Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan (1)
162
Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan Perusahaan: Studi Kasus
pada Perusahaan Industri Petrokimia
Sadikin Kuswanto
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Sjafri Mangkuprawira
Dosen Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Setiadi Djohar
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Aji Hermawan
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
ABSTRACT
It is very i porta t i today’s challe gi g environment for a company to be able to
survive and win competition in the market. A company is required to have a strategic
business plan that is supported by a functional strategic business plan, and one of the
critical functions is Human Resources (HR). Many companies position the HR function
only as a personnel administration and in addition, the HR professionals also do not
have enough understanding on how to maximize their effectiveness of their roles in the
company. The question is what are the HR roles required in order to give support, be
beneficial, and maximize the potential and value for a company. This case study
research is focusing on a petrochemical industry company. The research found that all
companies were doing their regular and continuous strategic HR business plan whereby
the HR functions played in their role similarly are balanced in four roles. These are
described based on the highest percentage to the lowest percentage: role as an
administrative expert (27.2%), employee champion (25.2%), change agent (23.9%), and
strategic partner (23.7%).
Keywords: Strategic Business Plan, HR Role, Company
I. Pendahuluan
Dalam suatu organisasi bisnis, diperlukan manajemen pengelolaan bisnis yang dapat
menunjang operasional organisasi dalam menghadapi tantangan-tantangan dan dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Salah satunya melalui peningkatan kompetensi dan
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
163
pera dari fu gsi “u ber Daya Ma usia “DM ya g erupaka jiwa soul) dari
organisasi. Banyak perusahaan memberi porsi tugas, tanggung jawab, dan kewenangan
fungsi SDM belum sampai pada tahapan menjadi mitra strategis bagi perusahaan
(Majalah Swa Sembada, 2008). Salah satu faktor dominan penyebabnya adalah
kurangnya pemahaman, baik manajemen perusahaan maupun manajer yang
bertanggung jawab dalam fungsi SDM mengenai peran manajemen SDM (MSDM) di
dalam organisasi. Faktor lainnya adalah kurangnya pemahaman manajer SDM
mengenai kegiatan bisnis perusahaan dan strateginya, sehingga tidak ada keterkaitan
yang erat antara strategi SDM dengan strategi perusahaan. Perencanaan strategi SDM
tidak dilakukan dengan proses yang baik telah menjadikan fungsi SDM tidak strategik,
sehingga fungsi SDM tidak dapat memberikan banyak nilai tambah bagi organisasi.
Dalam penelitian ini, model peran MSDM yang dipilih adalah model yang
dikembangkan oleh Ulrich (1997), yakni (1) peran MSDM sebagai strategic partner, (2)
peran MSDM sebagai change agent, (3) peran SDM sebagai employee champion, dan
(4) peran MSDM sebagai administrative expert untuk digunakan membangun peran
MSDM strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.
Peran SDM strategik fokus pada aligning strategi SDM dan praktiknya dengan
strategi bisnis (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007) yang juga harus sesuai dengan
kondisi turbulensi lingkungan, maka disebut strategic partner. Sedangkan deliverable
dari manajemen SDM strategik adalah merupakan eksekusi dari strategi. SDM menjadi
strategic partner apabila berpartisipasi dalam proses penentuan strategi bisnis, ketika
SDM mengubah strategi menjadi tindakan dan ketika dirancang praktik human
resources (HR) yang selaras (align) dengan strategi bisnis. Tindakan utama dari
manajemen SDM strategik adalah bagaimana menerjemahkan strategi bisnis menjadi
prioritas SDM (Ulrich, 1997). Peran administrative experts menjelaskan bahwa SDM
dan manajer lini lainnya harus mempelajari bagaimana cara yang lebih efisien dalam
melakukan pekerjaan. Upaya ini sering dinamakan dengan reengineering, dan
termasuk reengineering fungsi SDM (Ulrich, 1997). Peran employee champion
membuat kontribusi karyawan menjadi isu kritis bisnis dalam upaya untuk
menghasilkan lebih banyak produk dengan input karyawan yang lebih sedikit.
Kontribusi karyawan naik ketika karyawan merasa bebas untuk membagikan idenya,
ketika merasa individu kunci di perusahaan memiliki ketertarikan, dan ketika
merasakan adanya hubungan yang bernilai dengan perusahaan (Ulrich, 1997). Peran
change agent menjadikan SDM sebagai change agents mengembangkan kapabilitas
perusahaan untuk menangani perubahan.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, maka rumusan masalah penelitian dinyatakan
dalam bentuk pertanyaan berikut:
1. Bagaimana proses penyusunan rencana bisnis SDM ?
2. Bagaimana peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia?
3. Bagai mana peran MSDM yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia?
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis proses penyusunan rencana bisnis SDM,
menganalisis peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia, dan
merancang peran MSDM strategik yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
164
II. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang dilakukan pada kurun waktu
April 2008 hingga Juli 2009 pada tujuh perusahaan dengan jenis industri petrokimia
yang berada di Indonesia, khususnya yang memiliki fasilitas produksi (pabrik) di lokasi
kota Cilegon, Banten, baik perusahaan berbentuk Penanaman Modal Asing (PMA)
maupun perusahaan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Proses pengumpulan
data dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut:
1. Observasi lapangan.
2. Daftar kuesioner bersifat tertutup yang dikembangkan oleh Ulrich (1997),
dimodifikasi, serta digunakan untuk mengarahkan pertanyaan dan mendapatkan
jawaban yang dapat ditabulasi dan digunakan untuk mengukur peran MSDM
strategik pada perusahaan yang dipilih.
3. Wawancara mendalam dilakukan dengan pihak internal perusahaan. Pihak-pihak
yang terlibat berasal dari eksekutif perusahaan pada posisi manajer senior ke atas
yang menduduki jabatan kunci.
4. Diskusi kelompok terfokus dalam kelompok kecil yang dipilih oleh peneliti
merupakan kelanjutan dari proses wawancara mendalam terhadap pejabat di
dalam perusahaan.
