Resume buku teori pengembangan organisas
RESUME
TEORI PPENGEMBANGAN ORGANISASI
Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA
Untuk memenuhi tugas mata kuliah
Analisis dan Pengembangan Organisasi Publik
Oleh :
SUNINGSIH
07012081621019
MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2017
Pengembangan Organisasi (PO) merupakan suatu disiplin ilmiah yang berkaitan
dengan masalah-masalah perilaku organisasi yang memungkinkan organisasi untuk
dapat meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi dimana terkandung unsurunsur: (1) terencana, (2) mencakup seluruh organisasi, (3) berdampak jangka panjang,
(4) melibatkan manajemenpunca, (5) dan menggunakan berbagai bentuk intervensi
berdasarkan pendekatan kepribadian.
Upaya-upaya PO merupakan pendekatan yang terprogram dan sistematik dalam
rangka mewujudkan perubahan dengan sasaran utamanya adalah: (1) Peningkatan
efektivitas organisasi sebagai suatu sistem yang terbuka; (2) Mengembangkan potensi
yang memungkinkan masih terpendam dalam diri para anggota organisasi menjadi
kemampuan operasional yang nyata; dan (3) Intervensi keprilakuan dilaksanakan
melalui kerjasama antar manajemen dan para anggota organisasi untuk menemukan
cara-cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Faktor penyebab perubahan antara lain: (1) Tantangan
utama di masa depan, (2) Perubahan dalam konfigurasi ketenagakerjaan, (3) Tingkat
pendidikan, (4) Teknologi, (5) Sistem perekonomian, (6) Berbagai kecenderungan
sosial, (7) Faktor geopolitik, (8) Persaingan dan (9) Pelestarian lingkungan
Perubahan Terencana
Penelitian dan pengalaman menunjukan bahwa terdapat delapan faktor yang
digunakan dalam melakukan perubahan, antara lain: (1) kesempatan dan pemanfaatan
informasi, (2) penentuan arah dan peberdayaan sumberdaya manusia, (3) fakta yang
bersahabat, (4) cermin yang berbeda, (5) pengembangan kerjasama tim dan
penumbuhan iklim saling mempercayai, (6) stabilitas dalam dinamika, (7) sikap dan
perhatian, dan (8) misi dan komitmen
Model Perubahan Organisasi
Para agen pengubah pada umumnya melakukan delapan tahap kegiatan yaitu: (1)
menumbuhkan kesadaran tentang perlunya perubahan, (2) masuknya konsultan untuk
melakukan intervensi, (3) menumbuhkan hubungan fungsional konsultan-klien, (4)
melakukan intervensi dalam bentuk pengumpulan informasi, (5) diagnosis masalahmasalah spesifik, (6) intervensi dengan menggunakan teknik-teknik PO, (7) melakukan
Teori Pengembangan Organisasi 1
pemantauan, evaluasi dan memantapkan perubahan, dan (8) pengakhiran hubungan
konsultan-klien
Mengubah Kultur Organisasi
Kultur organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang dianut
oleh semua pihak yang harus berinteraksi dalam rangka pencapaian tujuan. Kultur
organisasi juga berperan dalam menentukan struktur dan berbagai sistem operasional
yang membuahkan norma-norma perilaku.
Bagan Umpan Balik
Aspek
Manajerial
- Filosofi
- Sistem nilai
- Tindakan
- Visi
Aspek operasional
- Bahasa
- Jargon
- Kebiasaan
- Seremoni
- Tindkan
- Perasaan
Kultur
Organisasi
Aspek Organisasi
- Strategi
- Struktur
- Sistem
- Teknologi
Kultur Dan Keberhasilan Usaha
Fokus PO adalah peningkatan proses pembaruan organisasional sedemikian rupa
sehingga para manajernya dengan cepat mampu melakukan perubahan pada kultur
organisasi yang dipimpinnya guna siap menghadapi permasalahan baru yang pasti
timbul. Untuk kepentingan tersebut, tiga faktor utama yang harus diperhatikan adalah:
(1) visi masa depan, (2) rancang bangun suatu model perubahan, dan (3) penghargaan
terhadap perilaku yang memperlancar terjadinya perubahan.
Teori Pengembangan Organisasi 2
Peranan Konsultan Internal Dan Eksternal
Konsultan PO adalah seorang atau kelompok orang yang bertanggungjawab untuk
memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan dalam organisasi.
Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, karena berbagai
pertimbangan antara lain:
1.
Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang diambilnya
diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari
2.
kacamata yang berbeda.
Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena
3.
tingkat objektivitasnya yang tinggi.
Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati
4.
5.
6.
status terhormat dimata kliennya
Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal
Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar
Konsultan ekternal tidak terlalu terpengaruh kekuasaan orang-orang tertentu dalam
organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk
menghadang upaya perubahan
7.
Sikap yang lebihh independen dalam mengambil resiko dalam pemecahan masalah
karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan
peningkatan penghasilan.
Meskipun demikian, pengugunaan konsultan eksternal bukannya tanpa
kelemahan, berbagai kelemahannya antara lain:
1.
2.
Pada umumnya konsultan tidak mengenal organisasi klien dengan sempurna
Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang
3.
pada gilirannya menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien
Ada segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai
4.
oleh konsultan
Kosultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para
anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga
5.
secara tersirat
Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi-formal dan informalyang terdapat dalam organisasi antara lain karena bentuk dan jaringan komunikasi
yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi, terutama aspek kultur yang
dirasakan kuat
Teori Pengembangan Organisasi 3
6.
Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan mengetahui secara
medalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan dalam
organisasi
7.
Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagai informasi dengan
orang luar betapapun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya
akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperloleh informasi dari semua pihak
dalam organisasi.
Menggunakan konsultan internal mempunyai banyak manfaat dibandingkan
dengan konsultan eksternal, antara lain:
1.
Konsultan sudah menjadi anggota organisasi sehingga sudah memahami kultur
organisasi yang pada gilirannya diharapkan dapat mempermudah penyusunan
2.
rencana perubahan
Konseling sudah mengenal dengan baik norma sehingga dapat mempermudah
3.
mengidentifikasi segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah
Konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani
4.
periode orientasi
Konsultan internal sangat mungkin sudha memahami struktur kekuasaan dan
5.
kewenangan organisasi
Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis
6.
dalam organisasi
Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada
7.
posisi, kedudukan dan status yang berbeda
Konsultan internal merupakan salah satu pihak yang berkepentingan yang tetntunya
1.
2.
ingin melihat organisasinya meraih kesuksesan.
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh konsultan internal antara lain:
Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO
Karena keterikatan psikologis kepada organsiasi, konsultan internal mungkin tidak
terbebas dari subjektifitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan
3.
perubahan
Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh sistem operasional yang masih
4.
berlaku dalam menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen
Hubungan dengan karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah
5.
terjalin di masa lalu
Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewenangan tertentu
yang sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang
harus dilakukannya.
Teori Pengembangan Organisasi 4
Kerjasama Tim Eksternal Dan Internal
Kerjasama antara konsultan internal dan eksternal menghasilkan integrasi
kemampuan, keterampilan dan daya. Hal ini dapat diartikan bahwa kerjasama tim
konsutan tersebut harus mencerminkan adanya iklim saling mempercayai, saling
dukung dan saling menghormati dalam pemecahan masalah dan introduksi perubahan
terencana. Manfaat lain dengan adanya kerjasama tim internal dan eksternal adalah:
1. Pembagian kerja dalam pelaksanaan program perubahan
2. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam melakukan diagnosa, penyusunan
3.
rencana dan penentuan strategi perubahan
Mengurangi perlunakan saran perubahan karena satu pihak mendukung pihak lain,
terutama dalam hal terdapatnya kecenderungan berbagai pihak dalam organisasi
4.
untuk menolak perubahan
Adanya jaminan karena meskipun konsultan eksternal tidak lagi terus memantau
hasil PO yang dilaksanakan, konsultan internal terus berada di lingkungan
organisasi yang bersangkutan
5.
Dalam hal terjadinya pasang surut PO, tim eksternal dan internal dapat memberikan
stimulasi dan motivasi yang diperlukan.
Berbagai penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan umumnya adalah sebagai
berikut:
Gaya stabilisator
Konsultan yang menggunakan gaya ini cenderung lunak dan merendahkan diri dalam
arti tujuannnya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula menekankan
pada kepuasan para pelakunya. Dari ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya ini hanya
tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahankan status quo yang ada
bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.
Gaya penggembira
Konsultan yang menggunakan gaya ini memberikan penekanan pada kepuasan para
anggota organisasi. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara
keserasian hubungan dengan menghindari kecenderungan perbedaan yang mungkin
terdapat pada anggota organisasi.
Gaya seorang analis
Ciri utama gaya konsultan ini adalah rasionalitasnya. Banyak organisasi yang senang
menggunakan jasa konsultan dengan gaya ini dengan pertimbangan seperti; (a)
konsultan memiliki kemahiran dan keterampilan spesialistik; (b) pengetahuan dan
Teori Pengembangan Organisasi 5
pengalaman memecahkan masalah-masalah spesifik; (c) klien dibebaskan dari
keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah; dan (d) konsultan dianggap
mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi
Gaya pembujuk
Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya ini adalah kemampuan
menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yaitu peningkatan efektivitas
organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi
keduanya.
Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecil kemungkinan
penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual maupun tingkat
organisasi-penggunaan gaya ini mempunyai kelemahan, yakni perubahan yang
disarankan begitu lemah sehingga peningkatan kemampuan organisasi menghadapi
tantangan yang dinamis sangat mungkin tidak terjadi
Gaya pandu
Konsultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat
efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila semua pihak yang
berkepentingan ikut terlibat secara aktif memikirkan, memtuskan dan melaksanakan
perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui pendekatan tim pemecahan suatu
masalah akan semakin tepat pada sasaran. Konsultan dengan gaya pandu
memberikan perhatian terhadap enam hal yakni, komunikasi yang efektif, peranan
dan fungsi individu dalam kelompok, pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan oleh kelompok, norma-norma dan nilai-nilai kelompok, kepemimpinan
dan kewenangan, serta kerjasama dan kompetisi antar kelompok.
Kesiapan klien melakukan PO
Untuk mengukur kesiapan klien melaksanakan PO, seorang konsultan harus
menanyakan dan memperoleh jawaban yang meyakinkan terhadap 4 hal berikut yaitu:
1.
2.
3.
4.
Apakah sasaran pelajaran yang akan dipetik dari PO sudah tepat?
Apakah kultur organisasi mendukung PO?
Apakah orang-orang kunci dalam organisasi sudah siap terlibat?
Apakah orientasi para anggota organisasi sudah mendukung pelaksanaan PO?
