Hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan - USD Repository

HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

  Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

  Disusun Oleh :

  Wawan Setiawan NIM : 089114034 PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013

SKRIPSI HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  Disusun Oleh : Wawan Setiawan

  NIM : 089114034 Telah Disetujui Oleh :

  Pembimbing, Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi Yogyakarta,

SKRIPSI HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  Dipersiapkan dan ditulis oleh : Wawan Setiawan

  NIM : 089114034 Telah dipertahankan di depan Panitia Penguji pada tanggal 14 Januari 2013 dan dinyatakan telah memenuhi syarat

  Susunan Panitia Penguji Nama Lengkap Tanda Tangan Dewi Soerna Anggraeni, M.Psi ..................................

  P.Henrietta PDADS, M.A ................................... Agung Santoso, M.A ...................................

  Yogyakarta, Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Dekan, Dr. Christina Siwi Handayani

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

  Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian dari karya milik orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

  Yogyakarta, 19 Februari 2013 Penulis,

  Wawan Setiawan

HUBUNGAN ANTARA HEROIC LEADERSHIP ATASAN DENGAN

  

Wawan Setiawan

ABSTRAK

  Peneltian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara heroic leadership atasan

dengan intensi turnover karyawan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah adanya hubungan yang

negatif antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan. Subjek dipilih

menggunakan teknik convenience sampling. Data dikumpulkan dengan skala heroic leadership

dan Skala intensi turnover. Validitas skala diuji menggunakan validitas isi. Aitem dalam skala

diseleksi menggunakan teknik korelasi aitem total. Aitem yang digunakan adalah aitem yang

memiliki nilai daya beda diatas 0,25. Koefisien reliabilitas skala heroic leadership adalah 0,919

dan skala intensi turnover adalah 0,869. Hasil analisis data yang dikumpulkan dari 87 subjek

menunjukkan bahwa tidak ada hubungan yang linear. Hal tersebut berarti tidak ada hubungan yang

linear antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.

  Kata kunci : Intensi turnover, kepemimpinan dan heroic leadership.

  

THE CORRELATION BETWEEN HEROIC LEADERSHIP BOSS WITH

EMPLOYEE TURNOVER INTENTIONS

Wawan Setiawan

ABSTRACT

  This research aimed to determine the relationship between heroic leadership boss with

employee turnover intentions. The hypothesis of this research was what there was a negative

relationship between heroic leadership boss with employee turnover intentions. The Subjects were

selected by using convenience sampling technique. The data were collected by the scale of heroic

leadership and turnover intention scale. The validity of the scale was tested by using content

validity. Item on the scale selected with total item correlation technique. Item used was Item that

had different power values above 0.25. Heroic leadership scale reliability coefficient was 0.919

and turnover intentions scale was 0.869. The results of the analysis of data collected from 87

subjects indicated that there was no linear relationship. It meant there was no linear relationship

between heroic leadership boss with employee turnover intentions .

  Keywords: turnover intention, leadership and heroic leadership.

  

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

  Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma : Nama: Wawan Setiawan NIM : 089114034

  Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul :

  

Hubungan antara Heroic Leadership Atasan Dengan Intensi Turnover

Karyawan

  beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal : 19 Februari 2013 Yang menyatakan, (Wawan Setiawan)

KATA PENGANTAR

  Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang saya kenal melalui pengajaran dari orang tua, gereja dan pengalaman hidup. Berkat kehendak-Nya penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan lancar. Skripsi dengan judul “Hubungan Antara Heroic Leadership Atasan Dengan Intensi Turnover Karyawan” disusun untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan di Fakultas Psikologi Sanata Dharma Yogyakarta dan meraih gelar sarjana psikologi.

  Pada kesempatan ini penulis juga ingin mengucapkan terimakasih kepada pihak yang telah memberikan bantuan, kritik dan saran bagi penulis. Penulis mengucapkan terimakasih kepada:

  1. DR. Ch. Siwi Handayani , S.Psi.,M.Si. Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dan sekaligus dosen pembimbing akademik. Terimakasih atas kata-kata yang memberikan semangat bagi penulis.

  2. Ratri Sunar Astuti, M.Si. sebagai Kaprodi Fakultas Psikologi Sanata Dharma.

  Penulis mengucapkan terimakasih atasa bantuan yang telah diberikan kepada penulis.

  3. Dewi Soerna Anggraeni, S.Psi., M.Psi. selaku dosen pembimbing skripsi.

  Terimakasih atas masukan-masukan, kritik, dan saran selama proses pengerjaan skripsi. Terimakasih juga atas ketersediaan beliau untuk membimbing penulis selama pengerjaan skripsi .

  4. P. Henrietta PDADS.,M.A dan Agung Santoso, M.A. Terimakasih atas kritik dan saran yang diberikan kepada penulis.

  5. Seluruh dosen dan karyawan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

  Terimakasih atas ilmu dan informasi yang telah diberikan selama penulis mengikuti perkuliah. Banyak hal yang berkesan baik pengalaman dan ilmu yang bisa penulis pelajari.

