PERUMUSAN STRATEGI BERSAING PT PETROSIDA
PERUMUSAN STRATEGI BERSAING PT PETROSIDA GRESIK
DALAM PENGEMBANGAN PRODUK PESTISIDA
Arsyil Alim Esya
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
[email protected]
Bayu Ilham Pradana, SE., MM.
Dosen Pembimbing
ABSTRAK
PT Petrosida Gresik merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
agroindustri yang memproduksi pestisida. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui strategi apakah yang cocok digunakan PT Petrosida Gresik untuk
bersaing dalam industri pestisida di Indonesia. Persaingan industri pestisida yang
semakin ketat saat ini menyebabkan perlunya perumusan strategi yang
berdasarkan analisis lingkungan untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan melalui penilaian
eksternal yang meliputi aspek ekonomi; sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan; politik, pemerintahan, dan hukum; teknologi dan persaingan industri.
Sedangkan aspek internal yang dinilai adalah manajemen; pemasaran; keuangan;
produksi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi manajemen.
Faktor-faktor eksternal dan internal tersebut dianalisis melalui tiga tahap. Tahap
pertama yaitu tahap masukan menggunakan alat analisis Matriks IFE, Matriks
EFE, dan Matriks CPM. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan menggunakan alat
analisis Matriks SWOT, Matriks SPACE, dan Matriks IE. Tahap ketiga yaitu
tahap keputusan menggunakan QSPM.
Pada tahap masukan, hasil analisis Matriks EFE menunjukkan total skor
bobot 3,00 dengan masing-masing nilai peluang 1,28 dan nilai ancaman 1,72.
Analisis matriks IFE menunjukkan total skor bobot 2,61 dengan masing-masing
nilai kekuatan 2,14 dan kelemahan 0,47. Analisis matriks CPM menunjukkan
posisi bersaing PT Petrosida Gresik yang berada di bawah PT Syngenta Indonesia
dan di atas PT Petrokimia Kayaku. Pada tahap pencocokan, hasil analisis IE dan
SPACE menunjukkan strategi alternatif integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk dengan didukung strategi ST dari hasil analisis Matriks SWOT. Analisis
QSPM pada tahap keputusan menunjukkan PT Petrosida Gresik harus lebih
mengutamakan strategi penetrasi pasar daripada strategi pengembangan produk.
Kata kunci: Perumusan Strategi, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks CPM,
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan QSPM.
PENDAHULUAN
Dalam era industri modern seperti sekarang ini, sektor pertanian
memegang peranan penting untuk menjamin tersedianya bahan baku mentah
untuk diolah menjadi barang jadi. Perkembangan sektor pertanian tersebut harus
ditunjang tersedianya sarana produksi dan pengolahan hasil produksi. Salah satu
sarana produksi pertanian yang sangat dibutuhkan petani adalah pestisida.
Meningkatnya PDB sektor pertanian sebesar 3,54% pada tahun 2013 (BPS, 2014)
juga membuat permintaan produk pestisida juga meningkat pada tahun-tahun yang
akan datang.
Ketua Umum Himpunan Masyarakat Pestisida Nasional (HMPN),
Rusmanto, mengatakan pasar pestisida dalam negeri senilai Rp 5,6 triliun
pertahun (industri.bisnis.com, 2012). Keadaan ini semakin mendorong perusahaan
nasional yang masuk ke dalam pasar pestisida. Masuknya perusahaan nasional ini
dipicu dengan regulasi yang mendukung dan mudahnya menduplikasi produk
non-patent dari perusahaan market leader . Jumlah pestisida terdaftar pada Ditjen
PSP Kementrian Pertanian tercatat sejumlah 2330 merek pestisida pertanian pada
tahun 2012. Sedangkan pasar pestisida yang paling besar masih disumbangkan
dari kelompok herbisida (42,5%), insektisida (37,5%), fungisida (18%) dan
lainnya sebesar 2% (Purohim, 2013).
Berdasarkan uraian tersebut, peneliti ingin melakukan penelitian terkait
dengan bidang manajemen strategi yang bertujuan mengidentifikasi lingkungan
eksternal dan internal PT Petrosida Gresik, mengetahui faktor-faktor strategis
yang mempengaruhi persaingan industri pestisida, dan merumuskan strategi
bersaing PT Petrosida Gresik.
