Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Karya
Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
dengan Metode Umpan Balik (3600) secara online
Asri Pertiwi
Dosen Jurusan Teknik Informatika
STMIK Inti Indonesia, Jakarta
asri.pertiwi@inti.ac.id
Employee performance appraisal is one of the measuring tool used by organizations in
measuring the success of the company’s performance. From the employee perspective,
performance appraisals can provide motivation to further improve its performance. Employee
performance appraisal methods provide an assessment feedback from superiors to subordinates
and the subordinates to their superiors so that the results obtained can be more fair. 360 0
feedback appraisal will be more powerful for assessing team performance against defined
competencies rather than assessing individual.
One of the lack of 3600 feedback is the complication when it is implemented in the big
organization using manual process. The process will takes more paper, time and big effort of
every employee. Therefore, it would be better if 3600 feedback is implemented as online system.
The purpose of this journal is to explain what is 360 0 feedback and its implementation in
employee performance appraisal, including emphasis its strategic application, particularly in
effecting cultural change.
Keywords: Employee performance appraisal, 3600 feedback, HR online system.
1. Pendahuluan
Setiap organisasi baik besar maupun
kecil dalam mencapai tujuannya, selalu
melewati aktifitas-aktifitas yang digerakan
oleh sekelompok orang yang berperan
sebagai pelaku. Jawaban atas berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi diukur melalui
suatu kinerja. Dalam kerangka organisasi,
selalu terdapat hubungan antara kinerja
organisasi dan kinerja karyawan. Dengan
kata lain, kinerja organisasi sangat
ditentukan oleh unsur pegawainya. Untuk
itu, dalam mengukur kinerja organisasi
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
sebaiknya diukur menggunakan tampilan
kerja pegawainya.
Kinerja seseorang menurut Ambar
Teguh (2003:223), merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan
yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.
Dengan kata lain, kinerja juga dapat
diartikan sebagai prestasi yang dicapai oleh
seseorang dalam melakukan tugasnya sesuai
dengan standar kriteria yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Prestasi yang dicapai ini
akan lebih baik bila menghasilkan kepuasan
kerja yang akan berpengaruh pada tingkat
imbalan (Cascio 1998). Kepuasan kerja itu
1
secara tidak langsung mempengaruhi kinerja
individu terhadap pekerjaannya yang
kemudian diukur dalam suatu evaluasi
penilaian kinerja.
Penilaian kinerja selalu melibatkan
komunikasi dua arah yaitu antara pengirim
pesan dan penerima pesan sehingga
komunikasi dapat berjalan dengan baik. Di
sisi karyawan, penilaian berperan sebagai
umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, kelebihan, kekurangan dan
potensi yang berperan memberikan arahan
untuk
menentukan
tujuan
dan
pengembangan karir. Sedangkan disisi
organisasi sendiri, penilaian memberikan
peranan dalam pengambilan suatu keputusan
penting bagi kemajuan organisasi.
Penilaian umpan balik lebih obyektif
ketimbang penilaian tradisional (Caplan,
2000), karena seorang bawahan dalam level
manajerial dapat menilai atasan dengan
pertimbangan jumlah karyawan di level
bawah jauh lebih banyak dari level atas.
Penilaian umpan balik juga lebih baik
diterapkan pada team work daripada
individu (Caplan, 2000). Sisi lain, organisasi
yang menerapkan hal ini juga harus
mempertimbangkan instrumen variable alat
ukur, waktu dan sumber daya (Ward, 2001).
Penilaian
kinerja
360o
memberikan
sumbangan
efektif
sebesar
78,8%
(Widyowati Arini), Hal ini karena terdapat
perbedaan persepsi terhadap keadilan
procedural penilaian kinerja antara sebelum
dan sesudah dilakukan penilaian kinerja
3600.
2. Rumusan Masalah
Adapun rumusan dan identifikasi
masalah yang akan dibahas pada tulisan ini
adalah sebagai berikut:
a. Bagaimana menentukan dimensi dan
variable pengukur untuk menentukan
penilaian kinerja karyawan.
b. Bagaimana mendisain kuesioner yang
sesuai dengan instrumen pengukur.
c. Bagaimana mentransformasikan data
mentah ke dalam laporan yang efektif
d. Bagaimana membuat proses penilaian
kinerja lebih efisien melalui sistem
online.
3. Metode Umpan Balik
Metode umpan balik (3600) bertujuan
untuk meningkatkan kinerja karyawan
dengan memberikan feedback berupa
kekuatan dan kelemahan karyawan. Disebut
umpan balik karena penilaian kinerja
dilakukan dari dua atau lebih sumber (Beehr
dkk, 2001) bahkan melibatkan pihak luar
seperti pelanggan (Bernardin & Russel,
1998, Kreitner & Kinichi, 2001).
SUPERVISOR
STAFF same level same
department
FEED BACK ON ME
FROM
STAFF same level
different department
Sub-Ordinat
Gambar 1. Penilaian dengan Metode Umpan
Balik
Dari gambar 1 diperlihatkan seorang
staff dinilai dari empat sisi, yaitu penilaian
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
2
dari atasan, penilaian dari bawahan dan
penilaian dari teman satu level. Untuk
penilaian dalam satu level, digunakan
penilaian yang berasal dari staff satu level
dalam satu departemen atau satu grup team
work dan penilaian dari staff yang berbeda
departemen
atau
grup
teamwork.
Departemen lain atau grup team work lain
dapat pula dianggap sebagai customer
dimana aktifitas kerjanya berhubungan
secara langsung maupun tidak langsung
terhadap departemen tempat staff yang
dinilai. Keuntungan dari model umpan balik
ini adalah informasi yang diperoleh tentang
karyawan lebih akurat dan komprehensif
(Bernardin & Russel, 1998, Gerhart & Park,
2005).
4. Model Sistem Penilaian
Kelompok penilaian dibagi menjadi
tiga jenis penilaian, yaitu penilaian level
kepemimpinan, penilaian kinerja staff dalam
sebuah team work dan penilaian karakter
dan watak (SienCorpora Consulting, 2009).
4.1. Penilaian Level Kepemimpinan
Kuesioner
level
kepemimpinan
digunakan untuk menilai atasan dari staff
yang menilai. Penilaian difokuskan pada
kemampuan atasan dalam bersosialisasi,
kemampuan atasan dalam bekerja secara
tim,
kemampuan
atasan
dalam
mengorganisasikan
pekerjaan
dan
kemampuan atasan dalam bekerja secara
teknis.
4.2. Penilaian Kinerja Staff dalam
Teamwork
Penilaian kinerja karyawan model
team building digunakan untuk menilai staff
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
dalam sebuah tim kerja atau departemen
baik yang sama maupun berbeda.
