ANALISA BEBAN KERJA PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA) UNTUK MENENTUKAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG OPTIMAL DI PT. X - SURABAYA.

ANALISA BEBAN KERJA PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA)

UNTUK MENENTUKAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG OPTIMAL DI PT. X - SURABAYA

SKRIPSI

Disusun Oleh:

HERY NURIMA PRASETYA NPM : 0732015021

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “ VETERAN” JAWA TIMUR

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas limpahan berkat rahmat-Nya sehingga

penyusun dapat menyelesaikan laporan skripsi ini dengan baik, walaupun terdapat beberapa

beberapa kendala dan sedikit keterlambatan waktu.

Penyusunan laporan ini berdasarkan pengamatan selama Penelitian tugas akhir dengan

kata-kata, informasi yang penyusun peroleh dari pembimbing lapangan dan dari para staf

operasional dilapangan dan Dosen Pembimbing skripsi, juga dari literature yang ada.

Atas terselesainya pelaksanaan skripsi ini dan terselesainya penyusunan laporan skripsi

ini, maka penyusun menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1.

Bapak Ir. Sutiyono, MT selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri UPN “Veteran” Jawa Timur.

2.

Bapak Dr. Ir. Minto Waluyo, MM , selaku Ketua Jurusan Teknik Indutri UPN “Veteran” Jawa

Timur.

3.

Bapak Drs. Pailan, Mpd, selaku Sekertaris Jurusan Teknik Indutri UPN “Veteran” Jawa Timur.

4.

Bapak Ir. Didi Samanhudi, MMT selaku Dosen Pembimbing I yang telah membimbing saya

dalam menyelesaikan Laporan Skripsi ini.

5.

Ibu Enny Ariyani ST, MT selaku Dosen Pembimbing II yang telah membimbing saya dalam

menyelesaikan Laporan Skripsi ini.

6.

Semua Staf dan Karyawan PT. X. yang telah banyak membantu selama penyusun melaksanakan

Skripsi.

7.

Ibu dan seluruh keluargaku tersayang yang selalu senantiasa memberikan bimbingan dan arahan

kepada penulis.

8.

Teman-temanku yang berada di UPN “Veteran” Jawa Timur maupun di luar kampus UPN,

terima kasih atas semangat, doa dan bantuannya dalam menyelesaikan laporan kerja praktek ini.

9.

Pihak-pihak lain yang terkait baik secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam

pembuatan atau penyelesaian laporan ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Penyusun menyadari bahwa penulisan Laporan Skripsi ini masih jauh dari sempurna,

baik isi maupun penyajian.. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan penyusun

terima dengan senang hati.

Akhir kata semoga Laporan Skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak

yang berkepentingan dan semoga Tuhan Yang Maha Esa memberikan rahmat dan berkat kepada

semua pihak yang telah memberikan bantuan kepada penyusun, Amin.

Surabaya, Desember 2011

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

ABSTRAKSI

ABSTRACT

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 2

1.3 Batasan Masalah.... ... 2

1.4 Asumsi ... 3

1.5 Tujuan Penelitian ... 3

1.6 Manfaat Penelitian ... 4

1.7 Sistematika Penulisan ... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Efisien, Efektif, dan Produktivitas ... 6

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9

2.2.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya

Manusia ... 11

2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia... 13

2.3 Analisis Jabatan... 14

2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan ... 17

2.3.2 Metode Analisis Jabatan ... 19

2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement) ... 22

2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja dengan Jam Henti... 25

2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja dengan Metode Sampling Pekerjaan... 27

2.4.4.1 Aplikasi Sampling Kerja untuk Penetapan Waktu Baku .... 29

2.5 Faktor Penyesuaian ... 29

2.6 Kelonggaran

(Allowance)... 32

2.7 Work Load Analysis (WLA)... 35

2.8 Penelitian

Terdahulu ... 40

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 42

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel... 42

3.3 Metode Pengumpulan Data ... 43

3.4 Metode Pengolahan Data ... 44

3.5 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 46

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Pengumpulan Data... 52

4.1.2 Jumlah Karyawan Tiap Proses produksi ... 53

4.1.3 Elemen Kerja Pada Setiap Bagian ... 54

4.1.4 Data Kegiatan Produktif dan Kegiatan Non – Produktif ... 56

4.2 Pengolahan Data... 61

4.2.1 Perhitungan Persentase Produktif dan Non - Produktif... 61

4.2.2 Uji Keseragaman Data... 67

4.2.3 Uji Kecukupan Data ... 89

4.2.4 Penentuan Jumlah Karyawan yang Optimal... 106

4.2.4.1 Penentuan Performance Rating dan Allowance Tiap Jabatan .. 106

4.2.2 Perhitungan Beban Kerja Tiap Jabatan ... 108

4.3 Hasil dan Pembahasan ... 112

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 114

5.2 Saran ... 116

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Nomor Judul

Halaman

Tabel 2.1 Faktor Penyesuaian Menurut Westing House ... 31

Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor Berpengaruh ... 34

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan ... 53

Tabel 4.2 Elemen Kerja Cutting ... 54

Tabel 4.3 Elemen Kerja Friying ... 54

Tabel 4.4 Elemen Kerja Frosting ... 55

Tabel 4.5 Elemen Kerja Shoting ... 55

Tabel 4.6 Elemen Kerja Packing ... 55

Tabel 4.7 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Cutting 1 ... 56

Tabel 4.8 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Cutting 2 ... 56

Tabel 4.9 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Cutting 3 ... 57

Tabel 4.10 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Cutting 4 .... 57

Tabel 4.11 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Cutting 5 .... 58

Tabel 4.12 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Friying 1 .... 58

Tabel 4.13 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Frosting1 ... 59

Tabel 4.14 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Frosting2 ... 59

Tabel 4.15 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Shoting1... 60

Tabel 4.16 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Packing1.... 60

Tabel 4.17 Kegiatan Produktif & Kegiatan Non – Produktif pada Packing2.... 61

Tabel 4.18 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Cutting 1... 61

Tabel 4.19 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Cutting 2... 62

Tabel 4.21 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Cutting 4... 63

Tabel 4.22 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Cutting 5... 63

Tabel 4.23 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Friyin 1... 64

Tabel 4.24 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Frosting 1 ... 64

Tabel 4.25 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Frosting 2 ... 65

Tabel 4.26 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Shoting 1 ... 65

Tabel 4.27 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Packing 1... 66

Tabel 4.28 Persentase Produktif & Non Produktif pada Bagian Packing 2... 66

Tabel 4.29 Frekuensi Pengamatan Cutting 1 ... 67

Tabel 4.30 Frekuensi Pengamatan Cutting 2 ... 69

Tabel 4.31 Frekuensi Pengamatan Cutting 3 ... 71

Tabel 4.32 Frekuensi Pengamatan Cutting 4 ... 73

Tabel 4.33 Frekuensi Pengamatan Cutting 5 ... 75

Tabel 4.34 Frekuensi Pengamatan Friying 1 ... 77

Tabel 4.35 Frekuensi Pengamatan Frosting 1 ... 79

Tabel 4.36 Frekuensi Pengamatan Frosting 2 ... 81

Tabel 4.37 Frekuensi Pengamatan Shoting 1 ... 83

Tabel 4.38 Frekuensi Pengamatan Packing 1 ... 85

Tabel 4.39 Frekuensi Pengamatan Packing 2 ... 87

Tabel 4.40 Frekuensi Pengamatan Cutting 1 ... 89

Tabel 4.41 Frekuensi Pengamatan Cutting 2 ... 91

Tabel 4.42 Frekuensi Pengamatan Cutting 3 ... 92

Tabel 4.43 Frekuensi Pengamatan Cutting 4 ... 94

Tabel 4.45 Frekuensi Pengamatan Friying 1 ... 97

Tabel 4.46 Frekuensi Pengamatan Frosting 1 ... 98

Tabel 4.47 Frekuensi Pengamatan Frosting 2... 100

Tabel 4.48 Frekuensi Pengamatan Shoting 1 ... 101

Tabel 4.49 Frekuensi Pengamatan Packing 1 ... 103

Tabel 4.50 Frekuensi Pengamatan Packing 2 ... 104

Tabel 4.51 Performance Rating Berdasarkan Westing House ... 106

Tabel 4.52 Allowance Berdasarkan Faktor Berpengaruh...107

Tabel 4.53 Perhitungan Beban Kerja ... 108

Tabel 4.54 Jumlah Karyawan Optimal dan Beban Kerja untuk Masing – Masing

Elemen Kerja... 113

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul

Halaman

Gambar 2.1 Hubungan Efisiensi, Efektifitas & Produktifitas... 8

Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah ... 47

Gambar 4.1 Stasiun Kerja pada Proses produksi... 53

Gambar 4.2. Grafik Keseragaman Data Cutting 1 ... 68

Gambar 4.3. Grafik Keseragaman Data Cutting 2 ... 70

Gambar 4.4. Grafik Keseragaman Data Cutting 3 ... 72

Gambar 4.5. Grafik Keseragaman Data Cutting 4 ... 74

Gambar 4.6. Grafik Keseragaman Data Cutting 5 ... 76

Gambar 4.7. Grafik Keseragaman Data Friying 1 ... 78

Gambar 4.8. Grafik Keseragaman Data Frosting 1 ... 80

Gambar 4.9. Grafik Keseragaman Data Frosting 2 ... 82

Gambar 4.10. Grafik Keseragaman Data Shoting 1... 84

Gambar 4.11. Grafik Keseragaman Data Packing 1 ... 86

ANALISA BEBAN KERJA PADA BAGIAN PRODUKSI DENGAN METODE WORK LOAD ANALYSIS (WLA)

UNTUK MENENTUKAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG OPTIMAL DI PT. X – SURABAYA

ABSTRAKSI

Pada masa globalisasi saat ini p

erusahaan-perusahaan memberikan perhatian khusus pada

efesiensi, efektifitas, dan produktivitas. Hal ini dapat dipenuhi apabila perusahaan melakukan

pengaturan terhadap jadwal penyelesaian permintaan dengan sebaik-baiknya. Salah satu

faktor yang berpengaruh agar pesanan dapat diselesaikan adalah tenaga kerja yang terlibat

langsung didalam bagian proses produksi.

