SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ( 1)

//
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur
organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibility
centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu
organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun Tujuan
dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang
dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya
penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang
optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan
dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari
pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang
dirumuskan sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.3 Maksud dan Tujuan
1) Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

2) Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat mengetahui dan
memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut.
1.5 Metode Pengumpulan Data
Untuk mempermudah penyusunan makalah ini, kami menerapkan metode deskriptif dan studi
literatur yaitu dengan memaparkan dan menggambarkan dengan memperoleh data-data yang
diperlukan dari literatur atau sumber bacaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)
Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan untuk mengukur dan mendorong
kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak
perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak
perusahaan.

c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1) Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan yang
berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2) Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep
pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat
dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang promosi
yang ada.
2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dibagi berdasarkan:
• Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah terkait dengan perolehan pendapatan atau laba)
• Wewenang yang diberikan oleh pimpinan puncak.
• Pengukuran prestasi.
Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu sebgai berikut:
• PUSAT BIAYA (Cost Centre)
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik):
1) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
2) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi

tugasnya.
3) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.
Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak
selalu dapat diukur dalam unit moneter.
Pusat biaya terdiri atas:
1. Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
b. Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
d. Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
2. Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan.
Karakteristiknya :
a. Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

b. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
c. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa diukur.
Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan
peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian
biaya pemasaran .
d. Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak dapat
diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus diawasi agar
tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).
Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:
1) Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat (kantor
pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.
2) Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan
kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan karena manajer
administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.

c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program kerja yang
diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan pendukung termasuk untuk
“tetap dalam bisnis-nya (being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan
biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
3) Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah suatu unit

perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan penelitian dan
pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada tahun-tahun
sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai penelitian yang
terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk, sifatnya tidak
terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum anggaran
litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara kalenderisasi atas
pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan anggarannya, untuk

kendali pengeluran berikutnya.
4) Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order filling)
dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order getting).
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
1) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik, sehingga
biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya
internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan antara
pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan pendapatan dan
kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian pesanan
merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang
harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).
Tabel 01
IKHTISAR PERBANDINGAN
PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TUGAS WEWENANG PENGUKURAN PRESTASI
PUSAT BIAYA Melakukan pekerjaan tertentu selain mencari pendapatan atau biaya. Mengatur
biaya berkenaan dengan pelaksanaan tugasnya. Perbandingan realisasi biaya dengan
anggarannya

PUSAT PENDAPATAN Menciptakan pendapatan Mengatur pendapatan Perbandingan
pendapatan yang dicapai dengan anggarannya
PUSAT LABA Menciptakan laba Mengatur pendapatan sekaligus biaya Perbandingan laba yang
dicapai dengan anggarannya
PUSAT INVESTASI Menciptakan ROI Mengatur laba dan asset yang digunakan Perbandingan
tingkat pengembalian modal dengan anggarannya.
• PUSAT PENDAPATAN (Revenue Centre)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan.
Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan
pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa
relevan atau tidak sama sekali.
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment

pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau
biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji
pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya:
Biaya Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan,
promosi, dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.

2) ORDER-FILLING(LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya
berulang, contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan
pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan
pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun
tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a. Membuat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan:
Asumsi: Jika pimpinan hanya diberi tugas untuk meningkatkan omset.
• PUSAT LABA (Profit Centre)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam
ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan
satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan
dari kantor pusat.

2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produkproduk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah:
1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling
bersaing.

4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang
dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
BENTUK – BENTUK PUSAT LABA
1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta
perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat
terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan
sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional,
misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat
Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja
biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di
luar kendali manajer pemasaran.
3) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas
layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya
tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa
yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu
yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan
profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel,
restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA
1) Margin Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya
variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.

Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
2) Laba Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan
seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu,
pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
3) Laba Yang Dapat Dikendalikan
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat
laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan
Teknologi Informasi.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
4) Laba Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
5) Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
Tabel 03
Contoh Laporan Laba Rugi Pusat laba
• PUSAT INVESTASI (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya
memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal
bagi perusahaan.
Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan
biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi
prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi)
yang dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
2) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi:
1) Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.

2) Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
3) Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi
yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang
tidak hanya berjangka pendek , tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi. Masalah
yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut:
1) Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
2) Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3) Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
Metode yang dapat digunakan dalam menilai prestasi pusat investasi adalah sebagai berikut:
1) Return On Investment (ROI)
Yaitu perbandingan (rasio) antara laba dengan investasi yang digunakan. Dirumuskan sebagai
berikut:
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
• Mendorong efisiensi biaya, bisa mengurangi investasi yang berlebihan.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
• Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka panjang.
2) Residual Income (EVA)
Yaitu dengan mengitung jumlah uang yang diperoleh dari laba setelah dikurangi dengan beban
investasi.
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut:
• Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan
menguntungkan.
• Memungkinkan penggunaan cost of capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:
• Seperti halnya ROI, residual income mendorong hanya pencapaian jangka pendek, tanpa
memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Sebagai contoh, dapat diamati sebagai berikut:
Laporan Keuangan Unit Bisnis
Neraca
(dalam $000)
AKTIVA PASSIVA

Aktiva Lancar: Utang Lancar:
Kas $ 50 Utang Dagang $ 90
Piutang Dagang 150 Utang Lain-lain 110
Persediaan 200
Total Aktiva Lancar 400 Total Utang Lancar 200
Aktiva Tetap
Kendaraan 600
Penyusutan (300)
Total Aktiva Tetap 300 Modal 500
Total Aktiva 700 Total Passiva 700
Laporan Rugi Laba
(dalam $000)
Pendapatan $ 1,000
Biaya sebelum penyusutan $ 850
Depresiasi 50 (900)
Pendapatan sebelum pajak 100
Capital charge (500*10%) 50
Economic Value Added (EVA) 50
2.3 Mengukur Kinerja Pusat Pertanggungjawaban
Tabel 04
Pengukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN
(BIAYA) BIAYA
PENGOLAHAN KELUARAN
(HASIL)
Biaya Tekhnik Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Biaya Kebijakan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Biaya yang telah disepakati
Pendapatan Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Pendapatan yang telah disepakati
Laba Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Laba yang dicapai
Investasi Sumber
Daya Biaya Aktivitas
Organisasi Tingkat pengembalian modal

Tabel 04
CONTOH PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DI DALAM PERUSAHAAN (FUNGSIONAL)
FUNGSI DALAM PERUSAHAAN TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN MASUKAN
PROSES KELUARAN UKURAN KINERJA
PERSONALIA COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN SDM BIAYA YANG DIANGGARKAN
KEUANGAN COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN KEUANGAN BIAYA YANG DIANGGARKAN
LOGISTIK COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN LOGISTIK BIAYA YANG DIANGGARKAN
PEMASARAN REVENUE CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN PEMASARAN TARGET PEMASARAN YANG DICAPAI
PRODUKSI COST CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA AKTIVITAS POKOK
FUNGSINYA PENGELOLAAN PRODUKSI TARGET PRODUKSI YANG DICAPAI
TOTAL PERUSAHAAN INVESTMENT CENTRE SUMBER DAYA DAN BIAYA
AKTIVITAS POKOK FUNGSINYA PENGELOLAAN SELURUH PERUSAHAAN LABA
DAN RETURN ON INVESTMENT
BAB III
KESIMPULAN DAN PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang
telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi
mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian
anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan
anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan
program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan
penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada
akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang
telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan
dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat
dikendalikan secara langsung (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan
(uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

3.2 Penutup
Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami
mohon maaf.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com
http://www.baduttumin.wordpress.com

PUSAT LABA (Profit Centre)
Posted on March 23, 2015 by darmansyah

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.
Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
Manfaat pusat laba yaitu:
1. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan
pertimbangan dari kantor pusat.
2. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
4. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
9. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.
Kelemahan pusat laba adalah:
1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.