Responden karyawan perusahaan dipilih berdasarkan senioritas jabatannya di
dalam perusahaan, yakni posisi manajer senior ke atas sampai direktur adalah
responden kuesioner sejumlah 33 orang, wawancara mendalam 21 orang, dan diskusi
kelompok terfokus berjumlah 28 orang.
Kuesioner sudah dirancang sedemikian rupa oleh Ulrich (1997) dengan jumlah 40
pertanyaan. Dari 40 pertanyaan itu terdapat pertanyaan yang diacak menjadi 4
kelompok yang masing-masing berjumlah 10 pertanyaan, di mana setiap kelompok
pertanyaan mewakili satu peran, sehingga keseluruhannya menjadi empat peran
berikut:
1. Peran strategic partner, pertanyaan nomor 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, dan 37.
2. Peran administrative expert, pertanyaan nomor 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, dan
38.
3. Peran employee champion, pertanyaan nomor 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, dan
39.
4. Peran change agent, pertanyaan nomor 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, dan 40.
Responden diminta untuk memilih satu dari lima pilihan jawaban berikut:
1 = sangat rendah
2 = rendah
3 = rataan
4 = tinggi
5 = sangat tinggi
Jawaban setiap responden dikategorikan dan dijumlahkan, sehingga didapat nilai
pada setiap peran. Selanjutnya jawaban responden dalam satu perusahaan digabung
dan dijumlahkan, sehingga didapatkan nilai pada setiap peran yang mewakili
perusahaan. Dari nilai pada setiap peran ini dibagi dengan jumlah seluruh nilai peran
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
165
dan dikali dengan seratus, sehingga didapatkan nilai persentase dari setiap peran.
Analisis berdasarkan data yang dikumpulkan melalui kuesioner tersebut di atas,
dilengkapi juga dengan data hasil wawancara mendalam serta hasil diskusi kelompok
terfokus dari setiap perusahaan.
Data yang telah dikumpulkan tersebut dianalisis untuk merancang peran MSDM
strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia. Analisis dilakukan sebagai
berikut:
1. Melakukan analisis terhadap proses penyusunan rencana bisnis SDM.
2. Melakukan analisis terhadap peran MSDM strategik dalam perusahaan pada tujuh
perusahaan industri petrokimia berdasarkan model peran MSDM yang
diperkenalkan oleh Ulrich (1997) yang telah dimodifikasi.
III. Hasil Penelitian
PT. Polyprima Karyareksa (Polyprima) adalah produsen utama Purifed Terephthalic
Acid (PTA). Sebagai salah satu divisi di dalam perusahaan Polyprima, divisi SDM telah
menunjukan peran yang sesuai dalam proses penyusunan rencana bisnis SDM, di mana
proses penyusunan diawali dengan menganalisis situasi turbulensi lingkungan di luar
organisasi SDM dan mengukur kekuatan dan kelemahan di dalam divisi SDM.
Berikutnya memahami misi dan target perusahaan dan selanjutnya diturunkan menjadi
target divisi SDM. Hal ini menggambarkan sebagian pendapat Mello (2002) mengenai
hubungan strategik bisnis dengan aktifitas MSDM strategik.
Hasil jawaban responden pada Tabel 1 menunjukan bahwa peran MSDM di
Polyprima lebih menonjol pada peran employee champion dan administrative expert
yang memiliki nilai persentase hampir sama.
Tabel 1. Persentase peran MSDM Polyprima
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
23
30
2
31
36
3
27
27
4
39
42
5
32
34
Total
152
169
Persentase
23.9
26.5
Employee
Champion Nilai
32
36
35
34
34
171
26.8
Change Agent
Nilai
21
30
21
40
33
145
22.8
PT. Polypet Karyapersada (Polypet) menetapkan divisi untuk turut ambil bagian
penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Kondisi ini sesuai dengan yang
dimaksud dengan peran Divisi SDM sebagai strategic partner oleh Ulrich (1997). Proses
penyusunan rencana bisnis dan strategi SDM dilakukan sekali dalam setahun
menjelang akhir tahun. Proses ini menjadi bagian dari komitmen perusahaan yang
dituangkan dalam prosedur manajemen mutu.
Jawaban responden Polypet pada Tabel 2 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan employee
champion. Peran sebagai administrative expert yang diterapkan oleh SDM Polypet
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
1662
adalah melakukan pengembangan terus-menerus pada proses bisnis dengan konsep
penyederhanaan dan berkontribusi aktif untuk meningkatkan efisiensi biaya.
Tabel 2. Persentase peran MSDM Polypet
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
26
33
2
29
36
3
26
30
4
30
38
5
26
37
Total
137
174
Persentase
22.0
27.9
Employee
Champion Nilai
32
36
36
34
36
174
27.9
Change Agent
Nilai
25
29
30
29
26
139
22.3
PT. Mitsubishi Chemical Indonesia (Mitsubishi) mengawali proses penyusunan
rencana bisnis SDM dengan rapat internal SDM, di mana Direktur Administrasi
memaparkan dan menjelaskan target yang ditetapkan perusahaan dalam rencana
bisnis perusahaan dan memberikan arahan sehubungan dengan penyusunan rencana
bisnis dan strategi SDM. Proses ini menggambarkan hubungan strategik bisnis dengan
aktifitas SDM strategik (Mello, 2002), walaupun ini dilakukan dengan cara yang
sederhana dan tidak prosedural.
Proses berikutnya membuat indikator keberhasilan dari setiap kegiatan yang
disertai dengan anggaran yang dibutuhkan. Rencana evaluasi kinerja dijadwalkan
secara rutin untuk melihat perjalanan pelaksanaan rencana bisnis, apakah sudah sesuai
dengan yang ditargetkan, serta apakah perlu dilakukan penyesuaian dan koreksi.
