Analisis Strategi Peningkatan Pendapatan Segmen Data Pada PT Telkomsel Area Sumatera
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni atau ilmu pengetahuan
dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi terhadap keputusan lintas
fungsi pada organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011).
Selanjutnya David menguraikan bahwa proses manajemen strategis terdiri
dari 3 tahapan yaitu strategy formulation, strategy implementation, dan strategy
evaluation. Strategy formulation terdiri dari pengembangan visi dan misi,
melakukan identifikasi terhadap peluang dan ancaman eksternal, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menentukan long term objectives, mencari
alternative strategy, dan menentukan strategy yang akan digunakan.
Strategy implementation terdiri dari mengembangkan budaya pendukung
strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, membangun marketing,
mempersiapkan budget, mengembangkan sistem informasi dan menyelaraskan
kompensasi antara karyawan dengan performansi organisasi.
Strategy evaluation terdiri dari melakukan review terhadap faktor-faktor
internal dan eksternal berdasarkan strategi yang sedang berjalan, mengukur
performansi, dan melakukan perbaikan terhadap strategi.
Lebih lanjut David menunjukkan bahwa manajemen strategis adalah
segala sesuatu tentang mendapatkan dan mengelola suatu keunggulan kompetitif.
Saat perusahaan dapat melakukan sesuatu dimana perusahaan lain tidak dapat
10
Universitas Sumatera Utara
melakukannya
atau
memiliki
sesuatu
dimana
perusahaan
pesaing
menginginkannya, itu adalah keunggulan kompetitif.
2.2 Pemasaran
Menurut American Marketing Association (AMA) dalam Kotler dan
Keller (2012) definisi pemasaran adalah aktivitas dari suatu institusi dalam proses
dalam membuat, melakukan komunikasi, menghantarkan, dan memberikan
penawaran yang menghasilkan nilai bagi pelanggan, klien, mitra kerja dan sosial.
Dalam memasarkan produk dan layanan saat ini peran pemasar tidak saja
hanya memberikan informasi mengenai produk serta melakukan penjualan, tetapi
juga harus memberikan nilai tambah yaitu kepuasan bagi pelanggan.
Jika pemasar memahami akan kebutuhan pelanggan, membuat produk dan
layanan yang bernilai tambah tinggi bagi pelanggan, dengan memberikan harga
yang kompetitif, serta produk dan layanan tersedia bagi pelanggan yang
membutuhkan, maka peran pemasar akan semakin mudah dalam melalukan
penjualan.
Peter Drucker dalam Kotler dan Amstrong (2012) mengatakan tujuan dari
marketing adalah untuk melakukan penjualan terhadap produk dan layanan yang
tidak dibutuhkan konsumen.
2.3 Segmen Data
Berdasarkan data Info Memo Full Year 2014 PT. XL Axiata, pelanggan
menggunakan layanan telekomunikasi selular untuk layanan voice, SMS dan data.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari segmen layanan :
11
Universitas Sumatera Utara
a. Layanan voice adalah segmen layanan komunikasi berbasis suara. Pelanggan
dapat berbicara dengan lawan bicara dengan menggunakan perangkat
telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat
komunikasi lainnya
b. Layanan Short Message Service (SMS) adalah segmen layanan komunikasi
berbasis teks. Pelanggan dapat mengirimkan dan menerima pesan berbasis
teks dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah
telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya.
c. Layanan data adalah segmen layanan komunikasi berbasis paket data.
Pelanggan dapat menggunakan layanan data dengan menggunakan perangkat
telepon selular, tablet, laptop, personal computer (PC) dan media lain yang
memiliki akses internet
2.4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Maktriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah perangkat formulasi
untuk melakukan evaluasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan utama pada
fungsi bisnis dan juga untuk memberikan dasar-dasar untuk melakukan
identifikasi dan evaluasi antar fungsi bisnis (David, 2011).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah sebagai berikut:
a. Susun faktor-faktor kunci internal sebagai identifikasi dalam proses audit
internal. Tuliskan 10 hingga 20 faktor internal kekuatan dan kelemahan.
