ANALISA BEBAN KERJA DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG OPTIMAL PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN PENDEKATAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI PT. SURABAYA PERDANA ROTOPACK.

(1)

ANALISA BEBAN KERJ A DAN J UMLAH TENAGA KERJ A YANG OPTIMAL PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN PENDEKATAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI PT. SURABAYA PERDANA

ROTOPACK

SKRIPSI

Oleh : RIDUWAN ARIF NPM. 0832010039

J URUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL”VETERAN” J AWA TIMUR

SURABAYA 2012

(2)

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan kasih sayangNYA kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “ANALISA BEBAN KERJ A DAN J UMLAH TENAGA KERJ A YANG OPTIMAL PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN PENDEKATAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) DI. PT. SURABAYA PERDANA ROTOPACK ”. Tak ada kata yang pantas untuk diucapkan selain rasa syukur atas nikmat yang diberikan olehNYA.

Maksud penyusunan skripsi ini adalah untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh gelar sarjana Teknik Industri pada Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Dalam kesempatan ini pula dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan rasa terima kasih kepada pihak-pihak yang telah memberikan bantuan dalam penyelesaian skripsi ini baik secara langsung maupun tidak langsung kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP. Selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ir. Sutiyono, MT. Selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Ir. H. MT. Safirin, MT. Selaku Ketua Jurusan Teknik Industri Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4. Bapak Ir. Hari purwoadi, MM selaku Dosen Pembimbing I. 5. Ibu Ir. Ir.Hj. Sumiati, MT selaku Dosen Pembimbing II. 6. Bapak dan Ibu dosen penguji seminar.

(3)

8. Bapak Winarto, selaku Manager Divisi QC Di PT. Surabaya Perdana Rotopack

9. Bapak Nanang Prasetyo, ST. selaku pembimbing pabrik yang telah membantu memberikan banyak informasi tentang skripsi saya.

10.Seluruh Pimpinan, Karyawan dan Staff di PT. Surabaya Perdana Rotopack yang telah membantu saya dalam penyelesaian skripsi saya.

11.Kedua orang tua dan adik saya yang selalu memberikan do’a dan dukungannya baik secara moril maupun materil sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini.

12.Buat teman seperjunaganku skripsi, mas Dellyanto, dan mas Rido yang saling mendukung dalam penyusunan skripsi kita masing – masing. Tiada kata yang pantas saya ucapkan selain kata makasih Say’… … … …. ^_^

13.Kepada Seluruh Sahabat - Sahabat, jurusan Teknik Industri khususnya Pararel B’ 08 yang telah memberikan motivasi dalam proses penyusunan skripsi ini. 14.All my prends diluar FTI yang memberi support dalam suka maupun duka

Semoga Allah SWT senantiasa memberikan balasan atas kebaikan yang telah diberikan. Penulis sadar bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan. Akhir kata, semoga hasil pemikiran yang tertuang dalam skripsi ini dapat bermanfaat bagi setiap pembaca pada umumnya dan PT. Surabaya Perdana Rotopack pada khususnya.

Surabaya, April 2012

(4)

LEMBAR PENGESAHAN KATA PENGANTAR DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN ABSTRAKSI

BAB I PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ...

3

1.3 Batasan Masalah ... 3

1.4 Asumsi ...

4

1.5 Tujuan Penelitian ... 4

1.6 Manfaat Penelitian ... 4

1.7 Sistematika Penelitian ... 5

BAB II TINJ AUAN PUSTAKA 8 2.1 Pengukuran Kerja ... 8

2.2 Efisiensi, Efektif dan Produktivitas ... 11

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ... 14

2.3.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia ... 16

(5)

Jabatan ... 21

2.5 Beban Kerja ... 23

2.6 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Jam Henti ( Stop Watch Time Study ) ... 25

2.6.1 Langkah – langkah Pengukuran Waktu Kerja ... 28

2.6.2 Penetapan Waktu Baku ... 33

2.6.3 Perhitungan Output Standart ... 34

2.7 Faktor Penyesuaian ( Performance Ratting ) dan Kelonggaran ( Allowance ) ... 46

2.8 Work Load Analysis ( WLA ) ... 47

2.9 Penelitian Terdahulu ... 50

2.10 Penelitian Terdahulu ... 53

BAB III METODE PENELITIAN 55 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 55

3.2 Idntifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 55

3.3 Metode Pengumpulan Data ... 57

3.4 Metode Pengolahan Data ... 58

3.4.1 Uji Keseragaman Data ... 58

3.4.2 Uji Kecukupan Data ... 59

3.4.3 Metode Work Load Analysis ( WLA ) ... 60

(6)

4.1 Proses Produksi ... 68

4.2 Jumlah Karyawan Tiap Stasiun Kerja ... 69

4.3 Identifikasi Elemen-elemen Kerja ... 70

4.4 Aktivitas Masing-Masing Elemen Kerja ... 72

4.5 Uji Kecukupan dan Keseragaman Data ... 75

4.6 Beban Kerja Untuk Tiap-Tiap Elemen Kerja ... 78

4.7 Jumlah Karyawan Yang Optimal ... 82

4.8 Hasil dan Pembahasan ... 86

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 88 5.1 Kesimpulan ... 88

5.2 Saran ... 89 DAFTAR PUSTAKA

(7)

2.1 Pengelompokan Data ... 31

2.2 Penyesuaian Menurut Westinghouse ... 44

2.3 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor-faktor Yang Berpengaruh .... 52

4.1 Jumlah Karyawan Tiap Stasiun Kerja ... 72

4.2 Elemen Kerja Proses Extruder ... 73

4.3 Elemen Kerja Proses Trimming ... 74

4.4 Elemen Kerja Proses Wellding ... 74

4.5 Elemen Kerja Proses Sewwing ... 74

4.6 Elemen Kerja Proses Packing ... 75

4.7 Produktif Berdasarkan Elemen Kerja Proses Extruder ... 76

4.10 Produktif Berdasarkan Elemen Kerja Proses Trimming ... 76

4.13 Produktif Berdasarkan Elemen Kerja Proses Wellding ... 77

4.17 Produktif Berasarkan Elemen Kerja Proses Sewwing ... 77

4.20 Produktif Berdasarkan Elemen Kerja Proses Packing ... 78

4.22 Frekuensi Pengamatan Proses Extruder ... 80

4.25 Frekuensi Pengamatan Proses Trimming ... 83

4.28 Frekuensi Pengamatan Proses Wellding ... 85

4.32 Frekuensi Pengamatan Proses Sewwing ... 88

4.35 Frekuensi Pengamatan Proses Packing ... 90

4.37 Performance Ratting Berdasarkan Westinghouse ... 94

4.38 Allowance Berdasarkan Faktor-faktor Yang Berpengaruh ... 96

4.39 Perhitungan Beban Kerja ... 98

(8)

2.1 Hubungan Efisiensi, Efektivitas Dan Produktivitas ... 10 2.2 Distribusi Kemampuan Kerja ... 28 3.1 Langkah-langkah Pemecahan Masalah ... 61

(9)

Lampiran 1 Gambaran Umum Perusahaan

Lampiran 2 Jumlah Karyawan Tiap Stasiun Kerja Lampiran 3 Identifikasi Elemen-elemen Kerja

Lampiran 4 Data Kegiatan Produktif Dan Kegiatan Non Produktif

Lampiran 5 Pengukuran Jumlah Waktu Yang Dibutuhkan Untuk Menyelesaikan Aktivitas

Lampiran 6 Uji Keseragaman Data Dan Uji Kecukupan Data Lampiran 7 Waktu Pengamatan Secara Acak

Lampiran 8 Perhitungan Beban Kerja Berdasarkan Elemen-elemen Kerja Lampiran 9 Perhitungan Manual Penentuan Performance Rating, Allowance Dan Beban Kerja Tiap Bagian

(10)

Saat ini perusahaan – perusahaan memberikan perhatian khusus pada efisiensi,

efektifitas dan produktivitas. Hal ini dapat dipenuhi apabila perusahaan melakukan

pengaturan terhadap jadwal penyelesaian permintaan dengan sebaik-baiknya. Salah

satu faktor yang berpengaruh agar pesanan dapat diselesaikan atau terpenuhi sesuai

dengan jadwal yang ditetapkan yaitu faktor waktu, pekerja atau tenaga kerja yang

terlibat langsung didalam bagian proses produksi.

Sebagai perusahan yang bergerak di bidang pembuatan kemasan salah satu

faktor yang mempengaruhi adalah beban kerja yang diberikan oleh parusahaan kepada

karyawan. Untuk itu pihak perusahan harus memperhatikan beban kerja yang akan

diberikan kepada karyawan agar tercapai produktifitas yang optimal.

Untuk mengatasi masalah pengukuran beban kerja pada PT. Surabaya Perdana

Rotopack, maka dalam penelitian ini menggunakan metode

Work Load Analysis

(WLA).

Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya

manusia karyawan untuk menyelesaikan beban kerja yang ada secara optimal.

Berdasarkan hasil pengukuran beban kerja pada PT. Surabaya Perdana

Rotopack dengan menggunakan metode

Work Load Analysis (WLA)

dapat

disimpulkan bahwa beban kerja Pada bagian

printing

, mempunyai rata-rata beban

kerja sebesar 123,04%, Pada bagian

laminating

, mempunyai rata-rata beban kerja

sebesar 117,36%, Pada bagian

dry

, mempunyai rata-rata beban kerja sebesar 98,23%,

Pada bagian

slitting

, mempunyai rata-rata beban kerja sebesar 133,89%.

(11)

Currently, some companies give special attention to efficiency, effectiveness

and productivity. This can be met if companies make arrangements to schedule

completion of the demand with the best. One of the factors that effect for orders can be

completed or fulfilled in accordance with tha schedule is time factor, the worker or

worker directly involved in the production process.

As a company engaged in the pack product industry one of the factors that

effect the workload provided by the company. For that the company should consider

the workload that will be provided by the employee in order to achieve optimal

productivity.

To solve the problem of workload measurement in PT. Surabaya Perdana

Rotopack, so this research using Work Load Analysis (WLA). This method will

provide information on the allocation of human resources employees to complete the

existing workload.

Based on the result of workload measurement in PT. Surabaya Perdana

Rotopack by using method Work Load Analysis (WLA) can be conclude that the

workload of the section Printing, had an average workload 123,04%. On the

laminating han an average workload 117,36%. On the dry had an average workload

98,23%. On the slitting, had an average workload 133,89%.