4.3. Penilaian Karakter dan Watak
Penilaian
karakter
dan
watak
merupakan sebuah penilaian yang berfokus
pada perilaku staf yang bersangkutan.
Penilaian ini dilakukan terhadap diri sendiri
(self assessment).
5. Parameter Penilaian
5.1 Penilaian Terhadap Atasan
a. Karisma
Gambaran bagaimana individu ini
memiliki persepsi dalam posisi di atas
karyawan lainnya. Pengaruh yang kuat
dalam memaksa orang lain mengikuti apa
yang diinstruksikannya.
Rentang skor:
20-30 Personel ini berkarisma dan
cenderung memiliki pengaruh
yang kuat terhadap bawahannya.
10-20 Personel cukup ditakuti namun
demikian
masih
mampu
membuat karyawan merasa
relax.
0-10
Tidak memiliki karisma
b. Pertimbangan Pribadi
Secara pribadi mampu menonjolkan
kepribadiannya
dalam
proses
mengemukakan
pendapat
dalam
memecahkan masalah dan konflik yang
timbul.
Rentang Skor :
20-30 Memiliki
kemampuan
untuk
memberikan pertimbangan pribadi
yang kuat, pendapatnya sering
digunakan
untuk
memecahkan
3
masalah
dalam
menyelesaikan
konflik.
10-20 Mampu
untuk
memberikan
pertimbangan pribadi, namun tidak
konsisten dan dalam batas tertentu
kurang dapat dipercaya untuk
membantu masalah yang ada.
0-10 Sosok individu yang tidak dapat
diminta pertimbangan pribadi dalam
memecahkan masalah yang ada.
20-30 Kemampuan untuk berani dalam
mengungkapkan kebenaran dalam
mengambil keputusan.
10-20 Pada tahap tertentu berkompromi
untuk mengungkapkan pendapatnya
namun dengan melihat resiko apa
yang muncul akibat dari pendapatnya
terhadap pribadi.
0-10 Tidak dapat mengambil keputusan
c. Stimulus Intelektual
Kemampuan untuk dapat membangkitkan
motivasi orang lain dalam mengembangkan
kompetensi dan pemberdayaan yang ada
dalam program dan diri sendiri.
Rentang Skor :
20-30 Dapat mengembangan kompetensi
orang lain dengan memberikan rasa
semangat,
motivasi
maupun
pengembangan teknik pembelajaran
yang dapat secara signifikan
membangkitkan keilmuan personel.
10-20 Pada tahap tertentu memiliki
keinginan
untuk
dapat
mengembangkan
kompetensi
bawahannya
namun
tidak
melaksanakan pengembangan yang
diharapkan.
0-10
Menurutnya kompetensi bukan
bagian dari proses yang harus
dilakukan dalam berkomunikasi
dengan personel.
e. Dependability
Menjadi sosok yang selalu menjadi
panutan dan dibutuhkan dalam memecahkan
masalah dan mengelola konflik yang muncul
dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Mampu
menjadi
orang yang
diandalkan dalam tim dalam
mengambil
kebijakan
terhadap
masalah yang ada. selalu dicari oleh
individu lainnya karena dapat
memberikan saran yang baik
terhadap pemecahan masalah yang
ada.
10-20 Dapat diandalkan pada sebagian
kebijakan
yang
ada
dalam
perusahaan namun tidak konsisten
0-10 Tidak dapat diandalkan.
d. Keberanian dalam Memutuskan
Kemampuan secara tepat mengemukakan
pendapatnya dan memiliki keberanian untuk
melaksanakan
konsistensi
dalam
menjalankannya.
Rentang Skor:
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
f. Fleksibel
Parameter
fleksibel
untuk
menilai
fleksibilitas dari atasan terhadap suatu
kebijakan.
Rentang skor :
20-30 Terlalu fleksibel, dimana toleransi
terhadap respon lapangna kadang
lebih penting dibanding kebijakan
yang sudah dibuat.
4
10-20 Fleksibel namun kadangkala terlihat
kaku bila terkait dengan panduan
dalam kebijakan perusahaan.
0-10 Sangat kaku
0-10
g. Integritas
Memiliki tingkat loyalitas terhadap
perusahaan untuk memastikan komitmen
terhadap proses pengambilan keputusan
yang ada dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Sangat
berkomitmen
terhadap
pekerjaan, tidak berorientasi dalam
mencari imbalan, tapi lebih ke
komitmen dalam bekerja.
10-20 Memiliki integritas, namun masih
mempertimbangkan apabila beban
kerja diluar kewajiban kerja yang
harus dilakukan.
0-10 Tidak memiliki komitmen. Melihat
beban kerja yang ditimbulkan harus
sesuai dengan kompensasi yang
diberikan.
i. Penghargaan
Kemampuan untuk menghargai orang
lain dan mendengarkan pendapat tanpa
terpengaruh pendapat orang lain dan
menerima kritik yang ada
Rentang skor :
20-30 Menghargai pendapat orang lain
meskipun
pendapat
tersebut
berasal dari orang dengan
klasifikasi berbeda.
10-20 Menghargai pendapat orang lain
namun
sulit
untuk
mengungkapkannya
0-10 Tertutup dan mengisolasi diri
terhadap posisi dibawahnya
h. Judgement
Kemampuan untuk mengambil keputusan
yang dilakukan sesuai dengan analisis yang
dalam tanpa mencampuradukan kepentingan
dan rasa.
Rentang skor:
20-30 Lebih
mengarah
kepada
aspek
professional dan rasional daripada
aspek teknis yang ada.
Aspek personal lebih kuat daripada
aspek
professional
dalam
memutuskan suatu masalah.
5.2 Penilaian Terhadap Bawahan
a. Kemampuan Sosialisasi
Parameter ini menunjukan bahwa pekerja
yang bersangkutan melakukan kontak sosial
yang kuat dengan orang lain.
Rentang skor:
8-10 Kemampuan sosialisasi sangat kuat,
ia senang untuk bekerja yang aspek
sentuhan manusianya lebih kuat
disbanding dengan teknis.
5-8
Mampu bersosialisasi namun masih
dapat mengendalikan diri dan
bersikap professional dalam bekerja.
2-5
Dapat mengembangkan kemampuan
sosialisasinya namun tidak dijadikan
karakter yang kuat dalam bekerja.
10-20 Tidak konsisten dalam melakukan
pengendalian,
masih
mencampur
adukan antara aspek professional dan
teknis yang ada.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
b. Kemampuan Bekerja dalam Tim
Parameter
yang
menunjukan
bagaimana seseorang dapat bekerja pada
kelompok kerja yang ada serta memiliki
5
ikatan ketergantungan yang kuat dengan
kelompoknya dibandingkan dengan aspek
teknis pekerjaan yang dilakukan.
Rentang skor :
8-10 Merasa nyaman bekerja dalam tim,
cemas dan takut untuk bekerja
sendiri. Sulit untuk mengambil
keputusan sendiri.