Susun faktor kekuatan terlebih dahulu lalu diikuti dengan faktor kelemahan.
Faktor-faktor harus terlihat lebih spesifik dengan memberikan informasi
12
Universitas Sumatera Utara
berupa angka dalam nilai persentase, rasio, dan angka-angka yang bersifat
komperatif.
b. Tambahkan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Nilai bobot digunakan untuk memberikan
panduan dalam menentukan faktor-faktor mana saja yang paling penting untuk
mendukung suksesnya perusahaan dalam industri.
Untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan, faktor yang memiliki efek yang
paling besar dalam meningkatkan performansi perusahaan akan diberikan nilai
bobot yang paling tinggi. Jumlah dari total keseluruhan nilai dari bobot harus
sama dengan 1,0
c. Berikan nilai 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor. Pemberian nilai ini
memberikan identifikasi terhadap faktor mana saja yang memiliki nilai paling
kuat dan paling lemah.
Untuk representasi dari faktor paling lemah, diberikan nilai (rating=1), cukup
lemah (rating=2), cukup kuat (rating=3), dan sangat kuat (rating=4).
Sebagai catatan faktor kekuatan akan menerima nilai rating dengan angka 3
dan 4. Faktor kelemahan akan menerima nilai rating dengan angka 1 dan 2.
Penilaian rating di ukur berdasarkan nilai perusahaan dan bobot di ukur
berdasarkan nilai industri.
d. Kalikan setiap nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai bobot
untuk setiap variable
e. Jumlahkan nilai bobot untuk setiap variable untuk mendapatkan total nilai
bobot untuk organisasi
13
Universitas Sumatera Utara
Tabel matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada tabel
2.1
Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
NO
FAKTOR KUNCI
INTERNAL
KEKUATAN
BOBOT
RATING
SKOR
BOBOT
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah merupakan kumpulan
faktor-faktor dari sudut pandang ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum dan teknologi (David, 2011).
Berikut ini adalah beberapa tahapan dalam melakukan penyusunan
Matriks EFE:
a. Tuliskan semua faktor-faktor kunci peluang dan ancaman yang berdampak
terhadap kelangsungan perusahaan dan industri yang merupakan hasil dari
audit eksternal.
Tuliskan faktor-faktor kunci peluang terlebih dahulu dan selanjutnya faktorfaktor kunci ancaman. Faktor-faktor kunci harus terlihat spesifik dengan
14
Universitas Sumatera Utara
mencantumkan informasi berupa angka dalam nilai persentase, rasio, serta
angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Hubungkan setiap faktor-faktor tersebut dengan bobot dengan nilai mulai dari
0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot
mengindikasikan
seberapa pentingnya faktor tersebut menjadi penentu suksesnya perusahaan di
dalam industri.
Faktor peluang akan mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan
dengan faktor ancaman, tetapi faktor ancaman juga akan mendapatkan nilai
bobot yang lebih tinggi jika faktor tersebut sangat mengancam kelangsungan
perusahaan.
c. Berikan nilai peringkat antara angka 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal
kunci. Nilai ini akan mengindikasikan seberapa efektif strategi yang saat ini
dilakukan oleh perusahaan dalam merespon faktor-faktor peluang dan
ancaman.
Nilai 4 berarti sangat penting, nilai 3 berarti diatas rata-rata, nilai 2 berarti
rata-rata, dan nilai 1 berarti tidak penting. Rating dinilai berdasarkan seberapa
efektif strategi perusahaan. Nilai rating berdasarkan perusahaan, sementara
nilai bobot berdasarkan industri.
d. Hitung setiap faktor bobot untuk mendapatkan nilai skor bobot
e. Hitung bobot dari setiap variable untuk mendapatkan total skor bobot
organisasi
Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 2.2.
