Pusat Tanggung Jawab dokter dalam

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Dalam makalah ini hakikat dari pusat tanggung jawab pada umumnya dan

kriteria efisiensi dan efektifitas yang relevan dalam mengukur kinerja para
manajernya. Kemudian akan dijelaskan definisi dan dua jenis pusat tanggung jawab:
pusat pendapatan dan pusat beban. Pusat beban dapat dibagi dalam dua kategori:
pusat beban teknik (engineered expense centers) dan pusat beban kebijakan
(discretionary expense centers) Selanjutnya akan dibahas tiga dari jenisyang paling
umum dari pusat beban kebijakan : pusat administrasi dan pendukung, pusat riset dan
pengendalian, serta pusat pemasaran.
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada hakikatnya
perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masingmasing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat tanggung
jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah
pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.
departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil
menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang menejer

senior dan dewan direksi perusahaan serata keseluruhan merupakan pusat
tanggungjawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam
perusahaan.

1

1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas maka kami dapat merumuskan masalah

sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Apa yang dimaksud dengan pusat tanggung jawab ?
Apa saja jenis-jenis pusat tanggung jawab ?
Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan ?
Apa yang dimaksud dengan pusat beban ?
Apa yang dimaksud dengan pusat administratif dan pendukung ?
Apa yang dimaksud dengan pusat penelitian dan pengembangan ?
Apa yang dimaksud dengan pusat pemasaran ?

BAB II
PEMBAHASAN
2

2.1 Pusat Tanggung Jawab Pusat Pendapatan Dan Beban
2.1.1 Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pada
hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang
masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi pusat-pusat
tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan
terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit

organisasi kecil lainnya. departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasiyang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari
sudut pandang menejer senior dan dewan direksi perusahaan serata keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan
unit-unit dalam perusahaan.


Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggungjawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud yang

disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita dan
manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
fungsi dari berbagai-bagai pusat tanggungjawab daam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggungjawab, maka jika setiap pusat tanggungjawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai. Produkproduk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab
biasa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggungjawab yang lain, dimana output
tersebut kemudian menjadi input, atau biasa juga dilempar ke pasar, sebagai output
organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yangdiperoleh dari proses
penyediaan output.



Hubungan Antara Input dan output

3

manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal
antara input dan output. Disejumlah pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat
timbal balik dan langsung misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku
menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disini, pengendalian fokus pada penggunaan
input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yangdiperlukan menurut
spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan
dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk
meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah
faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan
meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan, lagi pula keputusan manajemen
untuk meningkatkan penjualan iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada
didasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output
bahkan lebih kabur lagi; hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang

barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang
harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak biasa ditentukan.


Mengukur Input dan output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh
listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut
kemudian diterjemahkan kesatuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan
dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengahlikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan
dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut
sebagai biaya dengan cara ini biasanya input dari pusa ttanggungjawab dinyatakan.
Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh
suatu pusat tanggungjawab

4

Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat
tanggungjawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah
input lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah
sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien
atau dalam mendidik para pelajar. Adalah lebih muda untuk mengukur biaya input
dari pada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahun
barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang
berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja
organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber
daya manusia, periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi
output ditahun yang bersangkutan. Tidak mungkin lanjut mengukur secara akurat
nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu
atau stafhukum perusahaan. Dalam organisasi-organisasi nir laba, barangkali juga
tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Banyak organisasi bahkan tidak
berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa
yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti
(surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.


Efisiensi dan Efektifitas

Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna

dari efisiensi dan efiktifitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat
tanggungjawab dinilai. Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu
perbandingan

dan

bukan

dalam

makna

absolute.

Biasanya

tidak

dinyatakan bahwa suatu pusat tanggungjawab, katakanlah pusat tanggungjawab A,
80% efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa pusat tanggungjawab tersebut
lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para pesaingnya, lebih (atau kurang)
efisien sekarang ini dibandingkan dengan masa lalu, lebih (atau kurang) efisien
dibandingkan dengan anggarannya, atau lebih (atau kurang) efisien dibandingkan
dengan pusat tanggungjawab B.