Persentase jawaban 4 responden Mitsubishi pada Tabel 3 menunjukan bahwa peran
administrative expert sangat menonjol, disusul dengan peran change agent. Kondisi ini
sangat dipengaruhi oleh gaya manajemen Jepang yang sangat kuat dalam hal
administrasi dan sistem manajemen yang cenderung bersifat birokrasi.
Tabel 3. Persentase peran MSDM Mitsubishi
Responden
1
2
3
4
Total
Persentase
Strategic Partner
Nilai
36
40
36
32
144
24.9
Administrative
Expert Nilai
39
39
41
41
160
27.7
Employee
Champion Nilai
32
32
29
31
124
21.5
Change Agent
Nilai
39
39
34
38
150
26.0
PT. Tri Polyta Indonesia Tbk. (Tripolyta) secara periodik dan rutin melakukan
perencanaan kerja pada divisi SDM sebagai bagian dari penyusunan rencana bisnis
perusahaan. Proses ini dilakukan pada kuartal keempat setiap tahunnya, diawali
dengan melakukan analisis capaian kinerja tahun berjalan dan penggunaan anggaran.
Hasil analisis menjadi salah satu acuan untuk menyusun rencana bisnis tahun
berikutnya. Proses selanjutnya adalah penetapan target kinerja dan strategi
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
58
167
pencapaiannya. Rencana bisnis SDM ini dilengkapi dengan anggaran yang diperlukan
untuk menunjang kegiatan perusahaan.
Jawaban 4 responden Tripolyta pada Tabel 4 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan disusul dengan
strategic partner, walaupun tidak jauh berbeda dengan kedua peran lainnya yang
mendapat nilai cukup besar.
Tabel 4. Persentase Peran MSDM Tripolyta
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
40
39
2
38
39
3
27
38
4
42
40
Total
147
155
Persentase
25.3
26.6
Employee
Champion Nilai
31
36
38
34
139
23.9
Change Agent
Nilai
38
34
30
39
141
24.2
PT. Chandra Asri (Chandra Asri) melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM
sekali dalam setahun pada saat yang sama dengan proses penyusunan rencana bisnis
perusahaan dan anggaran, yakni bulan Agustus. Proses diawali dengan melakukan
analisis dengan mempelajari capaian kinerja tahun berjalan dan mengukur kekuatan
dan kelemahan Divisi SDM, serta tantangan yang ada. Selanjutnya dilakukan analisis
situasi turbulensi yang memengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi SDM. Divisi SDM
mengadakan rapat koordinasi dengan divisi-divisi lainnya yang terkait dengan Divisi
SDM untuk mendapatkan masukan dan menyelaraskan rencana bisnis dan targettarget. Proses ini diikuti dengan penyusunan anggaran. Sedangkan proses pengkajian
ulang dilakukan secara periodik setiap tiga bulan sekali oleh direksi bersama manajer
divisi.
Jawaban 4 responden Chandra Asri pada Tabel 5 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase yang hampir berbagi rata pada ketiga peran, yakni change
agent, administrative expert, dan strategic partner di mana peran change agent
menempati posisi sedikit lebih dominan.
Tabel 5. Persentase peran MSDM Chandra Asri
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
39
33
2
33
35
3
40
47
4
28
29
Total
140
144
Persentase
25.2
25.9
Employee
Champion Nilai
24
36
36
29
125
22.5
Change Agent
Nilai
40
34
43
30
147
26.4
PT. Asahimas Chemical (Asahimas) melakukan proses penyusunan rencana bisnis
SDM mulai pada bulan Oktober sampai dengan November setiap tahunnya, yang
diawali dengan melakukan analisis terhadap kinerja tahun berjalan, serta meminta
umpan balik dari divisi-divisi lain mengenai rencana pengembangan dan pengelolaan
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
58
168
SDM di divisi masing-masing. Satu hal yang juga penting Divisi Administrasi lakukan
adalah memahami misi perusahaan jangka pendek dan jangka menengah, untuk
dijadikan pedoman dalam merumuskan target Divisi Administrasi. Manajer SDM
mengumpulkan data capaian kinerja tahun berjalan, serta catatan pemakaian
anggaran dan biaya seluruh Divisi Administrasi dan mempelajarinya untuk menetapkan
kebutuhan program, kegiatan operasional, dan anggaran tahun berikutnya. Pengkajian
ulang pelaksanaan rencana bisnis dan pencapaian target serta penggunaan anggaran
dilakukan secara rutin, baik pada rapat komite manajemen setiap seminggu sekali,
maupun rapat biaya yang diadakan sekali dalam sebulan.
Jawaban 7 responden Asahimas pada Tabel 6 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan nilai persentase lebih dominan pada employee champion dan
administrative expert, walaupun kedua peran lainnya mendapat nilai cukup besar,
sehingga peran MSDM Asahimas hampir dapat dikatakan merata pada ke empat
peran.
Tabel 6. Nilai rataan survei peran MSDM Asahimas
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
29
40
2
13
24
3
37
32
4
24
29
5
20
27
6
27
29
7
22
25
Total
172
205
Persentase
22.2
26.5
Employee
Champion Nilai
39
21
29
30
29
30
29
206
26.6
Change Agent
Nilai
32
22
33
26
22
35
21
291
24.7
Departemen SDM PT. Nippon Shokubai Indonesia (NSI) secara rutin melakukan
penyusunan perencanaan kerja dan strategi pada Divisi SDM bersamaan dengan
penyusunan rencana bisnis perusahaan. Diawali dengan melakukan analisis situasi
eksternal lingkungan industry, khususnya yang berkaitan dengan isu SDM seperti pasar
tenaga kerja, peraturan ketenagakerjaan, teknologi keras dan lunak berkaitan dengan
SDM, situasi hubungan industri dan serikat pekerja, serta isu lainnya. Secara simultan,
dilakukan juga analisis kondisi internal Departemen SDM. Beberapa hal internal yang
dianalisis secara mendalam, di antaranya capaian kinerja tahun berjalan, baik yang
positif maupun yang negatif, analisis kesenjangan kemampuan yang berkaitan dengan
kompetensi karyawan, perencanaan jumlah SDM dan rencana perekrutan,
perencanaan program pelatihan, dan analisis anggaran yang efektif. Tidak kalah
penting adalah analisis terhadap umpan balik yang diberikan dari departemen lainnya
yang merupakan konsumen departemen SDM. Proses dilanjutkan dengan menyusun
target-target dan strategi-strategi pencapaiannya dalam bentuk indikator keberhasilan
kunci. Sedangkan proses pengkajian ulang terhadap rencana bisnis dan anggaran SDM
dilakukan secara rutin setiap tiga bulan.