Proses Diagnostik
Diagnosis merupakan suatu pendekatan yang sistematik terhadap pemahama dan uraian
kondisi organisasi sekarang. Ciri diagnosis yang harus terdapat ialah: kesederhanaan,
Teori Pengembangan Organisasi 6
kejelasan, keterlibatan, identifikasi faktor-faktor utama, menyoroti faktor –faktor
kritikal, dan penumbuhan rasa urgensi.
1
Identifikasi
Wilayah
Permasalahan
2
Tentatif
Pengump
ulan
data
3
Analisis
data
4
Y
a
Umpan
balik
data
Ti
d
a
k
Perlu
data
baru
Tidak perlu
perubahan
sekarang
Ti
d
a
k
Identifikasi
wilayah
permasalah
an
5
Motivasi
klien
menyelesai
kan
masalah
6
Diagnosis,
cari
penyebab
masalah.
Tentukan
perubahan
7
Model-Model Diagnosis
1. Model Analitik
Model analitik atau model diferensiasi dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay
Lorsch dari Universitas Harvard. Model ini mempelajari dan memahami
permasalahan
antar
satuan
kerja
dengan
melakukan
identifikasi
wilayah
permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Model kecenderungan perilaku
Model ini dikembangkan oleh George Homans yang menyoroti interdependensi antar
kelompok. Menurut model ini pola periaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas,
interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan
hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan.
3. Model konsultasi manajemen
Terry Amstrong dan Walter Wheatley mengembangkan suatu model diagnostik yang
menganalisis enam faktor utama dalam suatu organisasi yaitu: perencanaan dasar,
praktek-praktek bisnis pada umumnya, keuangan, iklim dan promosi, riset
pemasaran, serta sumberdaya manusia.
Teori Pengembangan Organisasi 7
4. Model Sosioteknikal
Model ini merupakan karya Eric Trist pada lembaga Tavistol, digunakan untuk
menganalisis organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan
lingkungannya. Diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana
jaringan interpersonal dan teknologikal saling berkaitan, terutama tipe umpan balik
antar komponen sistem tersebut.
5. Model Analisis Bidang Kekuatan
Model yang dikembangkan oleh Kurt Lewins ini merupakan suatu teknik yang dapat
digunakan untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewins didasarkan
bahwa organisasi bukanlah didasarkan pada suatu pola yang statis melainkan suatu
kesiembangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang
berlawanan.
Dalam diagnosis, harus diperhatikan beberapa hal sebagai “bendera merah”
yakni: (1) masalah kerahasiaan, (2) diagnosis yang berlebihan, (3) diagnosis krisis, (4)
diagnosis yang mengancam, (5) kebiasaan konsultan dan (6) diagnosis gejala.
Penolakan Terhadap Perubahan
Salah satu temuan para pakar perilaku organisasi ialah bahwa organisasi dan
para anggotanya cenderung menolak perubahan. Kecenderungan para individu untuk
menolak perubahan bersumber pada 5 faktor antara lain: kebiasaan, ancaman terhadap
rasa aman, faktor ekonomi, ketakutan pada hal-hal yang asing, dan proses informasi
selektif. Sedangkan penolakan pada tingkat organisasi antara lain: inersia struktural,
fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok, ancaman terhadap kemahiran atau
keterampilan seseorang, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan
ancaman terhadap alokasi dana dan daya.
Meskipun terjadi penolakan, klien dan
konsultan harus mengambilsikap bahwa perubahan tetap harus dilaksanakan walaupun
berjalan lambat.
Para pakar berpendapat dalam mengelola perubahan, terdapat kekuatan yang
perlu diperhitungkan yakni; pendorong perubahan, tingkat dan cakupan perubahan,
kerangka waktu, dampak budaya, dan evaluasi perubahan.
Selanjutnya untuk
memahami dampak terhadap perubahan, disajikan model sebagai berikut.
Besar
Teori Pengembangan Organisasi 8
Dampak
pada
kultur
Ada Resistensi:
Kemungkinan berhasil sedang
Resistensi Tinggi:
Kemungkinan berhasil rendah
Resistensi Rendah:
Kemungkinan berhasil besar
Ada Resistensi:
Kemungkinan berhasil sedang
sampai tinggi
Kecil
Kecil
Besar
Tingkat Perubahan
Berdasarkan model tersebut, terdapat empat kemugkinan situasi perubahan,
yaitu: perubahan kecil dengan dampak kecil, perubahan kecil dengan dampak besar,
perubahan besar dengan dampak kecil dan perubahan besar dengan dampak besar pula.
Para praktisi dan teoretidi PO berpendapat bahwa resistensi terhadap perubahan akan
dapat dikurangi apabila seluruh upaya PO di dasarkan pada nilai-nilai berikut:
1.
Penghargaan dan pengakuan harkat dan martabat manusia
2.
Saling mempercayai dan saling mendukung
3.
Organisasi yang efektif dan sehat adalah organisasi yang tidak mementingkan
hirarki kekuasaan atau kewenangan, melainkan menonjolkan kebersamaan dan
keserasian dalam interaksi antar individu dan antar kelompok kerja.
4.
Kesiagaan menghadapi masalah
5.
Partisipasi
Dalam
menghadapi
kecenderungan
perubahan,
para
pakar
PO
mengidentifikasikan enam taktik yang dapat digunakan antara lain: (1) pendidikan dan
komunikasi; (2) partisipasi; (3) upaya memperlancar dan memberi dukungan; (4)
negosiasi; (5) manipulasi dan kooptasi; dan (6) paksaan.
Dikalangan praktisi PO
dikenal konsultasi proses yang didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan pihak
konsultan untuk membantu klienny dalam memandang, memahami, dan bertindak atas
peristiwa-pristiwa proses yang terjadi dalam lingkungan klien dengan maksud untuk
memperbaiki situasi menurut pandangan klien tersebut. Melalui konsultasi proses, klien
belajar menngidentifikasikan permasalahan yang dihadapinya dan memprakarsai sendiri
cara pemecahannya.
Sangat penting menekankan bahwa seorang konsultan proses tidak boleh terlibat
dalam tugas kelompok. Artinya, bentuk intervensi proses beraneka ragam tetapi harus
Teori Pengembangan Organisasi 9
ditujukan pada bagaimana kelompok menyelesaikan tugasnya bukan intervensi tentang
tugas kelompok. Tipe – tipe intervensi yang dapat dilakukan oleh konsultan termasuk:
pemberian penjelasan, menyimpulkan, membuat sintesa, generalisasi, mendalami,
mempertanyakan, mendengarkan, menyalurkan perasaan, memberikan dukungan,
latihan, konseling, pembuatan model, penentuan agenda, pengamatan umpan balik dan
mengusulkan perubahan struktural.
Permasalahan yang dihadapi oleh organisasi dapat diatasi dengan menggunakan
salah satu atau kombinasi lebih dari satu pendekatan dasar yang dikenal dalam teori PO,
yaitu intervensi struktural, intervensi teknikal, dan intervensi keprilakuan atau
pendekatan yang terfokus pada unsur manusia dalam organisasi.
Intervensi struktural digunakan untuk mendapatkan tiga hasil yang diharapkan
yaitu, restrukturisasi, sistem imbalan yang baru dan perubahan pada kultur organisasi.
Sedangkan intervensi teknikal menekankan perubahan pada tugas-tugas yang nyata
yang diselenggarakan oleh para anggota organisasi dan proses teknoloikal serta sarana
yang mereka gunakan untuk menyelenggarakan tugas-tugas yang dipercayakan oleh
manajemen kepada mereka. Terdapat tiga hal yang menjadi sorotan dalam penggunaan
intervensi ini yaitu, rancang bangun ulang pekerjaan; sistem sosio-teknikal dan program
peningkatan mutu hidup kekaryaan.
Intervensi yang terfokus pada manusia ditujukan pada kegiatan mengubah sikap
dan perilaku para anggota organisasi melalui proses komunikasi, pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah. Pendekatan ini menekankan pada lima bentuk
spesifik intervensi yang terfokus pada manusia yaitu, pelatihan kepekaan (sensitivity
training), umpan balik melalui survey, konsultasi proses, pembinaan tim dan
pengembangan hubungan antar kelompok.
Selanjutnya, Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam PO secara
realistik menuntut peningkatan pengetahuan, keterampilan dan hubungan interpersonal
yang serasi antara seorang karyawan dengan karyawan lain. Bentuk intervensi yang
dapat terjadi untuk mewujudkan hal tersebut antara lain; pelatihan laboratorim,
pemahaman model “Jendela Johari”, analisis transaksional, intervensi perencanaan dan
pengembangan karier dan manajemen stress.
Ide pokok yang terkandung dalam pelatihan laboratorium adalah penggunaan
suatu kelompok kerja sebagai “laboratorium” bereksperimen tentang proses belajar dan
Teori Pengembangan Organisasi 10
dimaksudkan
untuk
menentukan
hubungan
sebab
akibat
dalam
komunikasi
interpersonal. Selajutnya, pemahaman model jendela johari yang merupakan salah satu
teknik bermanfaat untuk mengenali gaya komunikasi antar individu.
dikembangkan oleh Joe Luft dan Harry Ingram.
Konsep ini
Model ini menekankan pada
pengukuran gaya komunikasi antar individu dengan menampilkan gambaran dua
dimensi dan empat sel yang didasarkan pada interaksi antara dua sumber informasi,
yaitu dirinya sendiri dan orang lain.
Analisis transaksional merupakan suatu model hubungan interpersonal yang
sangat berguna dalam program perubahan organisasi.
Salah satu teknik analisis
transaksional adalah analisis struktural yang dapat digunakan untuk mempelajari
efektivitas komunikasi interpersonal berlangsung.
Menurut teori ini setiap orang
memiliki tiga sumber perilaku yang berbeda-beda yang dikenal dengan tahap diri atau
ego state, yaitu: orang tua, tahap dewasa dan tahap anak-anak. Manfaat dari analisis
transaksional terletak pada penggunaannya dalam menganalisis diri sendiri, bukan
menganalisis perilaku orang lain.
Intervensi
perencanaan
dan
pengembangan
karier
dilakukan
dengan
memperhatikan beberapa hal yaitu: (1) menentukan dimana seseorang sekarang berada,
(2) memutuskan dimana seseorang ingin berada di masa depan, dan (3) menyusun
rencana agar yang bersangkutan mencapai posisi yang diinginkannya dimasa depan.
Selanjutnya, perbedaan-perbedaan dalam diri para karyawan berperan dalam
menentukan tingkat kemampuan seseorang dalam mengatasi stress yang dihadapinya.
Stres sendiri merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri
ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Paling
sedikit ada 3 faktor stressor dalam kehidupan seseorang yaitu: faktor lingkungan, faktor
keorganisasian dan faktor individu.