  6. Mahmudi Joko Riyanto dan karyawan PT. Aneka Adhilogam Karya, yang telah menyediakan waktu bagi penulis sehingga proses penelitian dapat berlangsung dengan lancar.

  7. Orang tua penulis, Dwi Atmojo dan Dwi Janingsih yang telah memberikan dukungan baik berupa doa, materi dan semangat bagi penulis.

  8. Mahasiswa Fakultas Psikologi angkatan 2008 yang telah bersedia berbagi suka dan duka selama mengikuti perkuliahan. “ Semoga sukses teman- teman”.

  9. Agviena Indriasari, yang telah bersedia bersabar menghadapi tingkah laku penulis yang bisa dibilang unik selama penulis mengerjakan skripsi.

  Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak lepas dari kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan.

  Terimaksih.

  Penulis Wawan Setiawan

  

DAFTAR ISI

  HALAMAN JUDUL........................................................................................ i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ................................ ii HALAMAN PENGESAHAN.......................................................................... iii HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ..................... iv ABSTRAK ....................................................................................................... v

  

ABSTRACT ....................................................................................................... vi

  HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .................... vii KATA PENGANTAR ..................................................................................... viii DAFTAR ISI.................................................................................................... x DAFTAR BAGAN ......................................................................................... xiii DAFTAR TABEL ........................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xv BAB I. PENDAHULUAN ...............................................................................

  1 A. Latar Belakang Masalah.......................................................................

  1 B. Rumusan Masalah ................................................................................

  6 C. Tujuan Penelitian .................................................................................

  7 D. Manfaat Penelitian ...............................................................................

  7 1. Manfaat Teoritis ............................................................................

  7 2. Manfaat Praktis .............................................................................

  7 BAB II. LANDASAN TEORI .........................................................................

  8 A. Intensi Turnover ...................................................................................

  8

  1. Pengertian Intensi ..........................................................................

  8 2. Pengertian Turnover ......................................................................

  11 3. Pengertian Intensi Turnover ..........................................................

  12 4. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Turnover ..............................

  15 B. Heroic Leadership................................................................................

  18 1. Pengertian Heroic Leadership.......................................................

  18 2. Pilar- pilar Heroic Leadership ......................................................

  19 C. Hubungan antara Heroic Leadership Atasan dengan Intensi Turnover Karyawan .........................................

  24 D. Kerangka Berpikir ................................................................................

  26 E. Hipotesis ..............................................................................................

  27 BAB III. METODOLOGI PENELITIAN .......................................................

  28 A. Jenis Penelitian.....................................................................................

  28 B. Variabel Penelitian ...............................................................................

  28 C. Definisi Operasional.............................................................................

  28 1. Intensi Turnover ...........................................................................

  28 2. Heroic Leadership .........................................................................

  29 D. Subjek Penelitian..................................................................................

  29 E. Metode dan Alat Pengumpulan Data ...................................................

  30 1. Skala Intensi Turnover ..................................................................

  30 2. Skala Heroic Leadership ...............................................................

  31 F. Validitas, Seleksi Aitem, dan Reliabilitas Skala..................................

  33 1. Validitas ........................................................................................

  33

  2. Seleksi Aitem ................................................................................

  34 3. Reliabilitas.....................................................................................

  36 G. Metode Analisis Data ...........................................................................

  36 1. Uji Asumsi.....................................................................................

  37 2. Uji Hipotesis..................................................................................

  37 BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ...............................

  39 A. Persiapan Penelitian .............................................................................

  39 B. Pelaksanaan Penelitian .........................................................................

  39 C. Hasil Penelitian ....................................................................................

  40 1. Uji Asumsi.....................................................................................

  40 2. Uji Hipotesis..................................................................................

  42 3. Deskripsi Data Penelitian ..............................................................

  42 D. Pembahasan..........................................................................................

  43 BAB V. PENUTUP..........................................................................................

  46 A. Kesimpulan ..........................................................................................

  46 B. Keterbatasan Penelitian ........................................................................

  46 C. Saran.....................................................................................................

  46 1. Bagi Perusahaan ............................................................................

  46 2. Bagi Peneliti Selanjutnya ..............................................................

  46 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................

  48 LAMPIRAN .....................................................................................................

  51

  

DAFTAR BAGAN

  Bagan 1. Bagan Teori Perilaku Terencana (Theory of Planned Behavior) (Ajzen, 1991) ................................

  9 Bagan 2. Model Hubungan Perantara Mobley (Mobley, 1986).......................

  14

  

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Blueprint Skala Intensi Turnover ...................................................

  31 Tabel 2. Blueprint Skala Heroic Leadership................................................

  33 Tabel 3. Blueprint Skala Intensi Turnover Setelah Seleksi Aitem...............

  35 Tabel 4. Blueprint Aitem Heroic Leadership Setelah Seleksi Aitem ..........

  35 Tabel 5. Perbandingan Mean Teoritis dan Mean Empiris............................

  42

  

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Skala Heroic Leadership dan Intensi Turnover...........................

