PERENCANAAN ALIANSI STRATEGI MELALUI ANA

PERENCANAAN ALIANSI STRATEGI MELALUI ANALISIS SWOT PADA PT BATAN TEKNOLOGI (PERSERO) (Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka) PROGRAM STUDI : MANAJEMEN EKONOMI PUBLIK SKRIPSI DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN SYARAT UJIAN KESARJANAAN STRATA 1 ILMU ADMINISTRASI SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA JAKARTA 2013

BAB I PERMASALAHAN PENELITIAN

A. Latar Belakang Masalah

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) sebagai salah satu tulang punggung perekonomian negara yang didirikan berdasarkan Undang-Undang Dasar 1945 pasal

33 ayat (2) dan (3) yang menerangkan bahwa cabang-cabang produksi yang penting yang menguasai hajat hidup orang banyak serta bumi, air, dan kekayaan yang terkandung di dalamnya dikuasai oleh negara, dan digunakan sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat.

Dari pengertian diatas, dapat diartikan bahwa Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memiliki wewenang dan peran yang sangat besar dalam menggerakan perekonomian suatu negara, karena semua potensi ekonomi, potensi sumber daya alam, dan faktor-faktor produksi yang ada, dikuasai oleh negara dan dialokasikan pengelolaannya oleh negara kepada organisasi, badan usaha, dan individu untuk kesejahteraan rakyatnya. Pengalokasian sumber daya dan faktor-faktor produksi dikelola oleh BUMN yang mendapat prioritas utama dari negara, karena sejatinya hal itu bertujuan untuk kesejahteraan rakyat banyak.

Tujuan dibentuknya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah selain sebagai lokomotif, motor penggerak, trainer, fasilitator, motivator, mentor dan mitra strategis bagi usaha mikro kecil dan menengah juga sebagai tulang punggung perekonomian Tujuan dibentuknya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah selain sebagai lokomotif, motor penggerak, trainer, fasilitator, motivator, mentor dan mitra strategis bagi usaha mikro kecil dan menengah juga sebagai tulang punggung perekonomian

Dalam kenyataanya, walaupun BUMN telah mencapai tujuan awal sebagai agen pembangunan dan pendorong terciptanya korporasi, namun tujuan tersebut dicapai dengan biaya relatif tinggi. Kinerja perusahaan dinilai belum memadai, seperti tampak pada rendahnya laba yang diperoleh dibandingkan dengan modal yang ditanamkan.

Memasuki era globalisasi, kegiatan bisnis telah memasuki realitas baru yang disebut hypercompetition (Dávani, 1995:12), dimana persaingan antar perusahaan semakin intens dan agresif serta stabilitas pasar terancam dengan makin pendeknya product life cycle , siklus rancangan produk serta tuntutan lingkungan usaha di era globalisasi membuat BUMN dituntut untuk lebih kompetitif dan mampu menyediakan fasilitas publik dengan kualitas yang lebih baik dan harga yang terjangkau oleh masyarakat.

Persaingan akan memaksa masing-masing pihak baik swasta maupun BUMN untuk mencari berbagai metode produksi yang paling efesien dan efektif agar tetap konsisten terhadap ketersediaan produk. Pada dasarnya produk yang dihasilkan Persaingan akan memaksa masing-masing pihak baik swasta maupun BUMN untuk mencari berbagai metode produksi yang paling efesien dan efektif agar tetap konsisten terhadap ketersediaan produk. Pada dasarnya produk yang dihasilkan

PT Batan Teknologi (Persero) adalah satu-satunya Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam industri berbasis teknologi nuklir yang seluruh sahamnya adalah 100% milik pemerintah. Perusahaan ini didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah RI No. 4 tahun 1996 tentang Penyertaan Modal Pemerintah Dalam Persero.

Kendala nyata yang dihadapi oleh PT Batan Teknologi (Persero) sebagai salah satu perusahaan BUMN pada persaingan global adalah keterbatasan sumber daya yang dimilikinya seperti peralatan yang semakin menua, keterbatasan bahan baku, keterbatasan sumber daya manusia sehingga hasil produksi tidak optimal, mengakibatkan menurunnya kuantitas dan kualitas produk, ditambah lagi sukarnya bagi PT Batan Teknologi (Persero) mengembangkan jaringan pemasaran yang lebih luas karena keterbatasan sumber daya tersebut hingga membuat PT Batan Teknologi (Persero) menjadi berkecil hati untuk dapat bersaing, dengan kondisi sumber daya seadanya maka kecil kemungkinan untuk dapat bersaing secara tingkat international.

Dilain pihak, perkembangan ekonomi dunia berlangsung sangat dinamis, terutama berkaitan dengan globalisasi perdagangan yang telah disepakati oleh dunia international seperti kesepakatan mengenai World Trade Organization (WTO), ASEAN Free Trade Area (AFTA), ASEAN Framework Agreement on Service dan Dilain pihak, perkembangan ekonomi dunia berlangsung sangat dinamis, terutama berkaitan dengan globalisasi perdagangan yang telah disepakati oleh dunia international seperti kesepakatan mengenai World Trade Organization (WTO), ASEAN Free Trade Area (AFTA), ASEAN Framework Agreement on Service dan

Untuk dapat mengoptimalkan peran PT Batan Teknologi (Persero) agar mampu mempertahankan keberadaannya dalam perkembangan ekonomi dunia yang semakin terbuka dan kompetitif, Menteri Badan Usaha Milik Negara mengeluarkan surat instruksi No. Kep-109/MBU/2002 tentang Sinergi antar Badan Usaha Milik Negara untuk melaksanakan kerjasama antar Badan Usaha Milik Negara guna optimalisasi sumber daya produksi yang dimiliki, antara lain berupa kerjasama keuangan, pemasaran, produksi, dan distribusi serta penelitian dan pelatihan.