PT. X adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan Bakery dengan bahan

baku utama adalah Tepung memerlukan peningkatkan kualitas kerja serta penyesuaian beban

kerja karyawan yang dimilikinya agar terjadi keseimbangan beban kerja. Pada line

thermoforming-Bakery terdapat karyawan sejumlah 11 orang dengan jumlah produksi

per/hari sebesar 5656 adonan atau kurang lebih 10 sak tepung. Pengamatan sekilas

menunjukkan bahwa beban kerja di setiap stasiun kerja belum merata, hal ini ditandai dengan

adanya karyawan yang menganggur saat karyawan yang lain sedang mengerjakan tugasnya

dan informasi dari Manager Produksi yang menyatakan diperlukannya perhitungan beban

kerja untuk meyakinkan kepastian tentang beban kerja karyawan.

Metode Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan

dalam suatu unit perusahaan. Metode ini akan memberikan informasi mengenai

pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan

diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja

karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan

perusahaan akan tercapai.

Berdasarkan hasil pengukuran beban kerja pada PT. X dengan menggunakan metode

Work Load Analysis (WLA) dapat disimpulkan bahwa beban kerja karyawan pada bagian

Cutting 94,71% dengan jumlah karyawan yang efisien adalah 4 orang, pada bagian Friying

81,16% dengan jumlah karyawan yang efisien adalah 1 orang, pada bagian Frosting 81,28%

dengan jumlah karyawan yang efisien adalah 2 orang, pada bagian Shoting 87,09% dengan

jumlah karyawan yang efisien adalah 1 orang, pada bagian Packing 85,83% dengan jumlah

karyawan yang efisien adalah 2 orang.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era globalisasi banyak perusahaan memberikan perhatian khusus pada efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Dari ketiga hal tersebut perusahaan dapat melihat optimasi dari penggunaan sumber daya yang dimiliki dan pencapaian target yang diinginkan oleh suatu perusahaan. Untuk mencapai ketiga hal tersebut diperlukan adanya kebijakan dari perusahaan tentang pengaturan jadwal penyelesaian permintaan. Beberapa hal yang membuat permintaan dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan adalah faktor waktu, pekerja atau tenaga kerja yang terlibat di dalam proses produksi.

PT. X adalah perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan BAKERY dengan bahan baku utama adalah tepung memerlukan peningkatkan kualitas kerja serta penyesuaian beban kerja karyawan yang dimilikinya agar terjadi keseimbangan beban kerja. Pada line thermoforing-bakery terdapat karyawan sejumlah 11 orang dengan jumlah produksi per hari sebesar 5656 adonan atau kurang lebih 10 sak tepung. Pengamatan sekilas menunjukkan bahwa beban kerja di setiap stasiun kerja belum merata, hal ini ditandai dengan adanya karyawan yang menganggur saat karyawan yang lain sedang mengerjakan tugasnya dan informasi dari Manager Produksi yang menyatakan diperlukannya perhitungan beban kerja untuk meyakinkan kepastian tentang beban kerja karyawan. Karyawan dengan beban kerja yang berlebihan akan cenderung lebih cepat bosan dan lelah dalam menjalankan tugasnya, sehingga cenderung tidak produktif.

Produktif atau tidak produktif seorang karyawan tergantung dengan beban kerjanya, untuk itu pihak perusahaan harus memperhatikan beban kerja yang akan diberikan kepada karyawan agar tercapai produktifitas karyawan yang optimum.

Berdasarkan permasalahan di atas, diperlukan adanya pengukuran terhadap beban kerja operator di masing – masing stasiun kerja. sehingga dapat diketahui berapa operator yang diperlukan dalam setiap stasiun kerja. Metode

Work Load Analysis (WLA) adalah deskriptif dari beban kerja yang dibutuhkan

dalam suatu unit perusahaan, sehingga akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. Dengan diterapkanya metode Work Load Analysis diharapkan dapat terjadi peningkatan efisiensi kerja karyawan pada umumnya sehingga bisa memenuhi keinginan konsumen, dan akhirnya tujuan perusahaan akan tercapai.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut :

“Berapa beban kerja dan jumlah karyawan yang efesien di line

thermoforing-bakery PT. X ?”

1.3 Batasan Masalah

Beberapa batasan masalah dalam pengukuran beban kerja dan tingkat efisiensi kerja di PT. X, agar dalam pemecahan masalah nantinya tidak menyimpang dan meluas dari lingkup yang ditentukan, antara lain :

1. Acuan dalam pengukuran beban kerja adalah deskripsi kerja (job description)

2. Biaya tenaga kerja tidak menjadi pembahasan dalam penentuan jumlah karyawan yang optimal.

3. Perhitungan beban kerja dilakukan di line thermoforing-bakery pada bagian

Cutting, Friying, Frosting, Shoting dan Packing

1.4 Asumsi - Asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Sarana dan prasarana baik mesin maupun peralatannya dianggap bekerja dengan baik.

2. Tidak terjadi perubahan job description pada karyawan bagian produksi selama penelitian.

3. Mutu barang yang dihasilkan dianggap baik kualitasnya dan telah memenuhi standard customer.

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui beban kerja karyawan pada line thermoforing-bakery

2. Mengetahui jumlah karyawan yang efesien pada line thermoforing-bakery

dengan metode work load analysis (WLA)

1.6 Manfaat Penelitian

Dalam penelitian ini manfaat yang ingin dicapai adalah :

1. Perusahaan dapat mengetahui besar beban kerja setiap tenaga kerja di bagian

2. Perusahaan dapat menentukan jumlah karyawan yang sesuai dengan beban kerja masing – masing bagian, sehingga didapat keseimbangan beban kerja di bagian produksi.

1.7 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah:

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini akan menguraikan tentang berbagai hal yang melatar belakangi dari penelitian ini, perumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan skripsi.

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan menguraikan mengenai landasan-landasan teori atau literatur yang digunakan untuk menyelesaikan penelitian ini. Teori-teori yang digunakan dalam bab ini kan digunakan sebagai landasan peneliti untuk menjalankan penelitian.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini berisi tentang waktu lokasi dan penelitian, menguraikan tentang metode pengumpulan data yang digunakan, pemaparan data-data yang telah dikumpulkan selama penelitian serta langkah-langkah yang digunakan untuk pemecahan masalah dan pencapaian tujuan.

BAB IV : HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini menguraikan tentang aktifitas pengumpulan dan pengolahan data. Aktifitas pengumpulan data meliputi aktifitas dari posisi/jabatan dan waktu penyelesaian aktifitas.

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan memberikan kesimpulan atas analisa terhadap hasil pengolahan data. Kesimpulan tersebut harus dapat menjawab tujuan penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya. Selain itu juga berisi tentang saran penelitian.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Efisien, Efektif dan Produktivitas

Pengertian efesiensi adalah perbandingan atau rasio dari keluaran (output) dengan masukkan (input). Efisiensi mengacu pada bagaimana baiknya sumber daya digunakan untuk menghasilkan output. Sedangkan efektivitas adalah derajat pencapaian tujuan dari sistem yang diukur dengan perbandingan atau rasio dari keluaran ( output aktual ) yang dicapai dengan keluaran (output ) standart yang diharapkan.

Efisiensi merupakan penghematan penggunaan sumber daya dalam kegiatan organisasi, dimana efisiensi pada “daya guna”. Efisiensi dimaksudkan pemakaian sumber daya yang lebih sedikit untuk mencapai hasil yang sama. Efisiensi merupakan ‘ukuran’ yang membandingkan rencana penggunaan masukan (input) dengan realisasi penggunannya. Efisiensi 100% sangat sulit dicapai, tetapi efisiensi yang mendekati 100% sangat diharapkan. Konsep ini lebih berorientasi pada input daripada output.

Efektivitas merupakan ukuran yang menyatakan seberapa baik atau seberapa jauh sasaran (kualitas, kwantitas dan waktu) telah tercapai. Nilai efektivitas dicerminkan oleh perbandingan nilai output akhir dengan output yang direncanakan. Makin besar sasaran yang dicapai, makin tinggi tingkat efektivitas. Konsep efektivitas yang tinggi belum tentu menunjukkan efisien yang tinggi pula. Suatu proses dikatakan lebih efektif bila dengan masukan (input) yang sama

diperoleh keluaran (output) yang lebih besar, hasil yang lebih baik atau dalam waktu lebih singkat.

Sedangkan produktivitas adalah rasio antara output dengan input. Dengan diketahui nilai indeks produktivitas, maka akan diketahui pula seberapa efektif proses produksi yang telah digunakan untuk meningkatkan output dan seberapa efisien pula sumber – sumber input yang telah berhasil dihemat.

Factor – factor yang mempengaruhi usaha peningkatan produktivitas kerja ditentukan oleh dua factor utama :

1. Faktor Teknis

Yaitu factor yang berhubungan dengan pemakaian dan penerapan fasilitas produksi secara lebih baik, penetapan metode kerja yang lebih efektif dan efisien, dan atau penggunaan bahan baku yang lebih ekonomis.