Jawaban 4 responden NSI pada Tabel 7 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan nilai persentase yang lebih dominan pada administrative expert, di mana
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
59
169
SDM disatu sisi membantu perusahaan melakukan reengineering proses bisnis dan di
sisi lainnya SDM secara aktif meningkatkan efisiensi, efektifitas, penyederhanaan dan
pengaplikasian keahlian administrasi pada proses bisnis SDM.
Tabel 7. Persentase peran MSDM NSI
Responden
Strategic Partner
Nilai
1
35
2
30
3
22
4
23
Total
110
Persentase
21.7
Administrative
Expert Nilai
39
38
35
38
150
29.5
Employee
Champion Nilai
37
38
33
32
140
27.6
Change Agent
Nilai
31
30
22
25
108
21.3
Berdasarkan tambahan informasi hasil wawancara dan diskusi kelompok terfokus,
diketahui bahwa peran MSDM yang utama pada tujuh perusahaan petrokimia adalah
administrative expert karena penerapan sistem dan prosedur administrasi SDM
merupakan standar minimum yang sudah mernjadi komitmen semua perusahaan
responden dalam penerapan manajemen mutu.
Hasil di atas dapat dikuatkan dengan melihatnya dari cara lain, yakni dengan
menggabungkan seluruh data tujuh perusahaan dan menghitungnya dalam bentuk
persentase sehingga dengan demikian didapatkan persentase peran MSDM terhadap
ketujuh perusahaan industri petrokimia. Tabel 8 menunjukan persentase terbesar
adalah peran MSDM sebagai administrative expert (27,2%), terbesar kedua adalah
peran MSDM sebagai employee champion (25,2%), posisi ketiga adalah peran MSDM
sebagai change agent (23,9%), dan terakhir adalah peran MSDM sebagai strategic
partner (23,7 %).
Tabel 8. Persentase peran MSDM seluruh perusahaan
Peran MSDM
Perusahaan
SP
Polyprima
AE
Kondisi
EC
CA
Nilai
%
Nilai
%
Nilai
%
Nilai
%
30
23.9
34
26.5
34
26.8
29
22.8
Menghadapi masalah keuangan
Menghadapi masalah perburuhan
Perubahan struktur manajemen
Posisi tawar konsumen lebih tinggi
Masalah bahan baku utama
Polypet
27
22.0
35
27.9
35
27.9
28
22.3
Menghadapi masalah keuangan
Perubahan struktur manajemen
Posisi tawar konsumen lebih tinggi
Masalah bahan baku utama
Mitsubishi
36
24.9
40
27.7
31
21.5
38
26.0
Memiliki perusahaan induk
Beberapa kali penggantian pemilik
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Tripolyta
37
25.3
39
26.6
35
23.9
35
24.2
Chandra Asri
35
25.2
36
25.9
31
22.5
37
26.4
Beberapa kali penggantian pemilik
Memiliki perusahaan induk
Beberapa kali penggantian pemilik
Perubahan struktur manajemen
Perubahan gaya manajemen
Asahimas
25
22.2
29
26.5
29
26.6
27
24.7
NSI
28
21.7
38
29.5
35
27.6
27
21.3
Memiliki perusahaan induk
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Sekali penggantian pemilik
Memiliki perusahaan induk
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Total
Keterangan :
SP =
AE =
EC =
CA =
23.7
27.2
25.2
23.9
Strategic Partner
Administrative Expert
Employee Champion
Change Agent
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
61
170
IV. Kesimpulan
Tujuh
perusahaan
responden
menunjukan
konsistensi
dan
secara
berkesinambungan melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM yang dilakukan
sekali dalam setahun setiap menjelang akhir tahun. Prosesnya diawali dengan
melakukan analisis kondisi turbulensi lingkungan organisasi SDM, serta kesesuaian
dengan strategi bisnis perusahaan dan kinerja fungsi SDM tahun berjalan. Sebagian
perusahaan memiliki perusahaan induk, sehingga ada kontribusi perusahaan induk
dalam proses penyusunan ini, sehinga dapat dikatakan bahwa perusahaan responden
telah melakukan proses perencanaan bisnis SDM strategik. Peran MSDM strategik
setiap perusahaan memperlihatkan komposisi persentase keempat peran MSDM
strategik memiliki nilai yang tidak banyak berbeda pada tujuh perusahaan yang diteliti,
yakni administrative expert (27,2%), employee champion (25,2%), change agent
(23,9%), dan strategic partner (23,7%). Peran MSDM strategik yang sesuai dengan
perusahaan industri petrokimia adalah peran yang mendekati berimbang
persentasenya pada keempat peran, di mana urutan pertama tertinggi dan terakhir
adalah administrative expert, employee champion, change agent, dan strategic
partner.
V. Daftar Pustaka
Mangkuprawira, S, Hubeis, AV. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT. Ghalia Indonesia.
Mello, JA. 2002. Strategic Human Resource Management. Cincinnati: South-Western.