(12)

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Seiring dengan berjalanya era globalisasi banyak perusahaan yang memberi perhatian lebih pada segi efektivitas, efisiensi dan produktivitas. Karena dengan ketiga faktor tersebut , perusahaan dapat melihat penggunaan optimal dari sumber daya yang dimiliki serta pencapaiannya terhadap target yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Hal ini dapat dipenuhi apabila perusahaan melakukan pengaturan terhadap jadwal penyelesaian permintaan dengan sebaik-baiknya. Salah satu faktor yang berpengaruh agar pesanan dapat diselesaikan atau terpenuhi sesuai dengan jadwal yang ditetapkan yaitu faktor waktu, pekerja atau tenaga kerja yang terlibat langsung didalam bagian proses produksi.

Untuk mengetahui sebarapa besar beban kerja yang dialami oleh pekerja dalam melaksanakan suatu proses aktivitas pekerjaan, maka diperlukan suatu metode yang nantinya mampu digunakan untuk meningkatkan produktivitas kerja di dalam usaha peninggkatan produktivitas diantaranya dapat dilakukan dengan mengganti metode kerja yang telah ada dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan yaitu dengan lebih mengoptimalkan para karyawan agar melakukan aktivitas pekerjaannya secara tepat.

PT. Surabaya Perdana Rotopack adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan kemasan, perlu meningkatkan kualitas kerja karyawan yang dimilikinya. Salah satu faktor yang mempengaruhi kualitas karyawan adalah

(13)

keseimbangan beban kerja yang diberikan kepada karyawan tersebut. Hal ini ditandai dengan adanya stasiun kerja yang beban kerjanya belum seimbang antar stasiun kerja dimana ada beban kerja yang kurang atau (P < 100%) dan ada juga yang berlebihan atau (P > 100%) dimana diharapkan karyawan dapat bekerja dengan normal atau (P = 100%). Karyawan yang berlebihan beban kerja, akan cenderung lebih cepat bosan dan lelah dalam menjalankan tugasnya, sehingga cenderung kurang produktif. Produktif atau tidak produktif seorang karyawan tergantung beban kerjanya, untuk itu pihak perusahaan harus memperhatikan beban kerja yang akan diberikan kepada karyawan agar tercapai produktifitas karyawan yang optimal sehingga pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada jadwal yang telah ditetapkan..

Work Load Analysis (WLA) atau analisa beban keja merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menganalisa aktivitas-aktivitas yang timbul beserta beban kerja yang diakibatkan oleh aktivitas-aktivitas tersebut. Dari Work Load Analysis (WLA) ini akan diperoleh sejumlah aktivitas yang dilakukan oleh karyawan beserta dengan frekuensi terjadinya aktivitas tersebut dan waktu yang diperlukan guna menyelesaikan aktivitas tersebut.

Solusi yang diharapkan dengan penerapan metode Work Load Analysis (WLA) adalah dapat mengetahui kinerja karyawan yang optimal Dengan diterapkannya metode Work Load Analysis (WLA) diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kinerja karyawan dan jumlah karyawan yang optimal pada umumnya serta peningkatan kualitas pada khususnya sehingga bisa memenuhi keinginan masyarakat yang berperan sebagai konsumen, dan akhirnya visi misi dan target perusahaan akan tercapai.

(14)

1.2. Per umusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, peneliti merumuskan permasalahan dan dirumuskan sebagai berikut :

“Seber apa besar prosentase beban kerja dan jumlah tenaga ker ja yang optimal pada bagian produksi ber dasarkan analisa beban ker ja di PT. Sur abaya Per dana Rotopack.”

1.3. Batasan Masalah

Beberapa batasan masalah dalam pengukuran beban kerja di PT. Surabaya Perdana Rotopack agar dalam pemecahan masalah nantinya tidak menyimpang dan meluas dari lingkup yang ditentukan, antara lain :

1. Penelitian dilakukan pada kinerja karyawan di bagian produksi. 2. Penelitian hanya dilakukan pada shift 1 (07.00 – 16.00 WIB).

3. Acuan dalam pengukuran beban kerja adalah berdasarkan deskripsi kerja (job description) yang diberikan oleh pihak manajemen.

4. Pengukuran dibatasi dengan menggunakan pendekatan metode Work Load Analysis (WLA) sampai dihasilkan suatu penelitaian evaluasi beban keja dan optimalisasi jumlah karyawan pada bagian produksi sedangkan implementasinya diserahkan kepada pihak manajemen.

(15)

1.4 Asumsi - asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Sarana dan prasarana baik mesin maupun peralatannya dianggap bekerja dengan baik.

2. Karyawan yang bekerja dalam kondisi sehat.

3. Mutu barang yang dihasilkan dianggap baik kwalitasnya dan telah memenuhi standart customer.

4. Biaya tenaga kerja tidak menjadi pembahasan dalam penentuan jumlah karyawan yang optimal.

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui beban kerja karyawan pada bagian produksi.

2. Mengetahui jumlah tenaga kerja yang optimal pada karyawan bagian produksi.

1.6 Manfaat Penelitian

Dalam penelitian ini manfaat yang ingin dicapai adalah : 1. Bagi Perusahaan

a. Mengetahui beban kerja tiap karyawan bagian Produksi.

b. Mengetahui jumlah karyawan yang optimal di bagian Produksi yang dibutuhkan.

(16)

2. Bagi Mahasiswa

Dengan adanya penelitian ini penulis dapat belajar dan menerapkan metode Work Load Analysis (WLA) dan mengimplementasikan pendidikan yang dicapai di perguruan tinggi.

3. Bagi Universitas

Hasil analisa ini dapat digunakan sebagai pembendaharaan perpustakaan, agar dapat berguna bagi mahasiswa dan menambah ilmu pengetahuan.

1.7. Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman atas materi-materi yang dibahas dalam tugas akhir ini, maka berikut ini akan penulis uraikan secara garis besar isi dari masing-masing bab sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini akan menguraikan tentang berbagai hal yang melatar belakangi dari penelitian ini, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan skripsi.

BAB II : TINJ AUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan menguraikan mengenai landasan-landasan teori atau literatur yang digunakan untuk menyelesaikan laporan penelitian ini. Teori-teori yang digunakan dalam bab ini akan digunakan sebagai landasan peneliti untuk menjalankan penelitiannya, sehingga kebenaran dari metode yang ada dapat dipertanggung jawabkan. Landasan teori yang digunakan untuk menunjang penelitian ini yaitu konsep perencanaan

(17)

SDM; work measurement; work load analysis; penentuan waktu longgar (allowance); uraian pekerjaan ( job description) dan peneliti terdahulu. BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini berisi tentang waktu lokasi dan penelitian, menguraikan tentang metode pengumpulan data yang digunakan, pemaparan data-data yang telah dikumpulkan selama penelitian serta langkah-langkah yang digunakan untuk pemecahan masalah dan pencapaian tujuan.

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini menguraikan tentang aktifitas pengumpulan dan pengolahan data. Aktifitas pengumpulan data meliputi aktifitas dari posisi/jabatan dan waktu penyelesaian aktifitas. Pada tahap ini data akan digambarkan seperti perhitungan waktu aktifitas, allowance, beban kerja sampai dengan penentuan jumlah karyawan yang optimal. Dan dilakukan analisa terhadap pengolahan data sehingga hasil-hasil tersebut dapat lebih mudah dipahami serta akan dapat memberikan gambaran mengenai hasil pengolahan data tersebut.

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan memberikan kesimpulan atas analisa terhadap hasil pengolahan data. Kesimpulan tersebut harus dapat menjawab tujuan penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya. Selain itu juga berisi tentang saran penelitian. Penelitian yang masih belum sempurna atau diperlukan penelitian yang lebih lanjut adalah beberapa saran yang mungkin disertakan dalam penelitian ini.

(18)

BAB II

TINJ AUAN PUSTAKA

2.1

Pengukuran Kerja

Salah satu kriteria pengukuran kerja adalah pengukuran waktu (timestudy). Pengukuran kerja yang dimaksudkan adalah pengukuran waktu standar atau waktu baku. Pengertian umum pengukuran kerja adalah suatu aktivitas untuk menentukan waktu yang dibutuhkan oleh seseorang operator dalam melaksanakan kegiatan kerja dalam kondisi dan tempo kerja yang normal.

Proses pengukuran waktu dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok besar, yaitu pengukuran waktu secara langsung dan pengukuran waktu secara tidak langsung. Disebut secara langsung karena pengamat berada di tempat di mana objek sedang diamati. Pengamat secara langsung melakukan pengukuran atas waktu kerja yang dibutuhkan oleh seorang operator (obyek pengamatan) dalam menyelesaikan pekerjaannya. Pengukuran secara langsung terdiri dari dua cara, yaitu pengukuran dengan menggunakan stop watch dan sampling kerja. Sedangkan pengukuran waktu secara tidak langsung adalah pengamat tidak berada secara langsung di lokasi (objek) pengukuran.

(Hari Purnomo.2004).

Pengukuran kerja yang dilakukan secara berkelanjutan memberikan umpan balik, yang merupakan hal yang penting dalam upaya perbaikan secara terus menerus. Salah satu kriteria pengukuran kerja adalah pengukuran waktu (time study). Pengukuran kerja yang dimaksudkan adalah pengukuran waktu standar atau waktu baku. Pengertian umum pengukuran kerja adalah suatu aktivitas untuk

(19)

menentukan waktu yang dibutuhkan oleh seseorang operator dalam melaksanakan kegiatan kerja dalam kondisi dan tempo kerja yang normal.

Menurut Sutalaksana (2006) Proses pengukuran waktu dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok besar, yaitu pengukuran waktu secara langsung dan pengukuran waktu secara tidak langsung. Disebut secara langsung karena pengamat berada di tempat di mana objek sedang diamati. Pengamat secara langsung melakukan pengukuran atas waktu kerja yang dibutuhkan oleh seorang operator (obyek pengamatan) dalam menyelesaikan pekerjaannya. Pengukuran secara langsung terdiri dari dua cara, yaitu pengukuran dengan menggunakan stop watch dan sampling kerja. Sedangkan pengukuran waktu secara tidak langsung adalah pengamat tidak berada secara langsung di lokasi (objek) pengukuran.