PT Batan Teknologi (Persero) dalam tataran nasional di bidang industri nuklir merupakan satu-satunya Perusahaan Nasional yang mempunyai kapasitas dan kompetensi dalam memproduksi produk dan jasa dengan pemanfaatan teknologi nuklir. Kondisi ini bahkan berlaku untuk lingkungan ASEAN, dan mungkin akan bertahan lama mengingat besarnya entry barrier di bidang usaha ini. Perusahaan telah berhasil mengisi hampir seluruh kebutuhan di dalam negeri untuk produk radiofarmaka . Radiofarmaka ini sangat dibutuhkan di seluruh Indonesia mengingat manfaat dari produk ini digunakan untuk organ imaging yang digunakan oleh kedokteran nuklir di Indonesia, sedangkan untuk pasar international produk unggulannya adalah jenis radioisotop . Radioisotop ini merupakan bahan baku sebelum terbentuknya radiofarmakadan hanya diproduksi oleh PT Batan Teknologi (Persero) di Indonesia, walaupun telah dimiliki oleh Negara pesaing seperti Amerika,

Afrika, Belgia, Polandia, Rusia, Turki, danAustralia tentu saja harganya tidak akan semurah harga dari Indonesia.

Permasalahan selanjutnya adalah kondisi atas ketergantungan PT Batan Teknologi (Persero) terhadap jadwal operasi Reaktor GA. Siwabessy - Batan, memaksa PT Batan teknologi (Persero) harus selalu siaga dan bersikap dinamis manakala Reaktor GA. Siwabessy dalam kondisi tidak beroperasi ( maintanace ) dan harus siap menerima manakala berhentinya operasi disebabkan kerusakan fasilitas secara mendadak ( unwanted shut down ).

Salah satu keputusan yang diambil oleh pihak manajemen untuk menyikapi permasalahan tersebut adalah dengan melakukan impor ( back up ) dari negara lain untuk memenuhi komitmen ketersediaan produk kepada pasar international sekaligus menjaga pasokan kepada pasar domestik. Namun keputusan yang diambil ini tentu saja memiliki kelebihan dan kekurangan, kelebihannya bahwa komitmen ketersediaan produk dapat terjaga, namun kekurangannya adalah harga dari produk impor tentulah tidak sama dengan harga produksi sendiri, sehingga akan mempengaruhi harga ( ouput ) kepada konsumen akhir, bahkan kerugian bagi perusahaan adalah ketika harga penjualan sudah terikat dalam kontrak selama kurun waktu satu tahun.

Berdasarkan permasalahan tersebut penulis menganalisis data permintaan konsumen dalam kurun waktu tiga tahun dengan data kemampuan produksi dalam kurun waktu yang sama untuk melihat tingkat kemampuan produksi terhadap Berdasarkan permasalahan tersebut penulis menganalisis data permintaan konsumen dalam kurun waktu tiga tahun dengan data kemampuan produksi dalam kurun waktu yang sama untuk melihat tingkat kemampuan produksi terhadap

Tabel 1.1 Permintaan Pasar ( Market Demand ) Dan Kemampuan Produksi ( Production Capability )

Tahun Permintaan

Jumlah Permintaan Pasar

Realisasi Kemampuan

Produksi

Tidak Dapat Dipenuhi

Sumber : Data Permintaan Luar Negeri (Ekspor) Divisi Pemasaran dan Jasa dan Data Produksi Divisi Produksi Radioisotop PT Batan Teknologi (Persero)

Grafik 1.1 Permintaan Pasar ( Market Demand ) Dan Kemampuan Produksi ( Production Capability )

8000 Permintaan Pasar 6000

Realisasi Kemampuan 4000

Produksi Jumlah Permintaan yang

2000 tidak dapat dipenuhi

Dari tabel 1.1 diatas dapat dijelaskan bahwa kemampuan produksi PT Batan Teknologi (persero) tidak mecapai titik optimal, rata-rata kemampuan produksi atas permintaan dari konsumen adalah sebesar 30% dari total permintaan. Setiap tahunnya kondisi kemampuan menurun mengikuti jumlah permintaan pasar. Adapun permasalahan dari tidak terpenuhinya kebutuhan pasar yaitu:

1. Kondisi peralatan laboratorium yang sudah tua ( facility problem )

2. Ketergantungan produksi terhadap jadwal operasi reaktor GA. Siwabessy.

3. Keterbatasan bahan baku ( raw material )

4. Keterbatasan jumlah sumber daya manusia yang potensial dalam bidang ketenaga nukliran.

5. Ketatnya peraturan pemerintah ( goverment regulation ) untuk perizinan fasilitas nuklir. Berdasarkan pada beberapa permasalahan diatas jika dikaitkan dengan kondisi perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukan dengan hilangnya batas-batas negara dari segi investasi, industri, individu, dan informasi pada umumnya, serta kondisi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka diperlukan upaya-upaya perusahaan agar tetap survive serta mampu bersaing secara global. Salah satu upaya penting yang perlu dilakukan adalah merumuskan sebuah strategi perusahaan yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak dalam kondisi persaingan global. Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta dapat 5. Ketatnya peraturan pemerintah ( goverment regulation ) untuk perizinan fasilitas nuklir. Berdasarkan pada beberapa permasalahan diatas jika dikaitkan dengan kondisi perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukan dengan hilangnya batas-batas negara dari segi investasi, industri, individu, dan informasi pada umumnya, serta kondisi persaingan yang ketat dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka diperlukan upaya-upaya perusahaan agar tetap survive serta mampu bersaing secara global. Salah satu upaya penting yang perlu dilakukan adalah merumuskan sebuah strategi perusahaan yang adaptif serta mudah disesuaikan untuk mengikuti perkembangan perubahan yang terjadi secara mendadak dalam kondisi persaingan global. Strategi yang memungkinkan perusahaan beradaptasi serta dapat

Aliansi strategis merupakan upaya kerjasama antara perusahaan dimana sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti ( core competence ) dikombinasikan untuk mengejar kepentingan bersama.

Amali (2001:8) perusahaan yang melakukan aliansi stratejik akan menerima banyak manfaat yaitu: Manfaat yang diperoleh oleh perusahaan melalui aliansi stratejik, antara lain

menjamin kecepatan dan fleksibilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing perusahaan, serta lebih efektif dalam hal penyebaran teknologi baru dengan cepat, untuk masuk ke pasar baru atau untuk mempelajari sesuatu dari perusahaan – perusahaan yang lebih unggul. Yang paling menarik dari strategi ini adalah bahwa pihak – pihak yang beraliansi sama-sama memperoleh keuntungan dari kerjasama tersebut, bahkan posisinya dipasar juga semakin kuat.

Keberhasilan aliansi akan banyak bertumpu pada rasa kesatuan dan kebersamaan (kolaborasi) melalui proses penciptaan nilai bersama-sama, bukan hanya sekedar proses pertukaran atas sejumlah nilai investasi tertentu.

Agar pelaksanaan aliansi tersebut dapat dilaksanakan sesuai dengan harapan dan tujuan PT Batan Teknologi (Persero), maka penyusunan perencanaan menjadi sangat penting bagi perusahaan sebagai jembatan antara kondisi perusahaan saat ini dengan masa depan guna meningkatkan kemungkinan tercapainya hasil sesuai dengan harapan .

Perencanaan dalam hal ini memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal dan juga meminimalkan masa lalu dan masa kini menjadi masa depan, tujuannya adalah untuk memastikan apakah strategi aliansi ini dapat memberikan keuntungan bagi PT Batan Teknologi (Persero) dan membantu PT Batan Teknologi (Persero) dalam membangkitkan kembali bisnis produk radioisotop dan radiofarmaka.

Berdasarkan hal tersebut, maka perencanaan setidaknya disusun dengan mempertimbangkan berbagai faktor yang ada dalam lingkungan internal dan eksternal PT Batan Teknologi (Persero) sebagai langkah perumusan awal atas apa yang akan segera dilakukan oleh PT batan Teknologi (persero) agar strategi aliansi tersebut dapat berjalan.

Sehubungan dengan permasalahan tersebut di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul Perencanaan Aliansi Strategi Melalui Analisis

SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) (Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka).

B. Fokus Permasalahan

Globalisasi dan pasar bebas menantang manajemen PT BatanTeknologi (Persero) untuk melakukan beberapa kebijakan strategis dalam rangka menciptakan efisiensi operasi perusahaan agar dapat bertahan dengan segala keterbatasan sumber daya yang dimilikinya, melalui perencanaan aliansi strategi diharapkan PT Batan Teknologi

(Persero) mampu mempertahankan eksistensi perusahaan untuk tetap berkompetisi dengan pasar international dan mempertahankan keberlangsungan pasar lokal. Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah penulis kemukakan di atas, maka penulis merumuskan fokus permasalahan ini adalah: “Bagaimana

Perencanaan Aliansi Strategi Melalui Analisis SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) (Studi Kasus Produk Radioisotop dan Radiofarmaka)? ”

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Untuk Mengetahui Perencanaan Aliansi Strategi Melalui Analisis SWOT Pada PT Batan Teknologi (Persero) untuk Produk Radioisotop dan Radiofarmaka.

2. Manfaat Penelitian

Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan positif baik dunia akademik maupun bagi dunia praktis sebagai berikut : Dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan positif baik dunia akademik maupun bagi dunia praktis sebagai berikut :

Dapat memperkaya konsep atau teori yang menyokong perkembangan ilmu pengetahuan khususnya ilmu tentang Manajemen Stratejik, Aliansi ( Alliances ), dan analisis SWOT , sehingga penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi rancangan peneliti berikutnya.

b. Manfaat terhadap dunia praktis

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan pertimbangan bagi pihak manajemen PT Batan Teknologi (Persero) bahwa perencanaan aliansi strategi akan sangat membantu perusahaan untuk menetapkan langkah terbaik yang akan diambil oleh perusahaan dalam hal memenuhi pasar international serta mempertahakan keberlangsungan pasar lokal.

BAB II KERANGKA TEORI

A. Tinjauan Teori dan Konsep Kunci

Kerangka teori merupakan rangkaian alur pemikiran yang dilandasi oleh teori- teori yang relevan guna memberikan pemahaman secara jelas dan mendalam tentang judul dan pokok permasalahan serta obyek yang akan diteliti. Teori ini selanjutnya dijadikan sebagai landasan atau dasar rujukan dalam menganalisa permasalahan yang diteliti sehingga alternatif pemecahan masalah didasarkan pada pertimbangan yang obyektif. Maka dari itu kerangka teori merupakan aspek yang sangat penting dalam tahap penelitian.

Pada bab ini akan dikemukakan definisi dan teori-teori mengenai Perencanaan, Strategi, Manajemen Stratejik, Aliansi, dan analisis SWOT sebagai berikut:

1. Perencanaan

a. Pengertian Perencanaan

Dalam setiap kegiatan yang akan dilakukan oleh organisasi perlu dilakukan perencanaan yang menghasilkan rencana-rencana yang paling strategis dan sesuai dengan kondisi dan tujuan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Berikut pengertian perencanaan menurut para ahli yaitu:

Hasibuan (2007:40) mendefinisikan “Perencanaan adalah proses penentuan tujuan dan pedoman pelaksanaan dengan memilih yang terbaik dari alternatif-

alternatif yang ada ”. Menurut Koontz dan Donnel (Hasibuan,2007:40): ‘Planning is the function of a manager which involves the selection from alternatives of objectives, policies, procedures, and programs’.

Artinya: Perencanaan adalah fungsi dari seorang manajer yang berhubungan dengan memilih tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, dan program- program dari alternatif-alternatif yang ada.

Sedangkan perencanaan menurut Terry (Hasibuan, 2007:92) adalah: ‘Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of as sumptions regarding the future in the visualization and formulation of proposed activitions

believed necessary to achieve desired results’. Artinya perencanaan adalah memilih dan menggabungkan fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Berdasarkan pengertian perencanaan menurut para ahli, maka penulis menarik kesimpulan bahwa perencanaan adalah aktivitas yang berkaitan dengan persiapan masa depan dalam memilih sasaran, program, dan prosedur yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diharapkan oleh organisasi.

b. F ungsi Perencanaan

Produk dari sebuah perencanaan adalah rencana atau rencana-rencana, rencana sangat bermanfaat bagi proses manajemen, Umar (2005:15) merumuskan fungsi dari perencanaan adalah:

1) Penerjemah kebijakan umum. Kebijakan umum perusahaan ditetapkan oleh manajemen puncak dimana untuk melaksanakannya diperlukan suatu tahap penerjemahan agar menjadi lebih konkret, jelas, komprehensif dan bertahap.

2) Perkiraan yang bersifat ramalan. Perencanaan berhubungan dengan perkiraan- perkiraan ke masa depan bukan ke masa lalu. Apa yang terjadi di masa depan harus diramalkan dengan analisis ilmiah serta didasarkan pada fakta dan data masa lalu dan masa sekarang.

3) Berfungsi ekonomi. Oleh karena kemampuan sumber daya yang tersedia sangat terbatas, maka penggunaan sumber daya itu hendaklah direncanakan agar dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan.

4) Memastikan suatu kegiatan. Agar pencapaian tujuan dapat dilaksanakan dengan baik oleh setiap orang dalam organisasi.

5) Alat koordinasi. Koordinasi merupakan kegiatan penting dalam pelaksanaan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan perusahaan.

6) Sarana pengawasan. Pengawasan diperlukan oleh manajer untuk mengetahui apakah suatu kegiatan yang telah dilakukan hasilnya memuaskan, salah satu alat tolak ukur yang dapat dipakai sebagai tolak ukur dalam melakukan pengawasan dan pengendalian adalah rencana yang dibuat sebelumnya.

Sedangkan fungsi perencanaan menurut Robbins dan Coulter (Sule,2008:22) menjelaskan bahwa ada empat fungsi dari perencanaan, yaitu:

1) Perencanaan sebagai Pengarahan Perencanaan akan menghasilkan upaya untuk meraih sesuatu dengan cara lebih terkoordinasi, perusahaan yang tidak menjalankan perencanaan sangat mungkin untuk mengalami konflik kepentingan, pemborosan sumber daya, dan ketidakberhasilan dalam pencapaian tujuan karena bagian-bagian dari organisasi bekerja secara sendiri-sendiri tanpa ada koordinasi yang jelas dan terarah. Perencanaan dalam hal ini memegang fungsi pengarahan dari apa yang harus dicapai oleh organisasi.

2) Perencanaan sebagai minimalisasi ketidakpastian Perubahan sering kali sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak jarang pula diluar perkiraan, sehingga menimbulkan ketidakpastian pada perusahaan, ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui perencanaan.

3) Perencanaan sebagai minimalisasikan pemborosan sumber daya Perencanaan berfungsi sebagai minimalisasikan pemborosan sumber daya organisasi yang digunakan. Jika perencanaan melakukan perencanaan dengan baik, maka tingkat efisien perusahaan meningkat.

4) Perencanaan sebagai penetapan standar dalam pengawasan kualitas Perencanaan sebagai penetapan kualitas yang harus dicapai oleh perusahaan dan diawasi pelaksanaannya dalam fungsi pengawasan manajemen tujuannya untuk mencapai tujuan tersebut dalam pengawasan membadingkan antara tujuan dengan realisasi di lapangan, standar dengan realisasi lapangan dan mengevaluasi penyimpangan-penyimpangan yang mungkin terjadi.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa fungsi dari perencanaan adalah untuk memberikan pengarahan dalam pencapaian tujuan organisasi melalui penetapan rencana-rencana tentang aktivitas yang akan dilakukan oleh organisasi untuk menciptakan kesepahaman tentang apa yang akan dilakukan.

2. Manajemen Stratejik

a. Pengertian Manajemen Stratejik

Manajemen stratejik merupakan istilah yang banyak digunakan untuk menggambarkan proses keputusan. Menurut Hunger & Wheelen (Hitt,et.all,2001: 26) mengemukakan manajemen strategi adalah:

‘ Strategic management is that set managerial decision and action that determines the long run performance of a corporation, it includes enviroment scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and control ’ .

Artinya manajemen stratejik adalah satu set keputusan dan tindakan manajerial untuk menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan, termasuk manganalisis lingkungan, formulasi strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian.

Sedangkan menurut Jauch.et.all.(Hitt,et.all, 2001:27 ): „ Strategic management is a stream of decision and action which development of an affective strategies to help achieve corporate objective ‟ .

Artinya manajemen stratejik adalah aliran keputusan dan tindakan yang mengembangkan strategi –strategi yang efektif untuk mencapai tujuan perusahaan. David(2006:5) mengemukan pengertian Manajemen Stratejik ( strategic management ) adalah: „Sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya ‟.

Menurut Dess & Lumpkin (Kuncoro,2006: 7) terdapat dua elemen utama yang merupakan jantung manajemen stratejik yaitu:

1) Manajemen stratejik memerlukan tiga proses yang berkelanjutan, yaitu:

a) Analisis Manajemen Strategik menitikberatkan pada analisis hirarki tujuan stratejik (visi, misi, dan sasaran strategik), bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.

b) Keputusan Menjawab dua pertanyaan dasar: Dalam industri apa seharusnya perusahaan bersaing? Bagaimana seharusnya perusahaan berkompetisi salam industri tersebut.

c) Aksi Perusahaan harus membuat aksi-aksi yanng dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan mendesain organisasi agar strategi yang dipilih menjadi sebuah kenyataan.

2) Manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain.

Atribut kunci dari manajemen stratejik, digambarkan dalam tabel sebagai berikut:

Tabel 2.1 Definisi Dan Atribut KunciManajemen Stratejik

Definisi dan Atribut Kunci Manajemen Atribut Kunci Manajemen Stratejik Stratejik

(a) Mengarahkan organisasi dalam mencapai Definisi :

tujuan dan sasarannya. Manajemen stratejik terdiri dari analisis, (b) Melibatkan seluruh stakeholders dalam keputusan, dan aksi yang diambil

pengambilan keputusan organisasi

dan (c) Membutuhkan penggabungan perspektif mempertahankan keunggulan kompetitif

untuk

menciptakan

jangka pendek dan jangka panjang (d) Menyadari trade-off antara efisiensi dan

efektivitas.

Sumber : Dess & Lumpkin (Kuncoro, 2006 :7)

Dari pendapat para ahli tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa manajemen stratejik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan dengan memperhatikan peluang dan tantangan perusahaan yang berlangsung secara terus menerus.

b. Proses Manajemen Stratejik

Dess &Lumpkin.et.all.,(Kuncoro,2006:13) mengungkapkan tahapan utama dalam manajemen stratejik digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Proses Manajemen Stratejik

Sumber : Dess & Lumpkin.et.all.,(Kuncoro, 2006: 14)

Mengacu pada gambar 2.1 mengenai proses manajemen stratejik, penulis membatasi penjelasan proses manajemen stratejik pada analisis lingkungan eksternal dan internal organisasi yang berkaitan dengan objek penelitian.

Brooks & Weatherson (David, 2006: 22) mengungkapkan alasan organisasi atau perusahaan menganalisis lingkungan organisasinya adalah sebagai berikut:

a. Kaidah lingkungan bisnis secara fundamental berpengaruh terhadap aktivitas bisnis, misalnya: terhadap pasar , teknologi dan tenaga kerja.

b. Aktivitas operasional seperti peluncuran produk baru, rekrutmen staff, dan kajian teknologi manufaktur membutuhkan identifikasi faktor-faktor lingkungan dan perubahan dalam rangka untuk memastikan kesuksean bisnis.

c. Laba dan organisasi yang baik merupakan hal yang penting dalam kaitannya dengan kondisi lingkungan

d. Rencana stratejik harus turut mempertimbangkan kemungkinan adanya perubahan dalam lingkungan bisnis.

Melanjuti pendapat tersebut Dess & Lumpkin.et.all.,(Kuncoro,2006:14) menjelaskan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:

1. Analisis Lingkungan Ekternal

Terminologi lingkungan tidak hanya sebatas pada ekologi tetapi juga konsep umum yang menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.

Menurut Hitt.et.all (2001:50) membagi lingkungan eksternal perusahaan sebagai berikut:

a) Lingkungan Umum atau Jauh: adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada didalamnya. Elemen-elemen tersebut dikelompokan kedalam enam segmen lingkungan : demografis, ekonomi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan global.

b) Lingkungan Industri : serangkaian faktor-faktor ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan kompetitifnya.

c) Lingkungan pesaing adalah bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang para pesaingnya. Pemahaman akan lingkungan pesaing perusahaan akan memberi nilai tambah pada wawasan-wawasan yang diberikan oleh hasil studi lingkungan umum dan lingkungan industri.

Hasil dari analisis ini digunakan untuk memahami pengaruh lingkungan eksternal terhadap perkembangan tujuan strategis, misi strategis dan tindakan strategis. Analisis lingkungan umum perusahaan terfokus pada masa yang akan datang, analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan faktor-faktor dan kondisi-kondisi yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan, analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, respon- respon dan kemajuan para pesaing (David,2006:13)

2. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal memfokuskan pada internal organisasi perusahaan, analisis lingkungan ini mengaitkan kapabilitas internal perusahaan dengan lingkungan eksternal (seperti apa yang diminta pasar dan apa yang diminta pesaing). David (Kuncoro, 2006:39).

Hal-hal yang yang mempengaruhi dari lingkungan internal organisasi menurut David (Kuncoro, 2006:39) adalah:

a. Sumber daya atau aset yang terlihat ( tangible asset ) Adalah aset yang paling mudah diidentifikasikan dan sering ditemukan pada neraca suatu perusahaan, yang termasuk pada aset ini diantaranya adalah fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya financial.Aset yang terlihat berupa aset fisik dan finansial yang digunakan perusahaan untuk memberikan nilai kepada para konsumennya.

b. Kompetensi inti ( core competence ) Adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan melebihi para pesaingnya. Dengan kata lain merupakan “apa yang dilakukan perusahaan, dan bernilai secara stratejik”.

