkan teknologi kesehatan yang semakin canggih dalam pelayanan pada sarana kesehatan, memanfaatkan jumlah perawat yang memadai, mengubah perilaku dan budaya masyarakat dalam mendukung program kesehatan

5.2 Saran

Untuk meningkatkan kualitas layanan kesehatan, ada beberapa saran yang dapat peneliti ajukan kepada RSUP H Adam Malik yaitu :

1. Agar pihak RSUP H Adam Malik menguapayakan pembenahan diri melalui peningkatan mutu dan kuantitas sarana dan sarana pendukung kerja dalam penyelenggaraan pelayanan di bidang kesehatan

2. Mengupayakan pemanfatan sistem teknologi informasi dalam membantu proses pelayanan sekaligus mengupayakan akses terhadap pengadaan produk-produk teknologi tinggi di bidang kesehatan untuk menunjang peningkatan kualitas layanan.

3. Memperkuat posisi tawar terhadap pemerintah daerah dalam memperjuangkan peningkatan anggaran dana untuk kesehatan.

(5)

DAFTAR PUSTAKA

Agung kurniawan, 2005, Transpormasi Pelayanan Publik, Pembaharuan Jogjakarta Arikunto, Suharsimi, 1996, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek,, Rineka

Cipta, Jakarta.

Dwiyanto, Agus, 1996, Reinventing Government:Pokok-Pokok Pikiran dan Relevansinya di Indonesia, Makalah Pada Pelatihan Manajemen Strategik bagi Direktur RSUD oleh Magister Manajemen Rumah Sakit, Yogyakarta. Dwiyanto, Agus, dkk. 2002. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta:

Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan UGM.

Dwiyanto, Agus. 2005. Mengapa Pelayanan Publik. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Lembaga Administrasi Negara, 2000, Akuntabilitas dan Good Governance, Modul Sosialisasi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP), Jakarta. Moenir,H.A.S, 2000, Manajemen Pelayanan Umum Di Indonesia, Bumi Aksara,

Jakarta.

Nawawi Hadari, 1992, Metode Penelitian Bidang Sosial, Press, Yokyakarta.

Osborne, David dan Gaebler, Ted, 1995, Mewirausahakan Birokrasi : mentranformasi semangat wirausaha ke dalam sektor publik jilid 2 (terjemahan), PPM, Jakarta.

Osborne, David dan Plastrik, Peter, 2000, Memangkas Birokrasi : lima strategi menuju pemerintahan wirausaha (terjemahan), PPM, Jakarta,.

Rasyid, Ryaas, Muhammad, 1997, Makna Pemerintahan Tinjauan dari Segi Etika dan Kepemimpinan. Yarsif Watampone, Jakarta.

Siagian, P, Sondang, Patologi Birokrasi, Analisis, Identifikasi dan Terapinya, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1994.

(6)

Thoha, Miftah, 1997, Restrukturisasi dan Revitalisasi Administrasi Negara Dalam Menyongsong Era Globalisasi, Orasi Ilmiah pada Program Pasca UNPAD, Bandung.

Tjokroamidjojo, Bintoro, 2001, Good Governance (Paradigma Baru Manajemen Pembanginan), Jakarta.

Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji Adam Malik Medan

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Parts

Dokumen yang terkait

Prevalensi Karsinoma Hepatoseluler di Rumah Sakit Haji Adam Malik Medan pada tahun 2009-2012

Karakteristik Penderita Kanker Paru Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan Tahun 2000 - 2002

Pengaruh Tata Letak Ruang Rumah Sakit Terhadap Kepuasan Pasien di Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan Tahun 2004

Prevalensi Konjungtivitis di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan pada Tahun 2009 dan 2010

Perencanaan dan Pengendalian Persediaan Obat Pada Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan Dengan Menggunakan Metode Economic Order Quantity

Kualitas Hidup Lansia dengan Penyakit Kronis di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

Karakteristik Penderita Kanker Paru Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan Tahun 2000-2002

Penerapan Laporan Keuangan Menurut Standar Akuntansi Keuangan Rumah Sakit Pemerintah pada RSU Pusat H.Adam Malik

Penetapan Pendapatan dan Biaya pada Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

Gambaran Tingkat Depresi pada Pasien HIV/AIDS di Pusat Pelayanan Khusus RSUP Haji Adam Malik Medan

Dukungan

Links

Strategi Peningkatan Kualitas Pelayanan pada Rumah Sakit Umum Pemerintah Haji Adam Malik Medan

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PADA

RUMAH SAKIT UMUM PEMERINTAH HAJI

ADAM MALIK MEDAN

Oleh

ANDY SIREGAR

067024004/SP

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

Parts

Dokumen yang terkait

Prevalensi Karsinoma Hepatoseluler di Rumah Sakit Haji Adam Malik Medan pada tahun 2009-2012

Karakteristik Penderita Kanker Paru Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan Tahun 2000 - 2002

Pengaruh Tata Letak Ruang Rumah Sakit Terhadap Kepuasan Pasien di Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan Tahun 2004

Prevalensi Konjungtivitis di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan pada Tahun 2009 dan 2010

Perencanaan dan Pengendalian Persediaan Obat Pada Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan Dengan Menggunakan Metode Economic Order Quantity

Kualitas Hidup Lansia dengan Penyakit Kronis di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

Karakteristik Penderita Kanker Paru Rawat Inap Di Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan Tahun 2000-2002

Penerapan Laporan Keuangan Menurut Standar Akuntansi Keuangan Rumah Sakit Pemerintah pada RSU Pusat H.Adam Malik

Penetapan Pendapatan dan Biaya pada Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

Gambaran Tingkat Depresi pada Pasien HIV/AIDS di Pusat Pelayanan Khusus RSUP Haji Adam Malik Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan