STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBA

UNIVERSITAS INDONESIA STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA TESIS POLTAK REINOLD 0706173622 FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO PROGRAM MAGISTER BIDANG ILMU TEKNIK KEKHUSUSAN MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI JAKARTA DESEMBER 2009

UNIVERSITAS INDONESIA STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik POLTAK REINOLD 0706173622 FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK ELEKTRO PROGRAM MAGISTER BIDANG ILMU TEKNIK KEKHUSUSAN MANAJEMEN TELEKOMUNIKASI JAKARTA DESEMBER 2009

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, Allah Bapa-ku yang baik atas kasih dan anugerah-Nya yang diberikan sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis ini dengan benar dan tepat pada waktunya.

Tesis yang berjudul “STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA” ini disusun untuk melengkapi salah satu persyaratan kelulusan program pendidikan Strata 2 (S-2) pada Departemen Teknik Elektro Kekhususan Manajemen Telekomunikasi Universitas Indonesia.

Tidak lupa pada kesempatan ini penulis ingin menghaturkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang telah memberikan bantuan, masukan, bimbingan serta pengarahannya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini yang antara lain adalah:

1. Dr. Ir. Iwan Krisnadi, MBA selaku dosen pembimbing I yang begitu sabar dan begitu besar peranannya dalam memberikan bimbingan serta pengarahan dalam penyelesaian tesis ini.

2. Prof. Dr. Ir. Dadang Gunawan, M.Eng selaku dosen pembimbing II yang begitu sabar dan begitu besar peranannya dalam memberikan bimbingan serta pengarahan dalam penyelesaian tesis ini.

3. Keluarga tercinta, ayah, kakak dan adik yang telah memberikan dukungan doa dan moral, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

4. Rekan Kerja di SMART Telecom khususnya di Divisi ICR, Sales dan Marketing.

5. Semua pihak yang telah membantu penyusunan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan tesis ini masih jauh dari sempurna, untuk itu penulis sangat mengharapkan partisipasi dari pembaca untuk dapat memberikan kritik dan saran kepada penulis.

iv

Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis berharap agar tesis ini dapat bermanfaat bagi penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.

Jakarta, 15 Desember 2009

Poltak Reinold

ABSTRAK

Nama : Poltak Reinold Program Studi : Teknik Elektro Judul :

STRATEGI PEMASARAN PRODUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM DI INDONESIA

Tesis ini bertujuan memformulasikan strategi yang tepat dalam pemasaran produk mobile broadband SMART melalui analisis Porter 5 Forces dan SWOT. Potensi kompetitif SMART bersarkan Porter 5 Forces berada di level Medium. Hasil analisis SWOT menunjukkan posisi SMART pada Kuadran IV (Kekuatan - Ancaman) yang selanjutnya mengarahkan pada alternatif strategi stabilisasi dalam Grand Strategy. Dari sejumlah strategi berdasarkan Porter 5 Forces dan Grand Strategy, dilakukan pendekatan QSPM untuk menentukan suatu strategi unggulan dalam pemasaran produk mobile broadband SMART. Hasilnya adalah strategi tetap mempertahankan diferensiasi produk unlimited murni untuk memperkuat penetrasi pasar.

Kata kunci: Mobile broadband , Porter 5 Forces, SWOT, Grand Strategy

ABSTRACT

Name : Poltak Reinold Study Program : Electrical Engineering Title :

MARKETING STRATEGY OF PT SMART TELECOM MOBILE BROADBAND PRODUCT IN INDONESIA

The focus of this study is to formulate the best strategy of product marketing of SMART mobile broadband through Porter 5 Forces and SWOT analysis. Porter 5 shows the medium level of SMART competitive potential. SWOT results the Quadrant IV of SMART position (Strenght - Threats) that continuing into stabilization strategy in Grand Strategy. Using QSPM approach, available strategies from Porter 5 Forces and Grand Strategy are processed to perform a best strategy of product marketing of SMART mobile broadband which is to keep the product differentiation strategy of unlimited mobile broadband in strengthening the market penetration.

Keywords: Mobile broadband, Porter 5 Forces, SWOT, Grand Strategy

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pertumbuhan layanan mobile data yang cukup signifikan membuat banyak operator mulai fokus ke layanan data. Pertempuran yang tadinya terfokuskan ke layanan dasar kini beralih ke data. Masih rendahnya penetrasi internet telah membuka peluang lebar bagi operator untuk mengembangkan layanan ini. Berdasarkan data riset dari BuddeComm seperti terlihat pada Tabel 1.1, terdapat setidaknya 30 juta pengguna internet di Indonesia hingga awal 2009. Namun, dari data tersebut hanya sekitar 10 persennya berlangganan internet ditinjau dari komposisi jumlah rumah tangga dan 3 persen ditinjau dari total populasi penduduk Indonesia pada tahun 2009. Ditinjau dari sisi penetrasi layanan selular sendiri pada tahun 2009 tercapai pada 69% atau naik sekitar 11% dibandingkan dengan tahun sebelumnya [1].

Tabel 1.1 Penetrasi Internet dan Layanan Selular di Indonesia [1]

. Total users

30 million . Total subscribers 1

25 million

6.5 million . Internet subscriber penetration (population)

4.5 million

3% . Internet subscriber penetration (household)

Mobile services:

. Total subscribers

180 million . Mobile penetration (population)

128 million

69% Note: 1 including broadband subscribers.

1 Universitas Indonesia

Dibandingkan dengan sejumlah negara-negara di kawasan regional Asia, penetrasi broadband di Indonesia tergolong rendah sebagaimana diilustrasikan pada Tabel 1.2 berikut ini [2].

Tabel 1.2 Asia’s Broadband Markets Ranked by Household Penetration - June 2008 [2]

Market

Market (household ranking

Penetration range

(as proportion of all households) penetration) South Korea (91%) Singapore (80%) Hong Kong (78%)

High

Macau (66%) Taiwan (61%) Japan (51%) Brunei (18%) China (17%) Malaysia (16%)

Medium

2-40%

Maldives (10%) Vietnam (7%) Thailand (6%) Philippines (5%)

India (1%) Kazakhstan (1%)

Low

0-2%

Indonesia (0.5%) + 20 other countries in Asia

Salah satu alasan rendahnya penetrasi internet dan broadband tersebut adalah keterbatasan perangkat keras seperti komputer, dan juga handset untuk mengakses internet. Artinya ada gap yang luas antara yang berlangganan dengan yang menggunakan internet. Sudah banyak yang melek internet namun belum punya sarana untuk mengaksesnya.

Dalam riset yang dilakukan lembaga survei TNS bekerja sama dengan situs Yahoo! pada Desember 2008 didapat hasil bahwa 83% pengguna internet di Indonesia melakukan akses dari warnet. Akses dari warnet disusul akses internet dari telepon seluler atau personal digital assistant (PDA) sebanyak 22%, dari kantor (19%), dari sekolah (17%) dan dari rumah (16%). Riset tersebut juga menggambarkan hasil bahwa 50% dari para pengguna warnet tersebut berasal dari status socioeconomic rendah (SES C) [3].

Universitas Indonesia

TNS dan Yahoo! juga berhasil mendapatkan kegiatan-kegiatan yang paling sering dilakukan para pengakses internet dari Indonesia selama sebulan. Hasilnya adalah 59% dari aktivitas bulanan pengguna internet paling sering dilakukan untuk kepentingan mengirim dan menerima surat elektronik (email). Penggunaan email di posisi pertama disusul oleh penggunaan internet untuk chatting (58%) dan mengunjungi situs jejaring sosial (58%). Sedangkan penggunaan mesin pencari (search engine) dan kegiatan membaca situs berita berjumlah 56% dan 47% [3].

Penggunaan internet secara lebih global digambarkan oleh TNS dan Yahoo! bahwa 28% penduduk Indonesia telah mengakses internet, dan sebanyak 6% penduduk mengakses internet setiap harinya. Ditegaskan bahwa survei juga menemukan hasil bahwa satu dari tiga penduduk perkotaan di Indonesia kini telah mengaskses internet dalam satu bulan terakhir. Sedangkan kelompok umur yang mendominasi penggunaan internet di Indonesia adalah kelompok 15-19 tahun yang mencapai 64% dari seluruh kelompok usia. Riset yang dilakukan TNS dan Yahoo! ini dilakukan kepada responden di wilayah Jabotabek, Surabaya, Bandung, Medan, Semarang, Palembang, dan Makasar sebagai kota-kota besar di Indonesia. Banyaknya sampel penelitian mencapai 3021 responden dengan 1021 diantaranya menggunakan internet sebagai media survei mereka [3].

Berbicara broadband tentunya tidak lepas dari akses data berkecepatan tinggi. Data World Broadband Information Services (WBIS) menyebutkan, pada semester I 2008, jumlah pelanggan internet broadband di Indonesia, baik fixed maupun mobile hanya sekitar 1,5 juta. Pada 2012, pelanggan broadband (fixed maupun mobile) diperkirakan mencapai 50 juta [4]. Data internal Ericsson menyebutkan, pada 2008, pelanggan mobile broadband (1,2 juta) di Indonesia sebenarnya telah melampaui fixed broadband (500 ribu). Pada 2009, pelanggan mobile broadband diperkirakan mencapai 2,5 juta dan menjadi hampir tujuh juta pada 2010 [4].

Tingkat pertumbuhan jumlah pelanggan mobile broadband pada awalnya berjalan lambat terkait dengan keterbatasan frekuensi khususnya bagi operator besar. Tak jarang, pelanggan mobile broadband khususnya basis teknologi GSM

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

Seiring dengan perkembangan waktu, pengguna mobile broadband di tanah air cenderung meningkat. Faktanya kini pelanggan mobile broadband Telkomsel dengan usungan brand Flash mencapai 1,2 juta pelanggan atau meningkat 500 persen dibandingkan terhadap jumlah pelanggan akhir tahun 2008 [5]. Indosat menargetkan untuk meraih 400 ribu pelanggang mobile broadband pada tahun 2009 melalui penjualan produk Matrix 3.5G dan Broom IM2, sedangkan XL hanya meraih pelanggan sebesar 100ribu dikarenakan terbentur dengan keterbatasan alokasi frekuensi [6]. Di samping operator basis GSM, operator CDMA pun tidak mau kalah untuk melirik bisnis data ini seperti Smart Telecom yang mulai memperkenalkan produk mobile broadbandnya pada akhir 2008 terbatas pada segmen korporat tertentu, dan Mobile-8 pada pertengahan 2009.

Tabel 1.3 Pelanggan Mobile Broadband Di Indonesia [6]

Subs 2009 Operator

Telkomsel Flash

1200K 500% Broom,

400K 300% Matrix 3.5G

Seiring tuntutan pelanggan akan kecepatan akses yang lebih cepat lagi, bukan tidak mungkin layanan mobile broadband yang ada saat ini sudah tidak dapat lagi memenuhi harapan pelanggannya. Bagi SMART TELECOM, sebagai pendatang baru dalam jasa layanan seluler di Indonesia, kondisi telekomunikasi telah memasuki era kompetisi yang sudah tidak dapat ditawar lagi. Salah satu strategi SMART TELECOM dalam menghadapai kondisi tersebut adalah berusaha mengambil peluang pasar yang sangat besar yaitu bermain di bisnis mobile broadband.

Dari data-data yang telah disampaikan di atas dapat dinyatakan bahwa potensi pasar mobile broadband ini masih terbuka lebar sehingga perlu dilakukan

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

1.2 Permasalahan

Berdasarkan uraian latar belakang dapat diidentifikasikan beberapa hal yang dihadapi SMART TELECOM untuk bisnis layanan mobile broadband, yaitu sebagai berikut:

a. Tingkat penetrasi internet masih rendah.

b. Adanya potensi pasar bisnis mobile broadband.

c. Bagaimana peta persaingan layanan mobile broadband dalam industri telekomunikasi seluler.

Dari identifikasi di atas diperoleh perumusan masalah sebagai berikut:

a. Bagaimana menganalisis peluang pasar mobile broadband.

b. Bagaimana menganalisis pengaruh lingkungan internal dan eksternal terhadap peluang bisnis mobile broadband.

c. Bagaimana strategi yang tepat bagi Perusahaan dalam pemasaran produk mobile broadband.

1.3 Tujuan

Adapun tujuan penulisan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal pemasaran produk mobile broadband SMART Telecom.

2. Formulasi strategi pemasaran produk mobile broadband yang tepat untuk dapat memenangkan kompetisi dan meraih keuntungan bagi Perusahaan.