Secara garis besar pengukuran kerja mempunyai peran sangat penting untuk :

a. Memastikan tercapainya rencana kerja yang telah disepakati.

b. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja c. Menjadi Alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka

upaya memperbaiki kinerja organisasi.

Pengukuran dan Pencatatan Waktu Kerja ada Tiga metode yang umum dipakai dalam mengukur elemen-elemen kerja dengan menggunakan jam henti (stop watch), yaitu :

(20)

1. Pengukuran waktu secara ter us menerus (continuous timing)

Dalam pengukuran ini pengamat kerja kan menekan tombol stop watch pada saat elemen kerja pertama dimulai dan membiarkan jarum penunjuk stop watch berjalan terus sampai periode atau siklus kerja selesai berlangsung. Disini pengamat kerja terus menerus mengamati jalannya jarum stop watch dan mencatat pembacaan waktu yang ditunjukkan setiap akhir dari elemen-elemen kerja pada lembar waktu pengamatan. Waktu sebenarnya dari masing-masing elemen diperoleh dari pengurangan pada saat pengukuran waktu selesai dilaksanakan. 2. Pengukuran waktu secara berulang-ulang (repetitive timing)

Pengukuran ini kadang-kadang disebut sebagai snap-back method. Pada metode ini jarum petunjuk stop watch akan dikembalikan (snap back) komposisi semula atau nol pada setiap akhir dari elemen kerja yang diukur. Setelah dilihat dan dicatat waktu kerja yang diukur kemudian tombol ditekan lagi untuk dan segera jarum penunjuk bergerak untuk mengukur elemen kerja berikutnya. Demikian seterusnya sampai akhir dari elemen, tombol ditekan lagi untuk mengembalikan jarum ke nol. Dengan cara demikian maka data waktu untuk setiap elemen kerja yang diukur akan dapat dicatat secara langsung tanpa ada pekerjaan tambahan untuk pengukuran seperti yang dijumpai dalam metode continuous timing (terus menerus).

3. Pengukuran waktu secara penjumlahan (Accumulative Timing)

Pada pengukuran waktu kerja ini memungkinkan pembaca membaca data waktu secara langsung untuk masing-masing elemen kerja yang ada. Disini akan digunakan dua atau lebih stop watch yang akan bekerja secara bergantian. Dua atau tiga stop watch dalam hal ini akan didekatkan sekaligus pada papan

(21)

pengamatan dan dihubungkan dengan suatu tuas. Apabila stop watch pertama dijalankan, maka stop watch nomor dua dan tiga berhenti (stop) dan jarum tetap pada posisi nol. Apabila elemen kerja sudah berakhir maka tuas ditekan yang akan menghentikan gerakan jarum dari stop watch pertama dan menggerakkan stop watch kedua untuk mengukur elemen kerja berikutnya, demikian seterusnya. Metode akumulatif memberikan keuntungan didalam hal pembacaan akan mudah dan lebih teliti karena jarum stop watch tidak dalam keadaan bergerak pada saat pembacaan data waktu dilaksanakan seperti halnya yang kita jumpai untuk pengukuran kerja dengan menggunakan satu stop watch. (Sritomo, 2003).

2.2 Efisien, Efektif dan Pr oduktivitas

Pengertian efesiensi menurut Sumanth adalah perbandingan atau rasio dari keluaran (output) dengan masukkan (input). Efisiensi mengacu pada bagaimana baiknya sumber daya digunakan untuk menghasilkan output.

Efisiensi merupakan penghematan penggunaan sumber daya dalam kegiatan organisasi, dimana efisiensi pada “daya guna”. Efisiensi dimaksudkan pemakaian sumber daya yang lebih sedikit untuk mencapai hasil yang sama. Efisiensi merupakan ‘ukuran’ yang membandingkan rencana penggunaan masukan (input) dengan realisasi penggunannya. Efisiensi 100% sangat sulit dicapai, tetapi

(22)

efisiensi yang mendekati 100% sangat diharapkan. Konsep ini lebih berorientasi pada input daripada output.

Efektivitas merupakan ukuran yang menyatakan seberapa baik atau seberapa jauh sasaran (kualitas, kwantitas dan waktu) telah tercapai. Nilai efektivitas dicerminkan oleh perbandingan nilai output akhir dengan output yang direncanakan. Makin besar sasaran yang dicapai, makin tinggi tingkat efektivitas. Konsep efektivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan efisien yang tinggi pula. Suatu proses dikatakan lebih efektif bila dengan masukan (input) yang sama diperoleh keluaran (output) yang lebih besar, hasil yang lebih baik atau dalam waktu lebih singkat.

Berdasarkan Sumanth (1985), produktivitas adalah rasio antara output dengan input. Dengan diketahui nilai indeks produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efektif proses produksi yang telah digunakan untuk meningkatkan output dan seberapa efisien pula sumber – sumber input yang telah berhasil dihemat.

Secara umum menurut Sumanth (1985) terdapat tiga tipe dasar dari produktivitas yang akan didefinisikan berikut ini, antara lain:

1. Produktivitas Parsial (Partial Productivity)

Produktivitas parsial merupakan rasio dari output terhadap satu jenis input tertentu. Sebagai contoh: produktivitas tenaga kerja (rasio dari output terhadap input tenaga kerja), produktivitas material (rasio dari output terhadap input material) ataupun produktivitas modal (rasiooutput terhadap input modal). 2. Produktivitas Total Faktor (Total Factor Productivity)

(23)

Produktivitas total faktor merupakan rasio dari “net ouput” terhadap jumlah faktor input langsung. Netoutput disini adalah total output dikurangi barang setengah jadi maupun servis yang diberikan.

3. Produktivitas Total (Total Productivity)

Produktivitas total merupakan rasio dari total output terhadap jumlah dari seluruh faktor input yang ada.

Jadi, suatu produktivitas total merefleksikan dampak gabungan dari semua input dalam memproduksi output.

Produktivitas dan efisiensi adalah 2 (dua) konsep penting dalam mengukur performance. Produktivitas seperti yang sudah dijelaskan diatas dapat didefinisikan sebagai rasio output dengan input. Definisi ini mudah dan dapat diterangkan dengan jelas oleh suatu kondisi produksi dimana ada satu output dan satu input, tetapi pada umumnya produksi memiliki multiple output dan input. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai tingkat penggunaan sumber daya yang sebesar-besarnya (berhubungan dengan utilitas sumber daya).

Menurut Gaspersz (1998) untuk mencari produktivitas dapat dihitung dengan rumus :

Produktivitas =

digunakan yang

Input

diperoleh yang

Output

Produktivitas =

digunakan yang

Sumberdaya

dicapai yang

Hasil

Produktivitas =

Efisiensi s Efektivita

(24)

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya asset perusahaan yang bernapas atau hidup di samping asset-aset lain yang tidak bernapas atau bersifat kebendaan seperti modal, bangunan gedung, mesin, peralatan kantor. Persediaan barang, dsb. Keunikan asset SDM ini mensyaratkan pengelolaan yang berbeda dengan asset lain,sebab asset ini memiliki pikiran, perasaan,dan perilaku, sehingga dikelola dengan baik mampu memberi sumbangan bagi kemajuan perusaan secara aktif.

Untuk itu, perusahaan perlu lebih mengenal karyawannya. Pengetahuan tentang setiap karyawan bisa didapat jika perusahaan memiliki informasi tentang karyawanya, bukan tentang identitas, melainkan lebih dalam lagi, misalnya tentang sikap kerja karyawan, motivasi kerja karyawan, komunikasi antarkaryawan, tingkat stress karyawan, kepuasaan kerja, dsb.

Informasi tentang factor-faktor yang melandasi kerja karyawan sangat dibutuhkan perusaan, tidak hanya untuk menghindari kesalahan membuat keputusan SDM yang tidak efektif, namun juga sebagai sarana mendayagunakan tenaga kerja, sehingga mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Jika karyawan memiliki produktivitas tinggi, kinerja perusahaan secara keseluruhan menjadi lebih baik. (Istijanto, 2003)

Manusia (MSDM). Contoh bidang yang ada dalam dunia perindustrian seperti Human Resource Development Department.

Menurut Flippo (1995), manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan

(25)

pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Sedangkan menurut French (1991), mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Berdasarkan dua definisi tersebut dapat digunakan definisi, yaitu : Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.

Manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan guna meningkatkan produktivitas kerja serta efektivitas dan efisiensi didalam penggunaan sumber daya manusia. Sehingga apa yang menjadi tujuan dari organisasi akan dapat tercapai sebagaimana mestinya.

Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki, bagaimana mengembangkannya dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta mengevaluasi hasil kerjanya.

Ada empat hal yang penting dalam batasan manajemen yang perlu diketahui, yaitu :

1. Adanya suatu organisasi atau lembaga atau perusahaan,

2. Oraganisasi tersebut mempunyai tujuan tertentu yang sudah ditetapkan terlebih dahulu,

3. Dalam organisasi tersebut bekerja sekelompok orang sebagai tenaga pekerja, 4. Perlunya peraturan orang-orang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan

(26)

Tujuan manajemen sumber daya manusia pada prinsipnya ada dua jenis , yaitu :

1. Production Mainded, merupakan usaha-usaha pihak organisasi atau perusahaan agar para tenaga kerja bersedia memberikan prestasi yang sebesar-besarnya (mencapai produktivitas yang maksimum) ini dapat dicapai dengan melalui fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam organisasi atau perusahaan. 2. People Mainded, mempunyai pengertian hanya dengan perhatian yang

sungguh-sungguh dari pihak perusahaan kepada tenaga kerja antara lain dengan pelayanan yang sebaik mungkin, sistem birokrasi yang pendek, kondisi pekerjaan dan lingkungan kerja yang layak, jaminan-jaminan sosial yang layak dan sebagainya.(Mukhyi, 1993)

2.3.1 Pembagian Ker ja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah penarikan tenaga kerja, seleksi tenaga kerja sampai ditempatkan, latihan dan pengembangan, mempromosikan kejenjang yang lebih tinggi, kompensasi, koordinasi dan pemensiunan dan pemutusan hubungan kerja. Bahwa tugas sumber daya manusia merupakan tanggung jawab seluruh manajer yang ada di dalam suatu organisasi atau perusahaan menurut hirarki kewenangannya.