  52 Lampiran 2. Uji Reliabilitas Skala Heroic Leadership....................................

  63 Lampiran 3. Uji Reliabilitas Skala Intensi Turnover .......................................

  69 Lampiran 4. Uji Asumsi...................................................................................

  73 Lampiran 5. Uji-T Data Heroic Leadership dan Intensi Turnover ..................

  74 Lampiran 6. Surat Keterangan Penelitian ........................................................

  75

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penelitian dengan topik turnover telah banyak dilakukan oleh para

  ahli (Ongori, 2007). Walaupun sudah banyak penelitian yang dilakukan tetapi tren terjadinya turnover terus meningkat. Terjadinya turnover didukung oleh pertumbuhan ekonomi Indonesia yang rata-rata mencapai 5,9% pada rentang waktu lima tahun terakhir. Hal tersebut, mengakibatkan terjadinya persaingan memperebutkan karyawan oleh sejumlah perusahaan.

  Oleh karena itu, perusahaan menganggap mepertahankan karyawan sebagai salah satu tantangan bisnis yang paling penting (Radjasa, 2012).

  Turnover adalah berpindahnya karyawan dari tempatnya bekerja

  (Mobley, 1986). Perpindahan karyawan dapat berdampak positif dan negatif bagi perusahaan. Dampak positif turnover antara lain: pergantian karyawan menyebabkan kinerja perusahaan meningkat apabila karyawan yang keluar adalah karyawan yang berkinerja rendah, masuknya keterampilan dan kreativitas yang dibawa oleh karyawan baru ke dalam perusahaan, kesempatan promosi jabatan bagi karyawan lain dan menghemat pengeluaran perusahaan apabila tidak mengganti karyawan yang keluar (Allen, Bryant & Vardaman, 2010).

  Turnover juga memiliki dampak yang negatif bagi perusahaan.

  Dengan berpindahnya karyawan, ada sejumlah biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Menurut Hinkin & Tracie (2010) biaya tersebut berupa biaya perpisahan meliputi biaya untuk wawancara keluar dan pemrosesan berkas. Biaya rekrutmen meliputi biaya iklan, fee untuk agen (jika menggunakan) dan biaya korespondensi. Sedangkan biaya seleksi meliputi biaya cek kesehatan, wawancara HRD dan wawancara manajerial . Biaya lain yang juga harus ditanggung perusahaan adalah biaya pelatihan karyawan baru (Allen, Bryant & Vardaman, 2010). Selain itu, pergantian karyawan memungkinkan terjadinya penurunan atau kehilangan produktivitas perusahaan (Hinkin & Tracie, 2000). Penurunan produktivitas dapat terjadi apabila karyawan yang meninggalkan organisasi merupakan rekan kerja yang berharga. Hal tersebut akan berdampak pada merosotnya semangat kerja dan masalah komunikasi (Mobley, 1986) Dampak negatif tersebut berpotensi merugikan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan akan berusaha mencegah terjadinya turnover. Hal tersebut dilakukan untuk menghindari kerugian yang akan ditanggung perusahaan.

  Perusahaan dapat mengetahui seberapa besar kemungkinan seseorang melakukan turnover . Turnover dapat diprediksi dengan mengetahui intensi turnover pada karyawan. Intensi turnover merupakan prediktor turnover yang baik (Kreitner & Kenicki, 2008). Intensi turnover adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja untuk meninggalkan organisasi (Tett & Meyer, 1993).

  Salah satu alasan karyawan melakukan turnover karena mereka merasa atasan kurang memiliki kepemimpinan (Branham, 2005). Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan (Morrow, 1999). Dalam suatu organisasi, pemimpin merupakan seseorang yang mempengaruhi, memotivasi dan merubah perilaku (Kreitner & Kinicki, 2008).

  Kepemimpinan merupakan hal yang penting bagi organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan untuk membuat suatu misi organisasi berhasil. Tanpa kepemimpinan sebuah organisasi akan mengalami stagnasi dan kehilangan arah tujuan (Sharma & Bajpai, 2010). Akan tetapi dalam proses penerapannya, kepemimpinan dapat berdampak positif atau negatif bagi perusahaan.

  Kepemimpinan dapat berdampak positif ketika pemimpin: mampu memberikan penghargaan pada bawahan, terbuka pada pendapat dari orang lain (Sharma & Bajpai, 2010), serta menjadi teladan bagi bawahan dan mampu memecahkan suatu masalah (Barry, 2012). Hal tersebut akan mengakibatkan karyawan memiliki penilaian yang positif terhadap figur atasan. Penilaian yang positif terhadap kepemimpinan akan meningkatkan kepuasan kerja (Chen, Beck & Amos, 2005), meningkatka komitmen organisasi (Tatlah, ali & Saeed, 2011) dan mengurangi terjadinya turnover (Branham, 2005).

  Ada banyak teori kepemimpinan yang ditawarkan oleh para ahli (Yukl, 2007; Harsono, 2010). Salah satu model kepemimpinan yang ada adalah Heroic leadership (Lowney, 2005). Heroic leadership merupakan model kepemimpinan yang memiliki 4 pilar. Pilar tersebut adalah kesadaran diri (mengetahui kelemahan dan kelebihan dalam diri), ingenuitas (mampu beradaptasi dalam situsai yang berubah), cinta (menciptakan hubungan atas dasar kesetian dan penghargaan pada orang lain) dan heroisme (selalu berusaha yang terbaik).