Universitas Indonesia

1.4 Batasan Permasalahan

Dengan maksud agar penelitian ini dapat menjadi lebih terarah serta dengan dukungan data yang tersedia, maka ruang lingkup penelitian dibatasi sebagai berikut:

1. Kajian yang dilakukan adalah untuk produk-produk mobile broadband SMART TELECOM seperti Modem/USB, Smart Phone, Router, Netbook, Black Berry yang berbasis teknologi EVDO Rev.A.

2. Strategi bisnis yang diformulasikan terbatas pada strategi pemasaran produk mobile broadband.

3. Tidak dilakukan pembahasan terhadap aspek yang berhubungan dengan investasi, kondisi politik dan ekonomi.

1.5 Metodologi Penelitian

Penelitian ini diarahkan kepada analisis peluang dan strategi produk mobile broadband melalui tinjauan manajemen pemasaran. Metode penelitian diawali dengan identifikasi masalah, kemudian dilanjutkan ke tahapan-tahapan berikut:

1. Tahap pengumpulan data Metoda pengumpulan data sangat penting dalam penyusunan laporan penelitian, dilakukan dengan cara sebagai berikut:

a. Studi Pustaka Studi pustaka merujuk pada jurnal, buku teks dan artikel-artikel yang menunjang pada penelitian yang dilakukan.

b. Melakukan pengambilan data yang akan diolah untuk menunjang penelitian.

2. Tahap Analisis Analisis dilakukan terhadap data-data yang telah dikumpulkan, untuk kemudian dijadikan dasar pada analisis dengan metoda matriks.

Universitas Indonesia

Secara garis besar Tahapan penelitian dapat dilihat pada bagan alur berikut:

Perencanaan Penelitian Identifikasi Masalah, Tujuan dan Metode

Tinjauan Pustaka

Pengumpulan Data

Pengolahan Data dan Analisis

Kesimpulan

Gambar 1.1 Alur Penelitian

1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan penelitian ini dibagi ke dalam lima bab dengan sistematika sebagai berikut:

BAB I Pendahuluan

Pada bab ini dipaparkan latar belakang permasalahan, rumusan masalah, maksud dan tujuan penelitian, batasan masalah, metode penelitian dan sistematikan penulisan.

BAB II Manajemen Pemasaran

Bab ini membahas tentang dasar teori yang berkaitan dengan manajemen strategi pemasaran.

BAB III Analisis Kondisi Lingkungan Pemasaran Produk Mobile Broadband PT SMART Telecom

Universitas Indonesia

Dalam bab ini akan diuraikan implementasi pemasaran produk mobile broadband SMART Telecom serta identifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal pemasaran produk mobile broadband SMART Telecom.

BAB IV Alternatif Strategi Pemasaran

Bab ini menguraikan tentang analisis dalam penetuan pemilihan strategi pemasaran dengan menggunakan analisis Porter 5 Forces, analisis SWOT dan matriks Grand Strategy.

BAB V Kesimpulan

Bab ini menguraikan kesimpulan dari penelitian ini.

Universitas Indonesia

BAB II MANAJEMEN PEMASARAN

2.1 Konsep Pemasaran

Pemasaran tidak bisa dipandang sebagai cara yang sempit yaitu sebagai tugas mencari cara-cara yang benar untuk menjual produk/jasa. Pemasaran yang ahli bukan hanya merupakan seni menjual apa yang diproduksi oleh perusahaan, tetapi mengetahui apa yang akan diproduksi. Dengan demikian konsep pemasaran adalah suatu seni mengidentifikasi dan memahami kebutuhan atau keinginan pelanggan serta menciptakan pemecahan yang mengarah pada pemberian kepuasan kepada pelanggan/konsumen, dan memberikan keuntungan pada produsen.

2.1.1 Definisi Pemasaran

Pengertian Pemasaran menurut Stanton adalah suatu sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa untuk memuaskan kebutuhan, baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial [7].

Pengertian tersebut dapat memberikan gambaran bahwa pemasaran sebagai suatu sistem dari kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan, ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang atau jasa kepada pembeli secara individual maupun kelompok pembeli. Kegiatan-kegiatan tersebut beroperasi dalam suatu lingkungan yang dibatasi sumber-sumber dari perusahaan itu sendiri, peraturan-peraturan, maupun konsekuensi sosial perusahaan.

Pengertian pemasaran menurut Kotler [8], pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan mempertukarkan produk dengan pihak lain. Dalam hal ini pemasaran merupakan proses pertemuan antara individu dan kelompok dimana masing-masing pihak ingin mendapatkan

9 Universitas Indonesia 9 Universitas Indonesia

2.1.2 Manajemen Pemasaran

Jangkauan pemasaran sangat luas, berbagai tahap kegiatan harus dilalui oleh barang dan jasa sebelum sampai ke tangan konsumen. Oleh karena itu, ruang lingkup kegiatan yang luas tersebut disederhanakan ke dalam bentuk bauran pemasaran (mix marketing). Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran [9]. Secara umum, bauran pemasaran menekankan pada pengertian suatu strategi yang mengintegrasikan produk (product), harga (price), promosi (promotion), dan distribusi (place), dimana kesemuanya itu diarahkan untuk dapat menghasilkan omset penjualan yang maksimal atas produk yang dipasarkan dengan memberikan kepuasan pada para konsumen.

Sejalan dengan semakin kompetitifnya dunia bisnis, 4-P tersebut berkembang. Pawitra menegaskan bauran pemasaran meliputi 7-P yaitu product, place, price, promotion, participant, physical evidence dan process [10]. Sedangkan Payne menyatakan bauran pemasaran terdiri dari product, place, price, promotion, people, processes dan provision of consumer service [11].

Berdasarkan beberapa penjelasan tersebut, maka bauran pemasaran dapat disederhanakan menjadi empat kebijaksanaan meliputi:

a) Penetapan produk Bagaimana perusahaan menempatkan posisi produknya sehingga mendapatkan tempat yang cocok untuk mewakili hasrat dan keinginan dari konsumen. Dengan menampilkan produk-produk baru untuk menggantikan produk lama, sehingga perusahaan dapat memperoleh laba tambahan dengan merangsang dan meningkatkan volume penjualan, serta lebih memperhatikan apa yang lebih disenangi oleh konsumen saat ini.