5-8
Dapat bekerja dalam kelompok,
namun masih bisa beradaptasi ketika
pindah kelompok. Meskipun sulit
untuk bekerja secara individu, ia
dapat beradaptasi.
2-5
Dapat bekerja individu namun lebih
memilih
mengidentifikasi
pekerjaannya sebagai pekerjaan
berkelompok.
c. Kemampuan dalam
Mengorganisasikan Pekerjaan
Parameter yang menunjukan bagaimana
seseorang dapat mengelola aspek personal
dan teknis secara berimbang sesuai dengan
Parameter ini menunjukan bagaimana
seseorang bekerja dengan kekuatan aspek
teknis pekerjaannya dan pengendalian
kontak social pada pekerjaan yang
dilaksanakannya.
Rentang Skor:
8-10 Kemampuan teknis yang kuat,
sehingga cenderung sulit untuk
bekerja dengan orang lain apalagi
apabila ia berkewajiban untuk
mengajarkan kepada orang lain.
5-8
Dapat mengembangkan aspek teknis
dikombinasikan dengan kebutuhan
interpersonal untuk pengembangan
aspek teknis. Melakukan kontak
social secara cepat dan tidak tahan
dengan hubungan yang kuat dalam
waktu yang lama
2-5
Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain.
Tidak memiliki keahlian teknis yang
spesifik.
porsi profesionalitas dalam bekerja.
Rentang skor:
8-10
5-8
2-5
Dapat mengendalikan proses
pengelolaan organisasi dengan tepat
serta dapat mengalokasikan secara
ideal antara aspek teknis dan aspek
personal.
Dapat melakukan pengelolaan antara
aspek personal dengan aspek teknis,
namun tidak konsisten dan masih
membutuhkan bantuan orang lain
dengan tingkat yang lebih tinggi.
Sering menemui konflik karena lebih
kuat didominasi oleh aspek tujuan
bukan aspek proses
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis
Parameter
ini
menunjukan
bagaimana seseorang bekerja dengan
kekuatan aspek teknis pekerjaannya dan
pengendalian kontak social pada pekerjaan
yang dilaksanakannya.
8-10 Kemampuan teknis yang kuat,
sehingga cenderung sulit untuk
bekerja dengan orang lain apalagi
apabila ia berkewajiban untuk
mengajarkan kepada orang lain.
5-8
Dapat mengembangkan aspek teknis
dikombinasikan dengan kebutuhan
interpersonal untuk pengembangan
aspek teknis. Melakukan kontak
social secara cepat dan tidak tahan
6
2-5
dengan hubungan yang kuat dalam
waktu yang lama
Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain.
Tidak memiliki keahlian teknis yang
spesifik.
5.3
Penilaian terhadap Diri Sendiri
Penilaian terhadap diri sendiri terdiri
dari dua tipe penilaian yaitu penilaian
terhadap skill dan penilaian terhadap traits.
(TRAIT)
(SKILL)
40-50
0-10
Personel memiliki kemampuan untuk merancang
strategi yang tepat dalam mengendalikan ancaman,
secara kuat mampu membentuk kemampuan leadership
sendiri. Sulit untuk bekerja sama dalam kelompok secara
lama dan konsisten, mudah bosan bila visi dan pendapat
tidak diterima. Bagi mereka, keberhasilan bukan berasal
dari faktor teknis, tapi lebih kepada kemampuan dalam
menjadi dominan bagi orang lain.
Personel ini tidak senang dengan pekerjaan spesialis,
lebih menyukai pekerjaan yang umum dan mengatur
orang lain serta tidak membutuhkan kreatifitas yang
tinggi. Senang tampil secara individu dan bekerja
sendiri, tidak dapat bertahan dalam kelompok yang
sama. Apabila dalam kelompok yang sama, ia harus
tampil sebagai sosok yang dominan.
30-40
10-20
Terpaksa jika harus mengendalikan kelompok
organisasinya. Masih dapat bertolerasni mengendalikan
ambisi pribadinya dengan melihat kemampuan orang
lain yang bekerja dengannya. Mencoba untuk sangat
konsisten walaupun dalam beberapa hal cenderung
emosional dan mengambil keputusan sepihak.
Dapat mengembangkan fungsi teknis yang baik, namun
masih dalam batasan proporsi yang tidak besar.
Kreativitas merupakan bagian penting dalam
identitasnya meskipun tidak menjadi pekerjaan yang ia
lakukan. Mampu memisahkan identitas antara individu
dan kelompok.
20-30
20-30
Posisi yang telah dapat mengendalikan antara konsep individu dan kerja berkelompok. Bekerja sangat umum dan
mudah beradaptasi apabila memang dibutuhkan untuk bekerja secara berkelompok ataupun individu. Type
pemimpin ideal, jujur, toleran dan memiliki kekuatan secara tepat untuk mengambil tindakan.
10-20
30-40
Sulit dalam mengelola stress, tidak menyukai bekerja
dalam kondisi yang fluktuatif. Cenderung menghindar
apabila harus mendapatkan pekerjaan dengan beban
lebih. Senang apabila fungsi pimpinan dalam kelompok
tak berada pada dirinya.
Menyukai perkerjaan teknis dengan alasan logis yang
kuat. Apabila bekerja dalam proyek, ia memiliki
kecenderungan untuk bergerak dalam perencanaan.
Senang melakukan analisis dan mengalokasikan orang
berdasarkan kompetensi mereka. Tidak berambisi untuk
tampil.
0-10
40-59
Sangat lemah dalam mengelola pekerjaan sendiri,
cenderung sangat tergantung dengan orang lain.Harus
bekerja dalam keadaan rutin, dapat meminta mutasi
atau pengunduran diri apabila tidak dapat menghadapi
stress pekerjaan yang ada.
Sangat teknis, pandai dalam bidangnya, menurutnya,
setiap orang harus memiliki kemampuan spesifik
dimana ia tidak perlu belajar kepada orang lain.Kreatif
dan mampu bersoalisasi. Senang untuk dikenal sebagai
orang pandai, tidak menyukai konflik dan cenderung
loyal terhadap kelompok kerjanya.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
7
Beberapa indicator dalam penilaian
traits adalah :
a. Energetic, Stress Management
b. Dominan
c. Koperatif
d. Tegas
e. Ambisius dan Orientasi terhadap
Pencapaian
f. Tanggap terhadap lingkungan social
g. Kemampuan beradaptasi terhadap
situasi
Sedangkan indikator-indikator yang
membentuk variable Skill adalah:
a. Keahlian dalam berorganisasi
b. Keahlian dalam berdiplomasi dan
komunikasi
c. Kreatif
d. Keahlian konsep
e. Smart & Intelligence
6. Perancangan
Penilaian
User
Aplikasi
Penilaian diri sendiri
Admin
Aplikasi Sistem
Login Admin
Login User
Input User & Password
Kategori Penilaian
ya
tidak
Penilaian atasan
ya
tidak
Penilaian bawahan
Jawab Pertanyaan
Kesimpulan
View Data User
Gambar 6.2 Activity Diagram
6.2. Perancangan Database
Database terdiri dari tabel-tabel untuk
master dan tabel-tabel untuk transaksi. Tabel
relasinya adalah sebagai berikut:
Kinerja
Karyawan
6.1. Pemodelan Data
Pemodelan data menggunakan UML.
