PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN dan
TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
KELOMPOK G :
SAMSUL BAHRI
133 - 010
MUHAMMAD IQBAL
133 - 012
DZUL MUFIDAH
133 - 034
MAULIZA
133 - 036
SAFITRI WULANDARI
133 – 046
UNIVERSITAS NASIONAL
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
JAKARTA
2015
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
DESKRIPSI ANGGARAN
Penjelasan Anggaran
Semua Bisnis seharsnya mempersiapkan anggaran, sema bisnis besar melakukannya. Seperti
yang diperlihatkan dalam skenario mengenai Dr.Jones, anggaran adalah hal yang juga penting
bagi bisnis kecil. Setiap entitas pencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari
perencanaan danpengendalian yang diberikan oleh anggaran.
Kelebihan Yang didapat dari Anggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa kelebihan untuk suatu organisasi
1.
2.
3.
4.
Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan keputusan
Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja
Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
Anggaran memaksa manajemen untuk merencanaka masa depan. Anggaran mendorong para
manajemen untuk mengembangka arah umum bagi organisasi, mengantisipasi masalah dan
mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
Anggaran
memperbaiki
mengendalikan
pembuatan
penggunaan
keputusan,
berbagai
sumber
memberikan
daya
standar
perusahaan
yang
dan
dapat
memotivasi
karyawan.Sebagai bagian terpenting dari sistem anggaran, pengendalian dicapai dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil anggaran secara periodik
Contoh, setiap bulan perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan
adalah bentuk umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem tersebut diluar kendali.
Berbagai langkah harusnya diambil untuk mengetahui sebabnya, dan kemudian memperbaiki
situasi.
Anggaran
juga
membantu
komunikasi
dan
koordinasi. Anggaran
secara
formal
mengkomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua karyawan dapat
menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Oleh karena anggaran untuk
berbagai area dan aktivitas organisasi harus bekerja bersama untuk mencapai tujuan
organisasi, koordinasi dianjurkan. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan
didorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi.
Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya
ukuran organisasi.
Anggaran, Perencanaa,dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah
pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat kebelakang, memutuskan
apakah yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran, yaitu melihat kemasa depan kembali . Mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil,
dan pengendalian
Perencanaan
Pengendalian
Rencana strategis
Pengawasan
aktivitas aktual
Tujuan jangka
panjang
Tujuan jangka
pendek
Rencana jangka
pendek
Perbandingan
aktivitas aktual
dengan yang telah
direncanakan
Anggaran
Respons
Penyelidikan
Tindakan korektif
Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa
depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainnya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu
rencana yang strategis. Rencana strategis mengidentifikasi stratego-strategi untuk aktvitas
dan operasi dimasa depan, umumnya untuk lima tahun kedepan. Organisasi dapat
menerjemahkan strategi umut kedalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuantjuan ini membentuk dasar anggaran. Harusnya terdapat suatu hubungan erat antara anggaran
dan rencana strategis. Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan bahwa semua
perhatian tidak terfokus pada operational jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran,
sebagai rencana satu periode, memiliki sifat untuk jangka pendek.
MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keungan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Pengguanaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering
membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapatdiketahui
dan diselesaikan lebih awal.
Mengarahkan dan mengoordinasikan
Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan
dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan,
menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring dengan
berjalannya tahun. Direktur utama organisasi menunjuk anggota-anggota komite yang
biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol
biasanya berfungsi sebagai direktur
anggaran (budget director), yaitu orang yang
bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses angaran organisasi secara
keseluruhan.
Komponen-komponen anggaran induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan.
Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang
menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan : penjualan, prduksi, dan persediaan
barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan
laporan laba rugi.
Anggaran keuangan (financial budget) merinci aliran masuk dan keluar kas, serta
posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan
dalam anggaran kas.
Menyiapkan anggaran operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung berikut:
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yanga diharapkan dalam satuan unit dan uang. Anggaran harus
dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan
prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggung jawab Departemen Pemasaran. Satu
pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas
(bottom-up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi
penjualan.semua prediksi tersebut distukan untuk membentuk suatu prediksi jumlah
penjualan.
Keakuratan
prediksi
penjualan
ini
dapat
diperbaiki
dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain, seperti iklan ekonomi secara umum, persaingan,
iklan, kebijakan penetpan harga, dan lain-lain.
Prediksi penjualan diberikan kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan. Komite
anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu pesimistis atau optimistis, dan
merevisisnya sesuai keadaan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk
persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.
Unit yang akan
diproduksi
=
Perkiraan
penjualan unit
+
Unit dalam
persediaan akhir
-
Unit dalam
persediaan awal
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung
(direct materials purchase budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli
tiap periode, julahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam
produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu
menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap
bahan baku yang digunakan.
Pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut.
Pembelian
=
Bahan baku
Bahan baku
langsung yang
langsung yang
dibutuhkan untuk
produksi
+
diinginkan dalam
Bahan baku
-
persediaan akhir
langsung dalam
persediaan awal
Jumlah bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan perusahaan
mengenai persediaan.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit
dalam anggaran produksi. Anggaran tenagakerja langsung ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua
komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung, hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat
dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak
yang terkait.
Pengalam dari masa lalu dapat digunaknsebagai panduan untuk menentukan bagaimana
aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang
akan berbeda diidentifikasi. Selain itu, perkiraan jumlah yang diharapkan akan
dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif individual yang
dihasilkan dijumlah untuk diperoleh suatu tarif overhead variabel.
6. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
meberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan harga pokok penjualan.
7. Anggaran harga pokok penjualan
Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget) mengungkapkan harga
yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah
laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, yaitu anggaran beban penjualan dan
adminstrasi (selling and adminstrative budget), menuraikan pengeluaran yan
direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban
penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel.
Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah
sesuai dengan aktivitas penjualan.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN
Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasanya disiapkan adalah :
1. Anggaran kas
2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang. Aktiva yang
memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapat
dibeli dalam tahun yang akan datang;rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat
dirinci untuk periode masa mendatang. Bagian anggaran induk ini disebut juga sebagai
anggaran modal.
Anggaran Kas
Pengetahuan akan arus kas adalah hal penting untuk mengelola bisnis. Dengan mengetahui
kapan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, seorang manajer dapat merencanakan untuk
meminjam uang tunai ketika diperlukan, dan membayar kembali pinjaman selama periode
kelebihan kas. Arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi. Anggaran kas adalah
salah satu anggaran yang paling penting dalam anggaran induk.
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan
penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber
utama arus kas adalah dari penjualan
Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakanperiode
tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan pengeluaran kas tidak dimasukan dalam
daftar (sebagai contoh, penyusutan tidak pernah dimasukan dalam bagian pengeluaran).
Pengeluaran yang umumnya tidak dimasukan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka
pendek. Pengeluaran bunga ini dimasukan ke dalam bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebuhan dan kekurangan kas, membangdingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah totsl pengeluaran kas plus saldo minimum kas
yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas hanyalah jumlah terkecil
kas yang meurut perusahaan dapat diterima
Jika total kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan, terdapatkekurangan kas. Dalam
hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Dilain pihak, dengan kelebihan kas (kas
yang tersedia lebih banyak dari kas yang dibutuhkan perusahaan). Perusahaan memiliki
kemampuan untuk membayar kembali pinjamandan mungkin membuat beberapa investasi
sementara.
Bagian akhir anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika terdapat
suatu kekurangan, bagian ini menunjukan jumlah yang perlu dipinjam. Ketika kelebihan kas
tersedia, bagian ini menunjukan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk beban
bunga.
Baris terakhir asnggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo minimum
kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Tetapi, saldo kas minimum
bukanlah suatu pengeluaran, jadi saldo tersebut harus ditambahkan kembali untuk
menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.
Anggaran Neraca
Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini
dan yang berada dalam anggaran lai dalam laporan induk.
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama harus
diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan
hasil actual.
2. Melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia
Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Tetapi, tingkat aktivitas actual
biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang
dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat
pula myiapkan anggran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran Statis
Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah suatu contoh anggaran
statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.
Anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan. Anggaran statis bergantung
pada tingkat aktivitas tertentu dan tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan keuangan
kinerja.
Setiap jumlah yang dianggarkan untuk bagian overhead adalah informasi baru
(kecuali untuk penyusutan). Informasi ini biasanya akan diperinci dalam anggaran overhead.
Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya actual dan perkiraan biaya harus
dibandingkan dengan tingkat aktivitas yang sama. Karena output actual sering berbeda
dengan output yang direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya
tingkat output actual tersebut.
Anggaran Fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu
tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexsible budget). Kunci untuk anggaran ini
adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Dua jenis penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingat aktivitas yang diharapkan. Anggaran dapat membantu para
manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai
tingkat aktivitas. Ini digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah
scenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Digunakan sebagai fakta untuk
menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual seharusnya. Biaya biaya yang
diharapkan dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan yang efektif. Anggaran fleksibel teradang dikatakan sebagai anggaran variabel.
Karena memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keselurahan produksi satu kaus menurun saat
produksi meningkat. Ketika produksi meningkat , unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut
menjadi lebih banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini
memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat
actual output. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efesiensi dari seorang
manajer berdasarkan tingkat produksi yang tercapai dan seberapa baikkah seorang manajer
mengendalikan biaya. Anggaran statis memiliki tujuan tujuan tertentu yang ingin dicapai
perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran
statis tercapai atau terlampaui.
Dimensi Perilaku Anggaran
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,
dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai
dan melampaui tujuan yang direncanakan. Anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang
signifikan, positif atau negative bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer
memiliki penggerak untuk mencapainya. Ini disebut juga dengan kesesuaian tujuan (goal
congruence). Jika anggaran tidak dilakukan secara baik, maka manajer tingkat bawah dapat
mengagalkannya. Perilaku Disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual
yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.
System anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian
tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak untuk mencapai tujuan
organisasi yang etis. Fitur penting yang mendorong perilaku positif adalah umpan balik
kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif, standard yang realistis,
kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik Kinerja
Manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Menyediakan
laporan kinerja, sehingga mereka mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka.
Insentif Uang Dan Bukan Uang
System anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai tujuan. Cara memengaruhi
manajer agar lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Insentif
uang adalah (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan manajer
melalaikan dan membuang buang sumber daya dengan menghubungan kinerja. Pemecatan
adalah sanksi ekonomi untuk kinerja yang buruk. Insentif bukan uang (nonmonetary
incentive) termasuk memperkaya pekerjaan dengan meningkatkan tanggung jawab dan
otonomi serta penghargaan nonuang. Ini digunakan untuk meningkatkan system pengendalian
anggaran.
Anggaran Parsitipatif
Memungkinkan manajer tingkat bawah turut serta dalam pembuatan anggaran daripada
membebankan anggaran. Anggaran partisipatif mengkonsumsikan rasa tanggung jawab
kepada manajer bawah dan mendorong kreativitas. Tujuan anggaran tampaknya akan lebih
sesuai. Dalam proses tersebut, memberikan insentif nonuang yang mengarah pada kinerja
yang lebih tinggi. Masalah partisipatif :
1. Menetapkan standard terlalu tinggi / rendah
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (menutupi anggaran)
3. Partisipasi semu
Membuat kesalahan dalam menyiapkan anggaran dapat meningkatkan penurunan
kinerja. Jika tujuan terlalu rendah, manajer akan kurang berminat. Tantangan adalah hal
penting individu yang agresif dan kreatif. Anggaran yang terlalu ketat juga bisa membuat
manajer frustasi dan mengarah pada kinerja yang buruk. Menetapkan tujuan yang tinggi tapi
dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran (budgetary slack)atau menutup anggaran (padding the budget)
muncul ketika manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan
sengaja. Manajer puncak harus berhati hati dalam meninjau anggaran.