Burton et.all (Kuncoro,2006:44) mendefinisikan esensi kompetensi inti adalah „Segala sesuatu yang membuat suatu organisasi unik dalam hal

kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya”. Dengan demikian kompetensi inti adalah nilai utama perusahaan/organisasi dalam penciptaan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui bermacam garis produksi ataupun bisnis ‟.

c. Kapabilitas( capability ) Kapabilitas organisasi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara mengkombinasikan aset, manusia, proses, yanng dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi ouput.

Hitt.et.all.(2001:112) mengungkapkan yang dimaksudkan dengan Kapabilitas adalah: ‟Kapabilitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan ‟.

Menurut Wernerfelt.et.all (Kuncoro,2006:39) ciri utama dari analisis lingkungan internal adalah:

a. Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas

b. Efektifitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara kapabilitas, dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan

c. Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang dimilikinya

d. Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau sulit ditiru.

Dari pendapat para pakar mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal Organisasi, maka penulis menarik kesimpulan bahwa lingkungan eksternal adalah faktor- Dari pendapat para pakar mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal Organisasi, maka penulis menarik kesimpulan bahwa lingkungan eksternal adalah faktor-

3. Strategi

a. Pengertian Strategi

Pada dasarnya setiap organisasi memiliki strategi dalam menjalankan kegiatan usaha atau bisnisnya agar dapat survive dalam jangka panjang. Untuk itu berikut penulis sampaikan pengertian strategi menurut para ahli yaitu:

Marrus (Husein, 2005:31) „Pengertian strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana tujuan tersebut dapat dicapai‟.

Menurut Hamel dan Prahald (Husein, 2005:31) mengungkapkan ‟Strategi merupakan tindakan yanng bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh para pelanggan dimasa depan‟. David (2006:16) ”Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan untuk mencapai

tujuan jangka panjang dan berorientasi ke masa depan”. Coulter (Kuncoro,2006:12) : ‟Strategi adalah sejumlah keputusan dan aksi yang

ditunjukan untuk mencapai tujuan ( goal ) dan menyesuaikan sumber daya organisasi ditunjukan untuk mencapai tujuan ( goal ) dan menyesuaikan sumber daya organisasi

1) Goal directed actions , yaitu aktivitas yang menunjukan “apa” yanng diinginkan or ganisasi dan “bagaimana” mengimplementasikannya.

2) Mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas), serta memperhatikan peluang dan tantangan.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa strategi adalah serangkaian penyusunan aktivitas yang akan dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan yang berorientasi pada masa depan.

b. Tujuan Strategi

Tujuan Strategi adalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti internal untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan persaingan (Hitt.et.all.,2001:26)

David (2006:279) tujuan strategi adalah “ menentukan serangkaian alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dengan cara terbaik”.

Dari pengertian tersebut, kesimpulan dari penulis mengenai tujuan strategi adalah bentuk sebuah perencanaan dari organisasi dengan memanfaatkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki untuk menciptakan peluang baru yang berbeda di masa mendatang.

c. Misi Strategi

Hitt.et.all.,(2001:27) mengungkapkan misi strategi adalah: Misi strategi adalah mengalir dari tujuan strategis, sedangkan fokus secara

eksternal, misi strategis adalah pernyataan tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayani dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.

David (2006:13) ”Misi strategi adalah berfikir tentang pondasi prioritas rencana yang merupakan penugasan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial untuk

mengevaluasi ketertarikan atas pasar dan aktivitas dimasa depan”. Berdasarkan pendapat tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa misi strategi adalah suatu pernyataan dari organisasi untuk menetapkan tujuannya yang disesuaikan dengan kondisi saat ini dengan maksud untuk menciptakan keunggulan di masa mendatang.

d. Model Strategi

Dalam referensi manajemen strategis dapat kita temukan banyak model dan tipe strategi bisnis perusahaan, namun penulis akan membatasi pada model strategi intensif ( intensive strategies ), strategi ini dipilih oleh penulis karena lebih sesuai dengan kondisi dan permasalahan yang disampaikan pada bab sebelumnya.

David (2006:233): ”strategi intensif merupakan strategi dimana perusahaan membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik”.

Berikut beberapa bentuk strategi intensif menurut David (2006:223) adalah:

1) Penetrasi Pasar ( Market Penetration Strategy ) Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share atau pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang intensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

2) Pengembangan Pasar ( Market Development Stragety ) Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, adanya pasar baru atau pasar yang belum jenuh.

3) Pengembangan Produk ( Product development ) Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk ini biasanya membutuhkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

4. Aliansi Stratejik

a. Pengertian Aliansi

Aliansi stratejik ( strategic alliances ) merupakan fenomena yang sedang naik daun, dalam sebuah jurnal bisnis terkemuka dari Harvard Business Review (Kuncoro, 2006:168) mengungkapkan aliansi menjadi strategi sentral bagi perusahaan dalam era globalisasi ekonomi.

Berdasarkan hal tersebut penulis sampaikan beberapa definisi aliansi yang dikemukakan oleh beberapa pakar sebagai berikut:

Hitt et.all (2002:54) mendefinisikan “aliansi strategis adalah kemitraan antara perusahaan-perusahaan yang mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetisi inti mereka untuk memenuhi kepentingan bersama dalam perancangan, produksi, atau distribusi barang-barang atau jasa ”.

Sierra (1994 : 9) „aliansi dipahami sebagai upaya dari dua atau lebih badan (usaha) yang secara bersama-sama berusaha meraih suatu tujuan yang telah disepakati bersama dengan tetap menjaga independensi formasi aliansi dari keterikatan badan usaha yang menjadi mitra aliansi ‟.

Monezka.et.all (Kuncoro2006:553) menguraikan bahwa „aliansi stratejik merupakan perjanjian kerjasama antar dua atau lebih perusahaan untuk menyatukan, menukar atau mengintegrasikan keahliannya dan berbagai sumber dayanya untuk mencapai sasaran- sasaran tertentu ‟.