Dalam perusahaan kecil, semua fungsi personalia dilakukan dan ditangani langsung oleh manajer puncak, lain dengan perusahaan besar fungsi personalia didelegasikan kepada masing-masing manajer termasuk manajer personalia. Dalam perusahaan yang besar setiap manajer mempunyai fungsi dan tanggung

(27)

jawab dibidang personalia di departemennya masing-masing sesuai dengan wewenangnya. Manajer personalia berfungsi memberikan layanan dibidang personalia kepada manajer-manajer yang ada dalam perusahaan, sehingga tidak terjadi dualisme fungsi personalia.

Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia terdiri atas penarikan tenaga kerja baru guna memperoleh pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai dengan kebutuhan oragnisasi atau perusahaan yang didapat melalui proses seleksi.

Pemberian kompensasi yang adil dan layak sesuai dengan prestasi yang telah diberikan. Bentuk kompensasi ini mencakup pengupahan atau penggajian dan tunjangan-tunjangan lainnya. (Mukhyi dkk, 1993)

Ada empat macam pendekatan manajemen sumber daya manusia guna menelaah manajemen personalia dan sumber daya manusia, yaitu :

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.

Manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2. Pendekatan Manajerial.

Analisis prestasi pekerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya dimana karyawan berada.

3. Pendekatan Sistem.

Bagian personalia merupakan sub sistem dari sistem organisasi atau perusahaan, maka perlu dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang

(28)

dibuat organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu sistem terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berinteraksi.

4. Pendekatan Proaktif.

Manajemen sumber daya manusia dapat meningkatkan kontribusinya kepada karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang timbul.

2.3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja kedalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin dan agar memiliki pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dan mengisi posisi yang mengalami kekosongan.

Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat (2002), Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.

Menurut William B. Wether dan Keith David dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Efendi (2002), perencanaan sumber daya manusia merupakan proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai

(29)

(demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.

Berdasarkan kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada.

Manfaat dari perencanaan sumber daya manusia adalah: 1) meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia .

2) untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia oleh manajer sumber daya manusia.

3) untuk jangka panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya manusia dimasa yang akan yang akan datang.

4) untuk jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang. (Efendi H.2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, halaman 75).

2.4. Deskripsi atau Ur aian J abatan (Job Description)

Analisis jabatan adalah proses menguraikan data jabatan menjadi informasi jabatan. Data jabatan tersebut meliputi informasi tentang identitas jabatan, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, pelaksanaan kerja, hubungan jabatan, kondisi pelaksanaan dan syarat jabatan.

(30)

Di dalam pelaksanaan kerja sebenarnya terdapat informasi tentang kewajiban yang harus dilakukan oleh seorang pemegang jabatan. Kewajiban dibedakan menjadi dua, yaitu : kewajiban yang berkaitan langsung dengan proses pelaksanaan kerja dan kewajiban yang bukan dalam proses pelaksanaan kerja. Sedangkan kewajiban yang merupakan proses pelaksanaan kerja yang sebenarnya merupakan rangkaian tindak kerja atau yang merupakan proses kerja ini, disebut dengan tugas. Uraian tugas (task description) dapat diberikan pengertian sebagai deskripsi atau uraian jabatan (job description) dalam arti sempit. Job description sering diberikan terjemahannya dengan “Deskripsi” atau “Uraian Jabatan”, tetapi sering pula dengan “Deskripsi atau Uraian Pekerjaan”.

Moekijat (1999) menerjemahkan dengan uraian pekerjaan, yaitu penguraian secara lebih rinci dan bulat (compact) tentang pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pegawai yang sebelumnya sudah dibuatkan analisis pekerjaannya. Dalam job description sudah harus dimuat pula tentang persyaratan-persyaratan (qualification) yang diperlukan untuk dapatnya melakukan pekerjaan tersebut.

Moekijat (1999) memberikan terjemahan dengan “gambaran jabatan”, yaitu keterangan singkat yang ditulis secara cermat dan teliti mengenai kewajiban-kewajiban dan tanggung jawab-tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu.

Berdasarkan uraian-uraian diatas dapat disimpulkan bahwa job description mengandung dua macam pengertian, yaitu :

a. Penger tian sempit, job description hanya diberikan pengertian sebagai uraian tugas saja (task description) atau uraian tentang apa yang dikerjakan oleh

(31)

seorang pekerja atau pemegang jabatan tanpa disertai informasi lain, seperti : hubungan kerja dan syarat jabatan.

b. Penger tian luas, job description diberikan pengertian baik uraian tugas maupun informasi lainnya, seperti : hubungan kerja, syarat jabatan, standar pekerjaan dan latihan yang diperlukan.

Deskripsi atau uraian jabatan adalah suatu dokumen tertulis yang bersifat deskriptif dan merupakan suatu catatan yang mengidentifikasikan pekerjaan yang harus dilaksanakan beserta tanggung jawabnya, hubungannya dengan jabatan-jabatan lain, persyaratan-persyaratan pelaksanaannya, frekuensi atau luas lingkup pekerjaannya. (Soeyanto Rais.1997, Analisis Jabatan, halaman 44)

2.4.1 Langkah-langkah Menyusun Deskr ipsi atau Uraian Jabatan

Deskripsi atau uraian jabatan dilakukan dalam unit organisasi terendah. Proses penyusunannya adalah sebagai berikut :

a. Menetapkan satu unit organisasi terendah yang akan dideskripsikan atau diuraikan jabatannya.

b. Menginventarisasikan tugas yang ada dalam unit tersebut, yaitu yang dilakukan oleh seluruh pegawai yang berada di dalamnya, termasuk yang dilakukan oleh kepala unit yang bersangkutan. Perlu diingat juga bahwa mungkin saja tugas tersebut tidak sedang dilakukan.

c. Mendeskripsikan atau menguraikan syarat-syarat setiap tugas. Syarat ini meliputi pendidikan, bakat, temperamen dan minat kerja, upaya fisik atau mental dan fungsi kerja. Perlu diingat bahwa untuk jabatan tertentu, selain syarat-syarat tersebut di atas mungkin ada syarat yang perlu dipertimbangkan

(32)

juga, seperti : pelatihan, pengalaman dan kondisi fisik. Sebaliknya, untuk jabatan yang sederhana, syarat-syarat tersebut mungkin dapat dikurangi. d. Memperkirakan waktu setiap tugas. Untuk menghitung waktu setiap tugas

dapat digunakan 2 cara yaitu :

- Menghitung secara riil volume waktu yang diperlukan untuk setiap tugas. Perhitungan ini dilakukan dengan mengingat frekuensi tugas, yaitu ada tugas harian, periodik (mingguan, bulanan, triwulan dan seterusnya) dan insidentil. Perhitungan tersebut dapat dengan mengambil ukuran per hari (400 menit), per minggu (40 jam) dan per bulan (160 jam).

- Memperkirakan volume waktu yang diperlukan untuk setiap tugas menurut penggolongan waktu antar tugas.

e. Mengelompokkan tugas-tugas menurut syarat jabatan yang baik.

Dalam mengelompokkan tugas menurut syarat-syaratnya perlu diingat bahwasannya unit kerja pada umumnya terdapat 2 macam tugas, yaitu tugas manajerial dan tugas teknik.

f. Menghitung waktu untuk setiap kelompok tugas, untuk menetapkan jumlah pemegang jabatan.

Menghitung waktu setiap kelompok tugas dimaksudkan untuk melihat layak atau tidaknya sekelompok tugas tersebut menjadi jabatan dari segi materiil. Apabila layak secara materiil, maka menghitung jumlah pemegang jabatannya berdasarkan waktu minimal untuk satu hari per orang per kerja.

g. Menyusun deskripsi atau uraian jabatan yang pasti atas dasar langkah-langkah yang diambil.

(33)

Kelompok-kelompok tugas yang layak dirumuskan menjadi jabatan, kemudian disusun dalam suatu bentuk deskripsi atau uraian jabatan. Setelah disusun menjadi satu bentuk deskripsi atau uraian jabatan, biasanya akan diketahui perlunya adanya penyesuaian dan penyerasian antar butir informasi.

(Soeyanto Rais.1997, Analisis Jabatan, halaman 58).

2.5 Konsep Efisiensi, Efektifitas dan Pr oduktivitas

Sedangkan efektivitas adalah derajat pencapaian tujuan dari sistem yang diukur dengan perbandingan atau rasio dari keluaran ( output aktual ) yang dicapai dengan keluaran (output ) standart yang diharapkan. Sumanth (1985). Efisiensi merupakan penghematan penggunaan sumber daya dalam kegiatan organisasi, dimana efisiensi pada “daya guna”. Efisiensi dimaksudkan pemakaian sumber daya yang lebih sedikit untuk mencapai hasil yang sama. Efisiensi merupakan ‘ukuran’ yang membandingkan rencana penggunaan masukan (input) dengan realisasi penggunannya. Efisiensi 100% sangat sulit dicapai, tetapi efisiensi yang mendekati 100% sangat diharapkan. Konsep ini lebih berorientasi pada input daripada output.

(34)

Konsep efektivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan efisien yang tinggi pula. Suatu proses dikatakan lebih efektif bila dengan masukan (input) yang sama diperoleh keluaran (output) yang lebih besar, hasil yang lebih baik atau dalam waktu lebih singkat.