2. Faktor Manusia

Yaitu factor yang mempunyai pengaruh terhadap usaha – usaha yang dilakukan manusia di dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Disini ada dua hal pokok yang menentukan, yaitu kemampuan kerja (ability) dari pekerja tersebut dan yang lain adalah motivasi kerja yang merupakan pendorong ke arah kemajuan dan peningkatan prestasi kerja atas seseorang.

Secara umum terdapat tiga tipe dasar dari produktivitas yang akan didefinisikan berikut ini, antara lain :

1. Produktivitas Parsial (Partial Productivity)

Produktivitas parsial merupakan rasio dari output terhadap satu jenis input tertentu. Sebagai contoh: produktivitas tenaga kerja (rasio dari output terhadap

Input Produksi

Hasil Usaha

Hasil Sampling

Produktivitas

Efisiensi Kualitas Efektifitas

input tenaga kerja), produktivitas material (rasio dari output terhadap input

material) ataupun produktivitas modal (rasio output terhadap input modal).

2. Produktivitas Total Faktor (Total Factor Productivity)

Produktivitas total faktor merupakan rasio dari “net ouput” terhadap jumlah faktor input langsung. Net output disini adalah total output dikurangi barang setengah jadi maupun servis yang diberikan.

3. Produktivitas Total (Total Productivity)

Produktivitas total merupakan rasio dari total output terhadap jumlah dari seluruh faktor input yang ada.

Jadi, suatu produktivitas total merefleksikan dampak gabungan dari semua

input dalam memproduksi output.

Produktivitas dan efisiensi adalah 2 (dua) konsep penting dalam mengukur

performance. Produktivitas seperti yang sudah dijelaskan diatas dapat

didefinisikan sebagai rasio output dengan input. Definisi ini mudah dan dapat diterangkan dengan jelas oleh suatu kondisi produksi dimana ada satu output dan satu input, tetapi pada umumnya produksi memiliki multiple output dan input. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai tingkat penggunaan sumber daya yang sebesar-besarnya (berhubungan dengan utilitas sumber daya).

Menurut Gaspersz (1998) untuk mencari produktivitas dapat dihitung dengan rumus :

Produktivitas =

igunakan Inputyangd

iperoleh Ouputyangd

Produktivitas =

kan yangdiguna Sumberdaya

icapai Hasilyangd

Produktivitas =

Efisiensi s Efektivita

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) merupakan satu-satunya asset perusahaan yang bernapas atau hidup di samping asset-aset lain yang tidak bernapas atau bersifat kebendaan seperti modal, bangunan gedung, mesin, peralatan kantor, persediaan barang, dsb. Keunikan asset SDM ini mensyaratkan pengelolaan yang berbeda dengan asset lain,sebab asset ini memiliki pikiran, perasaan,dan perilaku, sehingga dikelola dengan baik mampu memberi sumbangan bagi kemajuan perusaan secara aktif.

Untuk itu, perusahaan perlu lebih mengenal karyawannya. Pengetahuan tentang setiap karyawan bisa didapat jika perusahaan memiliki informasi tentang karyawanya, bukan tentang identitas, melainkan lebih dalam lagi, misalnya tentang sikap kerja karyawan, motivasi kerja karyawan, komunikasi antarkaryawan, tingkat stress karyawan, kepuasaan kerja, dsb.

Informasi tentang faktor-faktor yang melandasi kerja karyawan sangat dibutuhkan perusahaan, tidak hanya untuk menghindari kesalahan membuat keputusan SDM yang tidak efektif, namun juga sebagai sarana mendayagunakan tenaga kerja, sehingga mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Jika

karyawan memiliki produktivitas tinggi, kinerja perusahaan secara keseluruhan menjadi lebih baik. (Istijanto, 2003)

Menurut Flippo (1995), manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.

Sedangkan menurut French (1991), mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Berdasarkan dua definisi tersebut dapat digunakan definisi, yaitu : Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi

Manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan guna meningkatkan produktivitas kerja serta efektivitas dan efisiensi didalam penggunaan sumber daya manusia. Sehingga apa yang menjadi tujuan dari organisasi akan dapat tercapai sebagaimana mestinya.

Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki, bagaimana mengembangkannya dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta mengevaluasi hasil kerjanya.

Tujuan manajemen sumber daya manusia pada prinsipnya ada dua jenis , yaitu :

1. Production Mainded, merupakan usaha-usaha pihak organisasi atau

perusahaan agar para tenaga kerja bersedia memberikan prestasi yang sebesar-besarnya (mencapai produktivitas yang maksimum) ini dapat dicapai dengan melalui fungsi-fungsi manajemen yang ada dalam organisasi atau perusahaan. 2. People Mainded, mempunyai pengertian hanya dengan perhatian yang

sungguh-sungguh dari pihak perusahaan kepada tenaga kerja antara lain dengan pelayanan yang sebaik mungkin, sistem birokrasi yang pendek, kondisi pekerjaan dan lingkungan kerja yang layak, jaminan-jaminan sosial yang layak dan sebagainya.(Mukhyi, 1993)

2.2.1 Pembagian Kerja dan Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah penarikan tenaga kerja, seleksi tenaga kerja sampai ditempatkan, latihan dan pengembangan, mempromosikan kejenjang yang lebih tinggi, kompensasi, koordinasi dan pemensiunan dan pemutusan hubungan kerja. Bahwa tugas sumber daya manusia merupakan tanggung jawab seluruh manajer yang ada di dalam suatu organisasi atau perusahaan menurut hirarki kewenangannya.

Dalam perusahaan kecil, semua fungsi personalia dilakukan dan ditangani langsung oleh manajer puncak, lain dengan perusahaan besar fungsi personalia didelegasikan kepada masing-masing manajer termasuk manajer personalia. Dalam perusahaan yang besar setiap manajer mempunyai fungsi dan tanggung jawab dibidang personalia di departemennya masing-masing sesuai dengan wewenangnya. Manajer personalia berfungsi memberikan layanan dibidang

personalia kepada manajer-manajer yang ada dalam perusahaan, sehingga tidak terjadi dualisme fungsi personalia.

Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia terdiri atas penarikan tenaga kerja baru guna memperoleh pelamar yang mempunyai kualifikasi sesuai dengan kebutuhan oragnisasi atau perusahaan yang didapat melalui proses seleksi.

Pemberian kompensasi yang adil dan layak sesuai dengan prestasi yang telah diberikan. Bentuk kompensasi ini mencakup pengupahan atau penggajian dan tunjangan-tunjangan lainnya. (Mukhyi dkk, 1993)

Ada empat macam pendekatan manajemen sumber daya manusia guna menelaah manajemen personalia dan sumber daya manusia, yaitu :

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.

Manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2. Pendekatan Manajerial.

Analisis prestasi pekerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan langsungnya dimana karyawan berada.

3. Pendekatan Sistem.

Bagian personalia merupakan sub sistem dari sistem organisasi atau perusahaan, maka perlu dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu sistem terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang saling berinteraksi.

4. Pendekatan Proaktif.

Manajemen sumber daya manusia dapat meningkatkan kontribusinya kepada karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang timbul.

2.2.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses mengantisipasi dan

membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja kedalam dan keluar organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin dan agar memiliki pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dan mengisi posisi yang mengalami kekosongan (Nawawi, 2005)

Menurut Torrington dan Tan Chwee Huat (2002), Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka panjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi atau memperkirakan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya maupun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwa penawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.

Menurut William B. Wether dan Keith David dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Efendi (2002), perencanaan sumber daya manusia merupakan proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai

(demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.

Berdasarkan kedua definisi diatas dapat dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses penentuan kebutuhan pegawai pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada.

Manfaat dari perencanaan sumber daya manusia adalah:

1. Meningkatkan sistem informasi sumber daya manusia .

2. Untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi sumber daya manusia oleh

manajer sumber daya manusia.

3. Untuk jangka panjang bermanfaat bagi organisasi/perusahaan untuk

memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan sumber daya manusia dimasa yang akan yang akan datang.

4. Untuk jangka pendek bermanfaat untuk mengetahui posisi/jabatan atau

pekerjaan yang lowong pada tahun mendatang.

2.3 Analisis Jabatan

Fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi. Dalam organisasi yang besar fungsi mendapatkan orang-orang itu pada umumnya disertakan kepada para ahli, seksi penerimaan pegawai dari bagian pegawai. Dalam organisasi yang kecil, tiap

pemimpin dapat melakukan sendiri penarikan tenaga kerja (Recruitment), seleksi dan penempatan, tanpa bantuan para ahli.

Dalam kedua hal ada langkah penting yang perlu dilakukan sebelum penarikan tenaga kerja, yakni menentukan jenis atau kualitas pegawai yang diinginkan untuk masing-masing jabatan dan rincian mengenai jumlahnya yang nanti akan diserahi masing-masing jabatan itu. Jadi langkah pertama dalam manajemen kepegawaian adalah mendapatkan orang-orang yang tepat, baik mengenai kualitas maupun mengenai kuantitasnya.

Metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jenis atau kualitas tenaga kerja yang diperlukan disebut analisis jabatan, sedangkan metode yang lazim dipergunakan untuk menentukan jumlah atau kuantitas tenaga kerja yang diperlukan disebut work load analysis (analisis beban kerja).