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

c) Strategi promosi Sebagian besar strategi-strategi promosi menggunakan berbagai kombinasi, tipe dan jumlah dari berbagai bentuk promosi. Biasanya suatu kombinasi dipakai, karena kebanyakan dari bentuk promosi secara tunggal yang digunakan jarang memperoleh keefektifan dan keefesienan.

d) Saluran distribusi Konsumen lebih suka memilih dan membeli apa yang ditawarkan oleh perusahaan adalah suatu hal yang menjadi kunci dalam distribusi.

2.1.3 Perencanaan Pemasaran

Adapun tujuan dari perencanaan pemasaran adalah untuk menciptakan nilai bagi konsumen dalam kondisi tetap menguntungkan bagi perusahaan, atau hubungan yang saling menguntungkan. Rencana pemasaran merangkum penilaian terhadap kebutuhan dan keinginan pasar, kekuatan dan kelemahan pada organisasi serta pada pesaing saat ini atau yang diperkirakan.

Proses perencanaan pemasaran dimulai dengan identifikasi kinerja operasional dan lingkungan perusahaan yang pada dasarnya merupakan sejumlah basis data yang berkaitan dengan pemasaran. Adapun struktur dalam identifikasi tersebut dapat menggunakan analisis SWOT terkait dengan faktor-faktor yang diidentifikasi dan terbagi atas dua bentuk:

1. Identifikasi faktor internal Variabel ini dapat dikendalikan oleh perusahaan, terdiri atas dua kelompok, yaitu sumber bukan pemasaran (kemampuan produksi, keuangan, dan personal) dan

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

2. Identifikasi faktor eksternal Lingkungan ini tidak dapat dikendalikan perusahaan, misalnya kebebasan masyarakat dalam menerima atau menolak produk perusahaan, politik dan peraturan pemerintah, keadaan perekonomian, kependudukan serta munculnya pesaing;

2.2 Tahapan Perencanaan Strategis

Tahapan dalam perencanaan strategi pemasaran dikelompokkan menjadi 3 tahapan sebagai berikut:

1. Pengumpulan data

2. Analisis

3. Pengambilan keputusan

2.2.1 Pengumpulan Data

Pada tahap ini data dikelompokkan menjadi data yang berasal dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang diperoleh dari hasil identifikasi awal. Data dari hasil identifikasi internal dievaluasi dipergunakan untuk analisis kelemahan dan kekuatan, sedangkan data hasil identifikasi eksternal dipergunakan untuk analisis peluang dan ancaman.

2.2.2 Analisis

Dalam tahap ini dipaparkan mengenai metoda yang dipergunakan dalam menganalisis data-data hasil identifikasi yang diperoleh dari tahapan sebelumnya. Metode yang digunakan diantaranya: metode Porter 5 Forces, matriks IFAS dan EFAS, analisis SWOT, dan matriks Grand Strategy [13].

Universitas Indonesia

2.2.2.1 Analisis Porter 5 Forces

Michael E Porter telah mengemukakan lima kekuatan yang menetukan daya tarik suatu pasar secara keseluruhan [14]. Pemodelan Porter 5 Forces digunakan sebagai salah satu metode analisis untuk mengetahui struktur industri. Model lima kekuatan tersebut dapat diilustrasikan pada Gambar 2.1.

Pemain Baru

Kekuatan Kekuatan

Pesaing

Pemasok Pembeli

Industri

Produk Pengganti

Gambar 2.1 Model Porter 5 Forces [14]

Perusahaan harus menilai dampak ancaman dari lima kelompok yaitu ancaman pemain baru potensial, ancaman produk pengganti (substitusi), kekuatan pembeli, kekuatan pemasok dan persaingan di antara perusahaan eksisting. Lebih jelasnya ancaman yang ditimbulkan adalah sebagai berikut:

1. Ancaman pemain baru Masuknya pemain baru ke dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru untuk merebut bahagian pasar. Segmen yang paling menarik adalah segmen dimana hambatan masuk tinggi dan hambatan keluar rendah. Makin rendah hambatan masuk atau keinginan untuk melakukan perlawanan menjadikan segmen tersebut semakin tidak menarik.

2. Ancaman produk pengganti. Merupakan ancaman yang menjadikan terbatasnya potensi suatu industri. Produk substitusi yang layak diperhatikan adalah produk yang kualitasnya

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

3. Ancaman meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli akan berusaha untuk menekan harga, meminta mutu produk, atau pelayanan yang lebih baik serta mengadu semua peserta persaingan. Sebagai upaya penjagaan, pihak penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan lebih kecil atau mengembangkan produk unggul yang tidak mungkin ditolak pembeli.

4. Ancaman kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok cenderung kuat bilamana hanya ada sedikit produk pengganti, produk yang dipasok merupakan bahan yang penting, biaya beralih pemasok tinggi dan pemasok dapat melakukan integrasi maju.

5. Persaingan antara kompetitor eksisting Merupakan persaingan di kalangan anggota industri yang menghasilkan dan menjual produk sejenis yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare pasar. Keadaaan ini akan menimbulkan seringnya perang tarif, perang iklan serta peluncuran produk baru dan akan sangat mahal bagi perusahaan-perusahaan untuk bersaing. Suatu segmen menjadi akan tidak menarik apabila sudah mengandung sejumlah besar peserta persaingan yang kuat dan agresif.

Langkah awal tahap analisis Porter 5 Forces adalah mendefinisikan siapa saja yang memiliki peran dalam industri. Tahap berikutnya adalah identifikasi dan analisis terhadap indikator dari tiap-tiap komponen Porter 5 Forces. Selanjutnya dilakukan pembobotan untuk menganalisis indikator dari tiap komponen Porter 5 Forces dengan asumsi pembobotan sebagai berikut:

a. Kesesuaian indikator dengan industri mobile broadband saat ini, dimana hasilnya adalah:

0 : jika tidak sesuai dengan kondisi indikator

1 : jika sesuai dengan kondisi indikator

b. Pembobotan tekanan, prosentase dari angka 1 terhadap keseluruhan menyatakan nilai kuantitatif dari tekanan yang ada pada satu sumber tekanan, lalu hasilnya dikelompokkan menjadi 3 level yaitu:

Universitas Indonesia

- Low : 0 – 35.35% - Medium : 35.36% – 65.65% - High

Strategi yang dihasilkan dari analisis Porter 5 Forces dapat dibagi menjadi 3 kategori yaitu [14]:

1. Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.

2. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.

3. Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

2.2.2.2 Matriks IFAS dan EFAS

Untuk keperluan analisis faktor lingkungan internal digunakan alat bantu matriks IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary). Faktor-faktor internal tersebut berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan yang dianggap penting. Pembuatan matriks IFAS:

a. Identifikasi faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factor) untuk aspek internal yang mencakup tentang kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.

b. Penentuan bobot (weight) dari faktor-faktor internal di atas dengan skala yang lebih tinggi untuk yang memiliki prestasi tinggi dan demikian sebaliknya. Dimana jumlah keseluruhan bobot bernilai 1.

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

1 = di bawah rata-rata, (kurang baik)

2 = rata-rata, (cukup baik)

3 = di atas rata-rata, (baik)

4 = sangat bagus (sangat baik) Penetuan rating didasarkan kepada efektivitas strategi perusahaan, sehingga nilai rating mengacu kepada kondisi perusahaan.

d. Nilai bobot dikali dengan nilai rating nya untuk selanjutnya diperoleh skor semua faktor utama.

e. Total skor perusahaan yang dinilai didapat dengan menjumlahkan semua skor. Demikian juga halnya Matriks EFAS (External Strategic Factor Analysis Strategy ) merupakan salah satu alat bantu untuk keperluan analisis faktor-faktor lingkungan eksternal. Hal ini menjadi penting oleh karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Pembuatan matriks EFAS:

a. Identifikasi faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factor) untuk aspek eksternal yang mencakup tentang peluang dan ancaman bagi perusahaan.

b. Penentuan bobot (weight) dari faktor-faktor eksternal di atas dengan skala yang lebih tinggi untuk yang memiliki prestasi tinggi dan demikian sebaliknya.

c. Penentuan rating setiap faktor utama antara 1 sampai 4 dengan keterangan skala sebagai berikut

1 = di bawah rata-rata, (kurang baik)

2 = rata-rata, (cukup baik)

3 = di atas rata-rata, (baik)

4 = sangat bagus. (sangat baik) Penetuan rating didasarkan kepada efektivitas strategi perusahaan, sehingga nilai rating mengacu kepada kondisi perusahaan.

d. Nilai bobot dikali dengan nilai rating nya untuk selanjutnya diperoleh skor semua faktor utama.

Universitas Indonesia Universitas Indonesia

2.2.2.3 Analisis SWOT

Analisis SWOT atau dalam bahasa Indonesia lebih dikenal dengan Ke-Ke- P-An, merupakan singkatan dari kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) [15]. Adalah merupakan alat analisis yang mendasarkan kepada kemampuan melihat kekuatan baik internal maupun eksternal yang dimiliki perusahaan dibanding perusahaan pesaing. Tujuannya adalah untuk melakukan analisis situasi atau kondisi, sehingga dapat merumuskan strategi perusahaan dalam persaingannya di pasar. Analisis SWOT ini dilakukan dengan cara:

1. Menganalisis Faktor Strategis Internal dan Eksternal

2. Membuat Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS = Internal Strategic Factors Analysis Summary ) dan Matriks Faktor Strategis Eksternal (EFAS = External Strategic Factors Analysis Summary )

3. Membuat Matriks Ruang (Space Matriks)

PELUANG PELUANG

II II I I

KELEMAHAN KELEMAHAN

KEKUATAN KEKUATAN

I II I II

IV IV

ANCAMAN ANCAMAN

Gambar 2.2 Matriks Ruang

Universitas Indonesia

Penjelasan dari matriks ruang atau kuadran dari Gambar 2.2 di atas adalah sebagai berikut:

1. Kuadran I Situasi yang sangat menguntungkan dimana perusahaan mempunyai kekuatan internal dan peluang. Dengan kekuatan yang dimilikinya dapat memanfaatkan peluang yang ada bagi keuntungan perusahaan.

2. Kudaran II Adalah situasi dimana perusahaan sedang menghadapi peluang pasar yang besar namun memiliki sejumlah kelemahan internal.

3. Kuadran III Situasi ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, dikarenakan perusahaan mengalami berbagai ancaman dari luar dan juga mempunyai sejumlah kelemahan di internal perusahaan.

4. Kuadran IV Situasi dimana perusahaan mengalami berbagai ancaman dari luar namun demikian perusahaan mempunyai kekuatan internal.

2.2.2.4 Matriks Grand Strategy

Adalah rencana umum berupa tindakan-tindakan besar yang digunakan perusahaan untuk meraih sasaran jangka panjang dalam lingkungan usaha yang dinamis. Matriks Grand Strategy sebagaimana terlihat pada Gambar 2.3, digunakan untuk memvisualisasikan posisi perusahaan berdasarkan koordinat yang dibentuk dari proses pembobotan dan scoring sebagai hasil dari analisis SWOT [15].

STABILIZATION STABILIZATION

GROWTH GROWTH

RETRENCHMENT RETRENCHMENT

STABILIZATION STABILIZATION

Gambar 2.3 Matriks Grand Strategy

Universitas Indonesia

Grand Strategy dibedakan dalam 3 kategori sebagai berikut:

1. Pertumbuhan (Growth Strategy) untuk posisi A Dapat dilakukan secara internal meliputi pengembangan dari produk baru atau produk lama yang mengalami perubahan dan secara eksternal dengan memperoleh tambahan divisi bisnis atau diversifikasi yang artinya mengakuisisi bisnis yang terkait dengan lini produk saat itu.

2. Stabilitas (Stability Strategy) untuk posisi B dan C Artinya adalah bahwa organisasi ingin tetap berada pada ukurannya yang sama atau tumbuh perlahan dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan.

3. Pemangkasan (Retrenchment Strategy) untuk posisi D Pada kondisi ini organisasi terpaksa melalui periode terjadinya penurunan dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual atau melikuidasi keseluruhan unit bisnis.