Kelompok sebagai sasaran intervensi PO
Suatu syarat yang mutlak harus terpenuhi agar tim bekerja dengan baik ialah
adanya mekanisme koordinasi mengingat bahwa diantara para anggota tim terdapat
interdependensi. Seorang pakar manajemen bernama Robert W. Keidel mengatakan
bahwa terdapat kesamaan pandangan pentingnya kerjasama antara tim olahraga dan tim
kerja dalam organisasi. Analogi ini relevan mengingat bentuk dan intensitas
Teori Pengembangan Organisasi 11
interdependensi dalam tim olahraga berbeda, sebagaimana juga halnya dalam
organisasi.
Salah satu teknik intervensi PO yang penting adalah pembinaan atau
pengembangan tim. Penggunaan intervensi ini dimaksudkan untuk meningkatkan
komunikasi, kerjasama, dan kekompakan satuan kerja dalam organisasi sehingga
semakin produktif dan efektif.
Situasi Menentukan Kerjasama Tim
Tingkat Kesediaan “ Berbagi”
Tinggi
tim (keterampilan
interpersonal tingkat tinggi)
Kerjasama dan negosiasiKerjasama
(keterampilan
persuasi dan berbagi)
Isu teknis (keterampilan pribadi dan sosial)
Rendahh
Situasi sederhana
Situasi kompleks
Situasi bermasalah
Berbagai masalah operasional dalam suatu organisasi harus diperhitungkan
dengan cermat agar pemilihan bentuk intervensi dapat dilakukan dengan tepat.
Beberapa sumber masalah dalam organiasi antara lain; perihal tujuan, kebutuhan para
anggota, norma-norma kelompok, pengambilan keputusan, kepemimpinan, besaran
komposisi organisasi.
Kohesi Kelompok
Biasanya yang dimaksud dengan kohesi kelompok adalah daya tarik menarik
suatu kelompok bagi para anggotanya. Jika ditinjau dari sudut pandang kekompakan
yang membuahkan satunya geraka langkah siantara para anggota kelompok,
“groupthink” memiliki nilai positif.
Akan tetapi, bahaya bisa timbul jika situasi
groupthink menjadi kuat, kelompok tidak menyadari berbagai masalah yang harus
diatasi seperti; ilusi kekebalan, rasionalisasi, ilusi bertindak berdasarkan prinsip
moralitas, pandangan strereotip tentang kelompok lain, tekanan langsug, sensor diri
sendiri, ilusi kebulatan pendapat dan “satpam” pikiran dimana terdapat anggota
kelompok yang menunjuk diri sendiri sebagai pengawal kelompok dan melindungi dari
Teori Pengembangan Organisasi 12
informasi yang tidak diinginkan dan diperkirakan akan menganggu kekompakan
kelompok.
Pembinaan dan pengembangan tim pada dasarnya bertujuan untuk: (1)
mengidentifikasi sasaran yang ingin dicapai, (2) menentukan prioritas dan skala secara
tajam, (3) mengkaji substansi kegiatan kelompok, (4) menilai kinerja kelompok, (5)
menganalisais proses kelompok, (6) memperlancar komunikasi di antara para anggota
kelompok, (7) meningkatkan kemampuan kelompok dalam memecahkan permasalahan
yang dihadapi, (8) mengurangi persaingan yang tidak sehat antar anggota, (9)
menumbuhkan semangat kerjasama baik dikalangan tim sendiri maupun kelompok lain,
dan (10) meningkatkan rasa menghargai perbedaan individu dalam kelompok.
Pembinaan dan pengembangan kelompok tim tidak berarti tidak oleh
menimbulkan konflik.
Dikalangan pakar ilmu perilaku, dikenal tiga teori tentang
konflik yaitu teori tradisional, teori human relations, dan teori interactionist.
Proses Pengembangan Tim
Pengembangan tim merupakan suatu proses edukatif yang dimaksudkan untuk
secara terus menerus meninjau kembali dan menilai cara berfungsinya tim dalam rangka
upaya mengidentifikasikan dan menentukan cara berfungsi yang baru tetapi sekaligus
lebih efektif. Agar para anggota tim benar-benar memperoleh manfaat maksimal, dalam
proses pengembangan tim haruslah mengambil sejumlah langkah yang diambil antara
lain; (a) prakarsa menyelenggarakan pertemuan, (b) penentuan sasaran, (c)
pengumpulan, (d) perencanaan pertemuan, (e) penyelenggaraan pertemuan dan (f)
penilaian proses pengembangan tim.
Pengembangan Antar Kelompok Sebagai Bentuk Intervensi
Pengembangan hubungan, interaksi, interdependensi dan interaksi antar
kelompok merupakan bagian stratejik dari kegiatan PO dengan berbagai alasan sebagai
berikut. Pertama: Organisasi yang lebih besar dan kompleks mau tidak mau harus
dikelola dnegan pendekatan kesisteman. Kedua: Bagaimanapun tangguhnya satu satuan
kerja tidak ada suatu tugas yang dapat diselesaikan hanya oleh satuan kerja yang
bersangkutan tanpa kerjasama dan dibantu oleh satuan-satuan kerja yang lain. Ketiga:
Meskipun berbagai satuan kerja menyadari dan mengakui bahwa mereka merupakan
komponen suatu organisasi, dilingkungan mereka sendiri berkembang tujuan, sasaran,
norma, kultur, sistem nilai dan ciri-ciri sendiri. Keempat: Prinsip yang mendasari
Teori Pengembangan Organisasi 13
hubungan, interaksi, interdependensi dan iterrelasi tersebut ialah sinergi dan simbolis
karena terciptanya berbagai kelompok dalam organisasi antara lain karena strategi,
struktur, beban tugas, tuntutan spesialis dan jenis produk yang dihasilkan baik berupa
barang atau jasa. Kelima: Fragmentasi tidak boleh terjadi karena dapat menyebabkan
salah pengertian tingkat koordinasi rendah dan menimbulkan konflik antar kelompok.
Demi keefektifan intervensi PO dalam bentuk pengembangan antar kelompok,
berbagai topik yang penting untuk diperhatikan antara lain: (1) kolaborasi dan konflik,
(2) masalah-masalah operasional antar kelompok, (3) kerjasama atau persaingan, (4)
penanganan konflik, dan (5) teknik-teknik untervensi PO.
Penentuan Tujuan
Penentuan Tujuan didefinisikan sebagai suatu proses yang dimaksudkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas dengan menetapkan secara spesifik hasil yang
diharapkan kearah mana individu, kelompok, dan organisasi bekerja. Prinsip-prinsip
yang terkandung dalam teori penentuan antara lain :
1.
Makin sukar suatu tujuan dicapai makin baik pula kinerja untuk mencapainya.
2.
Tujuan yang sulit tetapi spesifik lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang hanya
dinyatakan dalam ungkapan “berbuatlah sebaik mungkin” Tujuan yang spesifik
biasanya mengandung sifat-sifat antara lain : dinyatakan secara kuantitatif, berupa
suatu peristiwa tertentu, berisi kerangka waktu yang jelas, kejelasan standar hasil
yang harus tercapai, kuota, dana yang diperlukan.
3.
Tujuan jangan sampai begitu sulit untuk dicapai.
4.
Penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan partisipatif.
5.
Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja.
6.
Penentuan Tujuan tidak hanya penting bagi manajer, tapi juga untuk merekayang
menduduki posisi teknikal dan operasional.
7.
Dukungan manajemen sangat penting.
Hal-hal yang perlu mendapat perhatian dalam proses penetuan tujuan yakni: (1)
penentuan tujuan, (2) penumbuhan komitmen,(3) mengatasi penolakan terhadap
penerimaan tujuan, (4) penentuan tujuan, (5) melaksanaan berbagai kegiatan dalam
rangka pencapaian tujuan, (6) untuk lebih menjamin keberhasilan dalam mencaai
tujuan, manajemen harus terlibat langsung untuk memberikan dukungan pada berbagai
pihak, dan (7) manfaat atau konsekuensi negatif bagi organisasi.
Teori Pengembangan Organisasi 14
Penerapan MBO sebagai teknik inttervensi PO
MBO merupakan suatu program yang mencakup tujuan-tujuan spesifik,
ditetapkan dengan pendekatan partisipatif dengan masa pencapaian yang ditentukan
secara ekplisit dan disertai oleh suatu sistem umpan balik yang memberikan gambaran
tentang kemajuan yang dicapai dalam rangka pencapaian tujuan. MBO sebagai suatu
teknik intervensi PO diharuskan menggunakan pendekatan tim dalam penentuan tujuan
dan penilaiannya, menerapkan partisipasi nyata para anggota organisasi sesuai dengan
tingkat dan jabatannya sehingga tujuan yang ditentukan benar merupakan tujuan
bersama, adanya iklim saling mempercayai antara atasan dan bawahan dan sebaliknya,
dan mencermikan kepedulia manajemen terhadap pencapaian tujuan baikindividu
maupun tujuan organisasi secara keseluruhan.
Intervensi Peningkatan Produktifitas
Berbagai organisasi niaga dan nirlaba terus menerus dihadapkan keada berbagai
masalah, antara lain :
1.
Tingkat produktifitas yang stabil atau menurun
2.
Ketidakpuasan dikalangan pekerja karena kurang diperhatikan.
3.
Persaingan yang semakin tajam.
4.
Peningkatan peranan organisasi swasta justru karena deregulasi dan debirokrasisasi
5.
Makin banyaknya tuntutan untuk menghilangkan kebijaksanaan yang bersifat
proteksionistis.
6.
Tumbuhnya jenis jenis industri baru.
7.
Makin kuatnya tuntutan internal untuk menempuh kebijaksanaan disentralisasi
pengambilan keputusan.
8.
Makin dominannya pandangan bahwa organisasi dengan jumlah tingkat manajemen
yang berkurang lebih baik dibandingkan dengan struktur organisasi yang hirarki.
9.
Berkurangnya jabatan staf yang bersifat penunjang dan peningkatan jumlah dan
kemampuan orang orang lini yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tupoksi
organisasi
10. Pengawasan yang lebih longgar karena rasa tanggung jawab para peserta organisasi
yang semakin besar dan tingkat kedewasaan yang berakibat pada kondisi bahwa
mereka semakin diandalkan.
Teori Pengembangan Organisasi 15
Konsultan PO melakukan berbagai bentuk intervensi demi peningkatan
produktifitas kerja individu, kelompok kerja dan organisasi sebagai keseluruhan. Empat
bentuk intervensi yang disoroti adalah rancang bangun pekerjaan, gugus kendali mutu
dan peningkatan mutu kehidupan kekaryaan.
Penciptaan Sistem Berkinerja Tinggi dengan Teknik Intervensi Menyeluruh
Intervensi pada tingkat sistem dapat dikatakan sebagai suatu kerangka rancang
bangun atau desain struktural dalam meneliti suatu organiasi. Objek penelitiannya ialah:
(a) cara yang digunakan untuk mendesain organisasi, (b) pola arus proses dalam
organisasi, dan (c) interaksi antara individu dan kelompok dalam kerangka arus dan
struktur sistem tersebut. Intervensi-intervensi utama yang dimaksudkan untuk
mengembangkan sistem berkinerja tinggi. Tiga bentuk intervensi tingkat sistem yang
paling banyak digunakan ialah: (1) sistem berkinerja tinggi, (2) program PO dalam
bentuk kisi-kisi, dan (3) survey untuk memperoleh umpan balik.