Berikut ini adalah use case dan activity
diagram dari sistem.
Gambar 6.2 Tabel Relasi
6.3. Login dan Mengisi Kuesioner
Gambar 6.1 Use Case Diagram
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
Setiap pegawai memiliki akun untuk
mengakses sistem penilaian kerja
karyawan secara online. Dalam status
8
pengisian, pengguna memilih akan
melakukan penilaian kerja dengan
kategori penilaian diri sendiri, penilaian
terhadap atasan atau penilaian terhadap
bawahan. Setelah melakukan login dan
pilihan penilaian, pengguna akan dibawa
memasuki menu utama.
Gambar 6.4 Menentukan individu
yang dinilai
Gambar 6.5 dibawah ini adalah tampilan
dari questioner yang diisi untuk menilai
atasan oleh individu sesuai dengan nama
yang dipilih untuk dinilai.
Gambar 6.3 Login ke Sistem
HRD sebagai pengguna dengan akses
admin, memiliki kewenangan untuk
mengubah data-data master. Pada data
master,
HRD
dapat
melakukan
modifikasi data master yaitu:
a. Master data kuesioner untuk
penilaian atasan.
b. Master data kuesioner untuk
penilaian bawahan/teman sejawat
c. Master data kuesioner untuk
penilaian diri sendiri
d. Master data staff/pegawai dan
organisasi.
Dalam data pegawai, HRD melengkapi
biodata termasuk level atau jabatan pada
organisasi.
Sehingga
ketika
staff
melakukan login, sistem akan mendeteksi
siapa saja atasan dan bawahan individu
yang bersangkutan.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
Gambar 6.5 Kuesioner menilai atasan
Setiap pengguna menjawab kuesioner,
pernyataan akan dimunculkan pada setiap
kuesioner.
Gambar 6.6 Kuesioner dengan
Jawaban
9
6.4 Hasil Penilaian
Hasil penilaian berupa grafik yang
menjelaskan penilaian karakter dan kinerja
karyawan. Penilaian ini dibandingkan
dengan nilai standar yang telah dilakukan
penelitian sebelumnya. Nilai standar
merupakan kondisi dengan batas ambang
normal penilaian dari karyawan.
Standar penilaian untuk atasan dapat dilihat
pada grafik dibawah ini :
a. Standar Penilaian
Gambar 6.8 Standar Penilaian Atasan
Setiap penilaian memiliki standar
batas minimum sebagai kondisi normal.
Dengan
mengacu
kondisi
tersebut,
manajemen dapat melakukan penilaian.
Standar penilaian untuk teman sejawat
terbagi menjadi dua penilaian, yaitu skill dan
traits. Berikut ini adalah grafik standar
penilaian untuk skill dan traits.
Gambar 6.9 Standar penilaian untuk diri
sendiri (self assessment)
Gambar 6.7 Standar Penilaian Bawahan
b. Output Penilaian
Keluaran penilaian, selain penilaian
standar, maka dapat pula dikeluarkan
rekapitulasi penilaian dari masing-masing
individu. Rekapitulasi penilaian dirangkum
dengan komponen-komponen sebagai
berikut :
a. leadership
b. motivasi
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
10
c. knowledge strategic
d. karakter
e. team building
f. pelaksana
6
5
TEAM BUILDING
4
KARAKTER
3
KNOWLEDGE…
2
MOTIVASI
1
30%
PELAKSANA
LEADERSHIP
55%
64%
40%
64%
50%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
Gambar 6.10 Hasil Penilaian
Karyawan
Hasil yang diperoleh setiap individu
tentu berbeda. Manajemen dapat membuat
keputusan berdasarkan hasil yang diperoleh.
Tentu saja setiap perusahaan memiliki
budaya tersendiri dalam menentukan
persentase yang sesuai untuk posisi tertentu.
Tetap semua kembali kepada pihak
manajemen. Misalnya, dari grafik yang
dihasilkan diatas, terlihat bahwa komponen
pelaksana memiliki persentase terkecil.
Seseorang yang memiliki persentase
pelaksana seperti ini, cenderung bersikap
sebagai pemimpin. Karena pemimpin bukan
merupakan pelaksana.
7. Saran dan Kesimpulan
Salah satu kelemahan dari penilaian
kinerja dengan metoda umpan balik adalah,
penilaian semacam ini membutuhkan waktu
yang lama, kertas yang banyak dan hasil
yang lama. Hal ini dikarenakan konsep
umpan balik mengharuskan setiap individu
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
menilai seseorang minimal dua orang. Oleh
karena itu, akan lebih baik penilaian model
ini dilakukan secara online, terutama untuk
perusahaan besar. Beberapa kendala yang
dapat terjadi ketika melakukan penilaian
secara online, salah satunya adalah
menyiapkan sumber daya untuk dapat
melakukan penilaian secara online. Kendala
tersebut muncul ketika suatu perusahaan
memiliki keanekaragaman latar pendidikan
dari para pegawainya.
Tulisan ini menjabarkan penilaian kinerja
karyawan dengan metode umpan balik
secara online, namun perlu dilakukan
penelitian lebih lanjut bagaimana efektifitas,
efisiensi dan keamanannya bila penilaian
kinerja dilakukan secara online. Untuk itu
perlu dilakukan penelitian secara empiris
beberapa perusahaan yang menerapkan
sistem umpan balik secara online.
8. Daftar Pustaka
Ambar, Teguh. Manajemen Sumber Daya
Manusia . Penerbit Graha Ilmu. 2009
Bernardin, K & Roussell. Human
Resource
Management
Second
Edition. New York: McGraw-Hill
Companies, Inc. 1998.
Caplan,
Janice.
Training
and
Management Development Method.
MCB University Press. Vol 14 No.3.
2000.
Cascio, F.W., Applied Psychology in
Human Resources Management Fifth
Edition. USA: Prantice-Hall, Inc.
1998.
Sien Corpora Consulting, Kuesioner
Penilaian Kinerja Karyawan, 2009.