2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi
saling bersaing.
4. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan
yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
5. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan
menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada
manajer puncak.
7. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial
divisi.
8. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
BENTUK – BENTUK PUSAT LABA
1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran
serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang
berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam
bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional
pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
1. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara
membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
2. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya standar,
memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini
berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
3. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
1. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area
geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur
atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya.
Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel
pada rantai hotel.

JENIS-JENIS PENGUKURAN PUSAT LABA
1. Margin Kontribusi Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan
biaya tetap di luar kendalinya.
2. Laba Langsung Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini
merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke
pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan
ini.
3. Laba Yang Dapat Dikendalikan Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat
yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan
oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
4. Laba Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5. Laba Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT
LABA
 PENDAHULLUAN
Apabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba yang diperoleh,
maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebu pusat laba. Laba adalah selisish antara
pendapatan dan biaya. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatan – kegiatan fungsional
dilaksanakan oleh unit – unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri.

 UNIT USAHA





1.
2.










Apabila suatu perusahaan memberikan wewenang kepada suatu bagian / unit usaha untuk
menjalankan seluruh aktivitas produksi maupun pemasaran sebuah produk atau lini produk,
maka proses seperti ini di sebut proses divisionasinalisasi.
Beberapa bentuk organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan
Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi divisi adalah satu rangkaian.
Wewenang penuh untuk menghasilkan laba tidak bias didelegasikan secara penuh ke satu unit
usaha.
KONDISI UNTUK MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA
Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat
meningkatkan penjualan. Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off)
bias didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :
Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran (trade off)
antara pendapatan dan biaya.
Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat
pertukaran (trade off) seperti ini.
KEUNTUNGAN PUSAT LABA
Keputusan tentang operasional bisa lebih cepat diambil.
Kualitan keputusan lebih baik.
Manajemen kantor pusat bisa memfokuskan diri pada keputusan yang lebih luas.
Kesadaran laba (profit consciousness) akan lebih meningkat.
Pengukuran prestasi dari suatu divisi bisa lebih diperluas.
Manajemen divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.
Pusat laba merupakan tempat pelatihan yang baik untuk menjadi manajer yang handal.
Divisionalisasi memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi profitabilitas.
Pusat laba dimaksudkan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.

KELEMAHAN PUSAT LABA
Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin kehilangan kendali.
Manajer umum yang berwenang menangani semua aktivitas barangkali tidak ada pada
organisasi fungsional.
 Persaingan antara unit organisasi.
 Friksi bisa meningkat.
 Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.



Tidak ada sistem yang bisa menjamin divionalisasi.
Kualitas keputusan yang diambil oleh seorang manajer divisi mungkin lebih jelek dari
keputusan yang diambil oleh manajer puncak.
 Adanya tambahan biaya.
KETERBATASAN WEWENANG PADA UNIT USAHA/DIVISI
Suatu unit bisnis biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Untuk memenuhi kriteria saperti yang
telah disebutkan seorang manajer divisi harus benar – benar dianggap sebagai suatu pusat laba
yang benar – benar independen sebagai suatu perusahaan.
KETERBATASAN YANG DISEBABKAN OLEH UNIT USAHA LAIN. Masalah yang timbul dengan
adanya divisionalisasi adalah jika terjadi transaksi dengan divisi lain dalam satu perusahaan.
KETERBATASAN DARI MANAJEMEN PUNCAK. Kendala yang diakibatkan oleh manajemen
puncak bisa disebabkan oleh tiga hal berikut ini. Pertama, pertimbangan strategi. Kedua, adanya
keharusan untuk penyeragaman sistem. Ketiga, pemikiran bahwa sentralisasi lebih
menguntungkan secara ekonomis.



 PUSAT LABA LAINNYA
UNIT – UNIT FUNGSIONAL
Unit organisasi dalam organisasi fungsional yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit
organisasi produksi dan organisasi pemasaran.
unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa produk
jadi dari unit produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan mendistribusikannya.
UNIT ORGANISASI PEMASARAN.