Aliansi stratejik ( strategic alliances ) dapat dilihat sebagai kesepakatan antar perusahaan untuk bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan. Bentuk – bentuk kooperasi tersebut dapat berupa berbagi sumber daya seperti joint venture atau tanpa berbagi sumber daya seperti kerjasama pemasaran, distribusi, kesepakatan lisensi, penelitian dan pengembangan kemitraan (Wahyuni et al., 2003:273).

Vyas et.,all(1995:58) mendefinisikan „aliansi strategik sebagai kesepakatan ( agreement ) antara dua atau lebih mitra untuk berbagi pengetahuan atau sumber daya sehingga akan mendatangkan manfaat bagi pihak-pihak yang melakukannya ‟.

Dussauge & garette (Kuncoro,2006:553) mendefiniskan „aliansi sebagai proyek bersama ( collaborative projects ) yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama ‟.

Vyas et.all., (1995:105) „Keberadaan aliansi dispandang sebagai hal yang sentral bagi suatu perusahaan untuk menghadapi persaingan global dan untuk memasuki pasar baru ‟.

Berdasarkan beberapa pengertian alinasi strategik menurut pakar, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa dalam aliansi stratejik mengandung beberapa unsur penting, yaitu:

1) Melibatkan dua atau lebih badan (usaha)

2) Memiliki tujuan yang telah disepakati bersama

3) Adanya kesepakatan untuk bekerjasama dengan tetap menjaga independensi masing-masing pihak.

b. Prinsip – Prinsip Aliansi Stratejik

Menurut Sierra (1994:72) terdapat empat prinsip pokok yang harus diperhatikan dalam melakukan aliansi stratejik adalah:

1. Masing-masing pihak tetap harus menjaga independensinya. Kondisi ini yang memberi ciri utama kerjasama usaha atau aliansi stratejik dibandingkan dengan bentuk- bentuk “keterkaitan” ( interfirm links ) lainnya.

2. Masing-masing pihak dapat membagi keuntungan dan risiko ( shared ) terhadap hasil aliansi melalui pengendalian kinerja operasi yang disepakati.

3. Masing-masing pihak memiliki kompetensi inti ( core competence ) yang sudah teruji menjadi faktor sukses kunci ( key success factors ).

4. Hubungan kerjasama dalam aliansi stratejik harus didasarkan atas hubungan timbal- balik ( reciprocity ) dengan berprinsip mempertukarkan atau mengintegrasi-kan sumberdaya (bisnis) tertentu untuk mendapatkan keuntungan sinergis.

Dengan demikian, masing-masing pihak yang beraliansi dapat saling memberikan kontribusi dalam pengembangan satu atau lebih strategi kunci dalam bidang usaha yang dialiansikan, seperti: operasi dan produksi, usaha dan pemasaran, fasilitas usaha, peralatan bisnis, sumberdaya manusia, keuangan dan akuntansi, organisasi dan manajemen, hukum dan hubungan masyarakat, sistem informasi, pengkajian dan pengembangan, pengawasan, atau hal lain yang disepakati menjadi strategi kunci.

c. Tujuan Aliansi Stratejik

Dicken (Kuncoro, 2006:169) ‟tujuan utama aliansi stratejik memungkinkan suatu perusahaan atau grup untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri ‟.

Menurut Lewis (1990 :120) disebutkan bahwa didalam mengambil keputusan untuk melakukan aliansi stratejik, umumnya ada beberapa tujuan yang diinginkan oleh pihak- pihak yang bersangkutan, antara lain:

a. Mengembangkan atau memperluas pangsa pasar.

b. Mengurangi, menekan dan mengatasi pembiayaan dalam pengadaan teknologi, penelitian serta pengembangan produk dan/atau pelayanan suatu perusahaan.

c. Mengurangi, menekan dan mengatasi ancaman-ancaman kompetitif dari para pesaing (atau produk/pelayanan pengganti).

d. Meningkatkan inovasi produk atau pelayanan perusahaan, diantaranya melalui pencarian inspirasi dari mitra aliansi.

e. Melakukan alih-teknologi ( transfer of technology ).

f. Membangun kemampuan perusahaan yang lebih besar.

g. Menembus rintangan ( barriers ) dalam memasuki pasar baru dan/atau blok perdagangan regional.

Kanter (Kuncoro,2006:169) menyimpulkan bahwa adanya tiga aspek fundamental dari aliansi bisnis, yaitu:

1) Aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namuan aliansi tidak hanya sekedar perjanjian. Pelaku aliansi hiudp dalam sistem progresif, koneksi menawarkan pilihan akan masa mendatang, membuka pintu baru, dan peluang yang tidak terlihat sebelumnya.

2) Aliansi berati kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang Anda berikan). Namun merupakan suatu kolaborasi yang aktif terjadi bila pelaku aliansi mengembangkan mekanisme (struktur, proses, skill) yang menjembatani perbedaan organisasi dan interpersonal serta mendapatkan real value dari aliansi.

3) Pelaku aliansi tidak dapat “dikontrol” oleh sistem formal namun memerlukan jaringan keterkaitan interpersonal dan insfrastruktur internal yang meningkatkan proses belajar.

Berdasarkan tujuan aliansi tersebut, menjadi sangat penting bagi perusahaan untuk memahami tujuan utama perusahaan melakukan aliansi stratejik sebelum aliansi benar- benar dilaksanakan, hal ini dimaksudkan agar fokus tujuan dari strategi aliansi dapat tercapai.

d. F aktor – faktor pendorong aliansi stratejik

Dunning (Kuncoro,2006:169) mengatakan bahwa „perubahan lingkungan eksternal merupakan alasan mendasar yang mempengaruhi aliansi stratejik, perubahan ini mencerminkan ketidakmampuan sumber daya internal untuk mencapai keunggulan kompetitif ‟.