  Heroic leadership menolak gaya kepemimpinan ketua yang selama

  ini dipraktikkan oleh kebanyakan perusahaan. Kepeimpinan ketua adalah kepemimpinan yang mengacu pada orang yang bertindak sebagai pemimpin.

  Selama ini, yang disebut sebagai pemimpin adalah orang yang memegang kekuasaan seperti manajer atau direktur (Harsono, 2010). Menurut Harsono (2010), dari sekian banyak teori kepemimpinan yang ada memiliki kesamaan pokok. Kesamaan tersebut yaitu bahwa pengertian kepemimpinan mengacu pada unsur orangnya. Sedangkan perbedaan utama dari teori- teori kepemimpinan yang ada adalah pada keikutsertaan bawahan dalam pembuatan keputusan.

  Kelemahan dari kepemimpinan ketua antara lain: bahwa keputusan terakhir ada di tangan pemimpin, hal tersebut menegaskan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah partisipasi semu, orang yang terpilih sebagai pemimpin terkadang merasa lebih pandai, lebih bijaksana dan paling benar (Harsono, 2010). Dalam hal ini orang lain akan diposisikan sebagai pengikut yang tenaganya diperas untuk melakukan apa yang diinginkan pemimpin. Sebagai gantinya heroic leadership memandang bahwa “kita semua pemimpin, dan kita memimpin sepanjang waktu”. Seorang pemimpin dengan heroic leadership akan memiliki pandangan bahwa setiap orang adalah pemimpin dan mereka memiliki pengaruh baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain (Lowney, 2005). Oleh karena itu, pemimpin akan mengembangkan setiap calon pemimpin untuk memimpin sehingga pada suatu saat dia bisa bertindak sebagai seorang pemimpin yang baik.

  Selain itu, terdapat juga teori kepemimpinan yang memberikan kesempatan partisipasi memimpin atau pengambilan keputusan. Namun, dalam praktiknya teori tersebut hanya diposisikan sebagai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat berbeda tergantung pada siapa orangnya. Ketika seorang pemimpin bersedia maka kesempatan tersebut terbuka. Akan tetapi menurut teori tersebut tidak diungkapkan siapa yang berwenang menentukan keputusan akhir (Harsono, 2010). Berbeda dengan pandangan heroic leadership tentang kepemimpinan. Heroic leadership memandang bahwa “kepemimpinan bukan suatu tindakan, melainkan suatu cara hidup”. Kepemimpinan bukan suatu tugas atau bukan peran yang harus dimainkan ketika seseorang bekerja. Oleh karena itu, kapanpun dan dimanapun orang tersebut berada heroic leadership akan terwujud dalam tindakannya (Lowney, 2005). Dalam hal ini tindakan seseorang dengan

  heroic leadership mencerminkan pilar kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme.

  Pilar-pilar yang ada dalam heroic leadership akan mampu menjadikan seorang pemimpin yang efektif. Pemimpin mungkin akan mampu menciptakan penilaian yang positif dari karyawan. Hal tersebut dikarenakan bawahan akan termotivasi mewujudkan tujuan karena pimpinan mereka memberikan suatu visi yang besar. Tidak hanya sebatas memberikan visi yang besar tetapi pemimimpin juga akan berusaha mewujudkan visi tersebut dengan penuh semangat. Oleh karena itu, pemimpin akan menjadi teladan bagi pengikutnya. Selain itu, hubungan kerja yang didasarkan pada cinta akan membuat seseorang merasa diterima dan dihargai. Perasaan diterima dan dihargai akan mengakibatkan terciptanya hubungan yang positif antara atasan dan bawahan. Karyawan yang menilai atasan adalah seseorang yang baik, menghargai para karyawan, mampu memberi semangat dan menjadi teladan akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi (Sharma & Bajpai, 2010). Kepuasan kerja yang tinggi akan mengurangi terjadinya turnover. Akan tetapi, penelitian mengenai hubungan antara

  heroic leadership dengan intensi turnover belum pernah diteliti. Oleh

  karena itu, belum dapat disimpulkan bahwa heroic leadership termasuk dalam kepemimpinan yang berpengaruh terhadap turnover. Melalui penelitian ini, peneliti ingin mengetahui apakah heroic leadership memiliki hubungan dengan tingkat intensi turnover karyawan?

B. Rumusan Masalah

  Apakah ada hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi

  turnover karyawan?

  C. Tujuan Penelitian

  Mengetahui hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover karyawan.

  D. Manfaat Penelitian

  1. Manfaat Teoretis

  Memperkaya penelitian dalam bidang psikologi industri organisasi kaitannya dengan kepemimpinan heroic leadership dan intensi

  turnover .