2.2.3 Pengambilan Keputusan

Setelah melewati tahap analisis, maka pada tahap ini perusahaan merancang untuk menentukan prioritas strategi unggulan yang obyektif. Sebagai alat bantu metode yang dipergunakan adalah matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix ) dengan tahapan pembuatannya sebagai berikut [16]:

1. Tulis kembali bobot dan uraian faktor strategis eksternal dan internal yang ada pada matriks EFAS dan IFAS.

2. Tulis alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis data.

3. Tentukan nilai keterkaitan atau AS (Attractiveness Score) yang menunjukkan keterkaitan relative bagi masing-masing strategi yang dipilih dengan cara mencari peran masing-masing strategi terhadap faktor strategis melalui pertanyaan ”Bagaimana faktor strategis ini berpengaruh terhadap strategi yang dipilih?” Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai:

• 1 (satu) bila tidak menarik • 2 (dua) bila cukup menarik • 3 (tiga) bila menarik • 4 (empat) bila sangat menarik

Universitas Indonesia

4. Hitung total nilai atau TAS (Total Attractiveness Score) dengan cara mengalikan bobot faktor strategis dengan AS.

5. Jumlahkan hasil perkalian tersebut untuk masing-masing kolom.

6. Nilai TAS terbesar menunjukkan bahwa alternative strategi tersebut dipilih sebagai alternatif utama.

Universitas Indonesia

BAB III ANALISIS KONDISI LINGKUNGAN PEMASARAN PRDOUK MOBILE BROADBAND PT SMART TELECOM

3.1 Profil Perusahaan

Seperti telah kita ketahui bersama, Sinar Mas dikenal memiliki empat unit bisnis utama yaitu Sinar Mas Pulp & Paper Products, Sinar Mas Financial Services, Sinar Mas Developer & Real Estate, dan Sinar Mas Agribusiness & Food. Di awal tahun 2007, satu sejarah baru telah ditulis dengan tinta emas dengan diluncurkannya unit bisnis baru yaitu Sinar Mas Accessible and Reliable Telecommunications atau Smart Telecom [17].

Ternyata, sepak terjang Sinar Mas di bisnis telekomunikasi bukan baru- baru ini saja. Awalnya, sekitar tahun 1990, Sinar Mas telah membentuk PT Telecom Indomas Nusantara di Bali dengan teknologi AMPS dan jangkauan yang terbatas. Saat beralih ke GSM, Sinar Mas beberapa kali berusaha mendapatkan lisensi seluler dari pemerintah, namun belum berhasil. Angin reformasi membawa perubahan positif. Melalui Primasel, hasil merger antara PT Indoprima Mikroselindo dengan PT Wireless Indonesia, perusahaan berhasil mengantongi ijin operasi CDMA di frekuensi 1900 Mhz. Nama Primasel kemudian berubah secara formal menjadi Smart Telecom pada tanggal 11 April 2007. Kantor yang dulu bertempat di Plaza BII tower 2 lantai 10 dan 14 kemudian berpindah ke gedung baru di Jl. Agus Salim [17].

Peresmian kantor ini bertepatan dengan soft launching layanan perdana Smart ke grup Sinar Mas pada tanggal 26 April 2007, yang dihadiri oleh founder Sinar Mas Eka Tjipta Widjaja. Chairman Smart Telecom adalah putra bungsu beliau yaitu Franky Oesman Widjaja. Dalam sambutan tertulisnya di majalah SMILE edisi 2, April 2007, Franky mengungkapkan harapannya agar Smart Telecom dapat menjadi pilar bisnis baru bagi Sinar Mas mengikuti ’kakak- kakaknya’ yang telah lebih dahulu meraih kesuksesan [17].

Harapan Chairman tersebut tentunya bukan hal yang mustahil mengingat Smart Telecom memiliki semua modal untuk sukses di bisnis telekomunikasi.

21 Universitas Indonesia

Pertama, biaya investasi dan operation cost lebih rendah dengan kualitas yang sama atau lebih canggih. Saat ini Smart mengadaptasi teknologi terbaru yaitu CDMA 2000 1X dan EVDO-Rev A. Ujung-ujungnya konsumen yang untung karena harga handset dan pulsa lebih ekonomis. Kedua, industri telekomunikasi akan berkembang lebih pesat di tahun-tahun mendatang. Saat ini jumlah pengguna CDMA baru 10% dari total pelanggan telekomunikasi. Angka ini diperkirakan akan makin cepat bertambah mengingat konsumen sudah mulai merasakan manfaat lebih dari teknologi CDMA. Ketiga, Smart memiliki sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Kepada mereka, Smart memberikan tantangan untuk membuktikan kemampuan dan kreativitas yang dimiliki dalam lingkungan kerja yang dinamis.

Untuk itulah disusun visi Smart Telecom yaitu “aggressively providing our customers with leading, innovative, and value for money mobile services with outstanding quality and rewarding employees, partners, and shareholders ”.

Sedangkan misi Smart Telecom adalah :

- To build the best quality network in Indonesia and globally benchmarked - To build flexible, speedy and consumer focus organization - To provide value for money best service to our subscribers and bridge the

digital divide Smart Telecom menjalankan usahanya dengan berpegang pada enam corporate values yaitu:

- Integrity - Positive attitude - Commitment - Continuous improvement - Innovative - Loyalty

3.2 Produk Data Mobile Broadband SMART

Smart hadir melalui berbagai produk layanan data broadband dengan mengadaptasi teknologi terbaru yakni CDMA EVDO Rev.A. Rev.A menyediakan sejumlah peningkatan dibandingkan dengan EVDO Release 0 yakni meningkatkan performansi jaringan. Perbaikan ini meliputi perubahan pada kanal reverse dan kanal forward, peningkatan handoff dan kualitas layanan serta memungkinkan sejumlah konten mengalir dengan urutan prioritas sesuai dengan persyaratan kinerja jaringan.

Rev. A memperkenalkan sejumlah perubahan yang signifikan dalam peningkatan kinerja EVDO. Berikut adalah parameter yang menjadi ciri Rev. A: • Kecepatan maksimum 3.1 Mbps pada downlink dan 1.8 Mbps di sisi uplink • Meningkatkan kapabilitas QoS, perbaikan waktu setup koneksi dan

memperkecil delay End to End • Kapasitas VoIP hingga 49 call per sektor

Parameter utama seperti QoS menyajikan fleksibilitas yang lebih baik untuk mendukung jenis-jenis aplikasi baru yang sebelumnya tidak dimungkinkan pada jaringan wireless. Beberapa aplikasi utama yang termasuk dalam layanan ini diantaranya:

• Push To Talk • Video call • Multimedia upload • Game dengan latensi rendah • High speed web browsing • Attachment email ukuran besar • Streaming video/musik dan download • Multicasting • Voice over IP (VoIP)

Dan yang paling penting adalah Rev. A memberikan peningkatan bagi layanan pelanggan seluler.