Partisipasi muncul ketika manajemen puncak menetapkan pengendalian jumlah atas
proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari manajer bawah. Ini
disebut partisipasi semu. Akibatnya, tidak satupun manfaat keprilakuan dari partisipasi yang
akan didapat.
Standard Yang Realistis
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja , berdasarkan kondisi dan harapan
realistis. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat
dibandingkan secara realistis dengan biaya aktivitas social. Pemotongan anggaran
berdasarkan peningkatan yang direncanakan dalam hal efisiensi. Anggaran untuk kenaikan
yang signifikan memiliki potensi bahaya.
Keterkendalian biaya
Idealnya manajer bertanggung jawab atas biaya biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya
yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat diengaruhi
oleh manajer. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer
tingkat bawah membantu memahami biaya tersebut.
Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap menimbulkan kesalahan penggunaan anggaran sebagai ukuran kerja
manajerial. Penekanan yang berlebihan dapat mengarah bentuk perilaku disfungsional yang
disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia).
Perilaku eksploitasi muncul manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja
anggaran jangka pendek dan berpengaruh buruk pada jangka panjang perusahaan. Masalah
ini dapat dihilangkan dengan ukuran keuangan dan non keuangan jangka pendek dan
panjang. Penggunaan system ganda yang terintegrasi disebut balanced scorecad.
ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS
Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat juga
menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system).
Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena
aktivitas mengkonsumsi sumber daya, dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran
berdasarkan aktivitas dapat terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh
lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran berdasarkan
aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas
yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga
sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga
langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan dan
(3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai.
Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka langkah 1
telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama biaya
anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap
aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menompang
beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung aktivitas
penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan tenaga kerja
juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi ini dapat langsung ditelusuri
kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi (tradisional) dan
aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan dan
administrasinya. Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini
biasanya dirinci berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk contoh terinci
anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi anggaran-anggaran ini
biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya disuatu departemen (fungsi) dan
kemudian memasukkannya naik kedalam anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya
supervisi dalam anggaran overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya
supervisi berbagai departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak mengidentifikasi
aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian membangun suatu anggaran
untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan
tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya, tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau
unit yang diproduksi.
Bayangkanlah aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian adalah fungsi
dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan jasa. Gunakan jumlah
pesanan pembelian sebagai penggerak untuk pembelian. Anggaplah bahwa bahan-bahan yang
dibutuhkan sebagaimana ditampilkan dengan anggaran pembelian bahan baku, menciptakan
permintaan atas 15.000 pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas pembelian, sumber
daya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel, amplop dan
sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi bahwa
seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima staf
administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor untuk lima pelaku
dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan
pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang kantor).
Gaji
$200.00
Penyusutan
$5.000
Perlengkapan
Tingkat
Total
$15.000
Tinggal
$6.000
$226.000
0
Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber
daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya lain
yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap
(suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu
perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan
berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau
unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan
dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan
mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali
produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan
pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta,
permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan
pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan,
dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan aktivitas.
Anggaran Fleksibel Aktivitas
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas sejalan dengan
perubahan output aktivitas, memungkinkan para manejer untuk lebih berhati-hati dalam
merencanakan dan mengawasi peningkatan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas (activity
flexible budgeting) adalah prediksi berapa biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan
pada output aktivitas. Analisis varians dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan
perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan
kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
aktual diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit
produk atau jam tenaga kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya
dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit produksi atau jam tenanga
kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran tradisional fleksibel yang
menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan anggaran fleksibel
berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga
kerja, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih
dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan
lainnya) dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk
tiap aktivitas, pada prinsipnya, kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya
berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya
fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Rumusan Biaya
Jam Tenanga Kerja Langsung
Tetap
Variabel
10.000
20.000
Bahan baku langsung
-
$10
$100.000
$200.000
Tenaga kerja langsung
Pemeliharaan
Permesinan
Inspeksi
Penyetelan
Pembelian
Total
$20.000
15.000
120.000
50.000
220.000
$425.000
8
3
1
$22
80.000
50.000
25.000
120.000
50.000
220.000
$645.000
160.000
80.000
35.000
120.000
50.000
220.000
$865.000
Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk memprediksi
secara lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang
berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat
dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 8-10
berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan biaya
yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu bagian
dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah varians yang
dapat ditoleransi yakni $21.500.
Bahan Baku
langsung
Tenaga kerja
langsung
Sub total
Pemeliharaan
Permesinan
Sub total
Pemeliharaan
Permesinan
Sub total
Pemeliharaan
Total
Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus
Tingkat aktivitas
Tetap
Variabel
10.000
20.000
$10
$100.000
$200.000
-
8
80.000
$0
$18
$180.000
Penggerak : Jam Mesin
Tetap
Variabel
25
$20.000
$/5.5
$64.000
15.000
2
31.000
$35.000
$7.5
$180.000
Penggerak : Jumlah Penyetelan
Tetap
Variabel
25
$80.000
$2.100
$132.500
1.800
45.000
$80.000
$3.900
$177.500
Penggerak : Jumlah Pesanan
Tetap
Variabel
15.000
$211.000
$1
$226.000
$678.500
160.000
$360.000
16.000
$208.000
47.000
$115.000
30
$143.000
54.000
$197.000
25.000
$236.000
$948.000
Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan hal
yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel yang
dianggarkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah $82.000
dan bahwa biaya variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran tetap dan
variabel untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut :
Aktivitas
Inspeksi :
Tetap
Variabel
Total
Biaya
Biaya yang
Aktual
Dianggarkan
$82.000
43.500
$125.000
$80.000
52.500
$132.500
Variansi
$2.000 U
9.000 F
$7.000 F
Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan yang
lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang aktual.