11
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
12
dengan Metode Umpan Balik (3600) secara online
Asri Pertiwi
Dosen Jurusan Teknik Informatika
STMIK Inti Indonesia, Jakarta
asri.pertiwi@inti.ac.id
Employee performance appraisal is one of the measuring tool used by organizations in
measuring the success of the company’s performance. From the employee perspective,
performance appraisals can provide motivation to further improve its performance. Employee
performance appraisal methods provide an assessment feedback from superiors to subordinates
and the subordinates to their superiors so that the results obtained can be more fair. 360 0
feedback appraisal will be more powerful for assessing team performance against defined
competencies rather than assessing individual.
One of the lack of 3600 feedback is the complication when it is implemented in the big
organization using manual process. The process will takes more paper, time and big effort of
every employee. Therefore, it would be better if 3600 feedback is implemented as online system.
The purpose of this journal is to explain what is 360 0 feedback and its implementation in
employee performance appraisal, including emphasis its strategic application, particularly in
effecting cultural change.
Keywords: Employee performance appraisal, 3600 feedback, HR online system.
1. Pendahuluan
Setiap organisasi baik besar maupun
kecil dalam mencapai tujuannya, selalu
melewati aktifitas-aktifitas yang digerakan
oleh sekelompok orang yang berperan
sebagai pelaku. Jawaban atas berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi diukur melalui
suatu kinerja. Dalam kerangka organisasi,
selalu terdapat hubungan antara kinerja
organisasi dan kinerja karyawan. Dengan
kata lain, kinerja organisasi sangat
ditentukan oleh unsur pegawainya. Untuk
itu, dalam mengukur kinerja organisasi
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
sebaiknya diukur menggunakan tampilan
kerja pegawainya.
Kinerja seseorang menurut Ambar
Teguh (2003:223), merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan
yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.
Dengan kata lain, kinerja juga dapat
diartikan sebagai prestasi yang dicapai oleh
seseorang dalam melakukan tugasnya sesuai
dengan standar kriteria yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Prestasi yang dicapai ini
akan lebih baik bila menghasilkan kepuasan
kerja yang akan berpengaruh pada tingkat
imbalan (Cascio 1998). Kepuasan kerja itu
1
secara tidak langsung mempengaruhi kinerja
individu terhadap pekerjaannya yang
kemudian diukur dalam suatu evaluasi
penilaian kinerja.
Penilaian kinerja selalu melibatkan
komunikasi dua arah yaitu antara pengirim
pesan dan penerima pesan sehingga
komunikasi dapat berjalan dengan baik. Di
sisi karyawan, penilaian berperan sebagai
umpan balik tentang berbagai hal seperti
kemampuan, kelebihan, kekurangan dan
potensi yang berperan memberikan arahan
untuk
menentukan
tujuan
dan
pengembangan karir. Sedangkan disisi
organisasi sendiri, penilaian memberikan
peranan dalam pengambilan suatu keputusan
penting bagi kemajuan organisasi.
Penilaian umpan balik lebih obyektif
ketimbang penilaian tradisional (Caplan,
2000), karena seorang bawahan dalam level
manajerial dapat menilai atasan dengan
pertimbangan jumlah karyawan di level
bawah jauh lebih banyak dari level atas.
Penilaian umpan balik juga lebih baik
diterapkan pada team work daripada
individu (Caplan, 2000). Sisi lain, organisasi
yang menerapkan hal ini juga harus
mempertimbangkan instrumen variable alat
ukur, waktu dan sumber daya (Ward, 2001).
Penilaian
kinerja
360o
memberikan
sumbangan
efektif
sebesar
78,8%
(Widyowati Arini), Hal ini karena terdapat
perbedaan persepsi terhadap keadilan
procedural penilaian kinerja antara sebelum
dan sesudah dilakukan penilaian kinerja
3600.
2. Rumusan Masalah
Adapun rumusan dan identifikasi
masalah yang akan dibahas pada tulisan ini
adalah sebagai berikut:
a. Bagaimana menentukan dimensi dan
variable pengukur untuk menentukan
penilaian kinerja karyawan.
b. Bagaimana mendisain kuesioner yang
sesuai dengan instrumen pengukur.
c. Bagaimana mentransformasikan data
mentah ke dalam laporan yang efektif
d. Bagaimana membuat proses penilaian
kinerja lebih efisien melalui sistem
online.
3. Metode Umpan Balik
Metode umpan balik (3600) bertujuan
untuk meningkatkan kinerja karyawan
dengan memberikan feedback berupa
kekuatan dan kelemahan karyawan. Disebut
umpan balik karena penilaian kinerja
dilakukan dari dua atau lebih sumber (Beehr
dkk, 2001) bahkan melibatkan pihak luar
seperti pelanggan (Bernardin & Russel,
1998, Kreitner & Kinichi, 2001).
SUPERVISOR
STAFF same level same
department
FEED BACK ON ME
FROM
STAFF same level
different department
Sub-Ordinat
Gambar 1. Penilaian dengan Metode Umpan
Balik
Dari gambar 1 diperlihatkan seorang
staff dinilai dari empat sisi, yaitu penilaian
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
2
dari atasan, penilaian dari bawahan dan
penilaian dari teman satu level. Untuk
penilaian dalam satu level, digunakan
penilaian yang berasal dari staff satu level
dalam satu departemen atau satu grup team
work dan penilaian dari staff yang berbeda
departemen
atau
grup
teamwork.
Departemen lain atau grup team work lain
dapat pula dianggap sebagai customer
dimana aktifitas kerjanya berhubungan
secara langsung maupun tidak langsung
terhadap departemen tempat staff yang
dinilai. Keuntungan dari model umpan balik
ini adalah informasi yang diperoleh tentang
karyawan lebih akurat dan komprehensif
(Bernardin & Russel, 1998, Gerhart & Park,
2005).
4. Model Sistem Penilaian
Kelompok penilaian dibagi menjadi
tiga jenis penilaian, yaitu penilaian level
kepemimpinan, penilaian kinerja staff dalam
sebuah team work dan penilaian karakter
dan watak (SienCorpora Consulting, 2009).
4.1. Penilaian Level Kepemimpinan
Kuesioner
level
kepemimpinan
digunakan untuk menilai atasan dari staff
yang menilai. Penilaian difokuskan pada
kemampuan atasan dalam bersosialisasi,
kemampuan atasan dalam bekerja secara
tim,
kemampuan
atasan
dalam
mengorganisasikan
pekerjaan
dan
kemampuan atasan dalam bekerja secara
teknis.
4.2. Penilaian Kinerja Staff dalam
Teamwork
Penilaian kinerja karyawan model
team building digunakan untuk menilai staff
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
dalam sebuah tim kerja atau departemen
baik yang sama maupun berbeda.
4.3. Penilaian Karakter dan Watak
Penilaian
karakter
dan
watak
merupakan sebuah penilaian yang berfokus
pada perilaku staf yang bersangkutan.