LANDASAN TEORI
Manajemen Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (2009:4), “Definisi manajemen strategi
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.” Sedangkan
definisi manajemen strategis menurut Fred R. David (2009:5) adalah “seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya”. Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri
dari tiga tahapan utama menurut Fred R. David, yaitu perumusan strategi,
penerapan strategi, dan penilaian strategi.
Analisis Lingkungan
Lingkungan sebuah perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan
eksternal dan internal. Aspek-aspek yang dianalisis pada lingkungan eksternal
adalah ekonomi; sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; politik,
pemerintahan, dan hukum; teknologi dan persaingan industri. Sedangkan aspekaspek pada lingkungan internal yang dianalisis adalah manajemen; pemasaran;
keuangan; produksi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi
manajemen.
Kerangka Analitis Perumusan Strategi
Perumusan strategi rnenurut Fred R. David memiliki tiga tahapan utama,
yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Peneliti
menggunakan semua alat analisis kecuali pada tahap pencocokan. Pada tahap
masukan, peneliti menggunakan Matriks EFE, CPM, dan Matriks IFE. Pada tahap
pencocokan peneliti hanya menggunakan alat analisis Matriks SWOT, Matriks
SPACE, dan Matriks IE serta pada tahap keputusan menggunakan QSPM. Peneliti
hanya menggunakan tiga alat analisis tersebut pada tahap pencocokan karena
keterbatasan informasi yang diperoleh dan ruang lingkup penelitian yang hanya
pada unit bisnis pestisida pada PT Petrosida Gresik.
Alternatif Strategi
Proses perumusan strategi menghasilkan alternatif strategi yang dapat
dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Alternatif strategi tersebut
diketahui pada tahap pencocokan kerangka analitis perumusan strategi. Alternatif
strategi yang mungkin muncul pada analisis strategi antara lain, (1) Strategi
Integrasi yang meliputi tindakan integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
integrasi horizontal; (2) Strategi Intensif yang meliputi tindakan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk; (3) Strategi Diversifikasi yang
meliputi tindakan diversifikasi terkait dan diversifikasi tak terkait; (4) Strategi
Defensif yang meliputi tindakan penciutan, divestasi, dan likuidasi.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif dengan
pendekatan kualitatif. Penelitian ini dilaksanakan di PT Petrosida Gresik. Ruang
lingkup penelitian hanya mencakup pada unit bisnis pestisida PT Petrosida
Gresik. Jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif dan data kualitatif.
Sedangkan sumber data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer
yang berasal dari responden karyawan PT Petrosida Gresik dan data sekunder.
Metode pengumpulan data menggunakan studi kasus dengan teknik pengumpulan
menggunakan studi pustaka, wawancara, observasi, dan dokumentasi. Metode dan
alat pengolahan data menggunakan alat analisis perumusan strategi yang telah
dijelaskan pada landasan teori.
PEMBAHASAN
Gambaran Umum Perusahaan
PT Petrosida Gresik adalah perusahaan agroindustri dengan bidang usaha
produksi dan perdagangan produk perlindungan tanaman, produk penyubur tanah
(pupuk), bahan kimia, dan produk bio untuk pertanian dan perikanan. PT
Petrosida Gresik adalah anak perusahaan dari PT. Petrokimia Gresik yang
merupakan perusahaan pupuk terbesar dan terlengkap di Indonesia. Selain itu PT
Petrosida Gresik juga sebagai distributor pupuk bersubsidi dan non subsidi. PT.
Petrosida Gresik memiliki visi yaitu “Menjadi perusahaan agroindustri terkemuka
di Indonesia yang senantiasa berkemampuan memberi kemanfaatan besar kepada
pelanggan dan stakeholder lainnya”.