Biaya yang
Varians yang
Anggaran
Bahan baku
Aktual
$101.000
Dianggarkan
$100.000
$1.000 U
langsung
Tenaga kerja
80.000
80.000
-
langsung
Pemeliharaan
Permesinan
Inspeksi
Penyetelan
Pembelian
Total
55.000
29.000
125.500
46.500
220.000
$657.000
64.000
31.000
132.500
45.000
226.000
$678.500
9.000 F
2.000 F
7.000 F
1.500 U
6.000 F
$21.500 F
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
KELOMPOK G :
SAMSUL BAHRI
133 - 010
MUHAMMAD IQBAL
133 - 012
DZUL MUFIDAH
133 - 034
MAULIZA
133 - 036
SAFITRI WULANDARI
133 – 046
UNIVERSITAS NASIONAL
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
JAKARTA
2015
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
DESKRIPSI ANGGARAN
Penjelasan Anggaran
Semua Bisnis seharsnya mempersiapkan anggaran, sema bisnis besar melakukannya. Seperti
yang diperlihatkan dalam skenario mengenai Dr.Jones, anggaran adalah hal yang juga penting
bagi bisnis kecil. Setiap entitas pencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari
perencanaan danpengendalian yang diberikan oleh anggaran.
Kelebihan Yang didapat dari Anggaran
Sistem anggaran memberikan beberapa kelebihan untuk suatu organisasi
1.
2.
3.
4.
Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan
Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan keputusan
Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja
Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
Anggaran memaksa manajemen untuk merencanaka masa depan. Anggaran mendorong para
manajemen untuk mengembangka arah umum bagi organisasi, mengantisipasi masalah dan
mengembangkan kebijakan untuk masa depan.
Anggaran
memperbaiki
mengendalikan
pembuatan
penggunaan
keputusan,
berbagai
sumber
memberikan
daya
standar
perusahaan
yang
dan
dapat
memotivasi
karyawan.Sebagai bagian terpenting dari sistem anggaran, pengendalian dicapai dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil anggaran secara periodik
Contoh, setiap bulan perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan
adalah bentuk umpan balik yang mengungkapkan bahwa sistem tersebut diluar kendali.
Berbagai langkah harusnya diambil untuk mengetahui sebabnya, dan kemudian memperbaiki
situasi.
Anggaran
juga
membantu
komunikasi
dan
koordinasi. Anggaran
secara
formal
mengkomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua karyawan dapat
menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Oleh karena anggaran untuk
berbagai area dan aktivitas organisasi harus bekerja bersama untuk mencapai tujuan
organisasi, koordinasi dianjurkan. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan
didorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi.
Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatnya
ukuran organisasi.
Anggaran, Perencanaa,dan Pengendalian
Perencanaan dan pengendalian benar-benar saling berhubungan. Perencanaan adalah
pandangan kedepan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan agar dapat
mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat kebelakang, memutuskan
apakah yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran, yaitu melihat kemasa depan kembali . Mengilustrasikan siklus perencanaan, hasil,
dan pengendalian
Perencanaan
Pengendalian
Rencana strategis
Pengawasan
aktivitas aktual
Tujuan jangka
panjang
Tujuan jangka
pendek
Rencana jangka
pendek
Perbandingan
aktivitas aktual
dengan yang telah
direncanakan
Anggaran
Respons
Penyelidikan
Tindakan korektif
Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana keuangan untuk masa
depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk
mencapainnya. Sebelum anggaran disiapkan, organisasi seharusnya mengembangkan suatu
rencana yang strategis. Rencana strategis mengidentifikasi stratego-strategi untuk aktvitas
dan operasi dimasa depan, umumnya untuk lima tahun kedepan. Organisasi dapat
menerjemahkan strategi umut kedalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuantjuan ini membentuk dasar anggaran. Harusnya terdapat suatu hubungan erat antara anggaran
dan rencana strategis. Hubungan ini membantu manajemen untuk memastikan bahwa semua
perhatian tidak terfokus pada operational jangka pendek. Hal ini penting karena anggaran,
sebagai rencana satu periode, memiliki sifat untuk jangka pendek.
MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keungan komprehensif bagi organisasi
secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun
fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.
Pengguanaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering
membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapatdiketahui
dan diselesaikan lebih awal.
Mengarahkan dan mengoordinasikan
Komite anggaran (budget committee) meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan
dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan,
menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiring dengan
berjalannya tahun. Direktur utama organisasi menunjuk anggota-anggota komite yang
biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol
biasanya berfungsi sebagai direktur
anggaran (budget director), yaitu orang yang
bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses angaran organisasi secara
keseluruhan.
Komponen-komponen anggaran induk
Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan.
Anggaran operasional (operational budget) mendeskripsikan aktivitas yang
menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan : penjualan, prduksi, dan persediaan
barang jadi. Hasil akhir anggaran operasional adalah suatu proforma atau perkiraan
laporan laba rugi.
Anggaran keuangan (financial budget) merinci aliran masuk dan keluar kas, serta
posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan
dalam anggaran kas.
Menyiapkan anggaran operasional
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung berikut:
1. Anggaran penjualan
Anggaran penjualan (sales budget) adalah projeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yanga diharapkan dalam satuan unit dan uang. Anggaran harus
dibuat seakurat mungkin.
Langkah pertama dalam pembuatan anggaran penjualan adalah mengembangkan
prediksi penjualan. Hal ini biasanya adalah tanggung jawab Departemen Pemasaran. Satu
pendekatan untuk memprediksi penjualan adalah pendekatan dari bawah ke atas
(bottom-up approach) yang mensyaratkan setiap tenaga penjual memberikan prediksi
penjualan.semua prediksi tersebut distukan untuk membentuk suatu prediksi jumlah
penjualan.
Keakuratan
prediksi
penjualan
ini
dapat
diperbaiki
dengan
mempertimbangkan faktor-faktor lain, seperti iklan ekonomi secara umum, persaingan,
iklan, kebijakan penetpan harga, dan lain-lain.