Penilaian ini dilakukan terhadap diri sendiri
(self assessment).
5. Parameter Penilaian
5.1 Penilaian Terhadap Atasan
a. Karisma
Gambaran bagaimana individu ini
memiliki persepsi dalam posisi di atas
karyawan lainnya. Pengaruh yang kuat
dalam memaksa orang lain mengikuti apa
yang diinstruksikannya.
Rentang skor:
20-30 Personel ini berkarisma dan
cenderung memiliki pengaruh
yang kuat terhadap bawahannya.
10-20 Personel cukup ditakuti namun
demikian
masih
mampu
membuat karyawan merasa
relax.
0-10
Tidak memiliki karisma
b. Pertimbangan Pribadi
Secara pribadi mampu menonjolkan
kepribadiannya
dalam
proses
mengemukakan
pendapat
dalam
memecahkan masalah dan konflik yang
timbul.
Rentang Skor :
20-30 Memiliki
kemampuan
untuk
memberikan pertimbangan pribadi
yang kuat, pendapatnya sering
digunakan
untuk
memecahkan
3
masalah
dalam
menyelesaikan
konflik.
10-20 Mampu
untuk
memberikan
pertimbangan pribadi, namun tidak
konsisten dan dalam batas tertentu
kurang dapat dipercaya untuk
membantu masalah yang ada.
0-10 Sosok individu yang tidak dapat
diminta pertimbangan pribadi dalam
memecahkan masalah yang ada.
20-30 Kemampuan untuk berani dalam
mengungkapkan kebenaran dalam
mengambil keputusan.
10-20 Pada tahap tertentu berkompromi
untuk mengungkapkan pendapatnya
namun dengan melihat resiko apa
yang muncul akibat dari pendapatnya
terhadap pribadi.
0-10 Tidak dapat mengambil keputusan
c. Stimulus Intelektual
Kemampuan untuk dapat membangkitkan
motivasi orang lain dalam mengembangkan
kompetensi dan pemberdayaan yang ada
dalam program dan diri sendiri.
Rentang Skor :
20-30 Dapat mengembangan kompetensi
orang lain dengan memberikan rasa
semangat,
motivasi
maupun
pengembangan teknik pembelajaran
yang dapat secara signifikan
membangkitkan keilmuan personel.
10-20 Pada tahap tertentu memiliki
keinginan
untuk
dapat
mengembangkan
kompetensi
bawahannya
namun
tidak
melaksanakan pengembangan yang
diharapkan.
0-10
Menurutnya kompetensi bukan
bagian dari proses yang harus
dilakukan dalam berkomunikasi
dengan personel.
e. Dependability
Menjadi sosok yang selalu menjadi
panutan dan dibutuhkan dalam memecahkan
masalah dan mengelola konflik yang muncul
dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Mampu
menjadi
orang yang
diandalkan dalam tim dalam
mengambil
kebijakan
terhadap
masalah yang ada. selalu dicari oleh
individu lainnya karena dapat
memberikan saran yang baik
terhadap pemecahan masalah yang
ada.
10-20 Dapat diandalkan pada sebagian
kebijakan
yang
ada
dalam
perusahaan namun tidak konsisten
0-10 Tidak dapat diandalkan.
d. Keberanian dalam Memutuskan
Kemampuan secara tepat mengemukakan
pendapatnya dan memiliki keberanian untuk
melaksanakan
konsistensi
dalam
menjalankannya.
Rentang Skor:
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
f. Fleksibel
Parameter
fleksibel
untuk
menilai
fleksibilitas dari atasan terhadap suatu
kebijakan.
Rentang skor :
20-30 Terlalu fleksibel, dimana toleransi
terhadap respon lapangna kadang
lebih penting dibanding kebijakan
yang sudah dibuat.
4
10-20 Fleksibel namun kadangkala terlihat
kaku bila terkait dengan panduan
dalam kebijakan perusahaan.
0-10 Sangat kaku
0-10
g. Integritas
Memiliki tingkat loyalitas terhadap
perusahaan untuk memastikan komitmen
terhadap proses pengambilan keputusan
yang ada dalam perusahaan.
Rentang skor:
20-30 Sangat
berkomitmen
terhadap
pekerjaan, tidak berorientasi dalam
mencari imbalan, tapi lebih ke
komitmen dalam bekerja.
10-20 Memiliki integritas, namun masih
mempertimbangkan apabila beban
kerja diluar kewajiban kerja yang
harus dilakukan.
0-10 Tidak memiliki komitmen. Melihat
beban kerja yang ditimbulkan harus
sesuai dengan kompensasi yang
diberikan.
i. Penghargaan
Kemampuan untuk menghargai orang
lain dan mendengarkan pendapat tanpa
terpengaruh pendapat orang lain dan
menerima kritik yang ada
Rentang skor :
20-30 Menghargai pendapat orang lain
meskipun
pendapat
tersebut
berasal dari orang dengan
klasifikasi berbeda.
10-20 Menghargai pendapat orang lain
namun
sulit
untuk
mengungkapkannya
0-10 Tertutup dan mengisolasi diri
terhadap posisi dibawahnya
h. Judgement
Kemampuan untuk mengambil keputusan
yang dilakukan sesuai dengan analisis yang
dalam tanpa mencampuradukan kepentingan
dan rasa.
Rentang skor:
20-30 Lebih
mengarah
kepada
aspek
professional dan rasional daripada
aspek teknis yang ada.
Aspek personal lebih kuat daripada
aspek
professional
dalam
memutuskan suatu masalah.
5.2 Penilaian Terhadap Bawahan
a. Kemampuan Sosialisasi
Parameter ini menunjukan bahwa pekerja
yang bersangkutan melakukan kontak sosial
yang kuat dengan orang lain.
Rentang skor:
8-10 Kemampuan sosialisasi sangat kuat,
ia senang untuk bekerja yang aspek
sentuhan manusianya lebih kuat
disbanding dengan teknis.
5-8
Mampu bersosialisasi namun masih
dapat mengendalikan diri dan
bersikap professional dalam bekerja.
2-5
Dapat mengembangkan kemampuan
sosialisasinya namun tidak dijadikan
karakter yang kuat dalam bekerja.
10-20 Tidak konsisten dalam melakukan
pengendalian,
masih
mencampur
adukan antara aspek professional dan
teknis yang ada.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
b. Kemampuan Bekerja dalam Tim
Parameter
yang
menunjukan
bagaimana seseorang dapat bekerja pada
kelompok kerja yang ada serta memiliki
5
ikatan ketergantungan yang kuat dengan
kelompoknya dibandingkan dengan aspek
teknis pekerjaan yang dilakukan.
Rentang skor :
8-10 Merasa nyaman bekerja dalam tim,
cemas dan takut untuk bekerja
sendiri. Sulit untuk mengambil
keputusan sendiri.