Analisis Lingkungan Eksternal
A. Kekuatan Ekonomi
Badan Pusat Statistik merilis berita resmi statistik tentang pertumbuhan
ekonomi triwulan III-2014 yang menunjukkan sektor Pertanian, Peternakan,
Kehutanan, dan Perikanan produksinya tumbuh sebesar 6,74% serta menyumbang
struktur PDB sebesar 15,21%. Tingkat inflasi melambung sampai 8,36% pada
Desember 2014 lalu akibat kebijakan pemerintah seperti menaikkan harga BBM,
penyesuaian tarif dasar listrik (TDL) di atas 900 kWh dan harga LPG 3 kg. Para
ekonom memprediksi tingkat inflasi di Indonesia yang akan terjadi pada tahun
2015 di atas 6%. Bank Indonesia tetap mempertahankan suku bunga acuan atau BI
Rate di angka 7,75 % untuk bulan Januari 2015. Para ekonom memprediksi BI
Rate akan tetap sampai akhir tahun 2015 karena Fed Fund Rate baru akan naik
pada akhir tahun 2015 menjelang 2016. Jika BI Rate cenderung tetap, maka suku
bunga kredit juga akan mengikuti tren BI Rate. Sedangkan nilai tukar rupiah
terhadap US dollar diperkirakan melemah selama tahun 2015. Bank Indonesia
(BI) memprediksi nilai tukar rupiah selama 2015 ada di kisaran Rp12.200-12.800
per dolar Amerika Serikat (AS).
B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Kesadaran banyak orang akan pentingnya kesehatan mendorong
berkembangnya budidaya tanaman dengan sistem organik. Perkembangan
pertanian organik tersebut dibuktikan dengan laju pertumbuhan produk pertanian
organik dunia yang relatif pesat, yaitu mencapai 20% per tahun (Prihandarini,
2012). Penggunaan pestisida untuk mengendalikan organisme pengganggu
tanaman (OPT) masih menjadi pilihan utama bagi petani. Hal itu disebabkan cara
kerja dan hasil yang diperoleh menggunakan pestisida lebih efektif membrantas
OPT dibandingkan pengendalian secara mekanis maupun biologis (Purohim,
2013). Salah satu penyebab sulitnya mengalihkan sistem pertanian tingkat
pendidikan petani yang rendah.
C. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pengawasan Komisi Pengawasan Pupuk dan Pestisida (KP3) kurang
maksimal dikarenakan KP3 banyak terfokus pada kios pupuk subsidi. Kementrian
Pertanian telah mengatur syarat dan tatacara pendaftaran pestisida dalam
Peraturan Menteri Pertanian (Permentan) Nomor 24/Permentan/SR.140/2011
yang berakibat proses perijinan pestisida semakin lama dan perusahaan dapat
menjual dan mendistribusikan produk yang diimpor dari luar negeri tanpa
mendirikan pabrik manufaktur. Di sisi lain kebijakan impor bahan aktif pestisida
masih longgar karena industri kimia dalam negeri belum mampu memproduksi
bahan aktif pestisida dengan harga lebih murah dan kualitas yang bagus.
D. Kekuatan Teknologi
Perusahaan/formulator pestisida multinasional mempunyai keunggulan di
bidang penilitian dan pengembangan yang lebih maju daripada
perusahaan/formulator nasional. Hampir seluruh perusahaan produsen/formulator
pestisida menjadi follower produk-produk yang dihasilkan perusahaan/formulator
multinasional yang terjun di industri pestisida nasional. Unit formulasi pestisida
memerlukan investasi yang relatif kecil dan fleksibel sifatnya, sehingga dapat
dipakai untuk menghasilkan beberapa formulasi pestisida yang berbeda-beda
dalam unit yang sama.
E. Kekuatan Kompetitif
1. Ancaman Pendatang Baru
Industri pestisida nasional sangat mudah dimasuki oleh pendatang baru
karena kelonggaran regulasi yang ditetapkan pemerintah. Perusahaan –
perusahaan tersebut masuk dengan keunggulan harga produk yang lebih
murah, tetapi tidak memenuhi standar.
2. Persaingan di Antara Perusahaan yang Telah Ada
Industri pestisida nasional dihuni oleh dua kelompok besar, yaitu HMPN
dan Crop Life Indonesia. Dengan karakteristik produk yang hampir sama,
strategi pemasaran perusahaan juga hampir sama. Perang harga, paket
promosi, dan ambil alih konsumen tidak dapat terhindarkan. Berdasarkan
nilai penjualan dan pangsa pasar. PT Petrosida Gresik saat ini berada di
posisi puncak dari perusahaan produsen/formulator nasional lainnya.