  2. Manfaat Praktis

  a. Memberikan gambaran mengenai hubungan antara heroic leadership atasan dengan intensi turnover kepada perusahaan. Informasi tersebut dapat berguna bagi perusahaan dalam menentukan kebijakan untuk mencegah terjadinya turnover.

  b. Memberikan informasi mengenai tingkat intensi turnover karyawan di perusahaan yang bersangkutan.

BAB II LANDASAN TEORI A. Intensi Turnover

1. Pengertian Intensi

  Intensi merupakan niat seseorang untuk berperilaku tertentu (Azwar, 2005). Sedangkan definisi lain dari intensi adalah kemungkinan subjektif seseorang bahwa dirinya akan berperilaku tertentu (Fishbein & Ajzen, 1975).

  Dalam teori perilaku terencana (theory planned behavior), intensi merupakan prediktor terbaik dari perilaku yang akan dilakukan.

  Sedangkan intensi tersebut ditentukan oleh 3 hal, yaitu: sikap spesifik terhadap perilaku (attitude toward the behavior), norma subjektif (subjective norms) dan kontrol perilaku yang dihayati (perceived

  behavioral control ) (Aronson, Wilson & Akert, 2005). Ketiga komponen

  tersebut berinteraksi dan menjadi penentu bagi intensi (Azwar, 2005) Akan tetapi, hal yang paling mendasar dari ketiga hal tersebut adalah keyakinan (beliefs) (Ajzen, 1991). Hubungan antara keyakinan, sikap, norma dan kontrol perilaku ditampilkan pada bagan sebagai berikut.

  Attitude Behavioral toward the beliefs behavior Normative Subjective

  Intention Behavior beliefs Norm Perceived

  Control Behavioral beliefs

  Control Bagan 1. Bagan teori perilaku terencana ( Theory of Planned Behavior) (Ajzen, 1991).

  a. Behavioral Belief dan Attitude Toward The Behavior

  Behavioral belief adalah keyakinan bahwa perilaku tersebut membawa kepada hasil yang diinginkan atau tidak (Azwar, 2005).

  Sedangkan Attitude toward the behavior merujuk pada sejauh mana seseorang memiliki evaluasi atau penilaian bahwa perilaku tersebut menguntungkan atau tidak (Ajzen, 1991). Ketika seseorang memiliki keyakinan bahwa perilaku tertentu akan membawa kepada hasil tertentu, maka secara otomatis dan bersamaan sikap terhadap perilaku tersebut juga akan terbentuk (Ajzen, 1991). b. Normative Beliefs dan Subjective Norms

  Normative beliefs adalah keyakinan mengenai apakah

  perilaku yang bersangkutan adalah perilaku yang diharapakan oleh anggota kelompok atau tidak (Azwar, 2005). Normative beliefs akan membentuk subjective norms dalam siri seseorang. Subjective norms adalah tekanan sosial yang dirasakan untuk melakukan atau tidak melakukan perilaku (Ajzen, 1991).

  c. Control Beliefs dan Perceived Behavioral Control

  Control beliefs adalah suatu keadaan yang berkaitan dengan

  ada atau tidak adanya sumber daya dan kesempatan. Control beliefs didasarkan pada pengalaman masa lalu dengan perilaku dan informasi dari orang lain mengenai perilaku yang bersangkutan (Ajzen, 1991). Hal tersebut akan menimbulkan kesan apakah perilaku tersebut mudah atau sulit untuk dilakukan atau disebut sebagai perceived behavioral control (Ajzen, 1991).

  Attitude Toward The Behavior, Subjective Norms dan Perceived Behavioral Control dapat saling berinteraksi dalam

  membentuk intensi. Akan, tetapi perceived behavioral control dapat berakibat secara langsung dari terbentuknya suatu perilaku (Ajzen, 1991).

  Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa intensi adalah keinginan subjektif seseorang untuk berperilaku terntentu didasarkan pada sikap spesifik terhadap perilaku (Attitude

  Toward The Behavior ), norma subjektif (Subjective Norms) dan kontrol perilaku yang dihayati (Perceived Behavioral Control).

2. Pengertian Turnover

  Penelitian dengan topik turnover telah banyak dilakukan (Ongori, 2007). Demikian juga telah banyak ahli yang memberikan definisi

  turnover . Dalam suatu perusahaan, turnover dapat digolongkan menjadi

  2 tipe: turnover berdasarkan keinginan pekerja (voluntary turnover) dan turnover berdasarkan keinginan perusahaan (involuntary turnover) (Riggio, 2008). Selain itu, turnover diartikan sebagai perputaran pekerja di seputar pasar tenaga kerja; di antara firma dan pekerjaan; di antara keadaan bekerja dan tidak bekerja (Abassi dalam Ongori, 2007). Akan tetapi turnover juga diartikan sebagai pemutusan hubungan kerja seseorang dengan perusahaan (Tett & Mayer, 1993). Namun, Mobley memberikan batasan turnover sebagai berhentinya seseorang dari keanggotaan organisasi atau perusahaan yang disertai dengan pemberian imbalan keuangan oleh organisasi yang bersangkutan (Mobley, 1986).