5-8
Dapat bekerja dalam kelompok,
namun masih bisa beradaptasi ketika
pindah kelompok. Meskipun sulit
untuk bekerja secara individu, ia
dapat beradaptasi.
2-5
Dapat bekerja individu namun lebih
memilih
mengidentifikasi
pekerjaannya sebagai pekerjaan
berkelompok.
c. Kemampuan dalam
Mengorganisasikan Pekerjaan
Parameter yang menunjukan bagaimana
seseorang dapat mengelola aspek personal
dan teknis secara berimbang sesuai dengan
Parameter ini menunjukan bagaimana
seseorang bekerja dengan kekuatan aspek
teknis pekerjaannya dan pengendalian
kontak social pada pekerjaan yang
dilaksanakannya.
Rentang Skor:
8-10 Kemampuan teknis yang kuat,
sehingga cenderung sulit untuk
bekerja dengan orang lain apalagi
apabila ia berkewajiban untuk
mengajarkan kepada orang lain.
5-8
Dapat mengembangkan aspek teknis
dikombinasikan dengan kebutuhan
interpersonal untuk pengembangan
aspek teknis. Melakukan kontak
social secara cepat dan tidak tahan
dengan hubungan yang kuat dalam
waktu yang lama
2-5
Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain.
Tidak memiliki keahlian teknis yang
spesifik.
porsi profesionalitas dalam bekerja.
Rentang skor:
8-10
5-8
2-5
Dapat mengendalikan proses
pengelolaan organisasi dengan tepat
serta dapat mengalokasikan secara
ideal antara aspek teknis dan aspek
personal.
Dapat melakukan pengelolaan antara
aspek personal dengan aspek teknis,
namun tidak konsisten dan masih
membutuhkan bantuan orang lain
dengan tingkat yang lebih tinggi.
Sering menemui konflik karena lebih
kuat didominasi oleh aspek tujuan
bukan aspek proses
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
d. Kemampuan dalam Bekerja Teknis
Parameter
ini
menunjukan
bagaimana seseorang bekerja dengan
kekuatan aspek teknis pekerjaannya dan
pengendalian kontak social pada pekerjaan
yang dilaksanakannya.
8-10 Kemampuan teknis yang kuat,
sehingga cenderung sulit untuk
bekerja dengan orang lain apalagi
apabila ia berkewajiban untuk
mengajarkan kepada orang lain.
5-8
Dapat mengembangkan aspek teknis
dikombinasikan dengan kebutuhan
interpersonal untuk pengembangan
aspek teknis. Melakukan kontak
social secara cepat dan tidak tahan
6
2-5
dengan hubungan yang kuat dalam
waktu yang lama
Dapat terlibat dengan paik pada task
force serta dapat melakukan proses
transfer ilmu kepada orang lain.
Tidak memiliki keahlian teknis yang
spesifik.
5.3
Penilaian terhadap Diri Sendiri
Penilaian terhadap diri sendiri terdiri
dari dua tipe penilaian yaitu penilaian
terhadap skill dan penilaian terhadap traits.
(TRAIT)
(SKILL)
40-50
0-10
Personel memiliki kemampuan untuk merancang
strategi yang tepat dalam mengendalikan ancaman,
secara kuat mampu membentuk kemampuan leadership
sendiri. Sulit untuk bekerja sama dalam kelompok secara
lama dan konsisten, mudah bosan bila visi dan pendapat
tidak diterima. Bagi mereka, keberhasilan bukan berasal
dari faktor teknis, tapi lebih kepada kemampuan dalam
menjadi dominan bagi orang lain.
Personel ini tidak senang dengan pekerjaan spesialis,
lebih menyukai pekerjaan yang umum dan mengatur
orang lain serta tidak membutuhkan kreatifitas yang
tinggi. Senang tampil secara individu dan bekerja
sendiri, tidak dapat bertahan dalam kelompok yang
sama. Apabila dalam kelompok yang sama, ia harus
tampil sebagai sosok yang dominan.
30-40
10-20
Terpaksa jika harus mengendalikan kelompok
organisasinya. Masih dapat bertolerasni mengendalikan
ambisi pribadinya dengan melihat kemampuan orang
lain yang bekerja dengannya. Mencoba untuk sangat
konsisten walaupun dalam beberapa hal cenderung
emosional dan mengambil keputusan sepihak.
Dapat mengembangkan fungsi teknis yang baik, namun
masih dalam batasan proporsi yang tidak besar.
Kreativitas merupakan bagian penting dalam
identitasnya meskipun tidak menjadi pekerjaan yang ia
lakukan. Mampu memisahkan identitas antara individu
dan kelompok.
20-30
20-30
Posisi yang telah dapat mengendalikan antara konsep individu dan kerja berkelompok. Bekerja sangat umum dan
mudah beradaptasi apabila memang dibutuhkan untuk bekerja secara berkelompok ataupun individu. Type
pemimpin ideal, jujur, toleran dan memiliki kekuatan secara tepat untuk mengambil tindakan.
10-20
30-40
Sulit dalam mengelola stress, tidak menyukai bekerja
dalam kondisi yang fluktuatif. Cenderung menghindar
apabila harus mendapatkan pekerjaan dengan beban
lebih. Senang apabila fungsi pimpinan dalam kelompok
tak berada pada dirinya.
Menyukai perkerjaan teknis dengan alasan logis yang
kuat. Apabila bekerja dalam proyek, ia memiliki
kecenderungan untuk bergerak dalam perencanaan.
Senang melakukan analisis dan mengalokasikan orang
berdasarkan kompetensi mereka. Tidak berambisi untuk
tampil.
0-10
40-59
Sangat lemah dalam mengelola pekerjaan sendiri,
cenderung sangat tergantung dengan orang lain.Harus
bekerja dalam keadaan rutin, dapat meminta mutasi
atau pengunduran diri apabila tidak dapat menghadapi
stress pekerjaan yang ada.
Sangat teknis, pandai dalam bidangnya, menurutnya,
setiap orang harus memiliki kemampuan spesifik
dimana ia tidak perlu belajar kepada orang lain.Kreatif
dan mampu bersoalisasi. Senang untuk dikenal sebagai
orang pandai, tidak menyukai konflik dan cenderung
loyal terhadap kelompok kerjanya.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
7
Beberapa indicator dalam penilaian
traits adalah :
a. Energetic, Stress Management
b. Dominan
c. Koperatif
d. Tegas
e. Ambisius dan Orientasi terhadap
Pencapaian
f. Tanggap terhadap lingkungan social
g. Kemampuan beradaptasi terhadap
situasi
Sedangkan indikator-indikator yang
membentuk variable Skill adalah:
a. Keahlian dalam berorganisasi
b. Keahlian dalam berdiplomasi dan
komunikasi
c. Kreatif
d. Keahlian konsep
e. Smart & Intelligence
6. Perancangan
Penilaian
User
Aplikasi
Penilaian diri sendiri
Admin
Aplikasi Sistem
Login Admin
Login User
Input User & Password
Kategori Penilaian
ya
tidak
Penilaian atasan
ya
tidak
Penilaian bawahan
Jawab Pertanyaan
Kesimpulan
View Data User
Gambar 6.2 Activity Diagram
6.2. Perancangan Database
Database terdiri dari tabel-tabel untuk
master dan tabel-tabel untuk transaksi. Tabel
relasinya adalah sebagai berikut:
Kinerja
Karyawan
6.1. Pemodelan Data
Pemodelan data menggunakan UML.