Secara umum menurut Sumanth (1985) terdapat tiga tipe dasar dari produktivitas yang akan didefinisikan berikut ini, antara lain:

4. Produktivitas Parsial (Partial Productivity)

Produktivitas parsial merupakan rasio dari output terhadap satu jenis input tertentu. Sebagai contoh: produktivitas tenaga kerja (rasio dari output terhadap input tenaga kerja), produktivitas material (rasio dari output terhadap input material) ataupun produktivitas modal (rasiooutput terhadap input modal). 5. Produktivitas Total Faktor (Total Factor Productivity)

6. Produktivitas Total (Total Productivity)

Produktivitas total merupakan rasio dari total output terhadap jumlah dari seluruh faktor input yang ada. Jadi, suatu produktivitas total merefleksikan dampak gabungan dari semua input dalam memproduksi output. Produktivitas dan

(35)

efisiensi adalah 2 (dua) konsep penting dalam mengukur performance. Produktivitas seperti yang sudah dijelaskan diatas dapat didefinisikan sebagai rasio output dengan input. Definisi ini mudah dan dapat diterangkan dengan jelas oleh suatu kondisi produksi dimana ada satu output dan satu input, tetapi pada umumnya produksi memiliki multiple output dan input. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai tingkat penggunaan sumber daya yang sebesar-besarnya (Sumanth, 1985)

2.6 Pengukuran Waktu Kerja Dengan J am Henti (Stop Watch Time Study)

Pengukuran waktu kerja dengan jam henti (stop watch time study) diperkenalkan pertama kali oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu. Metoda ini terutama sekali baik diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan yang berlangsung singkat dan berulang-ulang (repetitive). Dari hasil pengukuran maka akan diperoleh waktu baku untuk menyelesaikan suatu siklus pekerjaan, yang mana waktu ini akan dipergunakan sebagai standard penyelesaian pekerjaan bagi semua pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan yang sama seperti itu. Secara garis besar langkah-langkah untuk pelaksanaan pengukuran waktu kerja dengan jam henti ini dapat diuraikan sebagai berikut :

§ Definisi pekerjaan yang akan diteliti untuk diukur waktunya dan beritahukan maksud dan tujuan pengukuran ini kepada pekerja yang dipilih untuk diamati dan supervisor yang ada.

§ Catat semua informasi yang berkaitan erat dengan penyelesaian pekerjaan seperti lay out, karakteristik/spesifikasi mesin atau peralatan kerja lain yang digunakan dan lain-lain.

(36)

§ Bagi operasi kerja dalam elemen-elemen kerja sedetail-detailnya tapi masih dalam batas-batas kemudahan untuk pengukuran waktunya.

§ Amati, ukur dan catat waktu yang dibutuhkan oleh operator untuk menyelesaikan elemen-elemen kerja tersebut.

§ Tetapkan jumlah siklus kerja yang harus diukur dan dicatat. Teliti apakah jumlah siklus kerja yang dilaksanakan ini sudah memenuhi syarat atau tidak ? Test pula keseragaman data yang diperoleh.

§ Tetapkan rate of performance dari operator saat melaksanakan aktivitas kerja yang diukur dan dicatat waktunya tersebut. Rate of performance ini ditetapkan untuk setiap elemen kerja yang ada dan hanya ditujukan untuk untuk performance operator. Untuk elemen kerja yang secara penuh dilakukan oleh mesin maka performance dianggap normal (100%).

§ Sesuaikan waktu pengamatan berdasarkan performance yang ditunjukkan oleh operator tersebut sehingga akhirnya akan diperoleh waktu kerja normal.

§ Tetapkan waktu longgar (allowance time) guna memberikan fleksibilitas. Waktu longgar yang akan diberikan ini guna menghadapi kondisi-kondisi seperti kebutuhan personil yang bersifat pribadi, faktor kelelahan, keterlambatan material dan lain-lainnya.

§ Tetapkan waktu kerja baku (standard time) yaitu jumlah total antara waktu normal dan waktu longgar.

Berdasarkan langkah-langkah tersebut terlihat bahwa pengukuran kerja dengan jam henti ini merupakan cara pengukuran yang obyektif karena disini

(37)

waktu ditetapkan berdasarkan fakta yang terjadi dan tidak cuma sekedar diestimasi secara subyektif. Disini juga berlaku asumsi-asumsi dasar sebagai berikut :

§ Metode dan fasilitas untuk menyelesaikan pekerjaan harus sama dan dibakukan terlebih dahulu sebelum kita mengaplikasikan waktu baku ini untuk pekerjaan yang serupa.

§ Operator harus memahami benar prosedur dan metoda pelaksanaan kerja sebelum dilakukan pengukuran kerja. Operator-operator yang akan dibebani dengan waktu baku ini diasumsikan memiliki tingkat ketrampilan dan kemampuan yang sama dan sesuai untuk pekerjaan tersebut. Untuk ini persyaratan mutlak pada waktu memilih operator yang akan dianalisa waktu kerjanya benar-benar memiliki tingkat kemampuan yang rata-rata.

§ Kondisi lingkungan fisik pekerjaan juga relatif tidak jauh berbeda dengan kondisi fisik pada saat pengukuran kerja dilakukan.

§ Performance kerja mampu dikendalikan pada tingkat yang sesuai untuk seluruh periode kerja yang ada.

Aktivitas pengukuran kerja dengan jam henti (stop watch) umumnya diaplikasikan pada industri manufacturing yang memiliki karakteristik kerja yang berulang-ulang, terspesifikasi jelas dan menghasilkan output yang relatif sama. Meskipun demikian aktivitas ini bisa pula diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan non manufacturing seperti yang bisa dijumpai dalam aktivitas kantor gudang atau jasa pelayanan lainnya asalkan kriteria-kriteria tersebut dibawah ini

(38)

bisa terpenuhi : (Sritomo, 2003, Ergonomi, Studi Gerak dan Waktu, halaman 173).

§ Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive (berulang-ulang) dan uniform.

§ Isi/macam pekerjaan itu harus homogen.

§ Hasil kerja (output) harus dapat dihitung secara nyata (kuantitatif) baik secara keseluruhan maupun untuk tiap-tiap elemen kerja yang berlangsung.

§ Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya sehingga akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu bakunya. 2.6.1 Langkah – langkah Pengukur an Waktu Kerja

Adapun langkah-langkah yang dikerjakan selama pengukuran waktu kerja berlangsung, antara lain :

1. Pengukuran Pendahuluan

Pengukuran pendahuluan dimaksudkan untuk mengetahui berapa kali pengukuran dilakukan untuk tingkat-tingkat ketelitian dan keyakinan yang didapat dari hasil perhitungan waktu pengamatan. Biasanya pengukuran waktu dilakukan sebanyak 25 kali pengukuran.

2. Uji Keseragaman Data

Proses analisa keseragaman data ini dilakukan dengan menggunakan control yang diperoleh dari pengamatan. Data-data yang didapat dari pengamatan kemudian dikelompokkan kedalam beberapa sub grup dan diselidiki apakah rata-rata sub grup tersebut berada dalam batas kontrol.

(39)

A. Mengelompokkan data kedalaman subgroup-subgrupyang sama besar secara berturut-turut.

Tabel 2.1 Pengolahan Data Sub Grup Waktu Pengamatan Rata-rata Sub Grup Jumlah

X

_ifn

Jumlah Sub Grup 1 2 L 11

x

₁₂,…,

x

_Ln

x

₂₂,…,

x

₁ ,

x

_L₂,…,

x

X

₁_n

X

∑

x

12n

∑

x

22n

∑

x

_Ln2

∑

x

1_n

∑

x

∑

X

_Ln

Jumlah

∑

= = L n j i ij

X

( )

X

L n j i 2 1 1

∑

( )

X

L n j i

∑

= = 1 1 Keterangan : ij

x

= Waktu pengamatan berturut – turut (I = 1,2,3,…,n ; j = 1,2,3,…,n) N = Jumlah per sub grup

(40)

N = Jumlah seluruh pengamatan

b. Mengetahui harga rata – rata dari rata – rata sub grup

x

k

x

_ij

∑

Dimana :

x

adalah harga rata – rata sub grup ke-1 k adalah harga banyaknya sub yang terbentuk c. Mengetahui standart deviasi dari waktu pengamatan

(

)

1 −

∑

=

n

x

_ij ij

x

δ

Dimana : n = jumlah pengamatan pendahuluan yang telah dilakukan X adalah waktu penyelesaian yang termati Selama pengukuran pendahuluan yang telah dilakukan

d. Menghitung standart deviasi sebenarnya dari waktu pengamatan

σ

n

σ

Dimana :

σ

_x = Penyimpanan standard dari distributor rata-rata

σ

= Penyimpanan standard dari populasi elemen kerja

yang ada

n adalah besarnya sub grup

e. Menghitung derajat ketelitian tiap operator (degree of accurancy) S =         x x σ 100%

(41)

σ

= Penyimpanan standard dari distributor rata-rata x adalah harga rata – rata sub grup

f Menentukan Batas Kontrol Atas (BKA) dan Batas Kontrol Bawah (BKB) Rumus-rumus untuk menentukan batas–batas kontrol yaitu :

g. Analisa Keseragaman Data

Data yang dihasilkan dapat dikatakan seragam jika rata – rata dari sub berada dalam batas control atas (BKA) dan batas control bawah (BKB). Setelah data terkumpul, maka diteruskan dengan mengidentifikasikan data yang terlalu exstrim. Yang dimaksud ekstrim adalah data yang terlalu besar atau yang terlalu kecil dan menyimpang dari harga- harga yang disebabkan hal-hal tertentu. Data yang ekstrim ini dikeluarkan dari perhitungan berikut .

h. Uji Kecukupan Data

Uji kecukupan data dapat dilakukan setelahseluruh data dari hasil pengukuran telah seragam. Uji kecukupan data dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :

N’ =

(

) (

)

(

)

2 2 2           ∑ ∑ − ∑

x

if if if N s k

n

P

BKA

=

+

3 (

1 −

)

n

P

(42)

Dimana :

N’ = Jumlah pengamatan teoritis yang seharunya dilakukan s = Tingkat ketelitian

K = Koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan/tinkat kepercayaan

• Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1 • Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2 • Untuk tingkat keyakinan 96 - 99% harga k adalah 3 Kesimpulan dari perhitungan yang diperoleh yaitu :

a. Apabila N’ ≤ N ( jumlah pengamatan teoritas lebih kecil atau sama dengan pengamatan yang sebenarnya dilakukan ), maka data tersebut dinyatakan telah menyukupi untuk tingkat keyakinan dan derajat ketelitian yang diinginkan tersebut.

b. Tetapi jika sebaiknya, dimana N’ > N (jumlah pengamatan teoritas lebih besar dari jumlah pengamatan yang ada), maka data tersebut dinyatakan tidak cukup. Dan agar tersebut dapat diperoleh untuk mencari waktu baku, maka data pengamatan harus ditambah lagi sampai lebih besar dari jumlah data pengamatan teoritas.(Hari Purnomo, 2004, Pengantar Teknik Industri, halaman 46).