3.2.1 Kategori Produk

Pada dasarnya produk layanan broadband SMART Telecom yang dipasarkan pada konsumen dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis produk yaitu:

1. Starter Pack

2. Device

3. Top up / isi ulang

Secara umum device data mobile broadband SMART yang dipasarkan dapat dibagi menjadi lima kategori utama yaitu:

a. JUMP: - Modem Axesstel

Gambar 3.1 Jump - Modem Axesstel

- USB Modem ZTE AC2726

Gambar 3.2 Jump - USB Modem ZTE AC2726

b. Handset

- Smart phone ZTE N75, Blackberry

Gambar 3.3 Smart Phone ZTE N75

Gambar 3.4 Blackberry Curve 8330

c. Router

Gambar 3.5 Router Vertex – VW 240

d. Netbook Olive – Haier X107B

Gambar 3.6 Produk Broadband Netbook Olive – Haier X107B

Detail spesifikasi produk mobile broadband SMART dapat dilihat pada Lampiran

3.2.2 Kategori Layanan

Smart kini menghadirkan layanan mobile broadband berdasarkan QoS on Demand disamping layanan regular berbasis pemakaian/usage data. Layanan QoS merupakan layanan produk SMART yang terdiferensiasi mengacu kepada standar kualitas layanan sesuai dengan kebutuhan dan permintaan pelanggan meliputi pilihan kecepatan akses data dan periode waktu layanan dengan sifat kuota unlimited (no fair usage policy). Secara umum layanan dari masing-masing produk mobile broadband di atas dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yakni layanan prabayar dan layanan paskabayar. Detail layanan untuk masing- masing produk dapat dilihat pada Lampiran 2.

SMART Telecom memberikan layanan yang berbeda dengan layanan BlackBerry dari operator lain, yaitu :

1. Satu-satunya operator di Indonesia yang memberikan layanan BlackBerry dengan menggunakan teknologi CDMA Network 1X/EVDO

2. SMART memberikan layanan dasar BlackBerry seperti-halnya operator lain.

3. Multimedia Access untuk layanan Video /Audio Streaming

4. Open Internet Access yakni handheld Blackberry dapat difungsikan sebagai modem untuk akses internet pada komputer.

Gambar 3.7 Perbandingan Layanan Blackberry SMART dan Operator Lain

3.2.3 Keunggulan Produk Mobile Broadband Smart

Dibandingkan dengan produk mobile broadband lainnya, produk mobile broadband SMART memiliki sejumlah keunggulan diantaranya: - unlimited access data atau akses data tanpa kuota - akses data mobile berkecepatan tinggi 3,1 Mbps - kualitas layanan yang bermutu dengan adanya QoS data on demand - biaya yang terkontrol dengan adanya QoS data on demand - kenyamanan dalam layanan

3.2.4 Area Cakupan

Dengan menggunakan teknologi EVDO Rev A, wilayah cakupan mobile broadband SMART meliputi sejumlah kota di wilayah Indonesia di area Sumatra, Jawa hingga Bali. Adapun cakupan area mobile broadband SMART tersebar di beberapa kota seperti Jakarta, Bandung, Surabaya, Medan, Semarang, Malang, Jember, Madiun, Palembang, Solo, Yogyakarta, Denpasar, Lampung, Makassar, Cirebon, Bogor dan Aceh. Cakupan area EVDO dapat dilihat pada Lampiran.

Jaringan EVDO memanfaatkan rollout jaringan eksisting dimana terdapat total BTS sejumlah 1900. Dari 1900 BTS tersebut diperoleh 10 site yang layak secara ekonomis untuk pengembangan jaringan EVDO dengan pemilihan berdasarkan:

1. Kota-kota besar (main city).

2. Secondary city (kota-kota kecil) dimana pemilihannya dengan melihat kepada dua hal yakni: - indikasi adanya demand kebutuhan data dengan melihat perbandingan trafik voice terhadap trafik data 1X yaitu 40% berbanding 60%. - kemampuan daya beli masyarakat dengan memperhatikan factor SES (Social Economy Size ) dimana SES bernilai A dan B menunjukkan kemampuan daya beli konsumen yang baik [18].

3.3 Analisis Porter 5 Forces

3.3.1 Model Porter 5 Forces untuk Pemasaran Produk Mobile Broadband

Pendefinisian peran dalam model Porter 5 forces pada bisnis mobile broadband dapat dimodelkan sebagai berikut:

a. Ancaman pemain baru Didefinisikan sebagai pemain yang saat ini belum terjun ke dalam bisnis mobile broadband namun dengan potensi yang dimilikinya memungkinkan untuk mulai bermain dalam bisnis ini. Saat ini operator yang sudah bermain dalam layanan mobile broadband adalah Telkomsel, Indosat, XL, Smart Telecom dan Mobile-8. Sedangkan Hutchison dan Axis belum dapat dikategorikan sebagai pemain dalam layanan mobile broadband mengingat layanan akses data yang ditawarkan masih terbatas pada kecepatannya. Namun dengan didukung platform 3.5G dan sejumlah potensi yang dimilikinya bukan tidak mungkin kedua operator tersebut akan mengoptimalkan jaringannya kepada layanan akses broadband sehingga memiliki potensi sebagai pemain baru dalam layanan mobile broadband.

b. Produk pengganti Yaitu produk dengan fungsi sama tetapi dengan teknologi yang berbeda, contohnya adalah fixed broadband Speedy dari Telkom dan First Media dari Kabel Vision.

c. Kekuatan Pembeli Pembeli adalah pelanggan segmen retail (perorangan, dealer, distributor, komunitas) dan korporat, baik pelanggan baru maupun pelanggan lama.

d. Kekuatan Pemasok Pemasok adalah vendor/produsen pabrik sebagai penyedia infrastruktur seperti ZTE, NEC, CBOSS dan produsen terminal pelanggan (telepon seluler/router/netbook/Blackberry) seperti Nokia, ZTE, Haier, Axesstel, RIM dan sebagainya.

e. Persaingan antara kompetitor eksisting Persaingan antara kompetitor eksisting adalah persaingan antara operator seluler yang sudah bermain dalam layanan mobile broadband (Telkomsel, Indosat, XL, Smart Telecom dan Mobile-8).