Salah satu perkembangan dalam menangani perubahan berskala besar tercakup
dalam konsep “sistem berkinerja tinggi” yang berasal dari seorang pakar bernama Peter
Vail. Konsep tersebut didasarkan pada pertimbangan bahwa berbagai organisasi perlu
selalu berada pada kondisi unggul dan melakukan pembaharuan sebagai wahana untuk
membawa inovasi ke dalam organisasi.
Untuk dapat melihat apakah suatu organisasi memenuhi kriteria unggul maka
perlu dikaji delapan faktor sebagai berikut:
1.
Sistem menampilkan kinerja yang unggul diuji dengan standar eksternal dan bukan
standar yang berlaku secara internal
2.
Keunggulan kinerja tampak bila dibandingkan dengan apayang dianggap tingkat
kinerja potensial; dengan kata lain kinerja nyata tidak jauh beda dengan kinerja
potensial
3.
Terjadi peningkatan kinerja dibandingkan dengan penampilan masa lalu
4.
Pengamat ahli yang netral berpendapat bahwa sistem secara kualitatif dibandingkan
dengan sistem lain yang sejenis
5.
Sistem hanya menggunakan sebagian dari sarana daya dan dana yang tersedia untuk
menyelenggarakan fungsinya
6.
Sistem dapat dijadikan contoh tentang cara berprestasi dan oleh karena itu menjadi
sumber ide dan inspirasi bagi sistem-sistem yang lain
Teori Pengembangan Organisasi 16
7.
Siste dengan kinerja tinggi mampu memenuhi persyaratan ideal yang dituntut oleh
budaya dimana sistem bergerak
8.
Hanya organisasi itulah yang mampu menampilkan kinerja pada tingkat seperti
yang ditampilkannya.
Program PO dalam bentuk kisi-kisi merupakan suatu model yan dirancang
bangun oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Sasaran pelaksanaan program ini
adalah mewujudkan keunggulan organisasi sebagai suatu sistem.
Konsep ini
menekankan pentingnya terjadi perubahan dalam kultur dasar sistem organisasi karena
hanya dengan demikianlah efktivitas kerja para manajer dapat ditingkatkan. Program
PO dalam bentuk kisi-kisi biasanya dimulai dengan penyelenggaraan suatu bentuk
pengembangan bagi para pejabat pimpinan dalam organisasi, misalnya seminar, tentang
kosep-konsep yang terdapat dalam kisi-kisi manajerial (managerial grid), pembinaan
kerjasama tim, pengembangan kerjasama antar tim, pengembangan suatu model strategi
ideal, implementasi model strategis yang ideal, dan kritik yang sitematik.
Suvey umpan untuk memperoleh umpan balik tentang efektif atau tidaknya
berbagai bentuk intervensi sangat penting dilakukan. Salah satu instrumen yang
digunakan adalah kuisioner yang disusun sedemikian rupa sehingga mencakup beberapa
hal seperti kepemimpinan, komunikasi, proses pengambilan keputusan, hubungan
atasan-bawahan dan kepuasan kerja. Hasil olahan data kuisioner disampaikan pada
manajemen untuk dibahas dan dijadikan sebagai dasar bertindak dalam meningkatkan
efektivitas organisasi.
Transformasi Organisasi Dengan Berbagai Intervensi Strategi
Transformasi organisasi (TO) mengandung makna bahwa upaya perubahan yang
dilakukan bersifat drastis dan mendadak yang diarahkan pada tiga faktor organisasional
yaitu: (1) struktur organisasi sebagai keseluruhan, (2) proses manajemen, dan (3) kultur
organisasi. Perubahan yang bersifat transformasional pada prinsipnya mengandung tiga
hal, yaitu:
1.
Merupakan transisi berskala besar yang secara fundamental mengubah cara yang
digunakan oleh suatu organisasi berinteraksi dengan lingkungannya, caranya
menjalankan bisnis, caranya berproduksi dan berbagai faktor strategis lainnya.
Teori Pengembangan Organisasi 17
2.
Bila perubahan yang terjadi bersumber dari berbagai faktor ketidakpastian dalam
lingkungan
eksternal-seperti
deregulasi,
debirokratisasi,
pengambil
alihan,
persaingan baru dan sejenisnya-memaksapara manajer bertindak reaktif padahal
yang diperlukan adalah sikap proaktif, perubahan harus berlangsung dengan
kecepatan tinggi.
3.
Dalam kondisi krisis demikian, tidak ada pilihan bagi manajemen kecuali
melaksanakan TO, sebab apabila tidak maka kelangsungan organisasi menjadi
taruhannya.
Ciri-ciri TO yang perlu dikenal adalah; (a) diskontinuitas lingkungan, (b)
perubahan yang bersifat revolusioner, dan (c) perubahan pendekatan mewujudkan
perubahan. Agar perubahan membuahkan hasil, tiga dimensi strategi harus diperhatikan
yakni, (1) kerangka perubahan, apakah jangka panjang atau jangka pendek; (2) tingkat
dukungan dari kultur organiasi; dan (3) bentuk, jenis dan tingkat ketidak pastian pada
lingkungan. Dengan memperhatikan tiga dimensi tersebut, maka dikenal empat tipologi
strategi perubahan, yakni:
1.
Strategi berdasarkan pendekatan evolusi partisipatif
2.
Transformasi yang bersifat kharismatik
3.
Evolusi yang dipaksakan
4.
Transformasi diktatorial.
Selanjutnya, kesesuaian kultur dan strategi organisasi menjadi faktor penentu
yang krusial dalam kehidupan organisasi, dimana kultur yang kuat pada organisasi
mampu meningkatkan produktivitas organisasi, menumbuhkan semangat kebersamaan
dikalangan anggotanya, meningkatkan “rasa memiliki organisasi”, dan memperbesar
perolehan keuntungan untuk organisasi. Keberhasilan suatu organisasi pada tingkat
yang dominan ditentukan oleh kemampuan untuk selalu bergerak secara dinamis,
termasuk merubah kultur organisasi. Lebih lanjut, keberhasilan menghadapi tantangan
baru tergantung dengan kemampuan manajerial merumuskan strategi perubahan yang
tepat.
Salah satu unsur penting dalam perubahan organisasi dan kulturnya adalah
penciptaan suatu visi. Visi merupakan gambaran tentang kondisi organisasi yang ingin
diwujudkan serta menyatakan secara rinci pandangan realistik, mantap dan menarik
tentang masa depan organisasi. Penyebarluasan visi harus merata pada semua tingkat
Teori Pengembangan Organisasi 18
dan dilakukan secara sadar dengan mengikuti empat tahap sebagai berikut. Pertama:
Berbagi misi, para anggota akan menerima tantangan visi yang jelas apabila visi
tersebut bermakna dan diyakini akan memperbaiki kondisi masyarakat. Kedua:
Memberdayakan individu, para anggota perlu menerima bahwa tujuan pribadi mereka
seirama dengan visi organisasi. Ketiga: Pengakuan kinerja, suatu visi yang efektif harus
menentukan tujuan untuk kinerja yang menantang, tetapi sekaligus menyediakan saluran
umpan balik yang aktual, objektif dan tepat waktu. Keempat: Menghargai kinerja, suatu
visi yang efektif akan menghargai kinerja yang memuaskan.
Selanjutnya, para ahli berpendapat bahwa dalam organisasi yang kulturnya kuat,
perilaku anggotanya dibatasi oleh kesepakatan bersama dan bukan karena perintah atau
karena ketentuan formal. Dampak kultur yang kuat terhadap perilaku para anggotanya
ternyata besar dan telah terbukti berkaitan langsung dengan menurunnya keinginan
karyawan pindah. Kultur yang kuat berarti pula bahwa semakin banyak anggota
organisasi yang menerima keterikatannya pada norma dan sistem nilai organisasional
yang berlaku dan makin meningkat pula komitmen mereka terhadap keberhasilan
penerapan norma dan sistem nilai tersebut.
Kuat
Komitmen
Pada Nilai
Kultur
Sedang Bergerak
perubahan yang
Kultur
Kuat
Kultur
Lemah
strategis hanya
Berbagai
Kultur Sedang
(stabil)
Lema
dilaksanakan
h
sifatnya
akan
dapat
dengan
Rend
ah
Tinggi
Terdapat empat alternative dasar
dalam
Jumlah Anggota Berbagi
menentukan perubahan-perubahan yang strategis,
antara lain: (1) kelola perubahan,
Nilai
memperhitungkan kultur organisasi.
yang berarti resiko dapat dikendalikan, (2) perkuat kultur, karena resiko yang akan
dihadapi tidak besar, (3) kelola perubahan sekitar kultur, berarti resiko dapat
dikendalikan, dan (4) ubah strategi agar sesuai dengan kultur organisasi, karena apabila
tidak maka resiko yang timbul mungkin besar.
Matriks Strategi Kultur
Perlunya
Perubahan
Strategi
Tinggi
Kelola Perubahan
Kelola Perubahan
Sekitar Kultur 3 1
Ubah Strategi
4 2
Perkuat Kultur
Teori Pengembangan Organisasi 19
Rend
ah
Rend
ah
Tinggi
Potensi Kesesuaian Perubahan dengan Kultur yang Ada
Pengelolaan perubahan strategis pada dasarnya berarti pengintegrasian berbagai
bentuk intervensi strategis. Perlu disadari bahwa suatu organisasi pada hakikatnya
terdiri dari sistem teknikal, sistem yang bersifat politik dan sistem yang bersifat kultural
yang kesemuanya dimaksudkan untuk peningkatan produktivitas organisasi. Kemudian,
langkah langkah yang harus diambil untuk melakukan perubahan tergantung dari
banyak faktor. Akan tetapi betapapun banyaknya faktor yang harus diperhitungkan, tiga
langkah berikut layak untuk dipertimbangkan, yakni: kembangkan citra organisasi yang
diinginkan dengan menyelaraskan ketiga sistem, memisahkan ketiga sistem dan
melakukan intervensi pada masing masing dan buat rencana untuk menghubungkan
kembali ketiga sistem. Sebagai kesimpulan terdapat lima alasan yang merupakan
pembenaran terjadinya perubahan kultur skala besar, yaitu:
1.
Apabila organisasi memiliki kultur yang kuat tapi tidak sesuai dengan lingkungan
yang berubah
2.
Apabila lingkungan sangat kompetitif dan bergerak sangat cepat
3.
Apabila organisasi menampilkan kinierja yang tidak memuaskan
4.