I. Distr ibusi Nor mal

Distribusi Normal adalah suatu distribusi empirik atau teoritis, Distribusi normal ini menjadi sangat penting karena banyak variabel kontinu Alasan lain yang mendasari pentingnya Distribusi Normal adalah ' Central Limit Theorem' yang menyebutkan bahwa ,pengambilan sampel secara random dari sebuah

(43)

distribusi ( tanpa menghiraukan jenis distribusinya ) maka distribusi dari sampel x akan mendekati distribusi normal, dan makin besar jumlah sampelnya distribusi akan makin mendekati distribusi normal. Menjadi pertanyaan bagi kita adalah, berapa jumlah sampel yang dibutuhkan sehingga kita dapat menggunakan theorem tersebut ? Bila populasi terdistribusi secara normal, distribusi setiap ukuran sampel adalah tak selalu terlihat normal terutama bila jumlah sampel kecil. Sebaliknya untuk populasi yang terdistribusi sangat jauh dari normal, Pada kenyataannya kita jarang mengetahui bentuk distribusi dari populasi, untuk ini dibutuhkan satu patokan yang praktis yang menyatakan bahwa sampel cukup besar untuk dapat menerapkan 'central limit theorem'. Di sini kita menjumpai apa yang disebut sebagai HUKUM 30 yang mengatakan bahwa : " secara umum, satu sampel yang terdiri dari 30 atau lebih elemen dapat dikatakan cukup besar agar 'central limit theorem' dapat diberlakukan". Konsekwensi dari ini sering timbul istilah sampel kecil bila jumlah sampel kurang dari 30 dan sampel besar bila jumlah sampel lebih besar dari 30. Penerapan hukum 30 ini juga harus hati-hati karena pada prinsipnya bila kita ingin informasi lebih banyak, kita ambil sampel yang lebih besar, sehingga ketidak pastian kita terukur dari standard deviasi) tentang parameter yang akan diestimasi akan berkurang.

(Hasan Mustafa, 2000)

2.6.2 Penetapan Waktu Baku

Waktu baku adalah waktu yang diperoleh seorang operator yang berkualitas baik untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimana sudah terdapat pengaruh dari kelonggaran. (Sritomo, 2003, Pengantar Teknik dan Manajemen Industri, halaman 133).

(44)

Waktu Baku = Waktu Normal x

Dimana : Wb = Waktu Baku / Waktu Standart Wn = Waktu Normal

2.6.3 Per hitungan Output Standart

Perhitungan output stardart merupakan langkah berikutnya setelah dilakukan pengukuran waktu kerja dan dilakukan uji keseragaman dan kecukupan data. Untuk mendapatkan output standrt dapat ditempuh langkah – langkah sebagai berikut :

a. Mengetahui waktu siklus rata – rata untuk tiap eleman kegiatan (Ws)

Ws =

N

X

_if

∑

x

= Waktu pengamatan N = Jumlah pengamatan b. Mengetahui Waktu Normal (Wn)

Wn = Ws x p Dimana Ws = Waktu Siklus

p adalah factor penyusuaian yang digunakan untuk menormalkan waktu pengamatan yang diperoleh.

c. Menghitung Waktu Baku (Wb) Wb = Wn x

Dimana : Wb = Waktu Baku / Waktu Standart Wn = Waktu Normal

100% 100% - % allow ance

(45)

Dimana allowance merupakan factor kelonggaran yang dinyatakan dalam % dari waktu normal dan diderikan kepada pekerja untuk menyelesaikan pekerjaanya disamping waktu normal.

d. Menghitung output Standart (OS) OS =

Dimana : 1 = Waktu Satu Periode Os = Output Standard

2.7 Faktor Penyesuaian (Performance Rating) dan Kelonggaran (Allowence) Melakukan penyesuaiaan (Performance Rating) berusaha menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja karyawan pada saat diamati akibat kecepatan kerja karyawan, tingkat keterampilan, lingkungan dan lain-lain yang berubah-ubah. Faktor penyesuaian dianalisi berdasrkan pengamatan sebelum penelitian berlangsung dan bersifat subyektif tergantung pada penelitian, tetapi paling tidak diusahakan untuk mendekati kenyataan.

Dengan melakukan performance rating ini diharapkan waktu kerja yang diukur bisa “dinormalkan” kembali. Ketidaknormalkan dari waktu kerja ini diakibatkan oleh operator yang bekerja secara kurang wajar yaitu bekerja dalam tempo atau kecepatan yang tidak sebagaimana semestinya.

Biasanya penyesuaian dilakukan mengalikan waktu siklus rata-rata atau waktu elemen rata-rata dengan suatu harga p yang disebut factor penyesuaian. Besarnya harga p tentunya sedemikian rupa sehingga hasil perkalian yang diperoleh mencerminkan waktu yang sewajarnya atau yang normal. Dalam waktu yang tidak terlampau lama kita dapat menyatakan, misalnya orang tersebut

1 Wb

(46)

kerjanya lambat atau sangat cepat. Ini tidak lain berarti kita telah memndingkan sesuatu dengan sesuatu yanglain yang wajar, walaupun tidak selalu mudah untuk dinyatakan.

Untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari hasil pengamatan, maka hal ini dilakukan dengan mengadakan penyesuaian yaitu dengan mengalikan waktu pengamatan rata-rata dengan factor penyesuaian (p). Guna melaksanakan pekerjaan secara normal maka dianggap operator tersebut cukup berpengalaman pada saat bekerja melaksanakannya tanpa usaha-usaha yang berlebihan sepanjang hari kerja, menguasai cara kerja yang ditetapkan, dan menunjukan kesungguhan dalam menjalankan pekerjaanya.

Sehubungan dengan factor penyesuaian dikembangkanlah dengan cara untuk mendapatkan harga p termasuk cara-cara yang berusaha se-obyektif mungkin. Diantaranya yaitu :

a. Cara pertama adalah cara persentase merupakan cara yang paling awal digunakan dalam melakukan penyesuaian.

b. Cara Shumard memberikan patokan-patokan penelitian melalui kelas performansi kerja dimana setiap kelas mempunyai nilai sendiri-sendiri Tabel 2.2. Faktor Penyesuaian Menurut cara Shumard

Kelas Penyesuaian

Superfast 100

Fair+ 95

(47)

Kelas Penyesuaian

Fair - 85

Excellent 80

Good + 75

Good 70

Good - 65

Normal 60

Fair + 55

Fair 50

Fair - 45

Poor 40

( Teknik tata cara kerja, Sutalaksana, 1979)

Disini pengukur diberi patokan untuk menilai performance kerja operator menurut kelas – kelas Superfast+, Fast, Fast-,Exelent dan seterusnya. Seorang yang dipandang bekerja normal diberi nilai 60, dengan nama performance kerja yang lain dibandingkan untuk menghitung factor penyesuaian, bila performance seorang operator dinilai Exelent maka dia mendapat nilai 80, dan karenanya factor penyesuaiannya adalah :

P = 80/60 =1,33

Jika waktu siklus rata – rata sama dengan 276,4 detik, maka waktu normalnya :

Wn =276,4 x 1,33 = 367,6 detik

c. Cara Westinghouse mengarahkan penilian pada 4 faktor yang dianggap menetukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu

(48)

Keterampilan, Usaha, Kondisi kerja, dan Konsistensi. Dengan pembagian 4 faktor ini pengukur akan lebih terarah dalam menilai kewajaran pekerja dilihat dari berbagi segi. Karenanya factor penyesuaian yang nantinya diperoleh dapat lebih obyektif.

Tabel 2.3. Faktor Penyesuaian Menurut Westinghouse.

Faktor Kelas Lambang Penyususan

Ketrampilan Superskill A1 + 0,15

A2 + 0,13

Excellent B1 + 0,11

B2 + 0,08

Good C1 + 0,06

C2 + 0,03

Average D 0,00

Fair E1 - 0,05

E2 - 0,10

Poor F1 - 0,16

F2 - 0,22

Usaha Excessive A1 + 0,13

A2 + 0,12

Excellent B1 + 0,10

B2 + 0,08

(49)

Usaha

C2 + 0,02

Kelas Lambang Penyususan

Average D 0,00

Fair E1 - 0,04

E2 - 0,08

Poor F1 - 0,12

F2 - 0,17

Kondisi Kerja Ideal A + 0,06

Excellent B + 0,04

Good C + 0,02

Average D 0,00

Fair E - 0,03

Poor F - 0,07

Konsistensi Perfect A + 0,04

Excellent B + 0,03

Good C + 0,01

Average D 0,00

Fair E - 0,02

Poor F - 0,04

(Sritomo, 2003, Ergonomi, Studi Gerak dan Waktu, halaman 198).

Cara pemberian nilai setiap karyawan yaitu nilai performance kerja seseorang karyawan dibagi dengan nilai performance seorang karyawan yang

(50)

dipandang bekerja normal. Apabila faktor penyesuian (p) > 1 maka karyawan bekerja cepat, faktor penyesuaian (p) = 1 maka karyawan

bekerja normal, dan faktor penyesuaian (p) < 1 maka karyawan bekerja lambat. Disini selain kecakapa7n dan usaha sebagai faktor yang mempengaruhi performance manusia, cara Westinghouse menambahkan lagi dengan kondisi kerja dan konsistensi dari operator di dalam melakukan kerja.

Ketrampilan atau skill adalah kemampuan mengikuti cara kerja yang ditetapkan. Untuk keperluan penyesuaian ketrampilan dibagi menjadi enam kelas dengan ciri-ciri dari setiap kelas seperti yang dikemukakan berikut ini : Super skil :

1. Secara bawaan cocok sekali dengan pekerjaannya. 2. Bekerja dengan sempurna.

3. Tampak seperti telah terlatih dengan sangat baik.

4. Gerakan-gerakannya halus tetapi sangat cepat sehingga sulit untuk diikuti. 5. Kadang-kadang terkesan tidak berbeda dengan gerakan-gerakan mesin. 1. Perpindahan dari satu elemen pekerjaan ke elemen lainnya tidak

terlampau terlihat karena lancarnya.

2. Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan berpikir dan merencanakan tentang apa yang dikerjakan (sudah sangat otomatis)

3. Secara umum dapat dikatakan bahwa pekerja yang bersangkutan adalah pekerja yang baik

Exellent Skill :

1. Percaya pada diri sendiri

(51)

3. Terlihat telah terlatih baik.

4. Bekerjanya teliti dengan tidak banyak melakukan pengukuran-pengukuran atau pemeriksaan- pemeriksaan.

5. Gerakan-gerakan kerjanya beserta urutan-urutannya dijalankan tanpa kesalahan.

6. Menggunakan peralatan dengan baik.

7. Bekerjanya cepat tanpa mengorbankan mutu. 4. Bekerjanya cepat tetapi halus.

5. Bekerjanya berirama dan terkoordinasi. Good skill :

1. Kualitas hasil baik

2. Bekerjanya tampak lebih baik daripada kebanyakan pekerjaan pada umumnya.

3. Dapat memberi petunjuk-petunjuk pada pekerja lain yang ketrampilnya lebih rendah

4. Tampak jelas sebagai pekerja yang cakap 5. Tidak memerlukan banyak pengawasan 6. Tiada keragu-raguan.

7. Bekerjanya “stabil”.

8. Gerakan-gerakannya terkoordinasi dengan baik 9. Gerakan-gerakannya cepat.

Average skill :

a. Tampak adanya kepercayaan pada diri sendiri. b. Gerakannya cepat tapi tidak lambat.

(52)

c. Terlihat adanya pekerjaan-pekerjaan yang perencanaan. d. Tampak sebagai pekerja yang cakap.

e. Gerakan-gerakannya cukup menunjukkan tiadanya keragu-raguan. f. Mengkoordinasi tangan dan pikiran dengan cukup baik.

g. Tampak cukup terlatih dan karenanya mengetahui seluk-beluk pekerjaannya.

h. Bekerjanya cukup teliti.

i. Secara keseluruhan cukup memuaskan. Fair skill :

1. Tampak terlatih tetapi belum cukup baik.

2. Mengenal peralatan dan lingkungan secukupnya.

3. Terlihat adanya perencanaan-perencanaan sebelum melakukan gerakan. 4. Tidak mempunyai kepercayaan diri yang cukup.

5. Tampaknya seperti tidak cocok dengan pekerjaannya tetapi telah ditempatkan dipekerjaan itu sejak lama.

1. Mengetahui apa yang dilakukan dan harus dilakukan tetapi tampak tidak selalu yakin.

2. Sebagian waktu terbuang karena kesalahan-kesalahn sendiri. 3. Jika tidak bekerja sungguh-sungguh outputnya akan sangat rendah. 4. Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan gerakan-gerakannya. Poor skill :

1. Tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan pikiran. 2. Gerakan-gerakannya kaku

(53)

4. Seperti yang terlatih untuk pekerjaan yang bersangkutan. 5. Tidak terlihat adanya kecocokan dengan pekerjaannya. 6. Ragu-ragu dalam menjalankan gerkan-gerakan kerja. 7. Sering melakukan kesalahan-kesalahan.

8. Tidak adanya kepercayaan pada diri sendiri. 9. Tidak bisa mengambil inisiatif sendiri.

Usaha adalah kesungguhan yang ditunjukan atau diberikan operator ketika melakukan pekerjaanya. Berikut ini ada enam kelas usaha dengan ciri-cirinya, yaitu :

Excessive effort :

1. Kecepatan sangat berlebihan.

2. Usahanya sangat bersungguh-sungguh tetapi dapat membahayakan kesehatannya.

3. Kecepatan yang ditimbulkannya tidak dapat dipertahankan sepanjang hari kerja.

Exellent effort :

1. Jelas terlihat kecepatan kerjanya yang tinggi.

2. Gerakan-gerakan lebih “ekonomis” daripada operator-operator biasa. 3. Penuh perhatian pada pekerjaannya.

4. Banyak memberi saran-saran.

5. Menerima saran-saran dan petunjuk dengan senang. 6. Percaya kepada kebaikan maksud pngukuran waktu. 7. Tidak dapat bertahan lebih dari beberapa hari. 8. Bangga atas kelebihannya

(54)

9. Gerakan-gerakan yang salah terjadi sangat jarang sekali 10.Bekerjanya sistematis.

11.Karena lancarnya, perpindahan dari suatu elemen-elemen lain tidak terlihat.

Good effort : 1. Bekerja berirama.

2. Saat-saat menganggur sangat sedikit, bahkan kadang-kadang tidak ada. 3. Penuh perhatian pada pekerjaannya.

4. Senang pada pekerjaannya.

5. Kecepatannya baik dan dapat dipertahankan sepanjang hari. 6. Percaya pada kebaikan maksud pengukuran waktu.

7. Menerima saran-saran dan petunjuk-petunjuk dengan senang. 8. Dapat memberi saran-saran untuk perbaikan kerja.

9. Tempat kerjanya diatur baik dan rapi. 10.Menggunakan alat-alat yang tepat dan baik 11.Memelihara dengan baik kondisi peralatan. Average effort :

12.Tidak sebaik good, tetapi lebih baik dari poor. 13.Bekerja dengan stabil.

14.Menerima saran-saran tetapi tidak melaksanakannya. 15.Set up dilaksanakan dengan baik.

16.Melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan. Fair effort :

(1)

8 Memisahkan antara hasil potongan yang baik dan buruk 8 0,83%

9 Membungkus 184 19,17%

10 Menmbuat laporan 138 14,38%

11 kegiatan di luar Jobdesk 169 17,60%

Jumlah 791 82,40%

960 100 %

Uji Keseragaman Dan Uji Kecukupan Data

Uji Keseragaman Data dan Uji Kecukupan Data dilakukan dengan menggunakan tingkat ketelitian 10 % dan tingkat kepercayaan 95 %. Perhitungannya adalah sebagai berikut :

1. Printing

Tabel 4.6 Frekuensi pengamatan proses Printing

UJI KESERAGAMAN DATA :

P

k

p

∑

30 %

75 ,

93 ...

%

75 ,

93 %

50 ,

87 %

25 ,

81 %

13 ,

78 +

= 82,18 % = 0,8218

32 30

32 ... 32 32 32 32 32

n =

∑

= + + + + + + =

k n_i

BKA =

(

)

n

P

+

3 .

1 −

Pengamatan Hari Ke -

Kegiatan %

Produktif Produktif Non Produktif Jumlah

1 25 7 32 78.13%

2 26 6 32 81.25%

3 28 4 32 87.50%

4 30 2 32 93.75%

5 24 8 32 75.00%

6 25 7 32 78.13%

7 23 9 32 71.88%

8 28 4 32 87.50%

9 28 4 32 87.50%

10 27 5 32 84.38%

11 29 3 32 90.63%

12 23 9 32 71.88%

13 22 10 32 68.75%

14 25 7 32 78.13%

15 24 8 32 75.00%

16 25 7 32 78.13%

17 29 3 32 90.63%

18 28 4 32 87.50%

19 23 9 32 71.88%

20 27 5 32 84.38%

21 21 11 32 65.63%

22 28 4 32 87.50%

23 28 4 32 87.50%

24 28 4 32 87.50%

25 27 5 32 84.38%

26 29 3 32 90.63%

27 27 5 32 84.38%

28 27 5 32 84.38%

29 25 7 32 78.13%

30 30 2 32 93.75%

(2)

= 0,8218 + 3 .

(

)

32 0,8218

1 0,8218

−

BKA = 1,0642

BKB =

(

)

n

P

−

3 .

1 −

= 0,8218 - 3 .

(

)

32 0,8218

1 0,8218

−

BKB = 0,6478

Grafik Tingkat Produktif Kerja Proses Printing Dikaitkan dengan Frekuensi Waktu Pengamatan Analisa : Semua data P berada dalam batas kontrol, sehingga semua data seragam terkendali.

Dalam perhitungan kami menggunakan UJI KECUKUPAN DATA :

Tingkat Kepercayaan = 95 % k = 95 %, maka k = 2 Tingkat Ketelitian = s = 10 %

0,8218

960 789

= = =

∑

n produktif P

Uji kecukupan data :

N’ =

(

)

P P s

k ₋

     

(

)

8218 , 0

8218 , 0 1 1 . 0

2 2 ₋

     

(3)

Analisa : Nilai N’ < N, maka dapat disimpulkan bahwa data sudah cukup dan tidak perlu dilakukan pengamatan lagi

. Beban kerja untuk tiap – tiap elemen kerja

Untuk mengetahui beban kerja tiap – tiap elemen kerja maka harus diketahui Performance Rating dan Allowance untuk masing – masing elemen kerja. Perhitungan Performace Rating (Penyesuaian) dapat dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor yang mempengaruhi kecepatan seseorang dalam melakukan pekerjaan dan ditambah nilai 1. Nilai satu ini suatu ketentuan dimana seseorang bekerja normal, sedangkan Penentuan Allowance (Kelonggaran) dapat dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor luar yang mempunyai besarnya kelonggaran seseorang dalam melakukan pekerjaan dan nilai setiap faktor dapat disesuaikan dengan tabel kelonggaran, meliputi : Tenaga yang dikeluarkan, Sikap Kerja, Gerakan Kerja, Kelelahan Mata, Keadaan Temperatur Tempat Kerja, Keadaan Atmosfer, Keadaan lingkungan yang baik, dan Kebutuhan Pribadi. Seperti pada tabel berikut adalah penyesuaian Performance Rating berdasarkan westinghouse :

Tabel 4.7 Performance Rating berdasarkan Westinghouse No Jabatan Stuktural

Faktor _{Total Performance}

Rating Ketrampilan Usaha Kondisi Kerja Konsistensi

1 Printing (1) 0.11 0.08 0.02 0.01 1.22

2 Printing (2) 0.11 0.08 0.02 0.01 1.22

3 Printing (3) 0.08 0.05 0.02 0.01 1.16

4 Printing (4) 0.11 0.1 0.02 0.01 1.24

5 Laminating (1) 0.11 0.08 0.02 0.01 1.22

6 Laminating (2) 0.11 0.08 0.02 0.03 1.24

7 Dry (1) 0.08 0.05 0.02 0.01 1.16

8 Dry (2) 0.08 0.05 0.02 0.01 1.16

9 Slitting 0.11 0.08 0.02 0.03 1.24

Sedangkan pada tabel berikut adalah penyesuaian Allowance berdasarkan faktor –faktor yang berpengaruh :

Tabel 4.8 Allowance berdasarkan faktor-faktor yang berpengaruh No

Jabatan Stuktural

Faktor Kelonggaran (%)

Total Allowance

(%)

A B C D E F G H

1 Printing (1) 7.5 1 0 7.5 3 2 1 2 24

2 Printing (2) 7.5 1 0 7.5 3 2 1 2 24

3 Printing (3) 7.5 1 0 7.5 3 2 1 2 24

4 Printing (4) 7.5 1 0 7.5 3 2 1 2 24

5 Laminating (1) 9 1 0 6 3 2 1 2 24

6 Laminating (2) 9 1 0 6 3 2 1 2 24

7 Dry (1) 5 1 0 6 3 2 1 2 20

8 Dry (2) 5 1 0 6 3 2 1 2 20

9 Slitting 6 1 3 9 6 3 1 2 31

Penentuan Allowance (Kelonggaran) dapat dilakukan dengan menjumlahkan faktor-faktor luar yang mempunyai besarnya kelonggaran seseorang dalam melakukan pekerjaan. Salah satu contoh penentuan Allowance pada Printing operator 1 tenaga yang dikeluarkan 7,5 dengan kategori Bekerja dimeja, sikap kerja 1.0 dengan kategori Bekerja duduk, ringan, Gerakan kerja 0.0 dengan kategori Ayunan bebas dari palu, kelelahan mata 7,5 dengan kategori pandangan hampir terus menerus, keadaan temperatur tempat kerja 3,0 dengan kategori normal 22-28°C, Keadaan atmosfer 2,0 dengan kategori Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan (tidak berbahaya), keadaan lingkungan yang kurang baik 1,0 dengan kategori Siklus kerja berulang-ulang antara

(4)

5-10 detik, Kebutuhan pribadi 2,0 dengan kategori pemberian nilai Pria = 0 – 2,5 % , Wanita = 2 – 5,0 %. Untuk tabel penyesuaian Allowance dapat dilihat di lampiran 9.