3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Pengembangan pertanian organik menuntut pemakaian pestisida
hayati/nabati. Indonesia yang terletak di wilayah tropis dengan
keanekaragaman hayati yang berlimpah merupakan habitat bagi banyak
tanaman penghasil bahan baku pestisida organik pengendali OPT. Jenis
formulasi pestisida nabati yang dikembangkan sudah beragam, tetapi
pestisida nabati yang dipasarkan secara komersial sangat sedikit. PT
Petrosida Gresik sudah mempunyai produk insektisida bio untuk tanaman
kakao, yaitu BioKaosida.
4. Kekuatan Penawaran Pembeli
Petani di Indonesia mempunyai posisi tawar yang relatif kuat, khususnya
yang berusia lanjut yang merupakan mayoritas usia petani di Indonesia.
mereka yang berusia lanjut umumnya sangat fanatik terhadap brand atau
merek pestisida tertentu. Sedangkan petani dengan usia lebih muda lebih
berani mencoba produk baru.
5. Kekuatan Penawaran Pemasok
Perusahaan produsen/formulator pestisida di Indonesia mayoritas
mengimpor bahan aktif dari luar negeri. Kesulitan utama industri pestisida
akibat kesulitan memperoleh bahan baku dari dalam negeri sehingga
mempersulit daya saing produk pestisida nasional ketika berhadapan
dengan produk impor.
6. Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain
Beberapa orgnisasi internasional seperti PAN, FAO, WHO, IRRI dan
bahkan FDA berpengaruh terhadap keberlangsungan industri pestisida
dunia. Asosiasi produsen/formulator pestisida berpengaruh terhadap
kondisi persaingan industri pestisida di Indonesia. Kepentingan induk
perusahaan PT Petrokimia Gresik yang merupakan BUMN sangat terlihat
dalam pengambilan keputusan dan kebijakan yang mendukung program
pemerintah.
Analisis Lingkungan Internal
A. Manajemen
Semangat kerja para karyawan yang tinggi dibuktikan dengan pencapaian
target penjualan yang sesuai dengan perencanaan yang tertuang dalam RKAP. PT
Petrosida Gresik memiliki lingkungan dan suasana kerja yang kondusif tercermin
dari tingkat keluar/masuk (turnover ) dan absensi karyawan yang sangat rendah.
Faktor lainnya yang mempengaruhi semangat kerja yang bagus dan tingkat
turnover rendah adalah sistem imbalan yang sudah sesuai dengan UMR dan
penambahan tunjangan-tunjangan lainnya sesuai tingkat jabatan.
B. Pemasaran
PT Petrosida Gresik menyediakan produk dengan rentang konsentrasi
bahan aktif dari rendah sampai tinggi dan kemasan yang beragam. Harga produk
PT Petrosida Gresik jauh lebih murah daripada perusahaan multinasional karena
produk mereka memang berkualitas. PT Petrosida Gresik memiliki kendala pada
ketergantungan yang besar terhadap distributor. Permintaan produk pestisida
timbul bukan dari end user, yaitu petani. PT Petrosida Gresik terlalu
mengistimewakan distributor dan terlalu memberi toleransi terhadap piutangpiutang yang belum dibayar. Aktivitas promosi above the line PT Petrosida Gresik
kurang disebabkan biaya promosi dan pengambilan kebijakan yang kurang cepat.
C. Keuangan
Pendapatan usaha bersih yang diraih PT Petrosida Gresik selama periode
tahun 2013 mencapai Rp 1,336 triliyun, mengalami peningkatan sebesar 43,83%
dibandingkan tahun sebelumnya. Total liabilitas meningkat 90,29% dan ekuitas
meningkat 24,15%. Secara keseluruhan kinerja PT Petrosida Gresik jika dinilai
dari laporan keuangan lebih baik dari PT Petrokimia Kayaku sesama anak
perusahaan PT Petrokimia Kayaku.