Apabila organisasi akan bergabung dengan organisasi besar lainnya
5. Apabila suatu organisasi masih kecil, akan tetapi bertumbuh dengan pesat.
Teori Pengembangan Organisasi 20
TEORI PPENGEMBANGAN ORGANISASI
Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA
Untuk memenuhi tugas mata kuliah
Analisis dan Pengembangan Organisasi Publik
Oleh :
SUNINGSIH
07012081621019
MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
2017
Pengembangan Organisasi (PO) merupakan suatu disiplin ilmiah yang berkaitan
dengan masalah-masalah perilaku organisasi yang memungkinkan organisasi untuk
dapat meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi dimana terkandung unsurunsur: (1) terencana, (2) mencakup seluruh organisasi, (3) berdampak jangka panjang,
(4) melibatkan manajemenpunca, (5) dan menggunakan berbagai bentuk intervensi
berdasarkan pendekatan kepribadian.
Upaya-upaya PO merupakan pendekatan yang terprogram dan sistematik dalam
rangka mewujudkan perubahan dengan sasaran utamanya adalah: (1) Peningkatan
efektivitas organisasi sebagai suatu sistem yang terbuka; (2) Mengembangkan potensi
yang memungkinkan masih terpendam dalam diri para anggota organisasi menjadi
kemampuan operasional yang nyata; dan (3) Intervensi keprilakuan dilaksanakan
melalui kerjasama antar manajemen dan para anggota organisasi untuk menemukan
cara-cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Faktor penyebab perubahan antara lain: (1) Tantangan
utama di masa depan, (2) Perubahan dalam konfigurasi ketenagakerjaan, (3) Tingkat
pendidikan, (4) Teknologi, (5) Sistem perekonomian, (6) Berbagai kecenderungan
sosial, (7) Faktor geopolitik, (8) Persaingan dan (9) Pelestarian lingkungan
Perubahan Terencana
Penelitian dan pengalaman menunjukan bahwa terdapat delapan faktor yang
digunakan dalam melakukan perubahan, antara lain: (1) kesempatan dan pemanfaatan
informasi, (2) penentuan arah dan peberdayaan sumberdaya manusia, (3) fakta yang
bersahabat, (4) cermin yang berbeda, (5) pengembangan kerjasama tim dan
penumbuhan iklim saling mempercayai, (6) stabilitas dalam dinamika, (7) sikap dan
perhatian, dan (8) misi dan komitmen
Model Perubahan Organisasi
Para agen pengubah pada umumnya melakukan delapan tahap kegiatan yaitu: (1)
menumbuhkan kesadaran tentang perlunya perubahan, (2) masuknya konsultan untuk
melakukan intervensi, (3) menumbuhkan hubungan fungsional konsultan-klien, (4)
melakukan intervensi dalam bentuk pengumpulan informasi, (5) diagnosis masalahmasalah spesifik, (6) intervensi dengan menggunakan teknik-teknik PO, (7) melakukan
Teori Pengembangan Organisasi 1
pemantauan, evaluasi dan memantapkan perubahan, dan (8) pengakhiran hubungan
konsultan-klien
Mengubah Kultur Organisasi
Kultur organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang dianut
oleh semua pihak yang harus berinteraksi dalam rangka pencapaian tujuan. Kultur
organisasi juga berperan dalam menentukan struktur dan berbagai sistem operasional
yang membuahkan norma-norma perilaku.
Bagan Umpan Balik
Aspek
Manajerial
- Filosofi
- Sistem nilai
- Tindakan
- Visi
Aspek operasional
- Bahasa
- Jargon
- Kebiasaan
- Seremoni
- Tindkan
- Perasaan
Kultur
Organisasi
Aspek Organisasi
- Strategi
- Struktur
- Sistem
- Teknologi
Kultur Dan Keberhasilan Usaha
Fokus PO adalah peningkatan proses pembaruan organisasional sedemikian rupa
sehingga para manajernya dengan cepat mampu melakukan perubahan pada kultur
organisasi yang dipimpinnya guna siap menghadapi permasalahan baru yang pasti
timbul. Untuk kepentingan tersebut, tiga faktor utama yang harus diperhatikan adalah:
(1) visi masa depan, (2) rancang bangun suatu model perubahan, dan (3) penghargaan
terhadap perilaku yang memperlancar terjadinya perubahan.
Teori Pengembangan Organisasi 2
Peranan Konsultan Internal Dan Eksternal
Konsultan PO adalah seorang atau kelompok orang yang bertanggungjawab untuk
memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan dalam organisasi.
Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, karena berbagai
pertimbangan antara lain:
1.
Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang diambilnya
diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari
2.
kacamata yang berbeda.
Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena
3.
tingkat objektivitasnya yang tinggi.
Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati
4.
5.
6.
status terhormat dimata kliennya
Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal
Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar
Konsultan ekternal tidak terlalu terpengaruh kekuasaan orang-orang tertentu dalam
organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk
menghadang upaya perubahan
7.
Sikap yang lebihh independen dalam mengambil resiko dalam pemecahan masalah
karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan
peningkatan penghasilan.
Meskipun demikian, pengugunaan konsultan eksternal bukannya tanpa
kelemahan, berbagai kelemahannya antara lain:
1.
2.
Pada umumnya konsultan tidak mengenal organisasi klien dengan sempurna
Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang
3.
pada gilirannya menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien
Ada segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai
4.
oleh konsultan
Kosultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para
anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga
5.
secara tersirat
Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi-formal dan informalyang terdapat dalam organisasi antara lain karena bentuk dan jaringan komunikasi
yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi, terutama aspek kultur yang
dirasakan kuat
Teori Pengembangan Organisasi 3
6.
Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan mengetahui secara
medalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan dalam
organisasi
7.
Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagai informasi dengan
orang luar betapapun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya
akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperloleh informasi dari semua pihak
dalam organisasi.
Menggunakan konsultan internal mempunyai banyak manfaat dibandingkan
dengan konsultan eksternal, antara lain:
1.
Konsultan sudah menjadi anggota organisasi sehingga sudah memahami kultur
organisasi yang pada gilirannya diharapkan dapat mempermudah penyusunan
2.
rencana perubahan
Konseling sudah mengenal dengan baik norma sehingga dapat mempermudah
3.
mengidentifikasi segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah
Konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani
4.
periode orientasi
Konsultan internal sangat mungkin sudha memahami struktur kekuasaan dan
5.
kewenangan organisasi
Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis
6.
dalam organisasi
Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada
7.
posisi, kedudukan dan status yang berbeda
Konsultan internal merupakan salah satu pihak yang berkepentingan yang tetntunya
1.
2.
ingin melihat organisasinya meraih kesuksesan.
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh konsultan internal antara lain:
Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO
Karena keterikatan psikologis kepada organsiasi, konsultan internal mungkin tidak
terbebas dari subjektifitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan
3.
perubahan
Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh sistem operasional yang masih
4.
berlaku dalam menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen
Hubungan dengan karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah
5.
terjalin di masa lalu
Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewenangan tertentu
yang sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang
harus dilakukannya.
Teori Pengembangan Organisasi 4
Kerjasama Tim Eksternal Dan Internal
Kerjasama antara konsultan internal dan eksternal menghasilkan integrasi
kemampuan, keterampilan dan daya. Hal ini dapat diartikan bahwa kerjasama tim
konsutan tersebut harus mencerminkan adanya iklim saling mempercayai, saling
dukung dan saling menghormati dalam pemecahan masalah dan introduksi perubahan
terencana. Manfaat lain dengan adanya kerjasama tim internal dan eksternal adalah:
1. Pembagian kerja dalam pelaksanaan program perubahan
2. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam melakukan diagnosa, penyusunan
3.
rencana dan penentuan strategi perubahan
Mengurangi perlunakan saran perubahan karena satu pihak mendukung pihak lain,
terutama dalam hal terdapatnya kecenderungan berbagai pihak dalam organisasi
4.
untuk menolak perubahan
Adanya jaminan karena meskipun konsultan eksternal tidak lagi terus memantau
hasil PO yang dilaksanakan, konsultan internal terus berada di lingkungan
organisasi yang bersangkutan
5.
Dalam hal terjadinya pasang surut PO, tim eksternal dan internal dapat memberikan
stimulasi dan motivasi yang diperlukan.
Berbagai penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan umumnya adalah sebagai
berikut:
Gaya stabilisator
Konsultan yang menggunakan gaya ini cenderung lunak dan merendahkan diri dalam
arti tujuannnya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula menekankan
pada kepuasan para pelakunya. Dari ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya ini hanya
tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahankan status quo yang ada
bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.
Gaya penggembira
Konsultan yang menggunakan gaya ini memberikan penekanan pada kepuasan para
anggota organisasi. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara
keserasian hubungan dengan menghindari kecenderungan perbedaan yang mungkin
terdapat pada anggota organisasi.
Gaya seorang analis
Ciri utama gaya konsultan ini adalah rasionalitasnya. Banyak organisasi yang senang
menggunakan jasa konsultan dengan gaya ini dengan pertimbangan seperti; (a)
konsultan memiliki kemahiran dan keterampilan spesialistik; (b) pengetahuan dan
Teori Pengembangan Organisasi 5
pengalaman memecahkan masalah-masalah spesifik; (c) klien dibebaskan dari
keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah; dan (d) konsultan dianggap
mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi
Gaya pembujuk
Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya ini adalah kemampuan
menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yaitu peningkatan efektivitas
organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi
keduanya.
Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecil kemungkinan
penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual maupun tingkat
organisasi-penggunaan gaya ini mempunyai kelemahan, yakni perubahan yang
disarankan begitu lemah sehingga peningkatan kemampuan organisasi menghadapi
tantangan yang dinamis sangat mungkin tidak terjadi
Gaya pandu
Konsultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat
efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila semua pihak yang
berkepentingan ikut terlibat secara aktif memikirkan, memtuskan dan melaksanakan
perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui pendekatan tim pemecahan suatu
masalah akan semakin tepat pada sasaran. Konsultan dengan gaya pandu
memberikan perhatian terhadap enam hal yakni, komunikasi yang efektif, peranan
dan fungsi individu dalam kelompok, pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan oleh kelompok, norma-norma dan nilai-nilai kelompok, kepemimpinan
dan kewenangan, serta kerjasama dan kompetisi antar kelompok.
Kesiapan klien melakukan PO
Untuk mengukur kesiapan klien melaksanakan PO, seorang konsultan harus
menanyakan dan memperoleh jawaban yang meyakinkan terhadap 4 hal berikut yaitu:
1.
2.
3.
4.
Apakah sasaran pelajaran yang akan dipetik dari PO sudah tepat?
Apakah kultur organisasi mendukung PO?
Apakah orang-orang kunci dalam organisasi sudah siap terlibat?
Apakah orientasi para anggota organisasi sudah mendukung pelaksanaan PO?