Setelah diketahui Performance Rating dan Allowance maka dapat dihitung beban kerja untuk masing – masing elemen kerja dengan menggunakan formula berikut ini :

Beban Kerja = % Produktif x Performance Rating x Total Menit Pengamatan x ( 1 + Allowance ) Total Menit Pengamatan

Contoh : - proses printing

82,19 x 1,22 x 2880 x 1,24 2880

Dari perhitungan ini maka, dapat diketahui beban kerja masing – masing elemen kerja seperti pada tabel sebagai berikut :

Tabel 4.9 Beban Kerja masing – masing elemen kerja

No. Jabatan Stuktural Performance

Rating (P)

Allowance

(%) Beban Kerja (%) Prosentase

Produktif (%)

1 Printing (1) 82.19 1.22 24 124.34%

2 Printing (2) 84.39 1.22 24 127.67%

3 Printing (3) 81.46 1.16 24 117.17%

4 Printing (4) 80 1.24 24 123.01%

5 Laminating (1) 73.85 1.22 24 111.72%

6 Laminating (2) 70 1.24 24 107.63%

7 Dry (1) 70.31 1.16 20 97.87%

8 Dry (2) 70.83 1.16 20 98.60%

9 Slitting 82.43 1.24 23.5 126.23%

Dalam Perhitungan beban kerja karyawan untuk tiap-tiap operator diatas dapat diketahui bahwa rata – rata beban kerja pada tiap – tiap operator sangat tinggi, salah satu contoh pada bagian Primting dengan prosentase produktif sebesar 82,19 % dengan Performance Rating sebesar 1,22 dan Allowance sebesar 26% sehingga diperoleh total beban kerja pada bagian Printing sebesar 124,34%% jadi beban kerja pada operator tersebut dapat dikatakan sangat besar, dengan ini maka dapat diilakukan perhitungan untuk menentukan karyawan yang optimal.

4.7.Karyawan yang optimal 1. Printing

Rata – rata beban kerja bagian Printing mempunyai beban kerja yang tinggi sehingga pada bagian blending memerlukan penambahan karyawan, untuk menentukan jumlah karyawan yang optimal dapat diformulasikan sbb:

Rata – rata beban kerja pada bagian printing :

- Total beban kerja = 124,34 % + 127,67% +117,17% +123,01% = 492,18%

- Rata – rata beban kerja (kondisi riil) : 492,18% =

4 492,18%

= 123,04 % - Rata – rata beban kerja (usulan) : 492,18%

5 %

18 ,

492

= 98,43%

setelah dilakukan penelitian sebaiknya jumlah karyawan pada bagian printing adalah di tambah 1 operator 5 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 98,43%.

2. Laminaing

(5)

Rata – rata beban kerja bagian Laminating mempunyai beban kerja yang tinggi sehingga pada bagian Laminating memerlukan penambahan karyawan, untuk menentukan jumlah karyawan yang optimal dapat diformulasikan sbb:

Rata – rata beban kerja pada bagian Laminating:

- Total beban kerja : 111,72 % + 107,63 % = 234,72 % - Rata – rata beban kerja (kondisi rill) : 234,72%

2

72 ,

234

= 117,36% - Rata – rata beban kerja (usulan) : 234,72%

3

72 ,

234

= 78,24%

setelah dilakukan penelitian sebaiknya jumlah karyawan optimal pada bagian Laminating adalah di tambah 1 operator menjadi 3 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 78,24%.

3. Dry

Rata – rata beban kerja bagian dry mempunyai beban kerja yang tinggi sehingga pada bagian dry memerlukan penambahan karyawan, untuk menentukan jumlah karyawan yang optimal dapat diformulasikan sbb:

Rata – rata beban kerja pada bagian dry :

- Total beban kerja : 97,87% + 98,59% = 196,46 - Rata – rata beban kerja (kondisi rill) : 196,46 %

2 %

46 ,

196

= 98,23% - Rata – rata beban kerja (usulan) : 196,46%

3 %

46 ,

196

= 65,48%

setelah dilakukan penelitian sebaiknya jumlah karyawan pada bagian dry adalah tetap 2 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 98,23%.

4. Slitting

Rata – rata beban kerja bagian slitting mempunyai beban kerja yang tinggi sehingga pada bagian slitting memerlukan penambahan karyawan, untuk menentukan jumlah karyawan yang optimal dapat diformulasikan sbb:

Rata – rata beban kerja pada bagian slitting : - Total beban kerja : = 133,89 %

- Rata – rata beban kerja (kondisi rill) : 133,89% =

1 133,89%

= 133,89% - Rata – rata beban kerja (usulan) : 133,89%

2 133,89

= 66,94%

Setelah dilakukanpenelitian maka sebaiknya jumlah karyawan optimal pada bagian slitting adalah 2 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 66,94 %.

4.8.Hasil dan Pembahasan

Berdasarkan elemen kerja masing-masing bagian, dapat diketahui besarnya beban kerja rata-rata tiap operator dan jumlah tenaga kerja yang optimal pada masing-masing setasiun kerja sebagai berikut:

Tabel : 4.10 Penentuan jumlah tenaga kerja yang optimal No Eleman Kerja Tenaga kerja /

grup (sebelum) Beban kerja

Tenaga Kerja /

grup (sesudah) Beban Kerja

1 Printing 4 123,04% 5 98,43%

2 Laminating 2 117,36% 3 78,24%

3 Dry 2 98,23% 2 98,23%

(6)

Dari hasil tabel diatas dapat dilihat bahwa ke empat bagian tersebut mempunyai beban kerja yang besar atau berlebihan, sehingga perlu dilakukan penambahan tenaga kerja masing-masing 1 operator disetiap bagian kecuali pada bagian dry tetap menggunakan 2 operator.

5. KESIMPULAH DAN SARAN 5.1 Kesimpulan

Dengan memperhatikan hasil pembahasan bab.4 maka beban kerja nya dapat disimpulkan sebagai berikut, yang dibagi kedalam 4 bagian dapat diketahui besarnya beban kerja masing-masing bagian, sebagai berikut :

2. Untuk jumlah tenaga kerja yang optimal dapat disimpulkan sebagai berikut:

-Pada stasiun kerja printing, rata – rata beban kerja sebesar 123,04% sebaiknya jumlah karyawan yang optimal pada stasiun kerja printing di tambah 1 operator dari 4 operator menjadi 5 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 98,43%.

- Pada stasiun kerja laminating, rata – rata beban kerja sebesar 117,36% sebaiknya jumlah karyawan yang optimal pada stasiun kerja laminating tetap 2 operator menjadi 3 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 78,24%.

- Pada stasiun kerja dry, rata – rata beban kerja sebesar 98,23% sebaiknya jumlah karyawan yang optimal pada stasiun kerja printing tetap 2 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 98,23%.

- Pada stasiun kerja slitting, rata – rata beban kerja sebesar 133,89% sebaiknya jumlah karyawan yang optimal pada stasiun kerja slitting di tambah 1 operator dari 1 operator menjadi 2 operator dengan rata-rata beban kerja sebesar 66,94%.

5.2 Saran

1. Penelitian ini sungguh sangat dibatasi oleh waktu, biaya dan tenaga. Oleh karena itu perlu penelitian lanjutan sebagai tindak lanjut dari hasil penelitian untuk mendapatkan gambaran sesungguhnya terhadap pola penggunaan waktu kegiatan / kerja, tenaga yang diamati dan meneliti faktor – faktor penyebab rendahnya evisiensi kerja.

2. Untuk mencapai hasil yang lebih baik dari sebelumnya maka perusahaan sebaiknya melakukan perekrutan tenaga kerja baru serta memberikan pelatihan – pelatihan khusus terhadap karyawan sehingga kinerja karyawan dapat optimal dan target perusahaan dapat tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

Prayoga Mega Anggara, 2009, “Evaluasi Beban Kerja dan Optimalisasi Jumlah Karyawan Bagian Produksi Dengan Metode Work Load Analysis ( WLA ) Di PT. Sinar Djaja Can Gedangan-Sidoarjo”, Tugas Akhir, Teknik Industri, UPN “VETERAN” JATIM, Surabaya.

Purnomo, Hari, 2004 “Pengantar Teknik Industri”, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta

Singgih, L. Moses, “Analisa Beban Kerja Karyawan Pada Departemen Umum dan Logistik dengan Metode Worak Load Analysis di perusahaan Percetakan”, Tugas Akhir, Tekhnik Industri ITS, Surabaya. Sutalaksana, Dkk, 2006, “ Teknik Perancangan Sistem Kerja”, Penerbit : ITB, Bandung.

Wignjosoebroto, Sritomo, 2003, “Ergonomi, Studi gerak dan waktu”, Penerbit PT. Guna Widya, Jakarta.

http///Wakhinuddin Weblog//Pengertian evaluasi,beban kerja,optimalisasi.com