5

Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.
Pusat tanggungjawab lebih efisien dari pada pusat tanggungjawab B 1 jika
menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit dari pada pusat tanggungjawab
B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau 2 menggunkan jumlah
sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Perlu
dicatat bahwa kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan; Tetapi
adalah perlu untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika
demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggungjawab tersebut
menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing
pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah
(yaitu biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam Kriteria

dimana input adalah sama namun dengan output yang berbeda. Maka dibutuhkan
beberapa tolak ukur output kuantitatif ; sehingga merupakan perhitungan yang lebih
sulit.
Dalam banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus
dinyatakan dalam output yang diukur. meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi
metode ini mempunyai kelemahan utama: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur
atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan (2) standar pada hakikatnya
merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input
dan output, efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah uni ttersebut. Karena baik
tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektifitas cenderung dinyatakan
dalam istilah istilah yang subjektif dan non analitis-seperti “ kinerja kampus A adalah
yang terbaik, tetapi kampus B telah agak menurun dalam tahun-tahun terakhir “.

6

Efisiensi dan efiktifitas berkaitan antara satu sama lain; setiap pusat
tanggungjawab harus efektif dan efisien-dimana, organisasi harus mencapai
tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggungjawab yang menjalankan
tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien tetapi
jika output yang dihasilkannya gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai
pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat tanggungjawabtersebut tidaklah
efiktif. Jika suatu departemen kredit menangani pekerjaan dokumen yang berkaitan
dengan penunggakan rekening pada biaya yang rendah per unitnya, maka departemen
tersebut bersifat efisien; namun jika, pada saat bersamaan, departemen tersebut gagal
dalam menaggih (atau terlibat dalam pertentangan yang tidak perlu dengan para
konsumennya), maka departemen tersebut tidaklah efektif.
Secara ringkas, suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal
yang tepat.


Peranan laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah

memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba merupakan tolak ukur yang

penting atas efektifitas. lebih lanjutnya lagi, karena laba merupakan selisih anatara
pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran
efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektifitas maupun efisiensi. Ketika
ukuran secara menyeluruh itu ada, tidak perlu untuk mengukur relatif penting
efektifitas vs efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan
bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan
dengan efektifitas dan berkaitan dengan efisiensi. Tetapi situasi ini memiliki masalah
dalam menyeimbangkan kedua jenis ukuran tersebut. Sebagai contoh, bagaimana
seseorang memandingkan antara perfeksionis yang barangkali efektif tetapi tidak
efisien, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit
input namun memproduksi output yang kurang dari optimal ?

7

2.1.2 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan
atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan,
pusat beban, pusat laba dan pusat investasi.
Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut membutuhkan perencanaan dan
sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari ringkas perencanaan dan teknikteknik pengendalian yang digunakan di pusat pendapatan, dan kemudian beralih ke
diskusi yang lebih luas mengenai teknik-teknik yang digunakan dalam pusat beban.


Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input
(yaitu beban atau biaya) dengan output. ( jika beban dikaitkan dengan pendapatan,
maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pada umumnya, pusat pendapatan
merupkan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk
menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga poko penjualan
dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur dari
angggaran dan kuota dan manajer dianggap bertanggungjawab atas beban. Yang
terjadi

secara

langsung

didalm

unitnya,

akan

tetapi

ukuran

utamanya

adalah pendapatan.


Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara

monoter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat
beban tekhnik dan pusat beban kebijakan. Dua jenis istilah ini berkaitan dengan
dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan
“memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar sebagai contoh, biaya
pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan,
dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan ( juga disebut dengan biaya yang dikelola)
8

adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan, biayabiaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu.


Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung

( seperti akuntansi, hokum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, Sumber Daya
manusia), operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. output dari pusat
biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa
penilaian

manajemen

mengenai

biaya

optimum

bersifat

nmendadak

dan

sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui upayaupaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada konsumen; dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat dan aktivitasaktivitas lainnya. Suatu perusahaan mungkin hanya memiliki sedikit staf di kantor
pusat, sementara perusahaan lain dengan ukuran yang sama dan di industri yang sama
mungkin memiliki jumlah staf 10 kali lebih banyak. Para manajer senior di masingmasing perusahaan bisa saja yakin bahwa keputusan mereka mengenai ukuran staf
adalah tepat, tetapi tidak ada cara yang objektif untuk menilai mana yang benar;
kedua keputusan tersebut mungkin sama-sama baik dalam kondisi tersebut,
dimana perbedaan dalam ukuran mencerminkan perbedaan-perbedaan yang ada
dikedua perusahaan.

 Ciri-ciri Pengendalian umum
1. Penyusunan Anggaran

9

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien. yang menjadi perhatian utamanya bukanlah volumenya; karena
hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh
pusat tanggung jawab lainnya. Misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk
meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran
pusat

beban kebijakan

dengan

menentukan besarnya

pekerjaan

yang

harus

diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam
dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang
berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan
pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah
proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem
pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Pusat perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu diantara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan
atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari
pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. jumlah ini disesuaikan dengan
tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan
khusus dan jika datanya sudah tersedia biaya dari berbagai pekerjaan yang dapatdi
bandingkan dalam unit-unit yang sama
Tinjauan berdasarkan nol ( zero-base review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap
pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau
setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisi tersebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

10

Sebaliknya dengan pembuatan anggaran incremental, tinjauan intensif ini
mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sebenarnya dibutuhkan
untuk melaksanakan setiap aktivitas dalam setiap pusat beban. Analisis ini
menerapkan dasar baru lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya
berusaha untuk mempertahankan agar biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai
tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian. Diharapkan bahwa biaya
akan meningkat secara berangsur-berangsur selama periode tersebut dan hal ini masih
ditolerir.


Variasi Biaya
Tidak seperti dalam dipusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh

perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup
terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung
untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang
diantisipasi misalnya, mengijinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume
penjualan bergerak naik dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan
sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhungan
dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka
anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki
persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan. Selanjutnya, setelah seorang
manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan
untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui
adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap
fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan
jangka pendek sangatlah mahal dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara
temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.


Jenis Pengauditan Keuangan

11

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan
pusat beban teknik. Dipusat beban teknik sasarannya adalah menjadi kompetitif
dalam biaya dengan cara menentukkan standar dan mengukur biaya akrual terhadap
standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikut sertakan para manajer guna. Berperan serta
dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang diambil dan
tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian,
dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi pokok yang dibahas
pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.


Pengukuran kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk

mencapai output yang di inginkan. membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan
anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi
anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari
anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai
dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik,
laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari
seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka
manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban
kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat
beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah
yang dianggarkan, dimana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini
akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang
membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran. Pengendalian atas pengeluaran
dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan
sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan
( katakanlah 5 % ) dapat diijinkan tanpa perlu persetujuan tambahan. Pengendalian

12

menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja
nonfinansial. Sebagai contoh, indikasi atau kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa
pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.
2.1.3 Pusat Administrasi dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen
unit bisnis, serta para manajer unit!unit yang menyediakan layanan kepada
pusattanggung jawab.


Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan (1) masalah-

masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidak sesuaian
antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

 Kesulitan dalam Pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin
sehingga unit-unit tersebut pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi,
dalam aktivitas lainya output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan
fungsi yang tidak mungkin dikualifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur
untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterprestasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika
staf keuangan diberi ijin untuk “ membangun sistem manajemen berdasarkan
aktivitas” misalnya perbandingan terhadap biaya actual terhadap biaya yang
dianggarkan tidak akan mengidentifikasikan apakah penugas tersebut telah
dilaksanakan secara efektif atau tidak tanpa mempedulikan bebanyang terlibat.

13

 Tidak ada keselarasan cita-cita
Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas keinginan tersebut akan tampak selaras dengan citacita perusahaan.