15
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation
NO
FAKTOR KUNCI
EKSTERNAL
PELUANG
BOBOT
RATING
SKOR
BOBOT
1
2
3
4
5
ANCAMAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.6 Analisis Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-External (IE) merupakan hasil pemetaan dari faktorfaktor pendukung matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External
Factor Evaluation (EFE).
Matriks IE dapat dilihat pada gambar 2.1
Total Bobot
Nilai IFE
Kuat
Rata-rata
3.0-4.0
2.0-2.99
4.0
3.0
2.0
I
II
Tinggi
3.0-4.0
Total
Bobot
Nilai
EFE
Lemah
1.0-1.99
1.0
III
3.0
Menengah
2.0-2.99
Rendah
1.0-1.99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2.0
1.0
Sumber : David (2011)
Gambar 2.1 Matriks Internal-External (IE)
16
Universitas Sumatera Utara
Dari gambar 2.1 dapat dilihat bahwa matriks Internal-External (IE)
memiliki 3 bagian yaitu:
1.
Growth and Build, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel I, II, dan
IV. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Backward, Forward or
Horizontal Integration. Selanjutnya adalah market penetration, market
development dan product development
2.
Hold and maintain adalah posisi perusahaan yang berada pada sel III, V, dan
VII. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Market penetration dan
Product development.
3.
Harvest or Divest, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII,
dan IX. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Retrechment dan
Divestiture.
2.7 Analisis SWOT
Analisis terhadap faktor-faktor Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats (SWOT) merupakan perangkat yang penting untuk membantu para
manager dalam mengembangkan 4 jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Threats),
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Stregths-Threats), Strategi
WT (Weaknesses-Threats) (David, 2011).
Berikut adalah beberapa penjelasan untuk keempat jenis strategi diatas:
a. Strategi SO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan
internal perusahaan dalam menangkap faktor peluang eksternal.
17
Universitas Sumatera Utara
b. Strategi WO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kelemahan
internal perusahaan dan selanjutnya memperkuat faktor tersebut untuk
menangkap faktor peluang eksternal
c. Strategi ST digunakan untuk menurunkan dampak dari faktor ancaman
eksternal
d. Strategi WT digunakan untuk menurunkan faktor kelemahan internal dan
menghindari faktor ancaman eksternal.
Berikut ini adalah delapan tahapan dalam menyusun matriks SWOT:
a. Susun faktor-faktor kunci peluang eksternal perusahaan
b. Susun faktor-faktor kunci ancaman eksternal perusahaan
c. Susun faktor-faktor kunci kekuatan internal perusahaan
d. Susun faktor-faktor kunci kelemahan internal perusahaan
e. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat
hasilnya sebagai strategi Strength Opportunity (SO)
f. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Weakness Opportunity (WO)
g. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Strength Threat (ST)
h. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Weakness Threat (WT)
Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel 2.3.
18
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
OPPORTUNITIES (O)
Menentukan 5-10 daftar
faktor kekuatan eksternal
THREATS
(T)
Menentukan 5-10 daftar
faktor ancaman eksternal
STRENGTHS
(S)
Menentukan 5-10 daftar
faktor kekuatan internal
STRATEGI
(SO)
Menciptakan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan
untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI
(ST)
Menciptkan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan
untuk
mengatasi ancaman
WEAKNESESS
(W)
Menentukan 5-10 daftar
faktor
kelemahan
internal
STRATEGI
(WO)
Menciptakan
strategi
yang
meminimalkan
kelemahan
untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI
(WT)
Menciptakan
strategi
yang
meminimalkan
kelemahan
dan
menghindari ancaman
Sumber : David (2011)
2.8
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah strategi yang
digunakan untuk menentukan alternatif strategi yang paling tepat (David, 2011).