Berikut ini adalah use case dan activity
diagram dari sistem.
Gambar 6.2 Tabel Relasi
6.3. Login dan Mengisi Kuesioner
Gambar 6.1 Use Case Diagram
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
Setiap pegawai memiliki akun untuk
mengakses sistem penilaian kerja
karyawan secara online. Dalam status
8
pengisian, pengguna memilih akan
melakukan penilaian kerja dengan
kategori penilaian diri sendiri, penilaian
terhadap atasan atau penilaian terhadap
bawahan. Setelah melakukan login dan
pilihan penilaian, pengguna akan dibawa
memasuki menu utama.
Gambar 6.4 Menentukan individu
yang dinilai
Gambar 6.5 dibawah ini adalah tampilan
dari questioner yang diisi untuk menilai
atasan oleh individu sesuai dengan nama
yang dipilih untuk dinilai.
Gambar 6.3 Login ke Sistem
HRD sebagai pengguna dengan akses
admin, memiliki kewenangan untuk
mengubah data-data master. Pada data
master,
HRD
dapat
melakukan
modifikasi data master yaitu:
a. Master data kuesioner untuk
penilaian atasan.
b. Master data kuesioner untuk
penilaian bawahan/teman sejawat
c. Master data kuesioner untuk
penilaian diri sendiri
d. Master data staff/pegawai dan
organisasi.
Dalam data pegawai, HRD melengkapi
biodata termasuk level atau jabatan pada
organisasi.
Sehingga
ketika
staff
melakukan login, sistem akan mendeteksi
siapa saja atasan dan bawahan individu
yang bersangkutan.
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
Gambar 6.5 Kuesioner menilai atasan
Setiap pengguna menjawab kuesioner,
pernyataan akan dimunculkan pada setiap
kuesioner.
Gambar 6.6 Kuesioner dengan
Jawaban
9
6.4 Hasil Penilaian
Hasil penilaian berupa grafik yang
menjelaskan penilaian karakter dan kinerja
karyawan. Penilaian ini dibandingkan
dengan nilai standar yang telah dilakukan
penelitian sebelumnya. Nilai standar
merupakan kondisi dengan batas ambang
normal penilaian dari karyawan.
Standar penilaian untuk atasan dapat dilihat
pada grafik dibawah ini :
a. Standar Penilaian
Gambar 6.8 Standar Penilaian Atasan
Setiap penilaian memiliki standar
batas minimum sebagai kondisi normal.
Dengan
mengacu
kondisi
tersebut,
manajemen dapat melakukan penilaian.
Standar penilaian untuk teman sejawat
terbagi menjadi dua penilaian, yaitu skill dan
traits. Berikut ini adalah grafik standar
penilaian untuk skill dan traits.
Gambar 6.9 Standar penilaian untuk diri
sendiri (self assessment)
Gambar 6.7 Standar Penilaian Bawahan
b. Output Penilaian
Keluaran penilaian, selain penilaian
standar, maka dapat pula dikeluarkan
rekapitulasi penilaian dari masing-masing
individu. Rekapitulasi penilaian dirangkum
dengan komponen-komponen sebagai
berikut :
a. leadership
b. motivasi
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
10
c. knowledge strategic
d. karakter
e. team building
f. pelaksana
6
5
TEAM BUILDING
4
KARAKTER
3
KNOWLEDGE…
2
MOTIVASI
1
30%
PELAKSANA
LEADERSHIP
55%
64%
40%
64%
50%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
Gambar 6.10 Hasil Penilaian
Karyawan
Hasil yang diperoleh setiap individu
tentu berbeda. Manajemen dapat membuat
keputusan berdasarkan hasil yang diperoleh.
Tentu saja setiap perusahaan memiliki
budaya tersendiri dalam menentukan
persentase yang sesuai untuk posisi tertentu.
Tetap semua kembali kepada pihak
manajemen. Misalnya, dari grafik yang
dihasilkan diatas, terlihat bahwa komponen
pelaksana memiliki persentase terkecil.
Seseorang yang memiliki persentase
pelaksana seperti ini, cenderung bersikap
sebagai pemimpin. Karena pemimpin bukan
merupakan pelaksana.
7. Saran dan Kesimpulan
Salah satu kelemahan dari penilaian
kinerja dengan metoda umpan balik adalah,
penilaian semacam ini membutuhkan waktu
yang lama, kertas yang banyak dan hasil
yang lama. Hal ini dikarenakan konsep
umpan balik mengharuskan setiap individu
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
menilai seseorang minimal dua orang. Oleh
karena itu, akan lebih baik penilaian model
ini dilakukan secara online, terutama untuk
perusahaan besar. Beberapa kendala yang
dapat terjadi ketika melakukan penilaian
secara online, salah satunya adalah
menyiapkan sumber daya untuk dapat
melakukan penilaian secara online. Kendala
tersebut muncul ketika suatu perusahaan
memiliki keanekaragaman latar pendidikan
dari para pegawainya.
Tulisan ini menjabarkan penilaian kinerja
karyawan dengan metode umpan balik
secara online, namun perlu dilakukan
penelitian lebih lanjut bagaimana efektifitas,
efisiensi dan keamanannya bila penilaian
kinerja dilakukan secara online. Untuk itu
perlu dilakukan penelitian secara empiris
beberapa perusahaan yang menerapkan
sistem umpan balik secara online.
8. Daftar Pustaka
Ambar, Teguh. Manajemen Sumber Daya
Manusia . Penerbit Graha Ilmu. 2009
Bernardin, K & Roussell. Human
Resource
Management
Second
Edition. New York: McGraw-Hill
Companies, Inc. 1998.
Caplan,
Janice.
Training
and
Management Development Method.
MCB University Press. Vol 14 No.3.
2000.
Cascio, F.W., Applied Psychology in
Human Resources Management Fifth
Edition. USA: Prantice-Hall, Inc.
1998.
Sien Corpora Consulting, Kuesioner
Penilaian Kinerja Karyawan, 2009.
11
Volume III Nomor 1, Maret 2012
Journal Informatika STMIK Inti Indonesia ISSN:2085-8566
12