Ulrich, D. 1997. Human Resource Champion: Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
Peran MSDM Strategik Dalam Pengembangan Perusahaan: Studi Kasus
pada Perusahaan Industri Petrokimia
Sadikin Kuswanto
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Sjafri Mangkuprawira
Dosen Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Setiadi Djohar
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
Aji Hermawan
Mahasiswa Program Doktor Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
ABSTRACT
It is very i porta t i today’s challe gi g environment for a company to be able to
survive and win competition in the market. A company is required to have a strategic
business plan that is supported by a functional strategic business plan, and one of the
critical functions is Human Resources (HR). Many companies position the HR function
only as a personnel administration and in addition, the HR professionals also do not
have enough understanding on how to maximize their effectiveness of their roles in the
company. The question is what are the HR roles required in order to give support, be
beneficial, and maximize the potential and value for a company. This case study
research is focusing on a petrochemical industry company. The research found that all
companies were doing their regular and continuous strategic HR business plan whereby
the HR functions played in their role similarly are balanced in four roles. These are
described based on the highest percentage to the lowest percentage: role as an
administrative expert (27.2%), employee champion (25.2%), change agent (23.9%), and
strategic partner (23.7%).
Keywords: Strategic Business Plan, HR Role, Company
I. Pendahuluan
Dalam suatu organisasi bisnis, diperlukan manajemen pengelolaan bisnis yang dapat
menunjang operasional organisasi dalam menghadapi tantangan-tantangan dan dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Salah satunya melalui peningkatan kompetensi dan
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
163
pera dari fu gsi “u ber Daya Ma usia “DM ya g erupaka jiwa soul) dari
organisasi. Banyak perusahaan memberi porsi tugas, tanggung jawab, dan kewenangan
fungsi SDM belum sampai pada tahapan menjadi mitra strategis bagi perusahaan
(Majalah Swa Sembada, 2008). Salah satu faktor dominan penyebabnya adalah
kurangnya pemahaman, baik manajemen perusahaan maupun manajer yang
bertanggung jawab dalam fungsi SDM mengenai peran manajemen SDM (MSDM) di
dalam organisasi. Faktor lainnya adalah kurangnya pemahaman manajer SDM
mengenai kegiatan bisnis perusahaan dan strateginya, sehingga tidak ada keterkaitan
yang erat antara strategi SDM dengan strategi perusahaan. Perencanaan strategi SDM
tidak dilakukan dengan proses yang baik telah menjadikan fungsi SDM tidak strategik,
sehingga fungsi SDM tidak dapat memberikan banyak nilai tambah bagi organisasi.
Dalam penelitian ini, model peran MSDM yang dipilih adalah model yang
dikembangkan oleh Ulrich (1997), yakni (1) peran MSDM sebagai strategic partner, (2)
peran MSDM sebagai change agent, (3) peran SDM sebagai employee champion, dan
(4) peran MSDM sebagai administrative expert untuk digunakan membangun peran
MSDM strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.
Peran SDM strategik fokus pada aligning strategi SDM dan praktiknya dengan
strategi bisnis (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007) yang juga harus sesuai dengan
kondisi turbulensi lingkungan, maka disebut strategic partner. Sedangkan deliverable
dari manajemen SDM strategik adalah merupakan eksekusi dari strategi. SDM menjadi
strategic partner apabila berpartisipasi dalam proses penentuan strategi bisnis, ketika
SDM mengubah strategi menjadi tindakan dan ketika dirancang praktik human
resources (HR) yang selaras (align) dengan strategi bisnis. Tindakan utama dari
manajemen SDM strategik adalah bagaimana menerjemahkan strategi bisnis menjadi
prioritas SDM (Ulrich, 1997). Peran administrative experts menjelaskan bahwa SDM
dan manajer lini lainnya harus mempelajari bagaimana cara yang lebih efisien dalam
melakukan pekerjaan. Upaya ini sering dinamakan dengan reengineering, dan
termasuk reengineering fungsi SDM (Ulrich, 1997). Peran employee champion
membuat kontribusi karyawan menjadi isu kritis bisnis dalam upaya untuk
menghasilkan lebih banyak produk dengan input karyawan yang lebih sedikit.
Kontribusi karyawan naik ketika karyawan merasa bebas untuk membagikan idenya,
ketika merasa individu kunci di perusahaan memiliki ketertarikan, dan ketika
merasakan adanya hubungan yang bernilai dengan perusahaan (Ulrich, 1997). Peran
change agent menjadikan SDM sebagai change agents mengembangkan kapabilitas
perusahaan untuk menangani perubahan.
Berdasarkan hal-hal tersebut di atas, maka rumusan masalah penelitian dinyatakan
dalam bentuk pertanyaan berikut:
1. Bagaimana proses penyusunan rencana bisnis SDM ?
2. Bagaimana peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia?
3. Bagai mana peran MSDM yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia?
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis proses penyusunan rencana bisnis SDM,
menganalisis peran MSDM strategik pada perusahaan industri petrokimia, dan
merancang peran MSDM strategik yang sesuai dengan perusahaan industri petrokimia.
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
164
II. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif yang dilakukan pada kurun waktu
April 2008 hingga Juli 2009 pada tujuh perusahaan dengan jenis industri petrokimia
yang berada di Indonesia, khususnya yang memiliki fasilitas produksi (pabrik) di lokasi
kota Cilegon, Banten, baik perusahaan berbentuk Penanaman Modal Asing (PMA)
maupun perusahaan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Proses pengumpulan
data dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut:
1. Observasi lapangan.
2. Daftar kuesioner bersifat tertutup yang dikembangkan oleh Ulrich (1997),
dimodifikasi, serta digunakan untuk mengarahkan pertanyaan dan mendapatkan
jawaban yang dapat ditabulasi dan digunakan untuk mengukur peran MSDM
strategik pada perusahaan yang dipilih.
3. Wawancara mendalam dilakukan dengan pihak internal perusahaan. Pihak-pihak
yang terlibat berasal dari eksekutif perusahaan pada posisi manajer senior ke atas
yang menduduki jabatan kunci.
4. Diskusi kelompok terfokus dalam kelompok kecil yang dipilih oleh peneliti
merupakan kelanjutan dari proses wawancara mendalam terhadap pejabat di
dalam perusahaan.