Langkah-langkah dari penyusunan matriks QSPM adalah sebagai berikut:
a. Buatlah daftar faktor-faktor kunci eksternal dari peluang dan ancaman serta
kekuatan dan kelemahan pada kolom sebelah kiri dari tabel QSPM. Informasi
ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
b. Berikan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot ini sama
dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
c. Periksa tahap kedua dan identifikasi strategi alternative yang dapat
dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Tuliskan strategi
tersebut pada baris paling atas dari tabel QSPM.
19
Universitas Sumatera Utara
d. Tentukan Attractiveness Scores (AS) yang definisikan sebagai sejumlah nilai
numerik yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap faktor-faktor
kunci internal dan eksternal dengan strategi alternative
e. Hitung Total Attractive Scores. Total Attractiveness Scores (TAS) di
definisikan sebagai hasil perkalian dari nilai bobot dengan nilai Attractiveness
Scores (AS) yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap strategi
alternatifHitung jumlah Total Attractive Scores.
f. Hitung jumlah dari Total Attractive Scores (TAS). Tambahkan Total
Attractiveness Scores dari setiap kolom strategi dari QSPM.
g. Jumlah dari Total Attractiveness Scores memberikan informasi strategi mana
yang paling relevan dari setiap strategi alternative yang diberikan. Skor yang
tinggi mengindikasikan strategi tersebut sangat relevan.
Tabel Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) dapat dilihat pada
Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Quantitative Strategy Planning Matrix
STRATEGI ALTERNATIF
NO
FAKTOR
KUNCI
BOBOT
STRATEGI
1
STRATEGI
2
STRATEGI
3
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
1
2
3
4
5
Keterangan:
AS
: Attractiveness Scores
TAS
: Total Attractiveness Scores
Sumber : (David, 2010)
20
Universitas Sumatera Utara
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni atau ilmu pengetahuan
dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi terhadap keputusan lintas
fungsi pada organisasi untuk mencapai tujuan (David, 2011).
Selanjutnya David menguraikan bahwa proses manajemen strategis terdiri
dari 3 tahapan yaitu strategy formulation, strategy implementation, dan strategy
evaluation. Strategy formulation terdiri dari pengembangan visi dan misi,
melakukan identifikasi terhadap peluang dan ancaman eksternal, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menentukan long term objectives, mencari
alternative strategy, dan menentukan strategy yang akan digunakan.
Strategy implementation terdiri dari mengembangkan budaya pendukung
strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, membangun marketing,
mempersiapkan budget, mengembangkan sistem informasi dan menyelaraskan
kompensasi antara karyawan dengan performansi organisasi.
Strategy evaluation terdiri dari melakukan review terhadap faktor-faktor
internal dan eksternal berdasarkan strategi yang sedang berjalan, mengukur
performansi, dan melakukan perbaikan terhadap strategi.
Lebih lanjut David menunjukkan bahwa manajemen strategis adalah
segala sesuatu tentang mendapatkan dan mengelola suatu keunggulan kompetitif.
Saat perusahaan dapat melakukan sesuatu dimana perusahaan lain tidak dapat
10
Universitas Sumatera Utara
melakukannya
atau
memiliki
sesuatu
dimana
perusahaan
pesaing
menginginkannya, itu adalah keunggulan kompetitif.
2.2 Pemasaran
Menurut American Marketing Association (AMA) dalam Kotler dan
Keller (2012) definisi pemasaran adalah aktivitas dari suatu institusi dalam proses
dalam membuat, melakukan komunikasi, menghantarkan, dan memberikan
penawaran yang menghasilkan nilai bagi pelanggan, klien, mitra kerja dan sosial.
Dalam memasarkan produk dan layanan saat ini peran pemasar tidak saja
hanya memberikan informasi mengenai produk serta melakukan penjualan, tetapi
juga harus memberikan nilai tambah yaitu kepuasan bagi pelanggan.
Jika pemasar memahami akan kebutuhan pelanggan, membuat produk dan
layanan yang bernilai tambah tinggi bagi pelanggan, dengan memberikan harga
yang kompetitif, serta produk dan layanan tersedia bagi pelanggan yang
membutuhkan, maka peran pemasar akan semakin mudah dalam melalukan
penjualan.