Tetapi

pada

kenyataannya,

hal

tersebut

sebagian

besar

bergantung pada bagaimana seorang mengidentifikasi keunggulan. Meskipun para
staf mungkin ingin mengembangkan sistem program atau fungsi yang “ideal”. Namun
sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba
yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna,
misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil;
tetapi biaya untuk memilihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastiaan ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya
usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada pembangunan suatu
kerajaan “atau” melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan
perusahaan.
Peliknya kedua masalah tersebut-kesulitan dalam mengukur ouput dan
kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan. Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas
memiliki hubungan yang erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan mulai
mengoservasi apa yang mereka kerjakan dan apakah unit tersebut berimbang dengan
biayanya. Dan dalam bisnis dengan laba kecil tanpa memandang ukurannya, beban
kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi, dalam bisnis yang besar,
manajemen senior tidak dapat mengetahui maupun mengevaluasi aktivitas dari semua
stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk
menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah anggaran.
Pusat pendukung selalu membebankan pusat tanggung jawab lain atas layanan
yang disediakan. Misalnya departemen manajemen informasi akan membebankan
departemen lain atas layanan komputerisasi. Pusat tanggung jawab ini merupakan
pusat yang menguntungkan.

14



Penyusunan Anggaran
Anggaran

yang

diajukan

untuk

pusat

administratif maupun

pusat

pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan
meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua
komponen dibawah ini:


Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif
atau pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis
( being in business )”ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang
secara intrinsi diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di



perlukan.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative
atau pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi



biaya dari setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran



diluar inflasi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar
dan/atau

manajemen

ingin

menentukan

tingkat

yang

sesuai

untuk

aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada
penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.
2.1.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan


Pusat Penelitian dan Pengembangan
Pengedalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh
dengan input dan kurangannya keselarasan cita-cita.
 Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang diperoleh dengan input

15

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
kualitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru atau
proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sebagai sukar untuk dinilai
pertahun karena “produk” akhir dari litbang biasa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan biasa jadi
tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut
dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen
untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cermelang mungkin bisa mengatasi
hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat paspasan, mungkin jika beruntung menghasilkan sumber keuntungan.
 Tidak adanya keselarasan cita-cita
Masalah keselarasan cita-cita dipusat libang memiliki kemiripan masalah
sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari
apa yang bisa di danai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orangorang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang
memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam
sektor penelitian secara optimal.
 Rangkaian kesatuan penelitian dan pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal. sementara
itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1)
tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu
yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
berhasil.

16

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative
sering

diterapkan.

Disejumlah

perusahaan,

penelitian

dasar

dimasukkan

sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain,
tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada
saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian
waktu mereka ( 15 % atau satu hari dalam seminggu ) untuk mengeksplorasi semua
kemungkinan

yang

dianggap

paling

menarik,

hanya

dengan

kesepakan

informaldengan para pengawas mereka.
Akan tetapi untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk adalah
mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak
setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk
memungkinkan perbadingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual
yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan, dari penelitian
dasar menuju penilitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan
pengujian-maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkatkan secara substansial.
Oleh karena itu, jika mulai tampak bahwa proyek tersebut pada akhirnya tidak akan
menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% kasus proyek
dianggap kurang menguntungkan), maka aktivitas tersebut harus segera dihentikan.
Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,
karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam
konteks yang menguntungkan. Dalam jumlah kasus, kegagalan baru bisa diketahui
setelah produk terlempar ke pasar.


Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran

litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata
sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasi dari pendapatan tertentu ditahun
17

tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan
pendapatan jangka pendek). Presentasi tertentu yang digunakan sebagaian ditentukan
oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi
oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Tergantung pada situasi,
faktor-faktor lain juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen senior
mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat
telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
Program litbang sendiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan yang tidak direncanakan. Hal tersebut biasanya ditinjau setiap
tahunnya

oleh

manajemen

senior.

Tinjauan

ini

sering

dilakukan

oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serata para manajer
produksi dan pemasaran ( pihak yang terakhir ini dibatalkan karena mereka lah yang
akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses ). Komite ini
membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana
yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas atau dihentikan. Tentu saja
keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan
yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program
penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang
disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai.