D. Produksi
Fasilitas unit produksi PT Petrosida Gresik mempunyai lokasi strategis
untuk menjangkau pasar. Pabrik pusat di Gresik berdekatan dengan daerah
pertanian dan perikanan di Jawa Timur. Jawa Timur merupakan produsen
tertinggi untuk padi dan tebu. PT Petrosida Gresik sering melakukan pergantian
pemasok untuk mendapatkan bahan baku yang sama dengan harga yang lebih
murah. Pelaksanaan penjaminan mutu yang sesuai sertifikasi ISO yang seudah
diperoleh belum sempurna sepenuhnya dan terdapat kekurangan-kekurangan
kecil.
E. Penelitian dan Pengembangan
PT Petrosida Gresik merupakan follower produk-produk yang dikeluarkan
perusahaan produsen/formulator multinasional. PT Petrosida Gresik melakukan
modifikasi konsentrasi bahan aktif, kandungan, dan surfaktan agar memperoleh
harga yang lebih murah. PT Petrosida Gresik mempunyai produk bio hayati yang
sudah beredar di pasar.
F. Sistem Informasi Manajemen
PT Petrosida Gresik memiliki SIM dengan materi yang diperoleh dari
evaluasi eksternal dan internal dikumpulkan, disimpan, diseleksi, dan
diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung keputusan manajerial.
Informasi mengenai keputusan manajerial disebarkan langsung secara lisan atau
melalui memo, e-mail, dan pesan singkat.
Analisis Strategi
A. Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Utama
1.
Peluang
Pertumbuhan produksi dan PDB sektor pertanian
2.
3.
4.
5.
Bobot
0,05
Nilai
4
Skor Bobot
0,20
Tingkat penggunaan pestisida yang terus meningkat
0,09
4
0,36
Perilaku petani yang masih bergantung pada
pestisida
Kebijakan impor bahan aktif dan produk pestisida
yang masih longgar
Jumlah pestisida organik yang beredar di pasar
masih sedikit
Total Skor Peluang
0,09
2
0,18
0,06
3
0,18
0,12
3
0,36
1,28
Ancaman
Bobot
0,04
Nilai
2
Skor Bobot
0,08
Nilai tukar rupiah terhadap dollar yang melemah
0,09
3
0,27
3.
Perkembangan pertanian organik
0,12
4
0,48
4.
Persaingan produk pestisida dengan bahan aktif yang
sama
0,10
3
0,30
Pendaftaran dan perizinan pestisida diperketat
0,04
3
0,12
Persaingan antara perusahaan nasional dan
multinasional
0,07
3
0,21
Petani yang fanatik dengan produk tertentu
0,11
2
0,22
Pengaruh induk perusahaan dan organisasi aktivis
lingkungan hidup dan kesehatan manusia
Total Skor Ancaman
0,02
2
0,04
TOTAL
1,00
1.
2.
5.
6.
7.
8.
Suku bunga kredit yang masih tinggi
1,72
3,00
B. Matriks CPM
PT Petrosida
Gresik
Faktor-faktor
Penting
Keberhasilan
PT Syngenta
Indonesia
PT Petrokimia
Kayaku
Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Kualitas Produk
0,14
2
0,28
4
0,56
2
0,28
Varian Produk
0,04
4
0,16
1
0,04
2
0,08
Daya Saing Harga
0,08
4
0,32
2
0,16
3
0,24
Pangsa Pasar
0,08
3
0,24
4
0,32
3
0,24
Litbang
0,09
3
0,27
4
0,36
2
0,18
Layanan Konsumen
0,05
4
0,20
4
0,20
4
0,20
Uji Produk
0,05
4
0,20
4
0,20
4
0,20
Loyalitas Petani
0,11
3
0,33
4
0,44
3
0,33
Strategi Promosi
Penguasaan Saluran
Distribusi
0,13
2
0,26
4
0,52
2
0,26
0,12
2
0,24
4
0,48
2
0,24
Biaya Promosi
0,11
2
0,22
4
0,44
2
0,22
Total
1,00
2,72
3,72
2,47
C. Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Utama
Kekuatan
Bobot
0,04
Nilai
4
Skor Bobot
0,16
Varian produk pestisida yang beragam
0,03
4
0,12
3.
Penetapan harga produk yang bagus
0,11
4
0,44
4.