Prediksi penjualan diberikan kepada komite anggaran untuk dipertimbangkan. Komite
anggaran dapat memutuskan perkiraan terlalu pesimistis atau optimistis, dan
merevisisnya sesuai keadaan.
2. Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan akhir.
Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit untuk
persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.
Unit yang akan
diproduksi
=
Perkiraan
penjualan unit
+
Unit dalam
persediaan akhir
-
Unit dalam
persediaan awal
3. Anggaran pembelian bahan baku langsung
Setelah jadwal produksi diselesaikan, anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead dapat disiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung
(direct materials purchase budget) menyatakan jumlah dan biaya bahan baku yang dibeli
tiap periode, julahnya bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam
produksi dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan perlu
menyiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap
bahan baku yang digunakan.
Pembelian (dalam unit) dapat dihitung sebagai berikut.
Pembelian
=
Bahan baku
Bahan baku
langsung yang
langsung yang
dibutuhkan untuk
produksi
+
diinginkan dalam
Bahan baku
-
persediaan akhir
langsung dalam
persediaan awal
Jumlah bahan baku langsung dalam persediaan ditentukan oleh kebijakan perusahaan
mengenai persediaan.
4. Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja langsung (direct labor budget) menunjukkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan jumlah unit
dalam anggaran produksi. Anggaran tenagakerja langsung ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output
5. Anggaran overhead
Anggaran overhead (overhead budget) menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua
komponen produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung, hubungan input-output yang telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat
dalam komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian aktivitas dan penggerak
yang terkait.
Pengalam dari masa lalu dapat digunaknsebagai panduan untuk menentukan bagaimana
aktivitas overhead berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen individual yang
akan berbeda diidentifikasi. Selain itu, perkiraan jumlah yang diharapkan akan
dihabiskan pada tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tarif-tarif individual yang
dihasilkan dijumlah untuk diperoleh suatu tarif overhead variabel.
6. Anggaran persediaan akhir barang jadi
Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending finished goods inventory budget)
meberikan informasi yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan harga pokok penjualan.
7. Anggaran harga pokok penjualan
Anggaran harga pokok penjualan (cost of goods sold budget) mengungkapkan harga
yang diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan adalah
laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran laporan laba rugi dapat disiapkan.
8. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Anggaran berikutnya yang akan disiapkan, yaitu anggaran beban penjualan dan
adminstrasi (selling and adminstrative budget), menuraikan pengeluaran yan
direncanakan untuk aktivitas nonproduksi. Sama halnya dengan overhead, beban
penjualan, dan administrasi dapat dibagi dalam komponen tetap dan variabel.
Komponen-komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan perlengkapan berubah
sesuai dengan aktivitas penjualan.
MEMPERSIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN
Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang biasanya disiapkan adalah :
1. Anggaran kas
2. Anggaran neraca
3. Anggaran untuk pengeluaran modal
Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang. Aktiva yang
memiliki rentang waktu lebih dari satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapat
dibeli dalam tahun yang akan datang;rencana-rencana untuk membeli hal lainnya dapat
dirinci untuk periode masa mendatang. Bagian anggaran induk ini disebut juga sebagai
anggaran modal.
Anggaran Kas
Pengetahuan akan arus kas adalah hal penting untuk mengelola bisnis. Dengan mengetahui
kapan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, seorang manajer dapat merencanakan untuk
meminjam uang tunai ketika diperlukan, dan membayar kembali pinjaman selama periode
kelebihan kas. Arus kas adalah darah kehidupan bagi suatu organisasi. Anggaran kas adalah
salah satu anggaran yang paling penting dalam anggaran induk.
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas. Perkiraan
penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang dipertimbangkan. Sumber
utama arus kas adalah dari penjualan
Bagian pengeluaran kas mendaftar semua pengeluaran kas yang direncanakanperiode
tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan pengeluaran kas tidak dimasukan dalam
daftar (sebagai contoh, penyusutan tidak pernah dimasukan dalam bagian pengeluaran).
Pengeluaran yang umumnya tidak dimasukan dalam bagian ini adalah bunga pinjaman jangka
pendek. Pengeluaran bunga ini dimasukan ke dalam bagian pembayaran kembali pinjaman.
Garis kelebuhan dan kekurangan kas, membangdingkan kas yang tersedia dengan kas
yang dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah totsl pengeluaran kas plus saldo minimum kas
yang dibutuhkan oleh kebijakan perusahaan. Saldo minimum kas hanyalah jumlah terkecil
kas yang meurut perusahaan dapat diterima
Jika total kas yang tersedia kurang dari kas yang dibutuhkan, terdapatkekurangan kas. Dalam
hal ini, pinjaman jangka pendek akan dibutuhkan. Dilain pihak, dengan kelebihan kas (kas
yang tersedia lebih banyak dari kas yang dibutuhkan perusahaan). Perusahaan memiliki
kemampuan untuk membayar kembali pinjamandan mungkin membuat beberapa investasi
sementara.
Bagian akhir anggaran kas terdiri dari pinjaman dan pembayaran kembali. Jika terdapat
suatu kekurangan, bagian ini menunjukan jumlah yang perlu dipinjam. Ketika kelebihan kas
tersedia, bagian ini menunjukan pembayaran kembali yang direncanakan, termasuk beban
bunga.
Baris terakhir asnggaran kas adalah saldo akhir kas yang direncanakan. Saldo minimum
kas dikurangi untuk menemukan kelebihan atau kekurangan kas. Tetapi, saldo kas minimum
bukanlah suatu pengeluaran, jadi saldo tersebut harus ditambahkan kembali untuk
menghasilkan saldo akhir yang direncanakan.
Anggaran Neraca
Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam neraca saat ini
dan yang berada dalam anggaran lai dalam laporan induk.
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA
Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Dua pertimbangan utama harus
diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja.
1. Menetapkan bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan
hasil actual.
2. Melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia
Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel
Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan,
perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas
tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Tetapi, tingkat aktivitas actual
biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang
dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu, perusahaan dapat
pula myiapkan anggran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
Anggaran Statis
Anggaran induk yang dikembangkan untuk Texas Rex adalah suatu contoh anggaran
statis. Anggaran statis (static budget) adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.
Anggaran dikembangkan berdasarkan prediksi penjualan tahunan. Anggaran statis bergantung
pada tingkat aktivitas tertentu dan tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan keuangan
kinerja.
Setiap jumlah yang dianggarkan untuk bagian overhead adalah informasi baru
(kecuali untuk penyusutan). Informasi ini biasanya akan diperinci dalam anggaran overhead.
Untuk menciptakan laporan kinerja yang berarti, biaya actual dan perkiraan biaya harus
dibandingkan dengan tingkat aktivitas yang sama. Karena output actual sering berbeda
dengan output yang direncanakan, beberapa metode diperlukan untuk menghitung biaya
tingkat output actual tersebut.
Anggaran Fleksibel
Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu
tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexsible budget). Kunci untuk anggaran ini
adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Dua jenis penganggaran fleksibel :
1. Penganggaran untuk tingat aktivitas yang diharapkan. Anggaran dapat membantu para
manajer mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari berbagai
tingkat aktivitas. Ini digunakan untuk menghasilkan nilai keuangan dari sejumlah
scenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Digunakan sebagai fakta untuk
menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual seharusnya. Biaya biaya yang
diharapkan dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai kinerja.
Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana
perusahaan yang efektif. Anggaran fleksibel teradang dikatakan sebagai anggaran variabel.
Karena memiliki biaya variabel dan tetap, biaya keselurahan produksi satu kaus menurun saat
produksi meningkat. Ketika produksi meningkat , unit yang menyebarkan biaya tetap tersebut
menjadi lebih banyak.
Anggaran fleksibel adalah alat pengendalian yang sangat bagus karena anggaran ini
memungkinkan pihak manajemen untuk menghitung biaya yang seharusnya untuk tingkat
actual output. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah anggaran fleksibel disebut variansi
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel menyediakan suatu ukuran efesiensi dari seorang
manajer berdasarkan tingkat produksi yang tercapai dan seberapa baikkah seorang manajer
mengendalikan biaya. Anggaran statis memiliki tujuan tujuan tertentu yang ingin dicapai
perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika tujuan yang dijelaskan dengan anggaran
statis tercapai atau terlampaui.
Dimensi Perilaku Anggaran
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,
dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai
dan melampaui tujuan yang direncanakan. Anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang
signifikan, positif atau negative bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif muncul ketika tujuan manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer
memiliki penggerak untuk mencapainya. Ini disebut juga dengan kesesuaian tujuan (goal
congruence). Jika anggaran tidak dilakukan secara baik, maka manajer tingkat bawah dapat
mengagalkannya. Perilaku Disfungsional (dysfunctional behavior) adalah perilaku individual
yang pada dasarnya bertentangan dengan tujuan organisasi.
System anggaran yang ideal adalah system anggaran yang mencapai kesesuaian
tujuan secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak untuk mencapai tujuan
organisasi yang etis. Fitur penting yang mendorong perilaku positif adalah umpan balik
kinerja, insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif, standard yang realistis,
kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran kinerja.
Umpan Balik Kinerja
Manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Menyediakan
laporan kinerja, sehingga mereka mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka.
Insentif Uang Dan Bukan Uang
System anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai tujuan. Cara memengaruhi
manajer agar lebih banyak usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Insentif
uang adalah (monetary incentive) digunakan untuk mengendalikan kecenderungan manajer
melalaikan dan membuang buang sumber daya dengan menghubungan kinerja. Pemecatan
adalah sanksi ekonomi untuk kinerja yang buruk. Insentif bukan uang (nonmonetary
incentive) termasuk memperkaya pekerjaan dengan meningkatkan tanggung jawab dan
otonomi serta penghargaan nonuang. Ini digunakan untuk meningkatkan system pengendalian
anggaran.
Anggaran Parsitipatif
Memungkinkan manajer tingkat bawah turut serta dalam pembuatan anggaran daripada
membebankan anggaran. Anggaran partisipatif mengkonsumsikan rasa tanggung jawab
kepada manajer bawah dan mendorong kreativitas. Tujuan anggaran tampaknya akan lebih
sesuai. Dalam proses tersebut, memberikan insentif nonuang yang mengarah pada kinerja
yang lebih tinggi. Masalah partisipatif :
1. Menetapkan standard terlalu tinggi / rendah
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (menutupi anggaran)
3. Partisipasi semu
Membuat kesalahan dalam menyiapkan anggaran dapat meningkatkan penurunan
kinerja. Jika tujuan terlalu rendah, manajer akan kurang berminat. Tantangan adalah hal
penting individu yang agresif dan kreatif. Anggaran yang terlalu ketat juga bisa membuat
manajer frustasi dan mengarah pada kinerja yang buruk. Menetapkan tujuan yang tinggi tapi
dapat dicapai.
Kelonggaran anggaran (budgetary slack)atau menutup anggaran (padding the budget)
muncul ketika manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan
sengaja. Manajer puncak harus berhati hati dalam meninjau anggaran.
Partisipasi muncul ketika manajemen puncak menetapkan pengendalian jumlah atas
proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari manajer bawah. Ini
disebut partisipasi semu. Akibatnya, tidak satupun manfaat keprilakuan dari partisipasi yang
akan didapat.
Standard Yang Realistis
Tujuan anggaran digunakan untuk mengukur kinerja , berdasarkan kondisi dan harapan
realistis. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan dapat
dibandingkan secara realistis dengan biaya aktivitas social. Pemotongan anggaran
berdasarkan peningkatan yang direncanakan dalam hal efisiensi. Anggaran untuk kenaikan
yang signifikan memiliki potensi bahaya.