Anggaran Tahunan
Jika

suatu

perusahaan

telah

memutuskan

suatu

program

litbang

berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan
proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi
persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan
rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan
atas proyek merupakan suatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan

18

kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk
melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan; “dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini” apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk sumber daya
yang kita miliki pada tahun depan?, proses penyusunan anggaran tahunan juga
menjamin anggaran aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa
sepengetahuaan manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh
pihak manajemen sebelum terjadi.


Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan

membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini
kemudiaan dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seproggresif
mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaranpengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati.
Dibanyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masingmasing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang
mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka dalam
memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis
laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang
dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab.
Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitiaan untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari
kegiatan penelitiaan dari manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi
mulai laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi

19

manajemen untuk melakukan penelian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan
tetapi; penting untuk dicatat perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi
efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.
2.1.5 Pusat Pemasaran
Dibanyak perusahaan dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan
dibawah pusat pemasaran dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu
kelompok

aktivitas

kelompok

aktivitas

berkaitan

dengan pemenuhan

pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan
logistic. Kelompok-kelompok aktivitas lainya berkaitan dengan upaya-upaya untuk
mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum satu pesanan diterima. Hal
tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesunggunya dan kadang-kadang
disebut aktivitas pemasaran atau disebut aktivitas pencairan pesanan.
 Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo
dari

para pelanggannya.

Aktivitas-aktivitas

ini

mencakup

transportasi

ke

pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pengajuan rekening dan
aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung
jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat
beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan
melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biayabiaya ini pada berbagai tingkatan volume. Hampir disemua perusahaan, pekerjaanpekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang
sekarang bisa ditentukan secara Tepat dan dengan biaya rendah melalui internet.
 Aktivitas Pemasaran
Aktivitas-aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan

untuk

memperoleh

pesanan.
20

Aktivitas-aktivitas

ini

meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga
penjualan (sale force), periklanan dan proporsi penjualan!yang seluruhnya memiliki
karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran tetapi
aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit.
Hal ini disebabkan karena perubahan dalam faktor diluar kendali departemen
pemasaran

(seperti

kondisi

ekonomi

dan

tindakan-tindakan

para pesaing)

menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran
penjualan. Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk
beban pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari
volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika suatu
kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya pihak
manajemen tidak akan terlalu memperdulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya
yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut. Target
penjualan dan bukannya target biaya menjadi faktor yang penting. Teknik-teknik
pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik ini secara
umum tidak dapat diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan
dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat.
Misalnya saja seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume penjualan
dengan tingkat beban proporsi penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban
penjualan bervariasi terhadap volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian
adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume
penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang
menjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan atau pun anggaran
promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk mengakomodasi perubahanperubahan volume penjualan jangka pendek. Sebagimana ditunjukkan sebelumnya,
banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai presentase dari
penjualan yang dianggarkan, tetapi hal tersebut dilakukan bukan karena volume
penjulan

mengakibatkan

munculnya

beban

pemasaran,

namun

lebih

berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin

21

banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan. Secara ringkas
terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsukuensinya,
terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistic yang banyak dari
biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan yang biasanya
dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik
aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya
pencairan pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorang pun tau
berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya ukuran
efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
22

Maka dapat disimpulkan bahwa pusat tanggung jawab merupakan organisasi
yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
di lakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat
tanggung jawab yang masing-masing di wakili oleh sebuah kotak dalam bagan
organisasi pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki.
Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift)
dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki beberapa unit
organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Ada
empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban,
pusat laba dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggungjawab tersebut
membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda. Ditinjau dari
ringkas perencanaan dan teknik-teknik pengendalian yang digunakan di pusat
pendapatan dan kemudian beralih ke diskusi yang lebih luas mengenai teknikteknik yang digunakan dalam pusat beban.

DAFTAR PUSTAKA

Kurniawan Mury Anang. 2011 pajak internasional . Fhalia Indonesia, Bogor

23

https://www.academia.edu/16357056/MAKALAH_SPM_BAB_4_KELOMPOK_4

24