Proses Diagnostik
Diagnosis merupakan suatu pendekatan yang sistematik terhadap pemahama dan uraian
kondisi organisasi sekarang. Ciri diagnosis yang harus terdapat ialah: kesederhanaan,
Teori Pengembangan Organisasi 6
kejelasan, keterlibatan, identifikasi faktor-faktor utama, menyoroti faktor –faktor
kritikal, dan penumbuhan rasa urgensi.
1
Identifikasi
Wilayah
Permasalahan
2
Tentatif
Pengump
ulan
data
3
Analisis
data
4
Y
a
Umpan
balik
data
Ti
d
a
k
Perlu
data
baru
Tidak perlu
perubahan
sekarang
Ti
d
a
k
Identifikasi
wilayah
permasalah
an
5
Motivasi
klien
menyelesai
kan
masalah
6
Diagnosis,
cari
penyebab
masalah.
Tentukan
perubahan
7
Model-Model Diagnosis
1. Model Analitik
Model analitik atau model diferensiasi dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay
Lorsch dari Universitas Harvard. Model ini mempelajari dan memahami
permasalahan
antar
satuan
kerja
dengan
melakukan
identifikasi
wilayah
permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Model kecenderungan perilaku
Model ini dikembangkan oleh George Homans yang menyoroti interdependensi antar
kelompok. Menurut model ini pola periaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas,
interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan
hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan.
3. Model konsultasi manajemen
Terry Amstrong dan Walter Wheatley mengembangkan suatu model diagnostik yang
menganalisis enam faktor utama dalam suatu organisasi yaitu: perencanaan dasar,
praktek-praktek bisnis pada umumnya, keuangan, iklim dan promosi, riset
pemasaran, serta sumberdaya manusia.
Teori Pengembangan Organisasi 7
4. Model Sosioteknikal
Model ini merupakan karya Eric Trist pada lembaga Tavistol, digunakan untuk
menganalisis organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan
lingkungannya. Diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana
jaringan interpersonal dan teknologikal saling berkaitan, terutama tipe umpan balik
antar komponen sistem tersebut.
5. Model Analisis Bidang Kekuatan
Model yang dikembangkan oleh Kurt Lewins ini merupakan suatu teknik yang dapat
digunakan untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewins didasarkan
bahwa organisasi bukanlah didasarkan pada suatu pola yang statis melainkan suatu
kesiembangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang
berlawanan.
Dalam diagnosis, harus diperhatikan beberapa hal sebagai “bendera merah”
yakni: (1) masalah kerahasiaan, (2) diagnosis yang berlebihan, (3) diagnosis krisis, (4)
diagnosis yang mengancam, (5) kebiasaan konsultan dan (6) diagnosis gejala.
Penolakan Terhadap Perubahan
Salah satu temuan para pakar perilaku organisasi ialah bahwa organisasi dan
para anggotanya cenderung menolak perubahan. Kecenderungan para individu untuk
menolak perubahan bersumber pada 5 faktor antara lain: kebiasaan, ancaman terhadap
rasa aman, faktor ekonomi, ketakutan pada hal-hal yang asing, dan proses informasi
selektif. Sedangkan penolakan pada tingkat organisasi antara lain: inersia struktural,
fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok, ancaman terhadap kemahiran atau
keterampilan seseorang, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan
ancaman terhadap alokasi dana dan daya.
Meskipun terjadi penolakan, klien dan
konsultan harus mengambilsikap bahwa perubahan tetap harus dilaksanakan walaupun
berjalan lambat.
Para pakar berpendapat dalam mengelola perubahan, terdapat kekuatan yang
perlu diperhitungkan yakni; pendorong perubahan, tingkat dan cakupan perubahan,
kerangka waktu, dampak budaya, dan evaluasi perubahan.
Selanjutnya untuk
memahami dampak terhadap perubahan, disajikan model sebagai berikut.
Besar
Teori Pengembangan Organisasi 8
Dampak
pada
kultur
Ada Resistensi:
Kemungkinan berhasil sedang
Resistensi Tinggi:
Kemungkinan berhasil rendah
Resistensi Rendah:
Kemungkinan berhasil besar
Ada Resistensi:
Kemungkinan berhasil sedang
sampai tinggi
Kecil
Kecil
Besar
Tingkat Perubahan
Berdasarkan model tersebut, terdapat empat kemugkinan situasi perubahan,
yaitu: perubahan kecil dengan dampak kecil, perubahan kecil dengan dampak besar,
perubahan besar dengan dampak kecil dan perubahan besar dengan dampak besar pula.
Para praktisi dan teoretidi PO berpendapat bahwa resistensi terhadap perubahan akan
dapat dikurangi apabila seluruh upaya PO di dasarkan pada nilai-nilai berikut:
1.
Penghargaan dan pengakuan harkat dan martabat manusia
2.
Saling mempercayai dan saling mendukung
3.
Organisasi yang efektif dan sehat adalah organisasi yang tidak mementingkan
hirarki kekuasaan atau kewenangan, melainkan menonjolkan kebersamaan dan
keserasian dalam interaksi antar individu dan antar kelompok kerja.
4.
Kesiagaan menghadapi masalah
5.
Partisipasi
Dalam
menghadapi
kecenderungan
perubahan,
para
pakar
PO
mengidentifikasikan enam taktik yang dapat digunakan antara lain: (1) pendidikan dan
komunikasi; (2) partisipasi; (3) upaya memperlancar dan memberi dukungan; (4)
negosiasi; (5) manipulasi dan kooptasi; dan (6) paksaan.
Dikalangan praktisi PO
dikenal konsultasi proses yang didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan pihak
konsultan untuk membantu klienny dalam memandang, memahami, dan bertindak atas
peristiwa-pristiwa proses yang terjadi dalam lingkungan klien dengan maksud untuk
memperbaiki situasi menurut pandangan klien tersebut. Melalui konsultasi proses, klien
belajar menngidentifikasikan permasalahan yang dihadapinya dan memprakarsai sendiri
cara pemecahannya.
Sangat penting menekankan bahwa seorang konsultan proses tidak boleh terlibat
dalam tugas kelompok. Artinya, bentuk intervensi proses beraneka ragam tetapi harus
Teori Pengembangan Organisasi 9
ditujukan pada bagaimana kelompok menyelesaikan tugasnya bukan intervensi tentang
tugas kelompok. Tipe – tipe intervensi yang dapat dilakukan oleh konsultan termasuk:
pemberian penjelasan, menyimpulkan, membuat sintesa, generalisasi, mendalami,
mempertanyakan, mendengarkan, menyalurkan perasaan, memberikan dukungan,
latihan, konseling, pembuatan model, penentuan agenda, pengamatan umpan balik dan
mengusulkan perubahan struktural.
Permasalahan yang dihadapi oleh organisasi dapat diatasi dengan menggunakan
salah satu atau kombinasi lebih dari satu pendekatan dasar yang dikenal dalam teori PO,
yaitu intervensi struktural, intervensi teknikal, dan intervensi keprilakuan atau
pendekatan yang terfokus pada unsur manusia dalam organisasi.
Intervensi struktural digunakan untuk mendapatkan tiga hasil yang diharapkan
yaitu, restrukturisasi, sistem imbalan yang baru dan perubahan pada kultur organisasi.
Sedangkan intervensi teknikal menekankan perubahan pada tugas-tugas yang nyata
yang diselenggarakan oleh para anggota organisasi dan proses teknoloikal serta sarana
yang mereka gunakan untuk menyelenggarakan tugas-tugas yang dipercayakan oleh
manajemen kepada mereka. Terdapat tiga hal yang menjadi sorotan dalam penggunaan
intervensi ini yaitu, rancang bangun ulang pekerjaan; sistem sosio-teknikal dan program
peningkatan mutu hidup kekaryaan.
Intervensi yang terfokus pada manusia ditujukan pada kegiatan mengubah sikap
dan perilaku para anggota organisasi melalui proses komunikasi, pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah. Pendekatan ini menekankan pada lima bentuk
spesifik intervensi yang terfokus pada manusia yaitu, pelatihan kepekaan (sensitivity
training), umpan balik melalui survey, konsultasi proses, pembinaan tim dan
pengembangan hubungan antar kelompok.
Selanjutnya, Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam PO secara
realistik menuntut peningkatan pengetahuan, keterampilan dan hubungan interpersonal
yang serasi antara seorang karyawan dengan karyawan lain. Bentuk intervensi yang
dapat terjadi untuk mewujudkan hal tersebut antara lain; pelatihan laboratorim,
pemahaman model “Jendela Johari”, analisis transaksional, intervensi perencanaan dan
pengembangan karier dan manajemen stress.
Ide pokok yang terkandung dalam pelatihan laboratorium adalah penggunaan
suatu kelompok kerja sebagai “laboratorium” bereksperimen tentang proses belajar dan
Teori Pengembangan Organisasi 10
dimaksudkan
untuk
menentukan
hubungan
sebab
akibat
dalam
komunikasi
interpersonal. Selajutnya, pemahaman model jendela johari yang merupakan salah satu
teknik bermanfaat untuk mengenali gaya komunikasi antar individu.
dikembangkan oleh Joe Luft dan Harry Ingram.
Konsep ini
Model ini menekankan pada
pengukuran gaya komunikasi antar individu dengan menampilkan gambaran dua
dimensi dan empat sel yang didasarkan pada interaksi antara dua sumber informasi,
yaitu dirinya sendiri dan orang lain.
Analisis transaksional merupakan suatu model hubungan interpersonal yang
sangat berguna dalam program perubahan organisasi.
Salah satu teknik analisis
transaksional adalah analisis struktural yang dapat digunakan untuk mempelajari
efektivitas komunikasi interpersonal berlangsung.
Menurut teori ini setiap orang
memiliki tiga sumber perilaku yang berbeda-beda yang dikenal dengan tahap diri atau
ego state, yaitu: orang tua, tahap dewasa dan tahap anak-anak. Manfaat dari analisis
transaksional terletak pada penggunaannya dalam menganalisis diri sendiri, bukan
menganalisis perilaku orang lain.
Intervensi
perencanaan
dan
pengembangan
karier
dilakukan
dengan
memperhatikan beberapa hal yaitu: (1) menentukan dimana seseorang sekarang berada,
(2) memutuskan dimana seseorang ingin berada di masa depan, dan (3) menyusun
rencana agar yang bersangkutan mencapai posisi yang diinginkannya dimasa depan.
Selanjutnya, perbedaan-perbedaan dalam diri para karyawan berperan dalam
menentukan tingkat kemampuan seseorang dalam mengatasi stress yang dihadapinya.
Stres sendiri merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri
ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Paling
sedikit ada 3 faktor stressor dalam kehidupan seseorang yaitu: faktor lingkungan, faktor
keorganisasian dan faktor individu.