UNIT ORGANISASI PRODUKSI. Unit

produksi dalam perusahaan manufaktur membutuhkan
masukan berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik, kemudian
memprosesnya untuk menghasilkan keluaran yang berupa unit produk jadi.
ORGANISASI LAINNYA
Suatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk
pemasaran produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah dianggap
sebagai pusat laba.
 PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA
Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama, adalah dengan mengukur
kinerja manajemen (management performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja
ekonomi (economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses
perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai
alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya. Dalam proses pengukuran prestasi pusat
laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai berikut :
 Tersedianya anggaran atau rencana.
 Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.
 Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.
 Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.
ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Kelemahannya

: pertama, keberhasilan mencapai
anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri belum mencerminkan

kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian
ketat dan longgar.
PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA.

Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi

dengan beberapa alat ukur :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Profitability
Market position
Productivity
Produk leadership
Personal development
Employee attitudes
Public responsibility
Balance between long-range and short-range goals.

 PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA
Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus,
yaitu :


Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).
Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.



Masalah alokasi biaya bersama (common cost).
Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :
Biaya overhead pabrik tetap.
Biaya departemen jasa.
Joint cost.
Biaya kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :
Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.
Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau
divisi.
Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya
pada langkah ke-2 secara logis.

1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.


Masalah penentuan harga transfer (transfer price).
Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai
harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan
pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang
tepisah.

Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).
Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba
berikut ini :
1. Margin kontribusi (contribution margin).
2. Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba sebelum pajak.


4.

Laba bersih (income).
pusat pertanggungjawaban laba

BAB I
A. Latar Belakang
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen
senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator.
Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan
harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan
penjualan

keputusan

semacam

ini

disebut

sebagai

pertimbangan

biaya/pendapatan

(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat
mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih
rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2.

Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai
dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung
jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan
dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas
berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak
ada batasan-batasan yang jelas.

B.

Tujuan
Dalam pembahasan mengenai pusat laba memiliki tujuab sebagai berikut :

1. Menganalisis bagaimana kinerja pusat laba dalam perusahaan
2. Mengetahui bagaimana pengukuran profitabilitas dalam penggunaan pusat
pertanggungjawaban laba dalam perusahaan.
3. Mengetahui masalah-masalah yang mungkin timbul dalam penerapan pusat
pertanggungjawaban laba dalam suatu perusahaan
4. Mengetahui manfaat dan kelemahan dalam penerapan pusat pertanggungjawaban laba dalam
perusahaan.

BAB II
A. Analisis
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu,
selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan
kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban
diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan

manajemen

senior

untuk

dapat

menggunakan

satu

indicator

yang

komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di

antaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di
mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung
jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah
divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah
memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi.
Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke
perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah
dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Contoh kasus sebuah perusahaan yang menggunakan pusat pertanggungjawaban laba :
Toyota Motor Corporation (TMC) (dalam bahasa Jepang: トヨタ自動車株式会社), adalah
sebuah perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi, memberikan pelayanan
finansial, dan juga berpartisipasi dalam bidang bisnis lainnya. Toyota Motor Corporation
didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil
perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota
Motor Corporation seperti saat ini. TMC merupakan anggota dari Grup Toyota dan
memproduksi mobil dengan merek Toyota Lexus dan Scion.
Lexus (bahasa Jepang:レクサス) adalah sebuah merek yang digunakan oleh Toyota Motor
Corporation di Amerika Utara, Timur Tengah, Eropa, Australia, Asia (dipasarkan di Jepang pada
2005) dan Selandia Baru untuk divisi mobil mewahnya. Lexus pertama kali diperkenalkan pada
1989 di Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Lexus dijual di 68 negara di seluruh dunia. Kantor
Pusat Lexus berada di Aichi, Jepang.
Project Lexus dimulai pada tahun 1983, sebuah tim besar terdiri dari engineer terbaik dari
Toyota Motor Corporation, berusaha untuk membuat sedan yang bisa mengalahkan sedan