Analisis jabatan itu sendiri adalah suatu prosedur, melalui mana fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik-baiknya. (Moekijat, 1989)

Dalam lingkungan organisasi pemerintahan, ada 2 jenis jabatan yaitu : 1. Jabatan Stuktural

2. Jabatan Fungsional

Apabila diperhatikan dalam pelaksanaan tugas di lingkungan pemerintahan, belum semua tugas pekerjaan terbagi habis dalam jabatan stuktural

maupun jabatan fungsional sehingga dapat dilihat tugas-tugas pekerjaan yang bukan jabatan stuktural tetapi juga bukan jabatan fungsional. Secara rinci jabatan dapat digambarkan sebagai berikut :

1. Jabatan Stuktural, yaitu semua jabatan yang tampak dalam struktur organisasi dan berfungsi sebagai penyuluh. Dalam jabatan ini uraian tugasnya mencerminkan pelaksanaan kebijaksanaan dengan pertimbangan sendiri. Dalam stuktur kepegawaian di instansi pemerintahan, jabatan ini setingkat dengan eselon III dan IV, contoh : Kepala Biro Umum, Kepala Dinas Pendapatan Derah, dan sebagainya.

2. Jabatan Non Stuktural, yaitu jabatan yang tidak tampak dalam stuktur organisasi dan berfungsi sebagai pembuat kebijaksanaan. Uraian tugas jabatan ini mencerminkan pelaksanaan fungsi manajerial tinggi. Jabatan Non Stuktural ini terdiri dari :

 Jabatan Non Stuktural Umum, yaitu jabatan yang sifatnya selalu ada

dalam pelaksanaan tugas organisasi, contoh : Jabatan dibidang Tata Usaha Keuangan, Tata Usaha Kepegawaian, dan sebagainya.

 Jabatan Non Stuktural Teknis, yaitu yang melaksanakan pekerjaan sebagai

unsur pelaksana yang keberadaannya sesuai dengan fungsi teknis dan tujuan organisasi, contoh : Analis Kimia, Teknisi konservasi Air Tanah, dan sebagainya.

3. Jabatan fungsional, yaitu jabatan yang sifatnya melaksanakan fungsi tertentu dengan persyaratan jabatan dan pendidikan tertentu.

Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada

hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan.

2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan

untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.

3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.

Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan, perubahan dalam produksi, bahan-bahan, proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam organisasi-organisasi yang besar demikian itu analisis jabatan dapat merupakan suatu program yang terus-menerus.

4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan dalam tiap

jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.

5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat

dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan (Job Analyst). (Moekijat, 1989)

2.3.1 Tujuan Analisis Jabatan

Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang unsur-unsur jabatan yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi pengertian ini bukan

merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat-syarat jabatan dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan.

Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian.

Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat dipergunakan untuk :

1. Mengorganisasikan dan mengintregasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan

kewajiban dan tanggung jawab jabatan.

2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat

perseorangan : sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.

3. Mengadakan program pelatihan, guna memberikan pengetahuan dan

kecakapan yang perlu diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.

4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi

berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.

5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan

syarat-syarat pengetahuan, kecakapan dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan. Analisis jabatan menunjukkan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfer (pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukkan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu jabatan untuk jabatan atau jabatan-jabatan yang lain. Dengan demikian

analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan menunjukkan garis-garis promosi. Atas dasar analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.

6. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggung jawab, tugas

dan perbandingan tingkat pembayaran yang seadil-adilnya.

7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak

menyenangkan atau tidak sehat.

8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.

9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan

perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan.

10.Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang

jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain. (Moekijat, 1989)

2.3.2 Metode Analisis Jabatan

Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui :

1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionaires) yang diberikan kepada

pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka. Keuntungan metode ini ialah :

a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat dari pada dengan metode wawancara.

b. Memberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya untuk menyusun laporan jabatan.

c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis jabatan dengan sebaik-baiknya.

d. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya. Kelemahannya :

a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca dan menulis.

b. Informasi yang di peroleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang- kadang tidak bersambungan.

2. Wawancara (interview)

Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.

Keuntungan metode ini ialah :

a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas dari pada

dengan metode daftar pertanyaan.

b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.

c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui metode lainnya.

Kelemahannya :

a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal

dari pada dengan metode daftar pertanyaan.

b. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan,

istilah-istilah yang dipergunakan sering ditafsirkan salah oleh para pegawai dan sebaliknya.

3. Buku catatan harian (logs).

Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan. Keuntungan metode ini ialah :

a. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.

b. Metode ini dapat mengurangi waktu analisis jabatan dalam mengadakan

observasi dan wawancara. Kelemahannya :

a. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak

memuaskan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja, dan sebagainya.

b. Metode ini memakan waktu yang lama.

4. Pengamatan (observation).

Mengadakan observasi atau pemeriksaan (auditing) tiap jabatan dan

mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala

mereka. Metode ini dilakukan oleh analisis jabatan (job analyst) yang telah

memperoleh pelatihan secara khusus. Keuntungan metode ini ialah :

a. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun

dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.

Kelemahannya :

a. Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu,

misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analisis jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap. (Moekijat, 1989)

2.4 Pengukuran Waktu Kerja (Work Measurement)

Menurut Wignjosoebroto (2003), work measurement (Pengukuran Waktu Kerja) berhubungan dengan usaha-usaha untuk menetapkan waktu baku yang dibutuhkan guna menyelesaikan pekerjaan. Secara singkat pengukuran kerja adalah metode penerapan keseimbangan antara kegiatan manusia yang dikontribusikan dengan unit output yang dihasilkan. Waktu baku ini digunakan untuk :

1. Man power planning (Perencanaan Kebutuhan Karyawan)

2. Estimasi biaya-biaya untuk upah karyawan

3. Penjualan produk dan penganggaran

4. Perencanaan sistem pemeberian bonus dan isentif bagi karyawan / pekerja

yang berprestasi

5. Indikasi keluaran (Output) yang mampu dihasilkan oleh seorang pekerja

Waktu baku merupakan waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk menyelesaikan waktu pekerjaan, termasuk didalamnya kelonggaran waktu yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan. Sehingga waktu baku tersebut dapat digunakan untuk membuat rencana penjadwalan kerja yang menyatakan berapa lama suatu kegiatan itu harus berlangsung dan berapa output

yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu waktu baku juga digunakan untuk menentukan upah ataupun insentif yang harus dibayar sesuai dengan performa yang ditunjukan oleh pekerja tersebut.

Secara garis besar teknik pengukuran kerja dibagi menjadi dua bagian, yaitu : pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak langsung. Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang dilaksanakan secara langsung pada tempat dimana pekerja tersebut diukur. Ada

dua cara pengukuran kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop

Watch Time Study) dan Sampling Kerja (Work Sampling). Sebaliknya pengukuran

kerja secara tidak langsung adalah perhitungan waktu kerja dimana pengamat tidak berada ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui perhitungan waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen pekerjaan atau elemen-elemen gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standard Detik) dan data waktu gerakan (Predermined Time System).

Kegiatan dari Work Measurement adalah :

1. Menentukan insentif gaji

2. Menentukan jadwal kerja yang efektif dan dapat berjalan dengan baik

3. Menjadi salah satu input bagi penentuan anggaran biaya

4. Menjadi salah satu input untuk melakukan estimasi harga produk

5. Untuk melakukan kontrol terhadap biaya tenaga kerja

6. Mengetahui efektivitas mesin

8. Sebagai studi mengenai down time

9. Sebagai studi dalam masalah produksi (Wignjosoebroto, 2003)

Tujuan dari work measurement adalah untuk menentukan waktu baku

yang seharusnya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Waktu baku merupakan waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk yang diberikan dengan memperhatikan situasi dan kondisi pekerjaan yang harus diselesaikan, sehingga waktu baku tersebut dibutuhkan dalam suatu unit organisasi. Maka waktu baku dapat digunakan untuk membuat rencana penjadwalan kerja yang menyatakan berapa lama suatu kegiatan itu harus

berlangsung dan berapa output yang akan dihasilkan serta berapa pula jumlah

karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Selain itu

waktu baku juga digunakan untuk menentukan upah ataupun insentife yang harus

di bayar sesuai dengan performance yang ditujukan oleh pekerja tersebut. Metode

ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya, prioritas

dalam berkomunikasi dan identifikasi kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan

oleh karyawan untuk menyelesaikan beban kerja. (National Institutes of Health,

2001)

Ada dua teknik pengukuran kerja dari work measurement yaitu :

pengukuran kerja secara langsung dan pengukuran kerja secara tidak langsung. Pengukuran kerja secara langsung merupakan pengukuran yang dilaksanakan secara langsung pada tempat dimana pekerja diukur. Ada dua cara pengukuran

kerja secara langsung, yaitu : Menggunakan Jam Henti (Stop Watch Time Study)

dan sampling kerja (Work Sampling). Sebaliknya pengukuran kerja secara tidak

ditempat pekerjaan diukur. Aktivitas pengukuran dilakukan melalui perhitungan waktu kerja melalui tabel-tabel waktu yang tersedia tetapi harus mengetahui jalannya pekerjaan melalui elemen-elemen pekerjaan atau elemen-elemen gerakan. Cara ini dilakukan dalam aktivitas dari waktu baku (Standart Detik) dan

data waktu gerakan (predermined Time System).