Kelompok sebagai sasaran intervensi PO
Suatu syarat yang mutlak harus terpenuhi agar tim bekerja dengan baik ialah
adanya mekanisme koordinasi mengingat bahwa diantara para anggota tim terdapat
interdependensi. Seorang pakar manajemen bernama Robert W. Keidel mengatakan
bahwa terdapat kesamaan pandangan pentingnya kerjasama antara tim olahraga dan tim
kerja dalam organisasi. Analogi ini relevan mengingat bentuk dan intensitas
Teori Pengembangan Organisasi 11
interdependensi dalam tim olahraga berbeda, sebagaimana juga halnya dalam
organisasi.
Salah satu teknik intervensi PO yang penting adalah pembinaan atau
pengembangan tim. Penggunaan intervensi ini dimaksudkan untuk meningkatkan
komunikasi, kerjasama, dan kekompakan satuan kerja dalam organisasi sehingga
semakin produktif dan efektif.
Situasi Menentukan Kerjasama Tim
Tingkat Kesediaan “ Berbagi”
Tinggi
tim (keterampilan
interpersonal tingkat tinggi)
Kerjasama dan negosiasiKerjasama
(keterampilan
persuasi dan berbagi)
Isu teknis (keterampilan pribadi dan sosial)
Rendahh
Situasi sederhana
Situasi kompleks
Situasi bermasalah
Berbagai masalah operasional dalam suatu organisasi harus diperhitungkan
dengan cermat agar pemilihan bentuk intervensi dapat dilakukan dengan tepat.
Beberapa sumber masalah dalam organiasi antara lain; perihal tujuan, kebutuhan para
anggota, norma-norma kelompok, pengambilan keputusan, kepemimpinan, besaran
komposisi organisasi.
Kohesi Kelompok
Biasanya yang dimaksud dengan kohesi kelompok adalah daya tarik menarik
suatu kelompok bagi para anggotanya. Jika ditinjau dari sudut pandang kekompakan
yang membuahkan satunya geraka langkah siantara para anggota kelompok,
“groupthink” memiliki nilai positif.
Akan tetapi, bahaya bisa timbul jika situasi
groupthink menjadi kuat, kelompok tidak menyadari berbagai masalah yang harus
diatasi seperti; ilusi kekebalan, rasionalisasi, ilusi bertindak berdasarkan prinsip
moralitas, pandangan strereotip tentang kelompok lain, tekanan langsug, sensor diri
sendiri, ilusi kebulatan pendapat dan “satpam” pikiran dimana terdapat anggota
kelompok yang menunjuk diri sendiri sebagai pengawal kelompok dan melindungi dari
Teori Pengembangan Organisasi 12
informasi yang tidak diinginkan dan diperkirakan akan menganggu kekompakan
kelompok.
Pembinaan dan pengembangan tim pada dasarnya bertujuan untuk: (1)
mengidentifikasi sasaran yang ingin dicapai, (2) menentukan prioritas dan skala secara
tajam, (3) mengkaji substansi kegiatan kelompok, (4) menilai kinerja kelompok, (5)
menganalisais proses kelompok, (6) memperlancar komunikasi di antara para anggota
kelompok, (7) meningkatkan kemampuan kelompok dalam memecahkan permasalahan
yang dihadapi, (8) mengurangi persaingan yang tidak sehat antar anggota, (9)
menumbuhkan semangat kerjasama baik dikalangan tim sendiri maupun kelompok lain,
dan (10) meningkatkan rasa menghargai perbedaan individu dalam kelompok.
Pembinaan dan pengembangan kelompok tim tidak berarti tidak oleh
menimbulkan konflik.
Dikalangan pakar ilmu perilaku, dikenal tiga teori tentang
konflik yaitu teori tradisional, teori human relations, dan teori interactionist.
Proses Pengembangan Tim
Pengembangan tim merupakan suatu proses edukatif yang dimaksudkan untuk
secara terus menerus meninjau kembali dan menilai cara berfungsinya tim dalam rangka
upaya mengidentifikasikan dan menentukan cara berfungsi yang baru tetapi sekaligus
lebih efektif. Agar para anggota tim benar-benar memperoleh manfaat maksimal, dalam
proses pengembangan tim haruslah mengambil sejumlah langkah yang diambil antara
lain; (a) prakarsa menyelenggarakan pertemuan, (b) penentuan sasaran, (c)
pengumpulan, (d) perencanaan pertemuan, (e) penyelenggaraan pertemuan dan (f)
penilaian proses pengembangan tim.
Pengembangan Antar Kelompok Sebagai Bentuk Intervensi
Pengembangan hubungan, interaksi, interdependensi dan interaksi antar
kelompok merupakan bagian stratejik dari kegiatan PO dengan berbagai alasan sebagai
berikut. Pertama: Organisasi yang lebih besar dan kompleks mau tidak mau harus
dikelola dnegan pendekatan kesisteman. Kedua: Bagaimanapun tangguhnya satu satuan
kerja tidak ada suatu tugas yang dapat diselesaikan hanya oleh satuan kerja yang
bersangkutan tanpa kerjasama dan dibantu oleh satuan-satuan kerja yang lain. Ketiga:
Meskipun berbagai satuan kerja menyadari dan mengakui bahwa mereka merupakan
komponen suatu organisasi, dilingkungan mereka sendiri berkembang tujuan, sasaran,
norma, kultur, sistem nilai dan ciri-ciri sendiri. Keempat: Prinsip yang mendasari
Teori Pengembangan Organisasi 13
hubungan, interaksi, interdependensi dan iterrelasi tersebut ialah sinergi dan simbolis
karena terciptanya berbagai kelompok dalam organisasi antara lain karena strategi,
struktur, beban tugas, tuntutan spesialis dan jenis produk yang dihasilkan baik berupa
barang atau jasa. Kelima: Fragmentasi tidak boleh terjadi karena dapat menyebabkan
salah pengertian tingkat koordinasi rendah dan menimbulkan konflik antar kelompok.
Demi keefektifan intervensi PO dalam bentuk pengembangan antar kelompok,
berbagai topik yang penting untuk diperhatikan antara lain: (1) kolaborasi dan konflik,
(2) masalah-masalah operasional antar kelompok, (3) kerjasama atau persaingan, (4)
penanganan konflik, dan (5) teknik-teknik untervensi PO.
Penentuan Tujuan
Penentuan Tujuan didefinisikan sebagai suatu proses yang dimaksudkan untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas dengan menetapkan secara spesifik hasil yang
diharapkan kearah mana individu, kelompok, dan organisasi bekerja. Prinsip-prinsip
yang terkandung dalam teori penentuan antara lain :
1.
Makin sukar suatu tujuan dicapai makin baik pula kinerja untuk mencapainya.
2.
Tujuan yang sulit tetapi spesifik lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang hanya
dinyatakan dalam ungkapan “berbuatlah sebaik mungkin” Tujuan yang spesifik
biasanya mengandung sifat-sifat antara lain : dinyatakan secara kuantitatif, berupa
suatu peristiwa tertentu, berisi kerangka waktu yang jelas, kejelasan standar hasil
yang harus tercapai, kuota, dana yang diperlukan.
3.
Tujuan jangan sampai begitu sulit untuk dicapai.
4.
Penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan partisipatif.
5.
Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja.
6.
Penentuan Tujuan tidak hanya penting bagi manajer, tapi juga untuk merekayang
menduduki posisi teknikal dan operasional.
7.
Dukungan manajemen sangat penting.
Hal-hal yang perlu mendapat perhatian dalam proses penetuan tujuan yakni: (1)
penentuan tujuan, (2) penumbuhan komitmen,(3) mengatasi penolakan terhadap
penerimaan tujuan, (4) penentuan tujuan, (5) melaksanaan berbagai kegiatan dalam
rangka pencapaian tujuan, (6) untuk lebih menjamin keberhasilan dalam mencaai
tujuan, manajemen harus terlibat langsung untuk memberikan dukungan pada berbagai
pihak, dan (7) manfaat atau konsekuensi negatif bagi organisasi.
Teori Pengembangan Organisasi 14
Penerapan MBO sebagai teknik inttervensi PO
MBO merupakan suatu program yang mencakup tujuan-tujuan spesifik,
ditetapkan dengan pendekatan partisipatif dengan masa pencapaian yang ditentukan
secara ekplisit dan disertai oleh suatu sistem umpan balik yang memberikan gambaran
tentang kemajuan yang dicapai dalam rangka pencapaian tujuan. MBO sebagai suatu
teknik intervensi PO diharuskan menggunakan pendekatan tim dalam penentuan tujuan
dan penilaiannya, menerapkan partisipasi nyata para anggota organisasi sesuai dengan
tingkat dan jabatannya sehingga tujuan yang ditentukan benar merupakan tujuan
bersama, adanya iklim saling mempercayai antara atasan dan bawahan dan sebaliknya,
dan mencermikan kepedulia manajemen terhadap pencapaian tujuan baikindividu
maupun tujuan organisasi secara keseluruhan.
Intervensi Peningkatan Produktifitas
Berbagai organisasi niaga dan nirlaba terus menerus dihadapkan keada berbagai
masalah, antara lain :
1.
Tingkat produktifitas yang stabil atau menurun
2.
Ketidakpuasan dikalangan pekerja karena kurang diperhatikan.
3.
Persaingan yang semakin tajam.
4.
Peningkatan peranan organisasi swasta justru karena deregulasi dan debirokrasisasi
5.
Makin banyaknya tuntutan untuk menghilangkan kebijaksanaan yang bersifat
proteksionistis.
6.
Tumbuhnya jenis jenis industri baru.
7.
Makin kuatnya tuntutan internal untuk menempuh kebijaksanaan disentralisasi
pengambilan keputusan.
8.
Makin dominannya pandangan bahwa organisasi dengan jumlah tingkat manajemen
yang berkurang lebih baik dibandingkan dengan struktur organisasi yang hirarki.
9.
Berkurangnya jabatan staf yang bersifat penunjang dan peningkatan jumlah dan
kemampuan orang orang lini yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tupoksi
organisasi
10. Pengawasan yang lebih longgar karena rasa tanggung jawab para peserta organisasi
yang semakin besar dan tingkat kedewasaan yang berakibat pada kondisi bahwa
mereka semakin diandalkan.
Teori Pengembangan Organisasi 15
Konsultan PO melakukan berbagai bentuk intervensi demi peningkatan
produktifitas kerja individu, kelompok kerja dan organisasi sebagai keseluruhan. Empat
bentuk intervensi yang disoroti adalah rancang bangun pekerjaan, gugus kendali mutu
dan peningkatan mutu kehidupan kekaryaan.
Penciptaan Sistem Berkinerja Tinggi dengan Teknik Intervensi Menyeluruh
Intervensi pada tingkat sistem dapat dikatakan sebagai suatu kerangka rancang
bangun atau desain struktural dalam meneliti suatu organiasi. Objek penelitiannya ialah:
(a) cara yang digunakan untuk mendesain organisasi, (b) pola arus proses dalam
organisasi, dan (c) interaksi antara individu dan kelompok dalam kerangka arus dan
struktur sistem tersebut. Intervensi-intervensi utama yang dimaksudkan untuk
mengembangkan sistem berkinerja tinggi. Tiga bentuk intervensi tingkat sistem yang
paling banyak digunakan ialah: (1) sistem berkinerja tinggi, (2) program PO dalam
bentuk kisi-kisi, dan (3) survey untuk memperoleh umpan balik.