Responden karyawan perusahaan dipilih berdasarkan senioritas jabatannya di
dalam perusahaan, yakni posisi manajer senior ke atas sampai direktur adalah
responden kuesioner sejumlah 33 orang, wawancara mendalam 21 orang, dan diskusi
kelompok terfokus berjumlah 28 orang.
Kuesioner sudah dirancang sedemikian rupa oleh Ulrich (1997) dengan jumlah 40
pertanyaan. Dari 40 pertanyaan itu terdapat pertanyaan yang diacak menjadi 4
kelompok yang masing-masing berjumlah 10 pertanyaan, di mana setiap kelompok
pertanyaan mewakili satu peran, sehingga keseluruhannya menjadi empat peran
berikut:
1. Peran strategic partner, pertanyaan nomor 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, dan 37.
2. Peran administrative expert, pertanyaan nomor 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, dan
38.
3. Peran employee champion, pertanyaan nomor 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, dan
39.
4. Peran change agent, pertanyaan nomor 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, dan 40.
Responden diminta untuk memilih satu dari lima pilihan jawaban berikut:
1 = sangat rendah
2 = rendah
3 = rataan
4 = tinggi
5 = sangat tinggi
Jawaban setiap responden dikategorikan dan dijumlahkan, sehingga didapat nilai
pada setiap peran. Selanjutnya jawaban responden dalam satu perusahaan digabung
dan dijumlahkan, sehingga didapatkan nilai pada setiap peran yang mewakili
perusahaan. Dari nilai pada setiap peran ini dibagi dengan jumlah seluruh nilai peran
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
165
dan dikali dengan seratus, sehingga didapatkan nilai persentase dari setiap peran.
Analisis berdasarkan data yang dikumpulkan melalui kuesioner tersebut di atas,
dilengkapi juga dengan data hasil wawancara mendalam serta hasil diskusi kelompok
terfokus dari setiap perusahaan.
Data yang telah dikumpulkan tersebut dianalisis untuk merancang peran MSDM
strategik sesuai dengan perusahaan industri petrokimia. Analisis dilakukan sebagai
berikut:
1. Melakukan analisis terhadap proses penyusunan rencana bisnis SDM.
2. Melakukan analisis terhadap peran MSDM strategik dalam perusahaan pada tujuh
perusahaan industri petrokimia berdasarkan model peran MSDM yang
diperkenalkan oleh Ulrich (1997) yang telah dimodifikasi.
III. Hasil Penelitian
PT. Polyprima Karyareksa (Polyprima) adalah produsen utama Purifed Terephthalic
Acid (PTA). Sebagai salah satu divisi di dalam perusahaan Polyprima, divisi SDM telah
menunjukan peran yang sesuai dalam proses penyusunan rencana bisnis SDM, di mana
proses penyusunan diawali dengan menganalisis situasi turbulensi lingkungan di luar
organisasi SDM dan mengukur kekuatan dan kelemahan di dalam divisi SDM.
Berikutnya memahami misi dan target perusahaan dan selanjutnya diturunkan menjadi
target divisi SDM. Hal ini menggambarkan sebagian pendapat Mello (2002) mengenai
hubungan strategik bisnis dengan aktifitas MSDM strategik.
Hasil jawaban responden pada Tabel 1 menunjukan bahwa peran MSDM di
Polyprima lebih menonjol pada peran employee champion dan administrative expert
yang memiliki nilai persentase hampir sama.
Tabel 1. Persentase peran MSDM Polyprima
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
23
30
2
31
36
3
27
27
4
39
42
5
32
34
Total
152
169
Persentase
23.9
26.5
Employee
Champion Nilai
32
36
35
34
34
171
26.8
Change Agent
Nilai
21
30
21
40
33
145
22.8
PT. Polypet Karyapersada (Polypet) menetapkan divisi untuk turut ambil bagian
penting dalam penyusunan strategi perusahaan. Kondisi ini sesuai dengan yang
dimaksud dengan peran Divisi SDM sebagai strategic partner oleh Ulrich (1997). Proses
penyusunan rencana bisnis dan strategi SDM dilakukan sekali dalam setahun
menjelang akhir tahun. Proses ini menjadi bagian dari komitmen perusahaan yang
dituangkan dalam prosedur manajemen mutu.
Jawaban responden Polypet pada Tabel 2 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan employee
champion. Peran sebagai administrative expert yang diterapkan oleh SDM Polypet
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
1662
adalah melakukan pengembangan terus-menerus pada proses bisnis dengan konsep
penyederhanaan dan berkontribusi aktif untuk meningkatkan efisiensi biaya.
Tabel 2. Persentase peran MSDM Polypet
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
26
33
2
29
36
3
26
30
4
30
38
5
26
37
Total
137
174
Persentase
22.0
27.9
Employee
Champion Nilai
32
36
36
34
36
174
27.9
Change Agent
Nilai
25
29
30
29
26
139
22.3
PT. Mitsubishi Chemical Indonesia (Mitsubishi) mengawali proses penyusunan
rencana bisnis SDM dengan rapat internal SDM, di mana Direktur Administrasi
memaparkan dan menjelaskan target yang ditetapkan perusahaan dalam rencana
bisnis perusahaan dan memberikan arahan sehubungan dengan penyusunan rencana
bisnis dan strategi SDM. Proses ini menggambarkan hubungan strategik bisnis dengan
aktifitas SDM strategik (Mello, 2002), walaupun ini dilakukan dengan cara yang
sederhana dan tidak prosedural.
Proses berikutnya membuat indikator keberhasilan dari setiap kegiatan yang
disertai dengan anggaran yang dibutuhkan. Rencana evaluasi kinerja dijadwalkan
secara rutin untuk melihat perjalanan pelaksanaan rencana bisnis, apakah sudah sesuai
dengan yang ditargetkan, serta apakah perlu dilakukan penyesuaian dan koreksi.