2.4.1 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Jam Henti (Stop Watch Time Study)

Pengukuran waktu kerja dengan Jam Henti (Stop Watch Time Study)

diperkenalkan pertama kali oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu. Aktivitas pengukuran waktu kerja degan jam henti umumnya diaplikasikan pada

industri manufakturing yang memiliki karateristik kerja yang berulang-ulang,

terspesifikasi jelas dan menghasilkan output yang relative sama. Meskipun

demikian aktivitas ini biasanya pula diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan non

manufakturing seperti yang biasa dijumpai dalam aktivitas kantor gudang atau

jasa pelayanan lainnya asalkan kriteria-kriteria dibawah ini biasanya terpenuhi, yaitu :

1. Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive dan uniform

2. Isi / macam pekerjaan itu harus homogen

3. Hasil kerja (Output) harus dapat dihitungkan secara nyata (kuantitatif) baik

secara keseluruhan ataupun untuk tiap-tiap elemen kerja yang langsung

4. Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya sehingga

akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu bakunya (Wignjosoebroto, 2003)

Maka dapat disimpulkan bahwa aktivitas Stop Witch Time Study dapat dilaksanakan untuk berbagai macam / jenis pekerjaan baik yang bisa

diklasifikasikan sebagai manufakturing job / service job. Aktivitas pengukuran

waktu kerja sendiri tidak mungkin bisa dilaksanakan apabila dijumpai

pekerjaan-pekerjaan yang tidak memperdulikan volume atau jumlah output yang ingin

dihasilkan atau pekerjaan-pekerjaan yang menghasilkan output yang tidak

mungkin untuk di standarkan seperti halnya dengan pekerjaan-pekerjaan yang bersifat creative works (hasil seni,research,dll).

Untuk melakukan pengukuran dengan jam henti yang perlu diketahui adalah :

1. Waktu Baku

Waktu baku adalah waktu yang diperoleh seorang operator yang berkualitas baik untuk menyelesaikan pekerjaannya, dimana sudah terdapat pengaruh dari kelonggaran.

Waktu Baku = Waktu Normal x

Dimana : Wb = Waktu Baku / Waktu Standart Wn = Waktu Normal

2. Output Standart

Perhitungan output stardart merupakan langkah berikutnya setelah dilakukan pengukuran waktu kerja dan dilakukan uji keseragaman dan kecukupan data. (Sumber : Sutalaksana, 2006).

Menghitung output Standart (OS), dengan cara : OS =

Dimana, 1 adalah waktu satu periode dan OS adalah Output Standart. 100%

100% - % allowance

1

2.4.2 Pengukuran Waktu Kerja Dengan Metode Sampling Pekerjaan (Work Sampling)

Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling pekerjaan yaitu teknik untuk mengadakan sejumlah besar pengamatan terhadap aktivitas kerja dari mesin, proses atau pekerja. Pengukuran waktu kerja dengan metode sampling pekerjaan lebih efekitf dan efisien dalam mengumpulkan informasi mengenai kerja mesin atau pekerja. Dikatakan lebih efisien karena informasi yang dikehendaki akan didapatkan dalam waktu relatif lebih singkat dan dengan biaya yang tidak terlalu besar.

Secara garis besar metode sampling kerja ini akan dapat digunakan untuk :

1. Mengukur “ratio delay” dari sejumlah mesin, karyawan/operator atau fasilitas

kerja lainnya. Sebagai contoh ialah untuk menentukan persentase dari jam/hari dimana mesin/orang benar-benar terlibat dalam aktivitas kerja dan persentase dimana sama sekali tidak ada aktivitas kerja yang dilakukan (menganggur/idle)

2. Menetapkan performance level dari seseorang selama waktu kerjanya

berdasarkan waktu-waktu dimana orang-orang ini bekerja/tidak bekerja terutama sekali untuk pekerjaan-pekerjaan manual.

3. Menentukan waktu baku untuk suatu proses/operasi kerja seperti halnya yang

bisa dilaksanakan oleh pengukuran kerja lainnya.

Metode kerja sampling ini dikembangkan berdasarkan hukum probabilitas (The Law of Probability) karena itulah maka pengamtan suatu obyek tidak perlu dilaksanakan secara menyeluruh (Populasi) melainkan cukup dilakukan dengan mengambil contoh (Sampel) yang diambil secara acak/random. Suatu

sampel/contoh yang diambil secara acak dari suatu group populasi yang besar akan cenderung memiliki pola distribusi yang sama seperti yang dimiliki oleh group populasi tersebut. Apabila sampel yang diambil cukup besar, maka karakteristik yang dimiliki oleh sampel tidak akan jauh berbeda dengan karakteristik yang dimiliki dari group populasinya. (Wignjosoebroto, 2003)

Pada dasarnya prosedur pelaksanaannya cukup sederhana, yaitu melakukan pengamatan aktivitas kerja untuk selang waktu yang diamati secara acak terhadap satu atau lebih karyawan dan kemudian mencatatnya apakah dalam keadaan bekerja/menganggur. Jika dalam pengamatan ini terlihat karyawan sedang bekerja, maka tanda tally akan diberikan untuk kondisi bekerja sedangkan apabila sedang menganggur tanda tally diberikan untuk kondisi menganggur. (Wignjosoebroto, 2003). Untuk melakukan sampling kerja maka langkah-langkah yang harus dilakukan adalah :

1. Menentukan tujuan pengukuran

2. Melakukan penelitian pendahuluan

3. Memilih karyawan

4. Melatih karyawan

5. Menguraikan pekerjaan atas elemen-elemen pekerjaan

6. Menyiapkan peralatan yang diperlukan, yaitu :

a. Papan pengamatan

b. Lembaran-lembaran pengamatan

c. Pena atau pensil

d. Jam digital

2.4.2.1 Aplikasi Sampling Kerja Untuk Penetapan Waktu Baku

Seperti telah diketahui bahwa studi sampling kerja akan dapat menjawab beberapa hal antara lain :

a. Persentase/proporsi antara aktivitas dan idle

b. Penetapan waktu baku kegiatan

Sama halnya dalam Stopwatch Time Study maka disini juga harus

diestimasikan terlebih dahulu performance rating dari operator yang diukur dan

waktu longgar yang ada, sehingga waktu baku penyelesaian suatu produk dapat dinyatakan dalam rumus berikut :

Standard time Total Time x Working x Performance

per unit produk = (jam) Time (%) Rating (%) x 100%

Total number pf pieces produced 100% - % Allowance

(Wignjosoebroto, 2003)

2.5 Faktor Penyesuaian (Performance Rating)

Dalam melakukan penyesuaiaan (Performance Rating) berusaha

menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja karyawan pada saat diamati akibat kecepatan kerja karyawan, tingkat keterampilan, lingkungan dan lain-lain yang berubah-ubah. Faktor penyesuaian dianalisis berdasarkan pengamatan sebelum penelitian berlangsung dan bersifat subyektif tergantung pada penelitian, tetapi paling tidak diusahakan untuk mendekati kenyataan.

( Sutalaksana, 2006)

Dengan melakukan performance rating ini diharapkan waktu kerja yang

diakibatkan oleh operator yang bekerja secara kurang wajar yaitu bekerja dalam tempo atau kecepatan yang tidak sebagaimana semestinya.

Biasanya penyesuaian dilakukan mengalikan waktu siklus rata-rata atau waktu elemen rata-rata dengan suatu harga p yang disebut faktor penyesuaian. Besarnya harga p tentunya sedemikian rupa sehingga hasil perkalian yang diperoleh mencerminkan waktu yang sewajarnya atau yang normal. Dalam waktu yang tidak terlampau lama kita dapat menyatakan, misalnya orang tersebut kerjanya lambat atau sangat cepat. Ini tidak lain berarti kita telah membandingkan sesuatu dengan sesuatu yang lain yang wajar, walaupun tidak selalu mudah untuk dinyatakan.

Untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari hasil pengamatan, maka hal ini dilakukan dengan mengadakan penyesuaian yaitu dengan mengalikan waktu pengamatan rata-rata dengan faktor penyesuaian (p). Guna melaksanakan pekerjaan secara normal maka dianggap operator tersebut cukup berpengalaman pada saat bekerja melaksanakannya tanpa usaha-usaha yang berlebihan sepanjang hari kerja, menguasai cara kerja yang ditetapkan, dan menunjukkan kesungguhan dalam menjalankan pekerjaannya.

Sehubungan dengan faktor penyesuaian dikembangkanlah dengan cara untuk mendapatkan harga p termasuk cara-cara yang berusaha se-obyektif mungkin. Diantaranya yaitu :

a. Cara pertama adalah cara persentase merupakan cara yang paling awal

digunakan dalam melakukan penyesuaian.

b. Cara Shumard memberikan patokan-patokan penelitian melalui kelas

c. Cara Westinghouse mengarahkan penilaian pada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu Keterampilan, Usaha, Kondisi kerja, dan Konsistensi. Dengan pembagian 4 faktor ini pengukur akan lebih terarah dalam menilai kewajaran pekerja dilihat dari berbagai segi. Karenanya faktor penyesuaian yang nantinya diperoleh dapat lebih obyektif.

Tabel 2.1. Faktor Penyesuaian Menurut Westinghouse

Faktor Kelas Lambang Penyusutan

Superskill A1 + 0,15

A2 + 0,13

Excellent B1 + 0,11

B2 + 0,08

Good C1 + 0,06

C2 + 0,03

Average D 0,00

Fair E1 - 0,05

E2 - 0,10

Poor F1 - 0,16

Ketrampilan

F2 - 0,22

Excessive A1 + 0,13

A2 + 0,12

Excellent B1 + 0,10

B2 + 0,08

Good C1 + 0,05

C2 + 0,02

Average D 0,00

Fair E1 - 0,04

E2 - 0,08

Poor F1 - 0,12

Usaha

F2 - 0,17

Ideal A + 0,06

Excellent B + 0,04

Good C + 0,02

Average D 0,00

Fair E - 0,03

Kondisi Kerja

Poor F - 0,07

Perfect A + 0,04

Excellent B + 0,03

Good C + 0,01

Average D 0,00

Fair E - 0,02

Konsistensi

d. Cara obyektif memperhatikan dua faktor yaitu kecepatan kerja dan tingkat kesulitan pekerja. Kecepatan kerja adalah dalam melakukan pekerjaan dalam pengertian biasa. Disini pengukur harus melakukan penilaian tentang kewajaran kecepatan kerja yang ditujukan oleh operator. Untuk kesulitan kerja menunjukan berbagi keadaan kesulitan kerja seperti apakah pekerjaan tersebut memerlukan banyak anggota badan, apakah penggunaan tangan, dan lain-lain.