Salah satu perkembangan dalam menangani perubahan berskala besar tercakup
dalam konsep “sistem berkinerja tinggi” yang berasal dari seorang pakar bernama Peter
Vail. Konsep tersebut didasarkan pada pertimbangan bahwa berbagai organisasi perlu
selalu berada pada kondisi unggul dan melakukan pembaharuan sebagai wahana untuk
membawa inovasi ke dalam organisasi.
Untuk dapat melihat apakah suatu organisasi memenuhi kriteria unggul maka
perlu dikaji delapan faktor sebagai berikut:
1.
Sistem menampilkan kinerja yang unggul diuji dengan standar eksternal dan bukan
standar yang berlaku secara internal
2.
Keunggulan kinerja tampak bila dibandingkan dengan apayang dianggap tingkat
kinerja potensial; dengan kata lain kinerja nyata tidak jauh beda dengan kinerja
potensial
3.
Terjadi peningkatan kinerja dibandingkan dengan penampilan masa lalu
4.
Pengamat ahli yang netral berpendapat bahwa sistem secara kualitatif dibandingkan
dengan sistem lain yang sejenis
5.
Sistem hanya menggunakan sebagian dari sarana daya dan dana yang tersedia untuk
menyelenggarakan fungsinya
6.
Sistem dapat dijadikan contoh tentang cara berprestasi dan oleh karena itu menjadi
sumber ide dan inspirasi bagi sistem-sistem yang lain
Teori Pengembangan Organisasi 16
7.
Siste dengan kinerja tinggi mampu memenuhi persyaratan ideal yang dituntut oleh
budaya dimana sistem bergerak
8.
Hanya organisasi itulah yang mampu menampilkan kinerja pada tingkat seperti
yang ditampilkannya.
Program PO dalam bentuk kisi-kisi merupakan suatu model yan dirancang
bangun oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Sasaran pelaksanaan program ini
adalah mewujudkan keunggulan organisasi sebagai suatu sistem.
Konsep ini
menekankan pentingnya terjadi perubahan dalam kultur dasar sistem organisasi karena
hanya dengan demikianlah efktivitas kerja para manajer dapat ditingkatkan. Program
PO dalam bentuk kisi-kisi biasanya dimulai dengan penyelenggaraan suatu bentuk
pengembangan bagi para pejabat pimpinan dalam organisasi, misalnya seminar, tentang
kosep-konsep yang terdapat dalam kisi-kisi manajerial (managerial grid), pembinaan
kerjasama tim, pengembangan kerjasama antar tim, pengembangan suatu model strategi
ideal, implementasi model strategis yang ideal, dan kritik yang sitematik.
Suvey umpan untuk memperoleh umpan balik tentang efektif atau tidaknya
berbagai bentuk intervensi sangat penting dilakukan. Salah satu instrumen yang
digunakan adalah kuisioner yang disusun sedemikian rupa sehingga mencakup beberapa
hal seperti kepemimpinan, komunikasi, proses pengambilan keputusan, hubungan
atasan-bawahan dan kepuasan kerja. Hasil olahan data kuisioner disampaikan pada
manajemen untuk dibahas dan dijadikan sebagai dasar bertindak dalam meningkatkan
efektivitas organisasi.
Transformasi Organisasi Dengan Berbagai Intervensi Strategi
Transformasi organisasi (TO) mengandung makna bahwa upaya perubahan yang
dilakukan bersifat drastis dan mendadak yang diarahkan pada tiga faktor organisasional
yaitu: (1) struktur organisasi sebagai keseluruhan, (2) proses manajemen, dan (3) kultur
organisasi. Perubahan yang bersifat transformasional pada prinsipnya mengandung tiga
hal, yaitu:
1.
Merupakan transisi berskala besar yang secara fundamental mengubah cara yang
digunakan oleh suatu organisasi berinteraksi dengan lingkungannya, caranya
menjalankan bisnis, caranya berproduksi dan berbagai faktor strategis lainnya.
Teori Pengembangan Organisasi 17
2.
Bila perubahan yang terjadi bersumber dari berbagai faktor ketidakpastian dalam
lingkungan
eksternal-seperti
deregulasi,
debirokratisasi,
pengambil
alihan,
persaingan baru dan sejenisnya-memaksapara manajer bertindak reaktif padahal
yang diperlukan adalah sikap proaktif, perubahan harus berlangsung dengan
kecepatan tinggi.
3.
Dalam kondisi krisis demikian, tidak ada pilihan bagi manajemen kecuali
melaksanakan TO, sebab apabila tidak maka kelangsungan organisasi menjadi
taruhannya.
Ciri-ciri TO yang perlu dikenal adalah; (a) diskontinuitas lingkungan, (b)
perubahan yang bersifat revolusioner, dan (c) perubahan pendekatan mewujudkan
perubahan. Agar perubahan membuahkan hasil, tiga dimensi strategi harus diperhatikan
yakni, (1) kerangka perubahan, apakah jangka panjang atau jangka pendek; (2) tingkat
dukungan dari kultur organiasi; dan (3) bentuk, jenis dan tingkat ketidak pastian pada
lingkungan. Dengan memperhatikan tiga dimensi tersebut, maka dikenal empat tipologi
strategi perubahan, yakni:
1.
Strategi berdasarkan pendekatan evolusi partisipatif
2.
Transformasi yang bersifat kharismatik
3.
Evolusi yang dipaksakan
4.
Transformasi diktatorial.
Selanjutnya, kesesuaian kultur dan strategi organisasi menjadi faktor penentu
yang krusial dalam kehidupan organisasi, dimana kultur yang kuat pada organisasi
mampu meningkatkan produktivitas organisasi, menumbuhkan semangat kebersamaan
dikalangan anggotanya, meningkatkan “rasa memiliki organisasi”, dan memperbesar
perolehan keuntungan untuk organisasi. Keberhasilan suatu organisasi pada tingkat
yang dominan ditentukan oleh kemampuan untuk selalu bergerak secara dinamis,
termasuk merubah kultur organisasi. Lebih lanjut, keberhasilan menghadapi tantangan
baru tergantung dengan kemampuan manajerial merumuskan strategi perubahan yang
tepat.
Salah satu unsur penting dalam perubahan organisasi dan kulturnya adalah
penciptaan suatu visi. Visi merupakan gambaran tentang kondisi organisasi yang ingin
diwujudkan serta menyatakan secara rinci pandangan realistik, mantap dan menarik
tentang masa depan organisasi. Penyebarluasan visi harus merata pada semua tingkat
Teori Pengembangan Organisasi 18
dan dilakukan secara sadar dengan mengikuti empat tahap sebagai berikut. Pertama:
Berbagi misi, para anggota akan menerima tantangan visi yang jelas apabila visi
tersebut bermakna dan diyakini akan memperbaiki kondisi masyarakat. Kedua:
Memberdayakan individu, para anggota perlu menerima bahwa tujuan pribadi mereka
seirama dengan visi organisasi. Ketiga: Pengakuan kinerja, suatu visi yang efektif harus
menentukan tujuan untuk kinerja yang menantang, tetapi sekaligus menyediakan saluran
umpan balik yang aktual, objektif dan tepat waktu. Keempat: Menghargai kinerja, suatu
visi yang efektif akan menghargai kinerja yang memuaskan.
Selanjutnya, para ahli berpendapat bahwa dalam organisasi yang kulturnya kuat,
perilaku anggotanya dibatasi oleh kesepakatan bersama dan bukan karena perintah atau
karena ketentuan formal. Dampak kultur yang kuat terhadap perilaku para anggotanya
ternyata besar dan telah terbukti berkaitan langsung dengan menurunnya keinginan
karyawan pindah. Kultur yang kuat berarti pula bahwa semakin banyak anggota
organisasi yang menerima keterikatannya pada norma dan sistem nilai organisasional
yang berlaku dan makin meningkat pula komitmen mereka terhadap keberhasilan
penerapan norma dan sistem nilai tersebut.
Kuat
Komitmen
Pada Nilai
Kultur
Sedang Bergerak
perubahan yang
Kultur
Kuat
Kultur
Lemah
strategis hanya
Berbagai
Kultur Sedang
(stabil)
Lema
dilaksanakan
h
sifatnya
akan
dapat
dengan
Rend
ah
Tinggi
Terdapat empat alternative dasar
dalam
Jumlah Anggota Berbagi
menentukan perubahan-perubahan yang strategis,
antara lain: (1) kelola perubahan,
Nilai
memperhitungkan kultur organisasi.
yang berarti resiko dapat dikendalikan, (2) perkuat kultur, karena resiko yang akan
dihadapi tidak besar, (3) kelola perubahan sekitar kultur, berarti resiko dapat
dikendalikan, dan (4) ubah strategi agar sesuai dengan kultur organisasi, karena apabila
tidak maka resiko yang timbul mungkin besar.
Matriks Strategi Kultur
Perlunya
Perubahan
Strategi
Tinggi
Kelola Perubahan
Kelola Perubahan
Sekitar Kultur 3 1
Ubah Strategi
4 2
Perkuat Kultur
Teori Pengembangan Organisasi 19
Rend
ah
Rend
ah
Tinggi
Potensi Kesesuaian Perubahan dengan Kultur yang Ada
Pengelolaan perubahan strategis pada dasarnya berarti pengintegrasian berbagai
bentuk intervensi strategis. Perlu disadari bahwa suatu organisasi pada hakikatnya
terdiri dari sistem teknikal, sistem yang bersifat politik dan sistem yang bersifat kultural
yang kesemuanya dimaksudkan untuk peningkatan produktivitas organisasi. Kemudian,
langkah langkah yang harus diambil untuk melakukan perubahan tergantung dari
banyak faktor. Akan tetapi betapapun banyaknya faktor yang harus diperhitungkan, tiga
langkah berikut layak untuk dipertimbangkan, yakni: kembangkan citra organisasi yang
diinginkan dengan menyelaraskan ketiga sistem, memisahkan ketiga sistem dan
melakukan intervensi pada masing masing dan buat rencana untuk menghubungkan
kembali ketiga sistem. Sebagai kesimpulan terdapat lima alasan yang merupakan
pembenaran terjadinya perubahan kultur skala besar, yaitu:
1.
Apabila organisasi memiliki kultur yang kuat tapi tidak sesuai dengan lingkungan
yang berubah
2.
Apabila lingkungan sangat kompetitif dan bergerak sangat cepat
3.
Apabila organisasi menampilkan kinierja yang tidak memuaskan
4.
Apabila organisasi akan bergabung dengan organisasi besar lainnya
5. Apabila suatu organisasi masih kecil, akan tetapi bertumbuh dengan pesat.
Teori Pengembangan Organisasi 20