Jumlah distributor dan petugas daerah yang banyak
0,07
3
0,21
Status sebagai anak perusahaan PT Petrokimia Gresik
0,06
4
0,24
Mempunyai anak perusahaan yang bergerak di bidang jasa
ekspedisi dan distributor produk
0,07
4
0,28
Perencanaan produk dan riset pemasaran yang bagus
0,06
3
0,18
Laba bersih dan aset meningkat
0,05
3
0,15
Unit produksi yang lengkap dan strategis
0,06
3
0,18
Mempunyai lini produk bio/hayati
0,06
3
0,18
1.
2.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Sumber daya manusia yang bagus
2,14
Total Skor Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kelemahan
Kualitas produk yang rendah dibandingkan produk
perusahaan multinasional
Bobot
0,11
Nilai
1
Skor Bobot
0,11
0,12
1
0,12
0,08
1
0,08
0,04
2
0,08
0,02
2
0,04
Pelaksanaan penjaminan mutu produk yang kurang
sempurna
Total Skor Kelemahan
0,02
2
0,04
TOTAL
1,00
Ketergantungan terhadap distributor
Aktivitas above the line yang kurang
Piutang perusahaan terhadap distributor
Perusahaan sering mengganti pemasok
0,47
2,61
D. Matriks SWOT
ST Strategies
Meningkatkan penjualan produk unggulan dan menyiapkan produk pengganti
1 untuk produk yang siklus usianya turun (S2, S3, S4, T4)
2 Meningkatkan penjualan produk bio/hayati (S5, S7, S10, T3)
Memposisikan sebagai anak perusahaan BUMN dengan produk murah dan
3 produk bio (S2, S3, S5, S10, T6, T8, T3)
Pemilihan produk prioritas dan mengoptimalkan penjualan produk unggulan
4 (S7, T5)
E. Matriks IE
F. Matriks SPACE
G. Analisis QSPM
Matriks SWOT menghasilkan strategi ST. Matriks IE dan SPACE menghasilkan
alternatif strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. PT
Petrosida Gresik menerapkan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Hasil analisis QSPM, strategi penetrasi pasar memperoleh nilai 4,70 dan strategi
pengembangan produk memperoleh nilai 4,54.
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab-bab
sebelumnnya, peneliti dapat merumuskan kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil skor bobot Matriks EFE ditemukan bahwa peluang
memiliki nilai skor bobot sebesar 1,28 dan ancaman sebesar 1,72. Sedangkan
hasil skor bobot Matriks IFE ditemukan bahwa PT Petrosida Gresik memiliki
kekuatan dengan skor bobot 2,14 dan kelemahan dengan skor bobot 0,47.
Jadi, PT Petrosida Gresik berada pada kondisi kekuatan internal yang kuat
dan memiliki ancaman yang berpengaruh
2. Analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi ST. Sedangkan
strategi yang dihasilkan dari matriks IE dan SPACE adalah integrasi ke
belakang, integrasi ke depan,dan integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
3. Pada tahap keputusan, analisis QSPM menunjukkan PT Petrosida Gresik
hendaknya memprioritaskan strategi penetrasi pasar daripada strategi
pengembangan produk.
Saran
Saran yang direkomendasikan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan
adalah sebagai berikut:
1. Program untuk meningkatkan permintaan dari end user PT Petrosida Gresik
harus mulai membina hubungan strategis dengan kios-kios di daerah dan
memperkuat promosi above the line dan below the line. PT Petrosida Gresik
dapat meningkatkan promosi above the line promosi di televisi lokal dan
radio. Sedangkan untuk aktivitas below the line, PT Petrosida Gresik dapat
melakukan hubungan kerjasama berupa kontrak penjualan dan melakukan
branding kios di daerah. Hal tersebut tentunya harus didukung dengan
program dan strategi promosi yang efektif dan harus didukung dengan
kebijakan biaya promosi yang lebih besar.
2. PT Petrosida Gresik harus lebih tegas dalam penagihan piutang-piutang
distributor dan memperkuat PT Yasida Makmur Abadi sebagai anak
perusahaan yang juga merupakan distributor dengan memperluas wilayah
pemasarannya.
3. PT Petrosida Gresik dapat memanfaatkan sedikitnya produk pestisida organik
yang terdaftar dengan meningkatkan penjualan produk pestisida organik di
beberapa daerah potensial pada saat implementasi strategi penetrasi pasar.