Persentase jawaban 4 responden Mitsubishi pada Tabel 3 menunjukan bahwa peran
administrative expert sangat menonjol, disusul dengan peran change agent. Kondisi ini
sangat dipengaruhi oleh gaya manajemen Jepang yang sangat kuat dalam hal
administrasi dan sistem manajemen yang cenderung bersifat birokrasi.
Tabel 3. Persentase peran MSDM Mitsubishi
Responden
1
2
3
4
Total
Persentase
Strategic Partner
Nilai
36
40
36
32
144
24.9
Administrative
Expert Nilai
39
39
41
41
160
27.7
Employee
Champion Nilai
32
32
29
31
124
21.5
Change Agent
Nilai
39
39
34
38
150
26.0
PT. Tri Polyta Indonesia Tbk. (Tripolyta) secara periodik dan rutin melakukan
perencanaan kerja pada divisi SDM sebagai bagian dari penyusunan rencana bisnis
perusahaan. Proses ini dilakukan pada kuartal keempat setiap tahunnya, diawali
dengan melakukan analisis capaian kinerja tahun berjalan dan penggunaan anggaran.
Hasil analisis menjadi salah satu acuan untuk menyusun rencana bisnis tahun
berikutnya. Proses selanjutnya adalah penetapan target kinerja dan strategi
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
58
167
pencapaiannya. Rencana bisnis SDM ini dilengkapi dengan anggaran yang diperlukan
untuk menunjang kegiatan perusahaan.
Jawaban 4 responden Tripolyta pada Tabel 4 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase lebih dominan pada administrative expert dan disusul dengan
strategic partner, walaupun tidak jauh berbeda dengan kedua peran lainnya yang
mendapat nilai cukup besar.
Tabel 4. Persentase Peran MSDM Tripolyta
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
40
39
2
38
39
3
27
38
4
42
40
Total
147
155
Persentase
25.3
26.6
Employee
Champion Nilai
31
36
38
34
139
23.9
Change Agent
Nilai
38
34
30
39
141
24.2
PT. Chandra Asri (Chandra Asri) melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM
sekali dalam setahun pada saat yang sama dengan proses penyusunan rencana bisnis
perusahaan dan anggaran, yakni bulan Agustus. Proses diawali dengan melakukan
analisis dengan mempelajari capaian kinerja tahun berjalan dan mengukur kekuatan
dan kelemahan Divisi SDM, serta tantangan yang ada. Selanjutnya dilakukan analisis
situasi turbulensi yang memengaruhi dan dipengaruhi oleh strategi SDM. Divisi SDM
mengadakan rapat koordinasi dengan divisi-divisi lainnya yang terkait dengan Divisi
SDM untuk mendapatkan masukan dan menyelaraskan rencana bisnis dan targettarget. Proses ini diikuti dengan penyusunan anggaran. Sedangkan proses pengkajian
ulang dilakukan secara periodik setiap tiga bulan sekali oleh direksi bersama manajer
divisi.
Jawaban 4 responden Chandra Asri pada Tabel 5 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan persentase yang hampir berbagi rata pada ketiga peran, yakni change
agent, administrative expert, dan strategic partner di mana peran change agent
menempati posisi sedikit lebih dominan.
Tabel 5. Persentase peran MSDM Chandra Asri
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
39
33
2
33
35
3
40
47
4
28
29
Total
140
144
Persentase
25.2
25.9
Employee
Champion Nilai
24
36
36
29
125
22.5
Change Agent
Nilai
40
34
43
30
147
26.4
PT. Asahimas Chemical (Asahimas) melakukan proses penyusunan rencana bisnis
SDM mulai pada bulan Oktober sampai dengan November setiap tahunnya, yang
diawali dengan melakukan analisis terhadap kinerja tahun berjalan, serta meminta
umpan balik dari divisi-divisi lain mengenai rencana pengembangan dan pengelolaan
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
58
168
SDM di divisi masing-masing. Satu hal yang juga penting Divisi Administrasi lakukan
adalah memahami misi perusahaan jangka pendek dan jangka menengah, untuk
dijadikan pedoman dalam merumuskan target Divisi Administrasi. Manajer SDM
mengumpulkan data capaian kinerja tahun berjalan, serta catatan pemakaian
anggaran dan biaya seluruh Divisi Administrasi dan mempelajarinya untuk menetapkan
kebutuhan program, kegiatan operasional, dan anggaran tahun berikutnya. Pengkajian
ulang pelaksanaan rencana bisnis dan pencapaian target serta penggunaan anggaran
dilakukan secara rutin, baik pada rapat komite manajemen setiap seminggu sekali,
maupun rapat biaya yang diadakan sekali dalam sebulan.
Jawaban 7 responden Asahimas pada Tabel 6 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan nilai persentase lebih dominan pada employee champion dan
administrative expert, walaupun kedua peran lainnya mendapat nilai cukup besar,
sehingga peran MSDM Asahimas hampir dapat dikatakan merata pada ke empat
peran.
Tabel 6. Nilai rataan survei peran MSDM Asahimas
Responden
Strategic Partner
Administrative
Nilai
Expert Nilai
1
29
40
2
13
24
3
37
32
4
24
29
5
20
27
6
27
29
7
22
25
Total
172
205
Persentase
22.2
26.5
Employee
Champion Nilai
39
21
29
30
29
30
29
206
26.6
Change Agent
Nilai
32
22
33
26
22
35
21
291
24.7
Departemen SDM PT. Nippon Shokubai Indonesia (NSI) secara rutin melakukan
penyusunan perencanaan kerja dan strategi pada Divisi SDM bersamaan dengan
penyusunan rencana bisnis perusahaan. Diawali dengan melakukan analisis situasi
eksternal lingkungan industry, khususnya yang berkaitan dengan isu SDM seperti pasar
tenaga kerja, peraturan ketenagakerjaan, teknologi keras dan lunak berkaitan dengan
SDM, situasi hubungan industri dan serikat pekerja, serta isu lainnya. Secara simultan,
dilakukan juga analisis kondisi internal Departemen SDM. Beberapa hal internal yang
dianalisis secara mendalam, di antaranya capaian kinerja tahun berjalan, baik yang
positif maupun yang negatif, analisis kesenjangan kemampuan yang berkaitan dengan
kompetensi karyawan, perencanaan jumlah SDM dan rencana perekrutan,
perencanaan program pelatihan, dan analisis anggaran yang efektif. Tidak kalah
penting adalah analisis terhadap umpan balik yang diberikan dari departemen lainnya
yang merupakan konsumen departemen SDM. Proses dilanjutkan dengan menyusun
target-target dan strategi-strategi pencapaiannya dalam bentuk indikator keberhasilan
kunci. Sedangkan proses pengkajian ulang terhadap rencana bisnis dan anggaran SDM
dilakukan secara rutin setiap tiga bulan.