Pada penelitian tugas akhir ini menggunakan cara Westing house karena

cara ini dianggap lebih lengkap dibandingkan cara-cara yang telah disebutkan diatas. (Sutalaksana, 2006).

2.6 Kelonggaran (Allowance)

Kelonggaran ini adalah waktu dimana karyawan melakukan interupsi dari proses berlangsung karena hal-hal tertentu tidak dapat dihindarkan (Sutalaksana,2006). Waktu yang dibutuhkan dalam menginterupsi proses yang sedang berlangsung ini dapat diklasifikasikan menjadi :

1. Kelonggaran untuk membutuhkan pribadi (Personal Allowance)

Yang termasuk kedalam kebutuhan pribadi adalah hal-hal seperti minum sekedar menghilangkan rasa haus, kekamar kecil, sholat, Bercakap-cakap dengan teman kerja untuk menghilangkan ketegangan ataupun dalam bekerja. Kebutuhan ini jelas terlihat sebagai sesuatu yang mutlak, misalnya : seseorang diharuskan terus bekerja dengan rasa haus atau melarang pekerja untuk sama sekali tidak bercakap-cakap sepanjang jam-jam kerja. Larangan demikian tidak saja merugikan pekerja (karena merupakan tuntutan psikologis dan fisologis yang wajar) tetapi juga merugikan perusahaan karena dengan kondisi

demikian pekerja tidak akan dapat bekerja dengan baik bahkan hampir dapat dipastikan produktivitasnya menurun.

2. Kelonggaran untuk menghilangkan rasa lelah (Fatigue Allowance)

Rasa fatigue tercermin antara lain dari menurunnya hasil produksi baik jumlah maupun kualitas.

3. Rasa lelah atau fatique tercermin antara lain dari menurunnya produktivitas,

salah satu ciri-cirinya adalah sering terlambat datang, kurang serius dalam melaksanakan tugasnya, dll.

4. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan tak terhindarkan

Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan tidak akan lepas dari berbagai hambatan. Ada hambatan yang dapat dihindarkan seperti mengobrol yang berlebihan dan menganggur dengan sengaja. Ada pula hambatan yang tidak dapat terhindarkan karena berada diluar kekuasaan pekerjaan untuk mengendalikannya, antara lain :

a. Menerima/meminta petunjuk kepada kepala bagian

b. Menunggu akibat komputer tidak dapat dioperasikan

Tabel 2.2 Besarnya Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor Yang Berpengaruh

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran

A. Tenaga Yang Dikeluarkan Ekivalen

Beban Pria Wanita 1.Dapat diabaikan Bekerja dimeja, duduk Tanpa beban 0,0 – 6,0 0,0 – 6,0 2.Sangat ringan Bekerja dimeja, berdiri 0,00 – 2,25

kg 6,0 – 7,5 6,0 – 7,5 3.Ringan Menyekop, ringan 2,25 – 9,00 7,5 –

12,0 7,5 – 16,0 4.Sedang Mencangkul 9,00 – 18,00 12,0 –

19,0 16,0 – 30,0 5.Berat Mengayun palu yang berat 19,00 – 27,00 19,0 –

30,0 6.Sangat berat Memanggul beban 27,00 – 50,00 30,0 –

50,0 7.Luar biasa berat Memanggul karung berat Diatas 50 kg B. Sikap Kerja

1.Duduk Bekerja duduk, ringan 0,00 – 1,0 2.Berdiri diatas dua kaki Badan tegak, ditumpu dua kaki 1,0 – 2,5 3.Berdiri diatas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 – 4,0 4.Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau

depan badan 2,5 – 4,0 5.Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu

pada kedua kaki 4,0 – 10 C. Gerakan Kerja

1.Normal Ayunan bebas dari palu 0 2.Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu 0 – 5 3.Sulit Membawa beban berat dengan satu

tangan 0 – 5

4.Pada anggota-anggota badan terbatas

Bekerja dengan tangan diatas

kepala 5 – 10

5.Seluruh anggota badan terbatas Bekerja dilorong pertambangan

yang sempit 10 – 15

D. Kelelahan Mata *) Pencahayaan baik Buruk

1.Pandangan yang terputus-putus Membawa alat ukur 0,0 – 6,0 0,0 - 6,0 2.Pandangan yang hamper terus

menerus Pekerjaan-pekerjaan yang teliti 6,0 – 7,5 6,0 - 7,5 3.Pendangan terus menerus

dengan fokus Memeriksa cacat-cacat pada kain 7,5 – 12,0 7,5 - 16,0 berubah-ubah 12,0 – 19,0 16,0 - 30,0 4.Pandangan terus menerus

dengan fokus Pemeriksaan yang sangat teliti 19,0 – 30,0

tetap 30,0 – 50,0

E. Keadaan temperatur tempat

kerja **) Temperatur ( °C ) Kelemahan Normal Berlebihan

1.Beku Dibawah 0 Diatas 10 Diatas 12

2.Rendah 0 – 13 10 – 0 12 – 5

3.Sedang 13 – 22 5 – 0 8 – 0

4.Normal 22 – 28 0 – 5 0 – 8

5.Tinggi 28 – 38 5 – 40 8 – 100

6.Sangat tinggi Diatas 38 Diatas 40 Diatas 100 F. Keadaan Atmosfer ***)

1. Baik Ruang yang berventilasi baik, udara segar 0 2. Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan ( Tidak Berbahaya ) 0 – 5 3. Kurang Baik Adanya debu-debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak 5 – 10 4. Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan menggunakan

alat-alat pernafasan 10 – 20 G. Keadaan lingkungan yang baik

1. Bersih, Sehat, Cerah dengan kebisingan rendah 0 2. Siklus kerja berulang-ulang antara 5 – 10 detik 0 – 1 3. Siklus kerja berulang-ulang antara 0 – 5 detik 1 – 3

4. Sangat bising 0 – 5

5. Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas 0 – 5 6. Terasa adanya getaran lantai 5 – 10 7. Keadaan-keadaan yang luar biasa 5 – 15

Keterangan :

*) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan **) Tergantung juga pada keadaan ventilasi

***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim

Catatan Pelengkap : Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi bagi :

Pria = 0 – 2,5 % Wanita = 2 – 5,0 %

2.7 Work Load analysis (WLA)

Menurut Komaruddin (1996), Work Load Analysis adalah proses untuk

menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas.

Langkah – Langkah dalam menentukan beban kerja adalah sebagai berikut :

1. Menentukan jumlah pengamatan.

- Menentukan besar sampel pengamatan, misalnya sampel pengamatan

ditetapkan sebanyak 30 % dari total pengamatan.

- Menentukan interval pengamatan, yaitu jam 08.00 – 15.00, dikurangi jam

istirahat 1 jam ( 6 jam kerja dikurangi 1 jam istirahat ).

- Penetapan interval pengamatan terpendek, yaitu 5 menit

- 30 % dari 72 kali adalah 22 kali.

Jadi, untuk jumlah pengamatan dilakukan sebanyak 22 kali pengamatan per hari.

2. Menentukan elemen kerja yang dilakukan setiap karyawan.

Penentuan elemen kerja ini dilakukan agar pada saat pengamatan dapat diketahui kegiatan apa yang sedang dilakukan karyawan.

3. Menentukan rata – rata persentase produktif dari karyawan.

k Pi

P



P = rata – rata persentase produktif



Pi = jumlah persentase produktif dari keseluruhan hari pengamatan

k = jumlah hari pengamatan

Agar lebih jelas, dapat kita lihat contoh di bawah ini :

No. Elemen Kerja Jumlah

Pengamatan Persentase 1 Setel mesin sesuai ukuran order 82 8.03%

2 Menyiapkan bahan 82 8.03%

3 Memasukkan bahan ke tempat steam 82 8.03%

4 Menyalakan mesin 75 7.35%

5 Menyiapkan karpet 85 8.33%

6 Memantau prosesnya 85 8.33%

7 Pengecekan 90 8.82%

8 Melaporkan hasil produk 75 7.35%

9 Menganggur 364 35.68%

Jumlah Produktif 656 64.32%

Jumlah Pengamatan 1020 100.00%

Pengamatan di atas adalah contoh pengamatan selama 1 hari. Untuk menghitung rata – rata persentase produktif, terlebih dulu kita harus menghitung persentase produktif untuk setiap elemen kerja. Sebagai contoh,

kita hitung persentase produktif untuk elemen kerja setel mesin sesuai ukuran order dengan cara :

Persentase Produktif = 100%

tan _ _ ker tan_ _ x pengama n keseluruha jumlah ja elemen pengama jumlah

Persentase Produktif = 100% 8.03%

1020 82



x

Kemudian dihitung rata – rata persentase produktif dengan menggunakan

rumus

k Pi

P



.