Selanjutnya Narula & Dunning (Kuncoro, 2006: 170) menjelaskan dimensi perubahan lingkungan eksternal yang mendorong aliansi adalah sebagai berikut:

1) Proses globalisasi menjadi kekuatan utama dibalik pertumbuhan aktivitas nilai tambah lintas batas negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, yang didalamnya terdapat kecenderungan meningkatnya aktivitas- aktivitas perusahaan baik domestik maupun internasional.

2) Meningkatnya internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk bekerjasama secara regional. Disamping itu, karena “keseluruhan bisnis adalah lok al”, perusahaan membutuhkan mitra kerja lokal untuk menangani perbedaan lignkungan lokal dan budaya.

3) Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan biaya kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mewujudkan riset bersama dan berbagi sumber daya yang langka.

4) Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisonal telah memaksa perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jarinngan yang erat. Selain itu untuk menciptakan penghalang bagi pesaing baru.

5) Pergeseran dari produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar

dan mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru.

Freeman & Perez (Kuncoro, 2006:170) mengungkapkan „rangsangan utama untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerjasama untuk mencapai fleksibilitas, kompentensi inti, dan instensif yang berasal dari otonomi, pada waktu yang sama memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelajaran dan efisiensi‟.

Motif dan tujuan perusahaan merupakan faktor pendorong utama aliansi, selain faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan. Motif dan tujuan dibentuknya aliansi stratejik setidaknya meliputi :

1) Teknologi (Know-how)

2) Aset finansial

3) Persaingan

4) Akses pada segmen pasar

5) Akses terhaap input, ouput, dan pengalman manajemen

6) Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi.

Dari pendapat para ahli diatas penulis menarik kesimpulan bahwa faktor-faktor pendorong sebuah perusahaan melakukan aliansi akan tergantung pada kondisi internal dan eksternal perusahaan sehingga faktor-faktor tersebut akan berbeda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan.

e. F aktor -F aktor Penentu Suksesnya Aliansi

Aliansi merupakan bentuk penyempurnaan dari kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Chandra (2004:222) faktor-faktor yang mendukung suksesnya aliansi suatu perusahaan a dalah ”komitmen, trust , kualitas komunikasi, kecocokan mitra, hared vision and goals , saling ketergantungan dan hubungan persona l”.

Bahwa dalam melakukan aliansi perlu dipertimbangkan enam faktor dasar yang dipandang mempunyai dampak nyata terhadap keberhasilan aliansi, yaitu:

1. Misi: aliansi yang sukses akan menciptakan situasi menang-menang, dengan pastisipan mengejar tujuan dengan dasar kebutuhan atau keunggualan bersama.

2. Strategi: sebuah perusahaan dapat mendirikan beberapa aliansi terpisah dengan mitra yang berbeda-beda, strategi harus dipikirkan jauh sebelumnya untuk menghindari konflik.

3. Budaya: kepribadaian orang-orang yang terlibat penting demikian juga keberhasilan mengembangkan seperangkat nilai yang diyakini besama.

4. Organisasi: struktur dan rancangan inovatif mungkin diperlukan untuk meniadakan kompleksitas manajemen antar perusahaan

5. Manajemen: aliansi pasti melibatkan tipe pengambilan keputusan yang berbeda. Mengenali persoalan yang mempunyai potensi yang menimbulkan perpecahan, dan menentukan dengan jelas kesepakatan garis wewenang yang akan menghasilkan komitmen semua mitra.

Berdasarkan hasil penelitian Rizal (2006:35) mengungkapkan faktor-faktor penting penentu kesuksesan aliansi adalah:

1. Komitmen: merupakan suatu keinginan untuk membangun hubungan yang baik dengan memberikan suatu pengorbanan dalam upaya memelihara hubungan dan kepercayaan atas stabilitas dari suatu hubungan.

2. Kepercayaan adalah kemauan suatu pihak untuk mengandalkan pihak lain yaitu pihak yang mendapat kepercayaan

3. Shared Decicion Making bahwa proses pengambilan keputusan bersama merupakan bentuk kepedulian perusahaan terhadap perusahaan lain yang menjadi mitranya.

Hitt.et.all (2002:78) mengungkapkan “diantara banyak faktor penentu keberhasilan aliansi yang paling terpenting adalah pemilihan mitra, pemilihan mitra yang tepat menuntut perusahaan untuk memahami dengan baik perusahaan lainnya”.

Dari pendapat tersebut penulis menarik kesimpulan bahwa faktor-faktor penentu aliansi sangat banyak dipengaruhi oleh faktor internal organisasi diantaranya adalah budaya organisasi dalam menyikapi aliansi strategi tersebut.

f. Bentuk – bentuk aliansi

Aliansi strategi menjadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk mendayagunakan sumber dayanya dalam mencapai tujuan sinergi yaitu mencapai tujuan yang pada awalnya dianggap tidak bisa dicapai. Aliansi strategis akan semakin berperan penting dalam mengatasi hambatan - hambatan yang ada pada perusahaan. Untuk itu penulis menyampaikan bentuk dan tipe aliansi menurut para ahli yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan sebagai berikut:

Hitt.et.all.,(2002:61) membagi strategi kerjasama untuk tingkatan bisnis sebagai berikut:

1. Aliansi Komplementer Aliansi komplementer dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang – peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.

a. Aliansi strategis komplementer vertikal Aliansi strategis komplementer vertikal dibentuk oleh perusahaan- perusahaan yang setuju untuk menggunakan keahlian dan kapabilitas mereka dalam tahap-tahap rantai nilai yang berbeda untuk menciptakan nilai.