Peter Drucker dalam Kotler dan Amstrong (2012) mengatakan tujuan dari
marketing adalah untuk melakukan penjualan terhadap produk dan layanan yang
tidak dibutuhkan konsumen.
2.3 Segmen Data
Berdasarkan data Info Memo Full Year 2014 PT. XL Axiata, pelanggan
menggunakan layanan telekomunikasi selular untuk layanan voice, SMS dan data.
Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari segmen layanan :
11
Universitas Sumatera Utara
a. Layanan voice adalah segmen layanan komunikasi berbasis suara. Pelanggan
dapat berbicara dengan lawan bicara dengan menggunakan perangkat
telekomunikasi. Contohnya adalah telepon selular dan berbagai alat
komunikasi lainnya
b. Layanan Short Message Service (SMS) adalah segmen layanan komunikasi
berbasis teks. Pelanggan dapat mengirimkan dan menerima pesan berbasis
teks dengan menggunakan perangkat telekomunikasi. Contohnya adalah
telepon selular dan berbagai alat komunikasi lainnya.
c. Layanan data adalah segmen layanan komunikasi berbasis paket data.
Pelanggan dapat menggunakan layanan data dengan menggunakan perangkat
telepon selular, tablet, laptop, personal computer (PC) dan media lain yang
memiliki akses internet
2.4 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Maktriks Internal Factor Evaluation (IFE) adalah perangkat formulasi
untuk melakukan evaluasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan utama pada
fungsi bisnis dan juga untuk memberikan dasar-dasar untuk melakukan
identifikasi dan evaluasi antar fungsi bisnis (David, 2011).
Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah sebagai berikut:
a. Susun faktor-faktor kunci internal sebagai identifikasi dalam proses audit
internal. Tuliskan 10 hingga 20 faktor internal kekuatan dan kelemahan.
Susun faktor kekuatan terlebih dahulu lalu diikuti dengan faktor kelemahan.
Faktor-faktor harus terlihat lebih spesifik dengan memberikan informasi
12
Universitas Sumatera Utara
berupa angka dalam nilai persentase, rasio, dan angka-angka yang bersifat
komperatif.
b. Tambahkan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Nilai bobot digunakan untuk memberikan
panduan dalam menentukan faktor-faktor mana saja yang paling penting untuk
mendukung suksesnya perusahaan dalam industri.
Untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan, faktor yang memiliki efek yang
paling besar dalam meningkatkan performansi perusahaan akan diberikan nilai
bobot yang paling tinggi. Jumlah dari total keseluruhan nilai dari bobot harus
sama dengan 1,0
c. Berikan nilai 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor. Pemberian nilai ini
memberikan identifikasi terhadap faktor mana saja yang memiliki nilai paling
kuat dan paling lemah.
Untuk representasi dari faktor paling lemah, diberikan nilai (rating=1), cukup
lemah (rating=2), cukup kuat (rating=3), dan sangat kuat (rating=4).
Sebagai catatan faktor kekuatan akan menerima nilai rating dengan angka 3
dan 4. Faktor kelemahan akan menerima nilai rating dengan angka 1 dan 2.
Penilaian rating di ukur berdasarkan nilai perusahaan dan bobot di ukur
berdasarkan nilai industri.
d. Kalikan setiap nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan nilai bobot
untuk setiap variable
e. Jumlahkan nilai bobot untuk setiap variable untuk mendapatkan total nilai
bobot untuk organisasi
13
Universitas Sumatera Utara
Tabel matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada tabel
2.1
Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
NO
FAKTOR KUNCI
INTERNAL
KEKUATAN
BOBOT
RATING
SKOR
BOBOT
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) adalah merupakan kumpulan
faktor-faktor dari sudut pandang ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum dan teknologi (David, 2011).