4. Melakukan Uji Keseragaman Data

BKA =

 

n P P P  3. 1

BKB =

 

n P P P  3. 1

BKA = Batas Kontrol Atas BKB = Batas Kontrol Bawah

P = rata – rata persentase produktif

k ni

n



, dimana n = rata – rata jumlah pengamatan



ni = penjumlahan dari seluruh jumlah pengamatan

k = jumlah hari pengamatan 5. Melakukan Uji Kecukupan Data

 

P P s k N         1 ' 2

s = tingkat ketelitian

k = koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan

a. Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1

b. Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2

c. Untuk tingkat keyakinan 96 - 99% harga k adalah 3

6. Menentukan Performance Rating

7. Menentukan Allowance

8. Menentukan Beban Kerja

Untuk menghitung beban kerja dari masing – masing karyawan menurut

National Institute of Health dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :

) 1

)( )(

Pr

(% oduktif PerformanceRating Allowance

BebanKerja 

9. Menentukan Jumlah Karyawan yang Sebenarnya

Untuk menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya, terlebih dulu harus ditentukan jumlah beban kerja dari stasiun kerja kemudian dibagi dengan jumlah tenaga kerja. Dapat dilihat pada rumus di bawah ini :

Rata – Rata beban kerja Sekarang =

sekarang karyawan jumlah ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ _ ker _ _ ker _

Jumlah Karyawan Usulan =

usulan ja beban rata rata ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ ker _ ker _ _ ker _ 

Karena dalam setiap stasiun kerja diharapkan rata – rata beban kerjanya adalah sesuai dengan standard yaitu sebesar 100%, maka rumus di atas ditulis :

Jumlah Karyawan Usulan =

% 100 ker _ _ ker

_beban ja di setiapstasiun ja jumlah

dalam suatu unit organisasi. Metode ini akan memberikan informasi mengenai pengalokasian sumber daya, prioritas dalam berkomunikasi dan identifikasi kemampuan dan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan beban kerja.

Kegunaan dari Work Load Analysis adalah :

1) Alat Manajemen dalam mengambil keputusan.

2) Menganalisa beban kerja berdasarkan kegiatan, disiplin yang dibutuhkan

pengalokasian tenaga ahli, penempatan staf pada posisi yang mendesak.

3) Menganalisa proses-proses kerja yang ada dan mencari jalan yang potensial

untuk meningkatkan efisien dan efektifitas.

4) Menyediakan data pendukung dalam meningkatkan dana progam-progam

sosial, ekonomi dan penelitian.

5) Memfasilitasi diskusi dan pengkajian ulang yang berhubungan dengan produk

hasil.

6) Proyek yang timbul dari program-program baru/tambahan serta tugas-tugas

yang berdasarkan pada beban kerja maupun kekuatan kerja (work force) saat ini dan mendatang.

7) Menyediakan data untuk mengkorelasikan beban kerja dengan kebutuhan

personal dengan tujuan pengalokasian sumber daya yang lebih komprehensif.

8) Membantu manajer menentukan bagaimana mengurangi kelebihan atau

ketidak seimbangan beban kerja.

9) Membantu dalam penyusunan kebutuhan pelatihan untuk karyawan.

10)Menyediakan data sumber daya manusia ketika organisasi mengalami

11)Merancang disiplin ilmu apa yang dibutuhkan oleh pekerja dimasa yang akan datang.

12)Membantu pengembangan dan evaluasi dari pengukuran performasi.

13)Menyediakan data pendukung dalam keputusan alokasi sumber daya.

14)Menghasilkan data base dari proses kerja untuk referensi pada masa yang

akan datang.

Work Load Analysis terdiri dari dua bagian. Bagian pertama adalah

menentukan jumlah aktivitas kerja yang dibutuhkan dan hal yang akan diselesaikan pada satu tahun yang mendatang pada setiap unit organisasi. Setiap aktifitas kerja, unit pengukuran, sumber data yang digunakan dan pertimbangan lainnya harus jelas, konsisten dan akurat. Bagian kedua adalah menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifias-aktifitas kerja berdasarkan disiplinnya. Setiap hasil kerja, sebuah analisa waktu harus dilakukan. Analisa waktu terdiri atas dokumen waktu yang dibututuhkan oleh jabatan yang berbeda untuk menyelesaikan tugasnya. (National Institutes of Health, 2001)

2.8 Penelitian Terdahulu

Yang dijadikan landasan pada penelitian ini adalah

1. “Evaluasi Jumlah Karyawan Pada Sekretaris Jurusan TI-ITS Dengan

Menggunakan Work Load Analysis” oleh : Airlangga Prima S, ITS, 2005. Pada penelitian tersebut pengukuran beban kerja pada 21 karyawan yang ada dan berdasarkan pada kesesuaian jam kerja aktual dengan jam kerja standart sehingga dapat memberikan saran dengan jumlah karyawan optimal yaitu 11 orang.

2. “Analisis Beban Kerja Karyawan pada Departemen Umum dan Logistik dengan metode Work Load Analysis” Studi kasus “ PT. Antar Jaya oleh Ellyn Dewita, ITS, 2005. Penelitian ini dilakukan pada 18 karyawan yang bekerja di Departemen Umum dan Logistik PT.Antar Surya Jaya. Pada penelitian tersebut pengukuran beban kerja didasarkan pada kesesuian jam kerja efektif dengan jam kerja standart sehingga dapat memberikan saran jumlah karyawan yang optimal yaitu 21 orang.

3. “Penentuan Jumlah Karyawan Optimal Pada Departemen Human Resource

Administration pada PT. Indofood Sukses Makmur, Bogasari Four Mills” oleh

Oscar Nehemia, ITS, 2004. Pada penelitian ini Work Load Analysis merupakan suatu alat mengukur beban kerja tiap karyawan pada departemen HRA berdasarkan job description tiap posisi karyawan.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. X yang terletak di Surabaya. Pengumpulan data diambil pada bagian karyawan proses produksi. Penelitian ini dilakukan pada bulan oktober 2011 sampai data telah tercukupi.

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel merupakan segala sesuatu yang mempunyai variasi nilai yang terukur. Selain itu variabel juga dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang akan menjadi objek pengamatan penelitian atau merupakan faktor-faktor yang berperan dalam gejala atau peristiwa yang akan diteliti. Pada penelitian ini,variabel yang diteliti terdiri dari dua macam,yaitu :

1. Variabel Bebas

Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi variabel lainnya. Adapun variabel bebas dalam penelitian ini :

a. Proses produksi, adalah langkah – langkah pembuatan cup mulai dari pemasukan bahan baku sampai dengan penyimpanan di gudang.

b. Jumlah karyawan pada line thermoforming cup, adalah jumlah pekerja yang ada di line thermoforming cup.

c. Elemen kerja, adalah data kegiatan yang dilakukan oleh masing – masing bagian dalam menyelesaikan tugasnya.

d. Kegiatan produktif dan non – produktif. Kegiatan produktif adalah kegiatan riil yang dilakukan oleh setiap pekerja untuk menyelesaikan tugas – tugas dalam pekerjaan. Sedangkan kegiatan non – produktif adalah kegiatan menganggur atau melakukan pekerjaan di luar job descriptionnya.

2. Variabel Terikat

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain. Adapun variabel terikat dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan yang optimal. Jumlah karyawan yang optimal adalah jumlah karyawan pada masing-masing stasiun kerja yang sesuai dengan beban kerja yang dibutuhkan pada masing–masing stasiun kerja. Nilai beban kerja didapatkan dengan cara mengalikan Performance Rating, Allowance, dengan persentase produktif.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Adapun data primer adalah data yang dikumpulkan sendiri oleh peneliti untuk menjawab masalah penelitiannya secara khusus (Istijanto, 2003)

Data primer dapat diperoleh dengan cara : a. Observasi / Pengamatan.

Metode ini dijalankan dengan mengamati dan mencatat pola perilaku objek, atau kejadian-kejadian melalui cara sistematis.

b. Wawancara.

Wawancara diterapkan dengan cara bertanya kepada karyawan yang diperlukan dan dianggap perlu untuk mendukung data yang lain.

Sedangkan data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan pihak lain, bukan pleh peneliti sendiri, untuk tujuan lain. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi uraian tugas (job description) dan gambaran umum perusahaan.

3.4 Metode Pengolahan Data

Setelah dilakukan pengumpulan data mengenai jabatan dan aktivitas/elemen kerja produksi, langkah selanjutnya yaitu pengolahan data. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan metode Work Load Analysis (WLA). Sebelum dilakukan pengolahan data, dilakukan:

2. Menentukan jumlah pengamatan.

- Menentukan besar sampel pengamatan, misalnya sampel pengamatan ditetapkan sebanyak 30 % dari total pengamatan.

- Menentukan interval pengamatan, yaitu jam 08.00 – 15.00, dikurangi jam istirahat 1 jam ( 6 jam kerja dikurangi 1 jam istirahat ).

- Penetapan interval pengamatan terpendek, yaitu 5 menit - Jadi jumlah maksimum pengamatan/hari = (6 x 60)/5 = 72 kali - 30 % dari 72 kali adalah 22 kali.

Jadi, untuk jumlah pengamatan dilakukan sebanyak 22 kali pengamatan per hari.

2. Menentukan elemen kerja yang dilakukan setiap karyawan.

Penentuan elemen kerja ini dilakukan agar pada saat pengamatan dapat diketahui kegiatan apa yang sedang dilakukan karyawan.