Keterkendalian biaya
Idealnya manajer bertanggung jawab atas biaya biaya yang dapat mereka kendalikan. Biaya
yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat diengaruhi
oleh manajer. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran manajer
tingkat bawah membantu memahami biaya tersebut.
Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap menimbulkan kesalahan penggunaan anggaran sebagai ukuran kerja
manajerial. Penekanan yang berlebihan dapat mengarah bentuk perilaku disfungsional yang
disebut memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau eksploitasi (myopia).
Perilaku eksploitasi muncul manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja
anggaran jangka pendek dan berpengaruh buruk pada jangka panjang perusahaan. Masalah
ini dapat dihilangkan dengan ukuran keuangan dan non keuangan jangka pendek dan
panjang. Penggunaan system ganda yang terintegrasi disebut balanced scorecad.
ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS
Perusahaan-perusahaan yang mengimplementasikan sistem ABC dapat juga
menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity based budgeting system).
Sistem anggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Selanjutnya, karena
aktivitas mengkonsumsi sumber daya, dan kemudian, menimbulkan biaya, anggaran
berdasarkan aktivitas dapat terbukti merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh
lebih baik dari pada pendekatan anggaran tradisional. Pendekatan anggaran berdasarkan
aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas
yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.
Anggaran Aktivitas Statis
Aktivitas menimbulkan biaya dengan cara mengkonsumsi sumber daya, tetapi juga
sumberdaya yang dikonsumsi tergantung pada permintaan output aktivitas. Diperlukan tiga
langkah untuk membangun suatu anggaran berdasarkan aktivitas : (1) aktivitas dalam
organisasi harus diidentifikasikan, (2) permintaan tiap output aktivitas harus diperkirakan dan
(3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai.
Jika suatu organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM, maka langkah 1
telah dipenuhi. Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan utama biaya
anggaran berdasarkan aktivitas telah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap
aktivitas dan kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menompang
beban kerja ini, beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk mendukung aktivitas
penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode berikutnya.
Sebagaimana dengan anggaran tradisional , anggaran berdasarkan aktivitas dimulai
dengan anggaran penjualan dan produksi. Anggaran bahan baku langsung dan tenaga kerja
juga berlaku dengan kerangka kerja ABC karena input produksi ini dapat langsung ditelusuri
kesetiap produk. Perbedaan utama antara anggaran berdasarkan fungsi (tradisional) dan
aktivitas, dapat ditemukan dalam katagori overhead serta beban penjualan dan
administrasinya. Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, anggaran dalam katagori-katagori ini
biasanya dirinci berdasarkan elemen-elemen biayanya (tampilan gambar untuk contoh terinci
anggaran overhead). Elemen-elemen biaya ini diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan unit yang diproduksi atau dijual. Lebih jauh lagi anggaran-anggaran ini
biasanya dibuat dengan menganggarkan suatu bagian biaya disuatu departemen (fungsi) dan
kemudian memasukkannya naik kedalam anggaran induk overhead. Sebagai contoh, biaya
supervisi dalam anggaran overhead Tampilan 8-5 adalah jumlah seluruh seluruh biaya
supervisi berbagai departemen. Anggaran berdasarkan aktivitas dilain pihak mengidentifikasi
aktivitas over head, penjualan dan administrasi, serta kemudian membangun suatu anggaran
untuk tiap aktivitas, berdasarkan pada sumber daya yang dibutuhkan untuk menyediakan
tingkat output aktivitas yang dibutuhkan. Biaya diklasifikasikan sebagai biaya variabel atau
tetap berdasarkan penggerak aktivitasnya, tidak hanya berdasarkan pada unit yang dijual atau
unit yang diproduksi.
Bayangkanlah aktivitas pembelian bahan. Permintaan akan pembelian adalah fungsi
dari bahan yang dibutuhkan untuk produksi sebagai produk dan jasa. Gunakan jumlah
pesanan pembelian sebagai penggerak untuk pembelian. Anggaplah bahwa bahan-bahan yang
dibutuhkan sebagaimana ditampilkan dengan anggaran pembelian bahan baku, menciptakan
permintaan atas 15.000 pesanan pembelian. Guna melaksanakan aktivitas pembelian, sumber
daya seperti agen pembelian, perlengkapan (formulir, kertas dan stempel, amplop dan
sebagainya), meja, komputer dan ruang kantor yang diperlukan. Dengan asumsi bahwa
seorang staf administrasi dapat memproses 3.000 pesanan per tahun, maka lima staf
administrasi diperlukan. Jadi, lima meja, lima komputer dan ruang kantor untuk lima pelaku
dibutuhkan. Anggaran untuk aktivitas pembelian tersebut diberikan dibawah ini (penyusutan
pada meja dan komputer dan tingkat tinggal adalah biaya ruang kantor).
Gaji
$200.00
Penyusutan
$5.000
Perlengkapan
Tingkat
Total
$15.000
Tinggal
$6.000
$226.000
0
Dari sumber daya yang dipakai oleh aktivitas pembelian, perlengkapan adalah sumber
daya yang fleksible dan untuk itu adalah suatu biaya variabel, sementara sumber daya lain
yang dikonsumsi adalah sumber daya yang terikat dan menampilkan prilaku biaya tetap
(suatu prilaku biaya tetap bertingkat dalam hal gaji dan penyusutan). Tetapi terdapat suatu
perbedaan penting yang harus disebutkan : biaya pembelian tetap dan variabel ditentukan
berdasarkan pada jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja langsung atau
unit yang diproduksi atau ukuran lain output produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas ditetapkan
dalam kaitannya dengan ukuran output. Mengetahui ukuran output memberikan pandangan
mendalam untuk mengendalikan biaya aktivitas. Sebagai contoh dengan merancang kembali
produk sehingga mereka menggunakan komponen yang lebih umum, angka pesanan
pembelian dapat menurun. Dengan menurunkan jumlah pesanan pembelian yang diminta,
permintaan atas sumber daya fleksibel menurun lebih jauh lagi, menurunkan jumlah pesanan
pembelian yang diminta juga menurunkan kapasitas-kapasitas pembelian yang dibutuhkan,
dan biaya akan menurun. Hal ini adalah suatu contoh manajemen berdasarkan aktivitas.