3.3.2 Identifikasi Variabel dan Analisis Porter 5 Forces Pemasaran Produk Mobile Broadband

Identifikasi variabel dari tiap-tiap komponen Porter 5 Forces sebagai berikut:

1. Ancaman pemain baru Beberapa indikator yang berpengaruh atas masuknya pemain baru adalah sebagai berikut:

a. Diferensiasi produk Jika pemain baru melakukan diferensiasi produk antara lain layanan dan tarif, maka akan menyebabkan level ancaman dari pemain baru semakin tinggi, karena diferensiasi menjadikan produk tidak sama dengan produk yang standar. Kondisi: Pemain baru belum tentu mau melakukan diferensiasi produk karena adanya biaya tambahan yang tidak sedikit antara lain biaya alat produksi, biaya a. Diferensiasi produk Jika pemain baru melakukan diferensiasi produk antara lain layanan dan tarif, maka akan menyebabkan level ancaman dari pemain baru semakin tinggi, karena diferensiasi menjadikan produk tidak sama dengan produk yang standar. Kondisi: Pemain baru belum tentu mau melakukan diferensiasi produk karena adanya biaya tambahan yang tidak sedikit antara lain biaya alat produksi, biaya

Tabel 3.1 Indikator Ancaman Pemain Baru – Diferensiasi Produk

Nilai Produk dari pemain baru memiliki diferensiasi produk

Indikator

b. Skala ekonomi Skala ekonomi merupakan ukuran skalabilitas perusahaan dalam menyediakan layanan mobile broadband kepada konsumen. Kondisi : Layanan mobile broadband yang dipersiapkan oleh pemain baru adalah masih dalam skala kecil, kerena pemain baru masih mempertimbangkan faktor- faktor penawaran dari pembeli akan layanan mobile broadband tersebut dan juga resiko-resiko yang dihadapi dari pesaing yang ada.

Tabel 3.2 Indikator Ancaman Pemain Baru – Skala Ekonomi

Nilai Layanan mobile broadband dipersiapakan dalam volume besar

Indikator

c. Kebutuhan modal Kebutuhan modal merupakan kemampuan keuangan perusahaan untuk dapat terjun ke dalam bisnis layanan mobile broadband.

Kondisi: Dilihat dari profil perusahaan, pemain baru didukung dengan kemampuan keuangan perusahaan yang kuat, dimana pemain baru merupakan perusahaan global sehingga memiliki modal yang cukup besar.

Tabel 3.3 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebutuhan Modal

Nilai Pemain baru memiliki modal yang cukup besar

Indikator Indikator

Tabel 3.4 Indikator Ancaman Pemain Baru – Akses ke Saluran Distribusi

Nilai Pemain baru mempunyai akses ke saluran distribusi

Indikator

1 produk mobile broadand

e. Biaya beralih Biaya beralih yaitu biaya yang dikeluarkan untuk beralih dari suatu produk ke suatu produk lainnya. Adanya biaya yang harus dikeluarkan untuk beralih ke produk lain akan menciptakan hambatan baru.

Kondisi: Diasumsikan biaya beralih ke produk lain cukup tinggi atau setidak- tidaknya sama. Oleh karena pemain baru masih dalam tahap awal mengembalikan modal yang dibutuhkan untuk mengembangkan layanan mobile broadband tersebut. Penggunaan atas modal tersebut dibebankan pada tarif layanan mobile broadband yang dikonsumsi oleh konsumen. Kalaupun pemain baru dapat memberikan harga lebih rendah daripada harga pasar yang ada biasanya hal itu dilakukan pada promosi saja.

Tabel 3.5 Indikator Ancaman Pemain Baru – Biaya Beralih

Nilai Biaya beralih ke produk lain rendah

Indikator

f. Kebijakan pemerintah Kondisi: Kebijakan pemerintah yaitu ijin penyelenggaraan jaringan bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Setiap penyelenggara jaringan baik fixed maupun mobile tidak dilarang untuk menyediakan layanan mobile broadband .

Tabel 3.6 Indikator Ancaman Pemain Baru – Kebijakan Pemerintah

Nilai Pemerintah mendukung masuknya pemain baru dalam

Indikator

1 industri mobile broadband

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa tekanan ancaman pemain baru dalam industri mobile broadband adalah Medium sebagaimana terlihat pada Tabel 3.7.

Tabel 3.7 Tekanan Ancaman Pemain Baru

Nilai Produk dari pemain baru memiliki diferensiasi produk Layanan mobile broadband dipersiapakan dalam skala volume besar Pemain baru memiliki modal yang cukup besar

Indikator

1 Pemain baru mempunyai akses ke saluran distribusi produk mobile

1 broadand Biaya beralih ke produk lain rendah

Pemerintah mendukung masuknya pemain baru dalam industri

1 mobile broadband

Total 50%

2. Ancaman produk pengganti Beberapa indikator yang berpengaruh dari produk pengganti ialah:

a. Produk pengganti Kondisi: Adanya produk pengganti akan membuat tingkat kompetitif industri semakin ketat karena akan menjadikan terbatasnya potensi pasar suatu industri. Produk pengganti dari mobile broadband adalah produk fixed broadband seperti Speedy – Telkom dan Fastnet – First Media. Hal ini memungkinkan menjadi ancaman sebagai produk pengganti khususnya untuk pelanggan mobile broadband di segmen perumahan ataupun perkantoran.

Tabel 3.8 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Produk Pengganti

Nilai Adanya produk pengganti

Indikator

b. Layanan produk pengganti Kondisi: Baik mobile broadband maupun fixed broadband sama-sama menawarkan produk akses data berkecepatan tinggi. Akan tetapi, salah satu fitur keunggulan layanan yang ditawarkan produk mobile broadband adalah fleksibilitas dalam mobilitas yang mana fitur ini tidak dimiliki oleh produk fixed broadband .

Tabel 3.9 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Layanan Produk Pengganti

Nilai Fitur layanan produk pengganti lengkap

Indikator

c. Kualitas produk Kondisi: Secara kualitas, jaringan fiber optik lebih baik kualitasnya dibandingkan dengan jaringan nirkabel. Dikarenakan jaringan berbasis wireless lebih rentan terhadap faktor cuaca. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kualitas produk pengganti lebih terjamin daripada produk mobile broadband.

Tabel 3.10 Indikator Ancaman Produk Pengganti – Kualitas Produk Pengganti

Nilai Kualitas produk pengganti lebih baik

Indikator