terbaik dunia. Hasilnya adalah Lexus LS 400 yang diperkenalkan pada North America
International Motorshow 1989.
Merek ini terutama bersaing dengan merek mewah tradisional Jerman seperti Audi, BMW,
Jaguar, dan Mercedes-Benz. Lexus sudah balik ke Jepang pada tahun 2005. Lalu menyusul
secara global pada tahun tahun berikutnya, termasuk Indonesia pada tahun 2007.
Lexus terinspirasi dari suksesnya Toyota Supra dan Toyota Cressida. Keduanya merupakan
mobil berpenggerak roda belakang dengan mesin M berperforma tinggi.
Sedangkan Scion adalah merk yang diproduksi oleh Toyota Motor Corporation untuk
pasar Amerika Utara. Berdiri mulai Maret 2002, tujuan dari berdirinya Scion adalah untuk
menarik perhatian konsumen golongan Y (Millenial Generation). Model pertama Scion adalah
Scion xA hatchback dan Scion xB wagon, diperkenalkan di California tahun 2003. Kemudian
diluncurkan juga Scion tC, sebuah mobil sport-coupe tahun 2004 di AS.
Dari sejarah diatas kita dapat menyimpulkan bahwa Toyota membagi basis unit
produksinya dari kelas biasa sampai kelas mobil mewah yang dimana system manajemennya
dibagi per unit bisnis sehingga bisa disebut pusat laba karena para manager unit bisnis
bertanggung jawab terhadap unit bisnisnya pada regional masing-masing dimana kita dapat
keuntungan seperti murah dalam hal produksi, murah dalam mencari bahan baku produksi dan
mempermudah dalam hal pemasaran. Akan tetapi dibalik semua keuntungan itu masih ada
kekurangannya yaitu tidak semua perangkat mobil diproduksi di setiap unit produksi sehingga
masih harus mendatangkan dari Negara lain seperti halnya perusahaan Toyota yang berbasis
di Indonesia dimana masih belum bisa membuat mesin Toyota di Negara Indonesia sehingga
masih harus import dari jepang atau Thailand.
Dalam mengevaluasi kinerja manajer, hamper semua perusahaan melibatkan sebagian
(jika bukan seluruhnya) biaya-biaya produksi, administrasi hingga ppoemasaran, baik biaya

yang berada dibawah kendalinya maupun bukan. Hamper semua kebingungan yang timbul
dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan
untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu
pusat laba. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya
yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang
dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah
pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai
tukar mata uang.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan pertanggungjawaban laba dapat melimpahkan
keputusan trade-off dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka harus
dipenuhi dua kondisi :
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada semavam cara untuk mengukur efaktifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi ketika kedua kondisi diatas terpenuhi.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas sebagai berikut:
1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer
tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
margin kontribusi.
2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba
terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan
pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri
langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam

kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di
kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat
dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat
dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi
informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang
dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat
laba tersebut.
4. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat
laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat
laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung
berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom
”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang
sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer
pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan
varians dalam alokasi overhead.
5. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan
laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:

B. Kebaikan dan Kelemahan
 Kebaikan Pusat Laba
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusannya.
2. Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu
mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat.

3.

Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

4.

Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan
dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.

5. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba
alan selalu mencari cara untuk dapat meningkatkan labanya.

6.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.

7. Karena out[ut yang dihasilkan siap pakai, pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk
meningkatkan kinerja kompetitif mereka.
 Kelemahan Pusat Laba
1. Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada pusat laba, keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.

3. Timbulnya perselisihan.

4. Unit-unit organisasi yang perna bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain.

5.

6.

Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak
manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat mengakibatkan pengurangan tugas
bagi setiap pusat laba.

Para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general
management.
7. Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan biaya
untuk profitabilitas jangka pndek.

8. Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba aka