Anggaran Fleksibel Aktivitas
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas sejalan dengan
perubahan output aktivitas, memungkinkan para manejer untuk lebih berhati-hati dalam
merencanakan dan mengawasi peningkatan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas (activity
flexible budgeting) adalah prediksi berapa biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan
pada output aktivitas. Analisis varians dalam suatu kerangka kerja aktivitas memungkinkan
perbaikan dalam pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga meningkatkan
kemampuan untuk mengelola aktivitas.
Dalam pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas
aktual diperoleh dengan berasumsi bahwa suatu penggerak tunggal berdasarkan unit (unit
produk atau jam tenaga kerja) menggerakkan semua biaya. Suatu rumusan biaya
dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai fungsi dari unit produksi atau jam tenanga
kerja langsung. Tampilan 8-7 mengilustrasikan anggaran tradisional fleksibel yang
menggunakan unit produk sebagai penggerak. Tampilan 8-9 menampilkan anggaran fleksibel
berdasarkan jam tenaga kerja. Tetapi jika biaya berbeda sesuai dengan lebih dari satu
penggerak dan penggerak-penggerak tersebut tidak berkolerasi tinggi dengan jam tenaga
kerja, maka biaya yang diprediksi dapat menyesatkan.
Solusinya, tentu saja adalah dengan membuat rumusan anggaran fleksibel untuk lebih
dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya (metode tinggi rendah, motode least square dan
lainnya) dapat dipergunakan untuk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya untuk
tiap aktivitas, pada prinsipnya, kompenen biaya variabel untuk tiap aktivitas seharusnya
berhubungan dengan sumber daya yang diperoleh sebagaimana dibutuhkan (sumber daya
fleksibel), dan komponen biaya tetap seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang
diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).
Rumusan Biaya
Jam Tenanga Kerja Langsung
Tetap
Variabel
10.000
20.000
Bahan baku langsung
-
$10
$100.000
$200.000
Tenaga kerja langsung
Pemeliharaan
Permesinan
Inspeksi
Penyetelan
Pembelian
Total
$20.000
15.000
120.000
50.000
220.000
$425.000
8
3
1
$22
80.000
50.000
25.000
120.000
50.000
220.000
$645.000
160.000
80.000
35.000
120.000
50.000
220.000
$865.000
Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manejer untuk memprediksi
secara lebih akuran berapa biaya nantinya untuk tiap penggunaan tingkat aktivitas yang
berbeda, sebagaimana diukur oleh ukuran output aktivitas. Biaya-biaya ini kemudian dapat
dibandingkan dengan biaya aktual untuk membantu penilaian kinerja anggaran.
Anggaplah bahwa tingkat aktivitas pertama untuk tiap penggerak dalam tampilan 8-10
berhungan dengan tingkat penggunaan aktivitas aktual. Tampilan 8-11 membandingkan biaya
yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas aktual dengan biaya aktual. Satu bagian
dalam bentuk target, dan enam bagian lainnya dicampur. Hasil bersihnya adalah varians yang
dapat ditoleransi yakni $21.500.
Bahan Baku
langsung
Tenaga kerja
langsung
Sub total
Pemeliharaan
Permesinan
Sub total
Pemeliharaan
Permesinan
Sub total
Pemeliharaan
Total
Penggerak : Jam tenaga kerja langsung
Rumus
Tingkat aktivitas
Tetap
Variabel
10.000
20.000
$10
$100.000
$200.000
-
8
80.000
$0
$18
$180.000
Penggerak : Jam Mesin
Tetap
Variabel
25
$20.000
$/5.5
$64.000
15.000
2
31.000
$35.000
$7.5
$180.000
Penggerak : Jumlah Penyetelan
Tetap
Variabel
25
$80.000
$2.100
$132.500
1.800
45.000
$80.000
$3.900
$177.500
Penggerak : Jumlah Pesanan
Tetap
Variabel
15.000
$211.000
$1
$226.000
$678.500
160.000
$360.000
16.000
$208.000
47.000
$115.000
30
$143.000
54.000
$197.000
25.000
$236.000
$948.000
Laporan kinerja dalam tampilan ini membandingkan total biaya yang dianggarkan
untuk tingkat aktivitas aktual dengan total biaya aktual untuk tiap aktivitas. Merupakan hal
yang juga mungkin dilakukan untuk membandingkan biaya tetap aktivitas aktual dengan
biaya tetap yang dianggarkan, serta biaya variabel aktivitas aktual dengan biaya variabel yang
dianggarkan. Sebagai contoh, anggaplah bahwa biaya tetap inspeksi aktual adalah $82.000
dan bahwa biaya variabel inspeksi aktual adalah 43.500. varians antara anggaran tetap dan
variabel untuk aktivitas inspeksi dihitung sebagai berikut :
Aktivitas
Inspeksi :
Tetap
Variabel
Total
Biaya
Biaya yang
Aktual
Dianggarkan
$82.000
43.500
$125.000
$80.000
52.500
$132.500
Variansi
$2.000 U
9.000 F
$7.000 F
Memecah tiap varians kedalam komponen tetap dan variabel, memberikan pandangan yang
lebih mendalam atas sumber perubahan pengeluaran yang direncanakan dan yang aktual.
Biaya yang
Varians yang
Anggaran
Bahan baku
Aktual
$101.000
Dianggarkan
$100.000
$1.000 U
langsung
Tenaga kerja
80.000
80.000
-
langsung
Pemeliharaan
Permesinan
Inspeksi
Penyetelan
Pembelian
Total
55.000
29.000
125.500
46.500
220.000
$657.000
64.000
31.000
132.500
45.000
226.000
$678.500
9.000 F
2.000 F
7.000 F
1.500 U
6.000 F
$21.500 F