Jawaban 4 responden NSI pada Tabel 7 mengenai peran MSDM strategik
menunjukan nilai persentase yang lebih dominan pada administrative expert, di mana
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
59
169
SDM disatu sisi membantu perusahaan melakukan reengineering proses bisnis dan di
sisi lainnya SDM secara aktif meningkatkan efisiensi, efektifitas, penyederhanaan dan
pengaplikasian keahlian administrasi pada proses bisnis SDM.
Tabel 7. Persentase peran MSDM NSI
Responden
Strategic Partner
Nilai
1
35
2
30
3
22
4
23
Total
110
Persentase
21.7
Administrative
Expert Nilai
39
38
35
38
150
29.5
Employee
Champion Nilai
37
38
33
32
140
27.6
Change Agent
Nilai
31
30
22
25
108
21.3
Berdasarkan tambahan informasi hasil wawancara dan diskusi kelompok terfokus,
diketahui bahwa peran MSDM yang utama pada tujuh perusahaan petrokimia adalah
administrative expert karena penerapan sistem dan prosedur administrasi SDM
merupakan standar minimum yang sudah mernjadi komitmen semua perusahaan
responden dalam penerapan manajemen mutu.
Hasil di atas dapat dikuatkan dengan melihatnya dari cara lain, yakni dengan
menggabungkan seluruh data tujuh perusahaan dan menghitungnya dalam bentuk
persentase sehingga dengan demikian didapatkan persentase peran MSDM terhadap
ketujuh perusahaan industri petrokimia. Tabel 8 menunjukan persentase terbesar
adalah peran MSDM sebagai administrative expert (27,2%), terbesar kedua adalah
peran MSDM sebagai employee champion (25,2%), posisi ketiga adalah peran MSDM
sebagai change agent (23,9%), dan terakhir adalah peran MSDM sebagai strategic
partner (23,7 %).
Tabel 8. Persentase peran MSDM seluruh perusahaan
Peran MSDM
Perusahaan
SP
Polyprima
AE
Kondisi
EC
CA
Nilai
%
Nilai
%
Nilai
%
Nilai
%
30
23.9
34
26.5
34
26.8
29
22.8
Menghadapi masalah keuangan
Menghadapi masalah perburuhan
Perubahan struktur manajemen
Posisi tawar konsumen lebih tinggi
Masalah bahan baku utama
Polypet
27
22.0
35
27.9
35
27.9
28
22.3
Menghadapi masalah keuangan
Perubahan struktur manajemen
Posisi tawar konsumen lebih tinggi
Masalah bahan baku utama
Mitsubishi
36
24.9
40
27.7
31
21.5
38
26.0
Memiliki perusahaan induk
Beberapa kali penggantian pemilik
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Tripolyta
37
25.3
39
26.6
35
23.9
35
24.2
Chandra Asri
35
25.2
36
25.9
31
22.5
37
26.4
Beberapa kali penggantian pemilik
Memiliki perusahaan induk
Beberapa kali penggantian pemilik
Perubahan struktur manajemen
Perubahan gaya manajemen
Asahimas
25
22.2
29
26.5
29
26.6
27
24.7
NSI
28
21.7
38
29.5
35
27.6
27
21.3
Memiliki perusahaan induk
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Sekali penggantian pemilik
Memiliki perusahaan induk
Pengelolaan oleh manajemen Jepang
Total
Keterangan :
SP =
AE =
EC =
CA =
23.7
27.2
25.2
23.9
Strategic Partner
Administrative Expert
Employee Champion
Change Agent
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010
61
170
IV. Kesimpulan
Tujuh
perusahaan
responden
menunjukan
konsistensi
dan
secara
berkesinambungan melakukan proses penyusunan rencana bisnis SDM yang dilakukan
sekali dalam setahun setiap menjelang akhir tahun. Prosesnya diawali dengan
melakukan analisis kondisi turbulensi lingkungan organisasi SDM, serta kesesuaian
dengan strategi bisnis perusahaan dan kinerja fungsi SDM tahun berjalan. Sebagian
perusahaan memiliki perusahaan induk, sehingga ada kontribusi perusahaan induk
dalam proses penyusunan ini, sehinga dapat dikatakan bahwa perusahaan responden
telah melakukan proses perencanaan bisnis SDM strategik. Peran MSDM strategik
setiap perusahaan memperlihatkan komposisi persentase keempat peran MSDM
strategik memiliki nilai yang tidak banyak berbeda pada tujuh perusahaan yang diteliti,
yakni administrative expert (27,2%), employee champion (25,2%), change agent
(23,9%), dan strategic partner (23,7%). Peran MSDM strategik yang sesuai dengan
perusahaan industri petrokimia adalah peran yang mendekati berimbang
persentasenya pada keempat peran, di mana urutan pertama tertinggi dan terakhir
adalah administrative expert, employee champion, change agent, dan strategic
partner.
V. Daftar Pustaka
Mangkuprawira, S, Hubeis, AV. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia.
Jakarta: PT. Ghalia Indonesia.
Mello, JA. 2002. Strategic Human Resource Management. Cincinnati: South-Western.
Ulrich, D. 1997. Human Resource Champion: Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.
Jurnal Manajemen dan Organisasi
Vol I, No. 3, Desember 2010