  Pemberian imbalan ditegaskan pada UU 13 tahun 2003 pasal 162 ayat 1 tentang ketenagakerjaan, ketika seseorang mengundurkan diri maka orang tersebut tetap mendapat uang penggantian hak sebagaimana yang diatur dalam pasal 156 ayat 4.

  Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa turnover adalah putusnya hubungan kerja seseorang dengan perusahaan tempatnya bekerja disertai dengan sejumlah imbalan keuangan.

3. Pengertian Intensi Turnover

  Intensi turnover merupakan prediktor turnover yang baik (Kreitner & Kenicki, 2008). Intensi turnover adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja untuk meninggalkan organisasi (Tett & Meyer, 1993). Intensi turnover juga diartikan sebagai suatu proses berfikir, merencanakan, dorongan untuk meninggalkan organisasi (Mobley dalam Feng & Angeline 2010).

  Berdasarkan hubungan perantara Mobley (Mobley, 1986 ; Mobley dalam Luu & Hattrup, 2010), keinginan seseorang untuk keluar dari tempat kerja disebabkan oleh evaluasi terhadap pekerjaan saat ini.

  Hasil dari evaluasi tersebut adalah kepuasan terhadap pekerjaan saat ini. Karyawan yang merasa tidak puas dengan pekerjaannya akan memiliki pemikiran untuk keluar dari perusahaan.

  Karyawan yang berpikir untuk keluar, tidak langsung keluar begitu saja dari perusahaan. Akan tetapi, karyawan tersebut akan mempertimbangkan dahulu dampak pengunduran diri bagi dirinya. Selanjutnya karyawan tersebut akan mencari alternatif pekerjaan lain. Alternatif pekerjaan yang telah didapatkan kemudian dibandingkan dengan pekerjaan saat ini. Setelah proses tersebut selesai, maka karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap tinggal atau tidak. Pada akhirnya karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan atau tetap tinggal.

  Dari penjelasan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa intensi

  turnover adalah keinginan seseorang untuk meninggalkan organisasi

  dalam hal ini perusahaan. Seseorang yang memiliki intensi turnover apabila : berpikir untuk keluar dan mencari alternatif pekerjaan lain.

  Model hubungan perantara Mobley digambarkan dalam bagan sebagai berikut:

  Evaluasi terhadap Pekerjaan yang ada.

  Kepuasan terhadap pekerjaan yang dirasakan- perasaan tidak puas.

  Berpikir keluar.

  Evaluasi terhadap akibat pengunduran diri.

  Maksud untuk mencari alternatif lain.

  Mencari alternatif lain.

  Evaluasi atau membandingkan alternatif lain.

  Menbandingkan alternatif yang ada dengan pekerjaan sekarang.

  Niat untuk keluar atau tinggal Keluar atau tinggal Bagan 2. Model Hubungan Perantara Mobley (Mobley, 1986). Dari pengertian yang telah disebutkan, maka dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Keinginan tersebut muncul dalam aspek berpikir keluar dan mencari alternatif pekerjan lain.

4. Faktor- faktor yang Mempengaruhi Turnover

a. Kepuasan Kerja

  Kepuasan kerja merujuk pada perasaan dan sikap positif atau negatif mengenai pekerjaannya (Schultz & Schultz, 2010). Kepuasan kerja memiliki pengaruh pada terjadinya turnover karyawan (Schultz & Schultz, 2010). Ada beberapa faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja seseorang. Faktor tersebut antara lain: usia, kemampuan kognitif, kesesuaian pekerjaan dan keadilan organisasi.

  Secara keseluruhan, kepuasan kerja meningkat berdasarkan usia seseorang (Schultz & Schultz, 2010). Kepuasan kerja yang rendah terjadi pada pekerja yang berusia paling muda (Schultz & Schultz, 2010). Mereka tidak puas pada pekerjaan pertama mereka karena mereka gagal untuk menemukan tantangan dan tanggungjawab. Sedangkan pada pekerja yang lebih tua, umur dan pengalaman yang dimiliki meningkatkan percaya diri, kompetensi dan tanggungjawab (Schultz & Schultz, 2010).

  Selain itu, kemampuan kognitif juga berhubungan dengan performa dan kepuasan (Schultz & Schultz, 2010). Seseorang yang merasa pekerjaannya tidak menantang melaporkan bahwa dirinya tidak puas dengan pekerjaannya (Schultz & Schultz, 2010).

  Kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh kesesuaian pekerjaan. Semakin sesuai kemampuan atau keahlian seseorang dengan tuntutan pekerjaan semakin besar kepuasan kerja seseorang (Schultz & Schultz, 2010).