Berikut ini adalah beberapa tahapan dalam melakukan penyusunan
Matriks EFE:
a. Tuliskan semua faktor-faktor kunci peluang dan ancaman yang berdampak
terhadap kelangsungan perusahaan dan industri yang merupakan hasil dari
audit eksternal.
Tuliskan faktor-faktor kunci peluang terlebih dahulu dan selanjutnya faktorfaktor kunci ancaman. Faktor-faktor kunci harus terlihat spesifik dengan
14
Universitas Sumatera Utara
mencantumkan informasi berupa angka dalam nilai persentase, rasio, serta
angka-angka yang bersifat komperatif.
b. Hubungkan setiap faktor-faktor tersebut dengan bobot dengan nilai mulai dari
0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot
mengindikasikan
seberapa pentingnya faktor tersebut menjadi penentu suksesnya perusahaan di
dalam industri.
Faktor peluang akan mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan
dengan faktor ancaman, tetapi faktor ancaman juga akan mendapatkan nilai
bobot yang lebih tinggi jika faktor tersebut sangat mengancam kelangsungan
perusahaan.
c. Berikan nilai peringkat antara angka 1 hingga 4 untuk setiap faktor eksternal
kunci. Nilai ini akan mengindikasikan seberapa efektif strategi yang saat ini
dilakukan oleh perusahaan dalam merespon faktor-faktor peluang dan
ancaman.
Nilai 4 berarti sangat penting, nilai 3 berarti diatas rata-rata, nilai 2 berarti
rata-rata, dan nilai 1 berarti tidak penting. Rating dinilai berdasarkan seberapa
efektif strategi perusahaan. Nilai rating berdasarkan perusahaan, sementara
nilai bobot berdasarkan industri.
d. Hitung setiap faktor bobot untuk mendapatkan nilai skor bobot
e. Hitung bobot dari setiap variable untuk mendapatkan total skor bobot
organisasi
Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dilihat pada Tabel 2.2.
15
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation
NO
FAKTOR KUNCI
EKSTERNAL
PELUANG
BOBOT
RATING
SKOR
BOBOT
1
2
3
4
5
ANCAMAN
1
2
3
4
5
TOTAL
Sumber : David (2011)
2.6 Analisis Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-External (IE) merupakan hasil pemetaan dari faktorfaktor pendukung matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External
Factor Evaluation (EFE).
Matriks IE dapat dilihat pada gambar 2.1
Total Bobot
Nilai IFE
Kuat
Rata-rata
3.0-4.0
2.0-2.99
4.0
3.0
2.0
I
II
Tinggi
3.0-4.0
Total
Bobot
Nilai
EFE
Lemah
1.0-1.99
1.0
III
3.0
Menengah
2.0-2.99
Rendah
1.0-1.99
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2.0
1.0
Sumber : David (2011)
Gambar 2.1 Matriks Internal-External (IE)
16
Universitas Sumatera Utara
Dari gambar 2.1 dapat dilihat bahwa matriks Internal-External (IE)
memiliki 3 bagian yaitu:
1.
Growth and Build, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel I, II, dan
IV. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Backward, Forward or
Horizontal Integration. Selanjutnya adalah market penetration, market
development dan product development
2.
Hold and maintain adalah posisi perusahaan yang berada pada sel III, V, dan
VII. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Market penetration dan
Product development.
3.
Harvest or Divest, adalah posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII,
dan IX. Strategi yang terdapat pada sel tersebut adalah Retrechment dan
Divestiture.
2.7 Analisis SWOT
Analisis terhadap faktor-faktor Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats (SWOT) merupakan perangkat yang penting untuk membantu para
manager dalam mengembangkan 4 jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Threats),
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Stregths-Threats), Strategi
WT (Weaknesses-Threats) (David, 2011).
Berikut adalah beberapa penjelasan untuk keempat jenis strategi diatas:
a. Strategi SO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kekuatan
internal perusahaan dalam menangkap faktor peluang eksternal.