3. Menentukan rata – rata persentase produktif dari karyawan.

Pi

P = rata – rata persentase produktif



Pi = jumlah persentase produktif dari keseluruhan hari pengamatan

k = jumlah hari pengamatan 4. Melakukan Uji Keseragaman Data

BKA =

 

n P P P  3. 1

BKB =

 

n P P P  3. 1

BKA = Batas Kontrol Atas BKB = Batas Kontrol Bawah

P = rata – rata persentase produktif

k ni

n



, dimana n = rata – rata jumlah pengamatan



ni = penjumlahan dari seluruh jumlah pengamatan k = jumlah hari pengamatan

5. Melakukan Uji Kecukupan Data

 

P P s

k N

       

1 '

2

N’ = Jumlah pengamatan teoritis yang seharunya dilakukan s = Tingkat ketelitian

k = Koefisien distribusi normal sesuai dengan tingkat keyakinan a. Untuk tingkat keyakinan 0 - 68% harga k adalah 1 b. Untuk tingkat keyakinan 69 - 95% harga k adalah 2

6. Menentukan Performance Rating 7. Menentukan Allowance

8. Menentukan Beban Kerja

Untuk menghitung beban kerja dari masing – masing karyawan dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :

) 1

)( )(

Pr

(% oduktif PerformanceRating Allowance

BebanKerja 

9. Menentukan Jumlah Karyawan yang Sebenarnya

Untuk menentukan jumlah karyawan yang sebenarnya, terlebih dulu harus ditentukan jumlah beban kerja dari stasiun kerja kemudian dibagi dengan jumlah tenaga kerja. Dapat dilihat pada rumus di bawah ini :

Rata – Rata beban kerja Sekarang =

sekarang karyawan jumlah ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ _ ker _ _ ker _

Jumlah Karyawan Usulan =

usulan ja beban rata rata ja iun setiapstas di ja beban jumlah _ ker _ ker _ _ ker _ 

Karena dalam setiap stasiun kerja diharapkan rata – rata beban kerjanya adalah sesuai dengan standard yaitu sebesar 100%, maka rumus di atas ditulis:

Jumlah Karyawan Usulan =

% 100 ker _ _ ker

_beban ja di setiapstasiun ja

jumlah

3.5 Langkah Pemecahan Masalah

Agar dalam melakukan penelitian akan terstruktur dan terprogram dengan baik, maka berikut merupakan langkah-langkah pemecahan masalah :

Pengumpulan data - Proses produksi

- Jumlah karyawan pada line thermoforing bakery - Elemen kerja pada setiap bagian

- Data kegiatan produktif & non produktif

= 1 % 09 , 87 = 87,09%

Rata-rata Beban Kerja Tiap Operator ( Usulan )

= 1 % 09 , 87 = 87,09%

Dalam kondisi riil, Shoting berjumlah 1 orang memiliki rata-rata beban kerja

sebesar 87,09%. Untuk bagian Shoting diusulkan tetap berjumlah 1 orang

dengan rata-rata beban kerja sebesar 87,09%, karena jika bagian Cutting

ditambah menjadi 2 orang, maka rata – rata beban kerja akan terlalu rendah yaitu sebesar 43,54%

5. Packing

Rata-rata beban kerja Packing :

Total Beban Kerja = 86,10% + 85,56% = 171,66% Rata-rata Beban Kerja Tiap Operator ( Kondisi Riil )

= 2 % 66 , 171 = 85,83%

Rata-rata Beban Kerja Tiap Operator ( Usulan )

= 2 % 66 , 171 = 85,83%

Dalam kondisi riil, Packing berjumlah 2 orang memiliki rata-rata beban kerja

sebesar 85,83%. Untuk bagian Packing diusulkan tetap berjumlah 2 orang

dengan rata-rata beban kerja sebesar 85,83%, karena jika Packing dikurangi

menjadi 1 orang, maka rata – rata beban kerja akan terlalu tinggi yaitu sebesar 171,66%

4.3 Hasil dan Pembahasan

Berdasarkan elemen kerja masing-masing bagian, dapat diketahui total beban kerja, rata – rata beban kerja, dan lamanya penyelesaian aktivitas.

a. Pada Cutting, dalam kondisi riil berjumlah 5 orang dengan total beban kerja

sebesar 394,87% dan rata – rata beban kerja sebesar 78,87%. Setelah

dilakukan perhitungan beban kerja, diusulkan bagian Cutting berjumlah 4

orang dengan beban kerja sebesar 98,71%. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas selama 7 jam per hari.

b. Pada Friying, dalam kondisi riil berjumlah 1 orang dengan total beban kerja

sebesar 81,16% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 81,16%. Setelah

dilakukan perhitungan beban kerja, diusulkan Friying tetap berjumlah 1 orang,

karena jika dilakukan penambahan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu rendah. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas selama 7 jam per hari.

c. Pada Frosting, dalam kondisi riil berjumlah 2 orang dengan total beban kerja

sebesar 162,56% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 81,28%. Setelah

dilakukan perhitungan beban kerja, maka Frosting diusulkan tetap berjumlah

2 orang, karena jika dilakukan pengurangan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu tinggi. Waktu penyelesaian aktivitas selama 7 jam per hari.

d. Pada Shoting, dalam kondisi riil berjumlah 1 orang dengan total beban kerja

sebesar 87,09% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 87,09%. Setelah

dilakukan perhitungan beban kerja, diusulkan bagian Shoting tetap berjumlah

penambahan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu rendah. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas selama 7 jam per hari.

e. Pada Packing, dalam kondisi riil berjumlah 2 orang dengan total beban kerja

sebesar 171,66% dan rata-rata beban kerjanya sebesar 85,83%. Setelah

dilakukan perhitungan beban kerja, maka Packing diusulkan tetap berjumlah 2

orang, karena jika dilakukan pengurangan tenaga kerja maka beban kerja akan terlalu tinggi. Waktu penyelesaian aktivitas selama 7 jam per hari.

Dari total keseluruhan karyawan yang diamati sebanyak 11 karyawan, sebaiknya dipertahankan karena telah mencapai tingkat efisiensi yang baik.

Tabel 4.54 Jumlah Karyawan Optimal dan Beban Kerja Untuk Masing-Masing Elemen Kerja

No Eleman Kerja Tenaga kerja /

grup (sebelum) Beban kerja

Tenaga Kerja /

grup (sesudah) Beban Kerja

1 Cutting 5 78,97% 4 98,71%

2 Friying 1 81,16% 1 81,16%

3 Frosting 2 81,28%. 2 81,28%. 4 Shoting 1 87,09% 1 87,09%

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasasarkan hasil penelitian di line Thermoforming-Bakery dengan

metode work load analysis sebagai berikut :

1. Besarnya beban kerja masing-masing bagian, sebagai berikut :

a. Bagian Cutting sebelum menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan sebanyak 5 orang mempunyai rata-rata beban kerja per operator

sebesar 78,97%, setelah menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan menjadi 4 orang dengan rata-rata beban kerja per operator sebesar 98,71%

b. Bagian Friying sebelum menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan sebayak 1 orang mempunyai rata-rata beban kerja per operator

sebesar 81,16%, setelah menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan tetap 1 orang dengan rata-rata beban kerja per operator sebesar 81,16%, karena jika karyawan ditambah maupun dikurangi akan menimbulkan ketidak seimbangan beban kerja.

c. Bagian Frosting sebelum menggunakan metode work load analysis

jumlah karyawan sebayak 2 orang mempunyai rata-rata beban kerja per

operator sebesar 81,28%. setelah menggunakan metode work load analysis

jumlah karyawan tetap 1 orang dengan rata-rata beban kerja per operator sebesar 81,28%, karena jika karyawan ditambah maupun dikurangi akan

d. Bagian Shoting sebelum menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan sebayak 1 orang mempunyai rata-rata beban kerja per operator

sebesar 87,09%. setelah menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan tetap 1 orang dengan rata-rata beban kerja per operator sebesar 87,09%, karena jika karyawan ditambah maupun dikurangi akan menimbulkan ketidak seimbangan beban kerja.

e. Bagian Packing sebelum menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan sebayak 2 orang mempunyai rata-rata beban kerja per operator

sebesar 85,83%. setelah menggunakan metode work load analysis jumlah

karyawan tetap 1 orang dengan rata-rata beban kerja per operator sebesar 85,83%, karena jika karyawan ditambah maupun dikurangi akan menimbulkan ketidak seimbangan beban kerja.

5.2 Saran

a. Dengan adanya kondisi di perusahaan untuk beban kerja karyawan dengan

jumlah 5 orang pada bagian Cutting tidak optimal, dari hasil perhitungan

pengamatan sebaiknya hanya berjumlah 4 orang, sehingga untuk 1 orang yang berlebih diberhentikan karena jika dipindahkan ke stasiun kerja lain tidak akan terjadi keseimbangan beban kerja.

b. Perusahaan sebaiknya melakukan penjadwalan waktu istirahat agar saat

beberapa karyawan beristirahat, karyawan yang lain tidak kewalahan.

c. Untuk pihak perusahaan selalu memperhatikan beban kerja untuk

masing-masing operator supaya beban kerja pada masing-masing-masing-masing operator bisa merata kemudian tercapai produktivitas karyawan yang optimum.

DAFTAR PUSTAKA

Gaspersz Vincent, 1998, “Manajemen Produktivitas Total”, Penerbit Vincent

Foundation kerja sama dengan Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

H. Nawawi Hadari, 2005, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Penerbit Gadjah

Mada University.

Moekijat, Drs., 1999, “ Manajeman Sumber Daya Manusia (Manajeman

Kepegawaian)”, Penerbit Mandra Maju, Bandung.

Mukhyi, M. Abdul, Dkk, 1993, “Penentuan Manajeman Sumber Daya Manusia”,

Seri Diklat Kuliah, Penerbit Gundarma, Jakarta.

National Institute of Health (2001),

Workload Analysis,

www.1od.nih.gov/ohm/PROGRAMS/WFplng/wfpi/Analysis

, diakses

tanggal 8 April 2011.

Rais Soeyanto M.A, Drs, Dkk, 1997, “ Analisis Jabatan Untuk Meningkatkan

Efektivitas Kerja”, Penerbit Airlangga University Press, Surabaya.

Sumanth, D.J, 1985, “ Productivity Engineering And Managemant”, Mc Graw

Hill Int. Book Company, Singapore.

Sutalaksana, Dkk, 2006, “ Teknik Perancangan Sistem Kerja”, Penerbit : ITB,

Bandung.

Wignjosoebroto, Sritomo, 2003, “Ergonomi, Studi gerak dan waktu”, Penerbit

PT. Guna Widya, Jakarta.