  Keadilan organisasi adalah persepsi seseorang mengenai seberapa adil dirinya diperlakukan oleh perusahaan ( Schultz & Schultz, 2010). Seseorang yang merasa diperlakukan tidak adil oleh perusahaan maka kepuasan kerjanya akan turun (Schultz & Schultz, 2010).

b. Stres Kerja

  Stres adalah respon fisiologis dan psikologis terhadap stimulus yang berlebihan, tidak menyenangkan dan kejadian yang mengancam (Schultz & Schultz, 2010). Stres di lingkungan kerja dapat merugikan perusahaan. Stres dapat menyebabkan produktivitas yang rendah, menurunkan motivasi dan meningkatkan kecelakaan. Selain itu, stres yang tinggi berhubungan dengan intensi turnover (Schultz & Schultz, 2010).

  c. Komitmen Organisasi

  Komitmen organisasi adalah derajat keterikatan seseorang dengan perusahaan tempat dirinya bekerja. Seseorang yang memiliki komitmen organisasi memiliki ciri-ciri: penerimaan terhadap nilai- nilai dan tujuan perusahaan, melakukan usaha demi organisasi atau perusahaan dan memiliki dorongan yang kuat untuk terus bekerjasama dengan perusahaan (Schultz & Schultz, 2010).

  Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover karyawan (Teet & Meyer, 1993).

  d. Kepemimpinan

  Kepemimpinan dapat berpengaruh langsung terhadap terjadinya turnover (Branham, 2005). Karyawan memutuskan untuk keluar karena atasan mereka kurang memiliki kepemimpinan. Selain itu, kepemimpinan juga dapat berpengaruh secara tidak langsung pada turnover. Karyawan akan menilai bahwa kepemimpinan atasan merupakan kepemimpinan yang efektif atau tidak efektif. Karyawan yang menilai bahwa atasan memiliki kepemimpinan yang tidak efektif akan memiliki kepuasan kerja yang rendah (Sharma & Bajpai, 2010). Karyawan dengan kepuasan kerja yang rendah cenderung memiliki intensi turnover (Teet & Meyer, 1993; Schultz & Schultz, 2010).

B. Heroic Leadership

1. Pengertian Heroic Leadership

  Heroic leadership merupakan tipe kepemimpinan yang

  dikenalkan oleh Chris Lowney dalam bukunya yang berjudul “Heroic

  leadership : Praktik terbaik “perusahaan” berumur 450 tahun yang

  mengubah dunia” (Lowney, 2005). Heroic leadership bukanlah tipe kepemimpinan yang baru. Heroic leadership sudah lama dipraktikkan sejak tahun 1540. Akan tetapi, apa yang mereka lakukan tidak mereka sebut sebagai heroic leadership.

  Heroic leadership adalah sebutan yang diberikan oleh Chris

  Lowney untuk menyebut kepemimpinan yang mereka terapkan. Selain itu, dalam bukunya Lowney tidak memberikan definisi yang tegas mengenai heroic leadership. Oleh karena itu, penulis mendefinisikan

  heroic leadership sebagai kepemimpinan yang menekankan pada

  kesadaran diri, ingenuitas (mampu beradaptasi pada lingkungan yang selalu berubah), cinta (menciptakan hubungan yang positif dan saling menghargai), dan heroisme (memiliki tujuan yang besar dan selalu berusaha yang terbaik).

  Perbedaan utama dari tipe kepemimpinan heroik dengan kepemimpinan yang lain bahwa heroic leadership bukan taktik atau teknik untuk memimpin. Akan tetapi, heroic leadership merupakan cara hidup seorang pemimpin. Cara hidup yang dimaksud adalah perilaku yang dimunculkan sehari-hari mencerminkan pilar-pilar yang ada dalam

  heroic leaderhip . Pilar-pilar tersebut adalah kesadaran diri, ingenuitas, cinta dan heroisme (Lowney, 2005).

  Pandangan lain yang membuat heroic leadership berbeda dengan teori kepemimpinan yang lain adalah mengenai siapa yang disebut pemimpin. Pada umumnya yang disebut dengan pemimpin adalah orang yang memegang kekuasaan. Akan tetapi, heroic leadership memandang bahwa yang setiap orang adalah pemimpin dan memimpin sepanjang waktu. Setiap orang adalah pemimpin bagi dirinya sendiri. Disamping itu, tiap orang memiliki pengaruh terhadap orang lain (Lowney, 2005). Pandangan tersebut akan mempengaruhi cara atasan dalam memperlakukan bawahan.

2. Pilar-pilar Heroic Leadership

a. Kesadaran Diri

  Menurut Lowney (2005), kesadaran diri bukanlah produk sekali jadi. Kesadaran diri didapat melalui latihan yang terus menerus. seseorang yang memiliki kesadaran diri akan meluangkan waktunya untuk melakukan refleksi. Mereka akan kembali mengevaluasi apa yang telah mereka lakukan. Mereka menilai apakah yang telah mereka lakukan sesuai dengan tujuan. Dalam jalan yang terus berubah, refleksi perlu dilakukan agar mereka selalu fokus pada tujuan.

  Kesadaran diri berarti mengetahui siapa dirinya dan apa yang diinginkannya ( Lowney, 2005). Seseorang dengan kesadaran diri tidak akan lepas dari tujuan yang telah ditetapkannya. Kesadaran diri akan selalu mengingatkan seseorang tentang siapa dirinya, dimana posisi dirinya dan kemana tujuan mereka dalam lingkungan yang terus berubah.