17
Universitas Sumatera Utara
b. Strategi WO digunakan untuk melihat faktor apa saja yang menjadi kelemahan
internal perusahaan dan selanjutnya memperkuat faktor tersebut untuk
menangkap faktor peluang eksternal
c. Strategi ST digunakan untuk menurunkan dampak dari faktor ancaman
eksternal
d. Strategi WT digunakan untuk menurunkan faktor kelemahan internal dan
menghindari faktor ancaman eksternal.
Berikut ini adalah delapan tahapan dalam menyusun matriks SWOT:
a. Susun faktor-faktor kunci peluang eksternal perusahaan
b. Susun faktor-faktor kunci ancaman eksternal perusahaan
c. Susun faktor-faktor kunci kekuatan internal perusahaan
d. Susun faktor-faktor kunci kelemahan internal perusahaan
e. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat
hasilnya sebagai strategi Strength Opportunity (SO)
f. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan peluang eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Weakness Opportunity (WO)
g. Hubungkan faktor-faktor kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Strength Threat (ST)
h. Hubungkan faktor-faktor kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan
catat hasilnya sebagai strategi Weakness Threat (WT)
Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel 2.3.
18
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
OPPORTUNITIES (O)
Menentukan 5-10 daftar
faktor kekuatan eksternal
THREATS
(T)
Menentukan 5-10 daftar
faktor ancaman eksternal
STRENGTHS
(S)
Menentukan 5-10 daftar
faktor kekuatan internal
STRATEGI
(SO)
Menciptakan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan
untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI
(ST)
Menciptkan
strategi
yang
menggunakan
kekuatan
untuk
mengatasi ancaman
WEAKNESESS
(W)
Menentukan 5-10 daftar
faktor
kelemahan
internal
STRATEGI
(WO)
Menciptakan
strategi
yang
meminimalkan
kelemahan
untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI
(WT)
Menciptakan
strategi
yang
meminimalkan
kelemahan
dan
menghindari ancaman
Sumber : David (2011)
2.8
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah strategi yang
digunakan untuk menentukan alternatif strategi yang paling tepat (David, 2011).
Langkah-langkah dari penyusunan matriks QSPM adalah sebagai berikut:
a. Buatlah daftar faktor-faktor kunci eksternal dari peluang dan ancaman serta
kekuatan dan kelemahan pada kolom sebelah kiri dari tabel QSPM. Informasi
ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
b. Berikan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal. Bobot ini sama
dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
c. Periksa tahap kedua dan identifikasi strategi alternative yang dapat
dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Tuliskan strategi
tersebut pada baris paling atas dari tabel QSPM.
19
Universitas Sumatera Utara
d. Tentukan Attractiveness Scores (AS) yang definisikan sebagai sejumlah nilai
numerik yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap faktor-faktor
kunci internal dan eksternal dengan strategi alternative
e. Hitung Total Attractive Scores. Total Attractiveness Scores (TAS) di
definisikan sebagai hasil perkalian dari nilai bobot dengan nilai Attractiveness
Scores (AS) yang mengindikasikan hubungan yang kuat dari setiap strategi
alternatifHitung jumlah Total Attractive Scores.
f. Hitung jumlah dari Total Attractive Scores (TAS). Tambahkan Total
Attractiveness Scores dari setiap kolom strategi dari QSPM.
g. Jumlah dari Total Attractiveness Scores memberikan informasi strategi mana
yang paling relevan dari setiap strategi alternative yang diberikan. Skor yang
tinggi mengindikasikan strategi tersebut sangat relevan.
Tabel Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) dapat dilihat pada
Tabel 2.4.
Tabel 2.4 Quantitative Strategy Planning Matrix
STRATEGI ALTERNATIF
NO
FAKTOR
KUNCI
BOBOT
STRATEGI
1
STRATEGI
2
STRATEGI
3
AS
AS
AS
TAS
TAS
TAS
1
2
3
4
5
Keterangan:
AS
: Attractiveness Scores
TAS
: Total Attractiveness Scores
Sumber : (David, 2010)
20
Universitas Sumatera Utara