  Contoh kasus yang diberikan oleh Lowney adalah ketika sebuah perusahaan mengalami pertumbuhan yang pesat dan kekurangan tenaga. Kebutuhan akan tenaga kerja memaksa perusahaan untuk memperbanyak rekrutmen. Agar banyak pekerja yang didapat, tak jarang perusahaan tersebut menurunkan standar kompetensi yang dibutuhkan. Dengan melakukan hal tersebut, kebutuhan akan tenaga kerja yang banyak dapat terpenuhi. Akan tetapi, hal tersebut memungkinkan terjadinya penurunan kualitas yang dapat berdampak pada nama baik perusahaan. Berbeda dengan hal tersebut, para pemimpin Yesuit justru semakin mempersulit dan memperketat proses penerimaan anggota baru. Hal tersebut dilakukan atas dasar menjaga reputasi perusahaan dan layanan yang berkualitas. Walupun mereka harus kehilangan peluang untuk menjadi yang pertama. Hal tersebut menunjukkan bagaimana seseorang tetap fokus pada tujuan semula dan tidak terpancing pada hal- hal yang menimbulkan keuntungan sementara.

  Seseorang yang memiliki kesadaran diri mengetahui apa kelebihan yang dimilikinya dan menandai kelemahan-kelemahan yang menghambat pencapaian tujuan. Oleh karena itu, orang dengan kesadaran diri akan mengejar apa yang diinginkannya dengan penuh semangat dan mengilhami orang lain (Lowney, 2005).

b. Ingenuitas

  Ingenuitas maksudnya adalah suatu kemampuan untuk berinovasi dan beradaptasi dengan penuh keyakinan diri (Lowney, 2005). Oleh karena itu, ingenuitas menuntut seorang pemimpin untuk membebaskan diri dari kebiasaan- kebiasaan dan prasangka- prasangka yang tertanam dalam dirinya (Lowney, 2005). Ingenuitas akan menyadarkan seseorang pada banyaknya peluang atau kesempatan yang tersedia.

  Lowney menggambarkan ingenuitas dalam bukunya melalui tokoh yang bernama Fransiskus Xaverius. Dia ditunjuk untuk pergi kesebuah tempat yang belum pernah dia kunjungi. Jawaban yang dia berikan adalah “Baik, saya siap”. Hal tersebut menunjukkan bahwa dia memiliki ingenuitas. Dia yakin bahwa ditempat yang baru dia akan mampu beradaptasi dan memberikan kontribusi pada organisasinya. Bagi dia bukan tempat yang perlu dicemaskan tapi yang terpenting adalah apa yang dia perbuat. Di tempat dia bertugas, dia mendirikan sebuah sekolah tanpa harus melakukan konsultasi dengan pimpinannya. Hal tersebut dilakukan karena dia yakin apa yang dilakukan sesuai dengan arah perusahaannya. Dia juga melihat bahwa minat orang- orang untuk mendapatkan pendidikan sangat besar. Selain itu, dia juga dia pergi meninggalkan Jepang dan bergegas menuju ke Cina karena melihat adanya peluang yang lebih besar. Ingenuitas membuat tokoh mampu untuk melihat peluang dan memanfaatkan peluang yang tersedia.

c. Cinta

  Cinta yang dimaksud oleh Lowney adalah suatu kemampuan untuk melihat potensi dan bakat yang dimiliki orang lain. Oleh karena itu, mereka menciptakan suatu lingkungan yang didasari oleh kesetian, afeksi dan sikap saling mendukung (Lowney, 2005).

  Seseorang akan menghasilkan kinerja yang paling baik ketika mereka dihormati, dihargai dan dipercaya dengan tulus (Lowney, 2005).

  Sebuah perusahaan tidak akan menolak orang berbakat berdasarkan latar belakangnya. Apapun latar belakangnya, apabila seseorang tersebut memang berkualitas dan dapat berkontribusi pada perusahaan maka orang tersebut akan diterima. Tidak hanya sebatas menerima saja, namun perusahaan tersebut akan memperhatikan karier dan kesejahteraannya.

d. Heroisme

  Lowney mengartikan heroisme sebagai suatu kemampuan untuk menyemangati diri sendiri dan orang lain dengan ambisi yang heroik. Dengan sasaran yang heroik, seseorang akan membangkitkan keinginan yang besar dalam diri untuk mencapai sasaran tersebut.

  Sedangkan sasaran yang heroik adalah sasaran yang ambisius atau selalu mengharapkan yang lebih (magis). Akan tetapi, seorang pemimpin dengan heroic leadership tidak hanya sebatas pada menetapkan tujuan yang heroik tetapi juga memberikan contoh dalam mencapai tujuan tersebut.

  Saat ini banyak perusahaan yang memberikan tujuan yang besar bagi karyawan. Tujuan tersebut memang dapat membuat karyawan termotivasi. Akan tetapi, motivasi yang telah didapat dapat berubah menjadi pandangan yang pesimis dari karyawan. Hal tersebut dapat terjadi karena karyawan tidak melihat peran langsung atasan untuk mewujudkan tujaun tersebut (Lowney, 2005).