DAFTAR PUSTAKA
Alamsyah, I. E. 2014. BI: Pertumbuhan Ekonomi Akhir Tahun Kemungkinan
Stagnan, diakses 26 Januari 2015
Amri, Qayuum. 2010. Memimpikan Industri Hulu yang Kuat, Sosok: George Hadi
Santoso Hal: 24, Majalah Infokimia Januari 2010
Asworo, H. T. W. 2015. SPEKTRUM: Suku Bunga Harus Turun!,
diakses 27 Januari 2015
BPS. 2011. Struktur Ongkos Usaha Tani Tanaman Pangan. Subdirektorat
Statistik Tanaman Pangan, Badan Pusat Statistik
BPS. 2014. Berita Resmi Statistik No. 16/02/Th. XVII Hal 1-2. Badan Pusat
Statistik
BPS. 2014. Berita Resmi Statistik No.83/11/th.XVII, 5 November 2014 Hal: 1.
Badan Pusat Statistik
BPS. 2014. Laporan Bulanan Data Sosial Ekonomi Edisi 44 Januari 2014
Hal:116. Badan Pusat Statistik
Busan. 2013. Pemegang Merk Pestisida Harus Punya Pabrik Sendiri,
diakses 24 Desember 2014
CIC. 2009. Industri dan Pemasaran Pestisida di Indonesia . Capricorn Indonesia
Consult. Juni 2009. Jakarta
David, F. R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep (Edisi Dua Belas). Terjemahan
oleh Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat
Ditjen PSP. 2014. Pedoman Peningkatan Kinerja Komisi Pengawasan Pupuk dan
Pestisida (KPPP) serta Pemberdayaan PPNS Tahun 2014 Hal: 1.
Direktorat Pupuk dan Pestisida Direktorat Jendral Prasarana dan Sarana
Pertanian Kementrian Peratanian Republik Indonesia
Hunger, J. D. & Wheelen, T. L. 2009. Manajemen Strategis. Edisi Bahasa
Indonesia. Penerjemah Julianto Agung. Cetakan kedua. Andi. Yogyakarta.
Indriani. 2014. Pakar: Pestisida Terdaftar Harus Dikurangi,
diakses 14 Desember 2014
Indriantoro, N. & Supomo, B. 2009. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk
Akuntansi dan Manajemen. Edisi Pertama. Cetakan Ketiga. BPFE.
Yogyakarta.
Kuyek, M. D. 1999. Yang Diuntungkan dari Bisnis Racun: Industri Pestisida Hal:
5. Yayasan Duta Awam – Pesticide Action Network Asia and the Pacific
Laut, R. & Akbar R. J. 2015. BI Prediksi Rupiah Terlemah 2015 di Level
Rp12.800, diakses tanggal 27 Januari 2015
Nawawi, Hadari, & Mimi Martini, 1996. Penelitian Terapan, Gadjah Mada
University Press, Yogyakarta.
Petzer, D.J., Steyn T.F.J., & Mostert P.G., 2008, „Competitive Marketing
Strategies of Selected Hotels: an Exploratory Study‟, Southern African
Business Review, vol. 12, no. 2, pp. 3, diakses 30 April 2014
Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing (Menciptakan dan Mempertahankan
Kinerja Unggul). Erlangga: Jakarta
Prihandarini, Ririen. 2012. Kajian Pestisida Organik Skala Industri Hal: 1.
Masyarakat Pertanian Organik Indonesia
PT Mataserv Bisnisindo. 2012. Kajian Komprehensif tentang Peta Bisnis dan
Prospek Industri dan Pasar Pestisida di Indonesia 2013-2017. PT
Mataserv Bisnisindo
PT Petrokimia Gresik. 2014. Menyuburkan Negeri Menuai Prestasi di Era
Globalisasi, Laporan Tahunan 2013. PT Petrokimia Gresik
Purohim, Ruop. 2013. Membangun Keunggulan Persaingan di Industri
Agrokimia , diakses 12 Oktober 2014
Purohim, Ruop. 2013. Seberapa Besar Pasar Pestisida Indonesia? ,
diakses 12 Oktober 2014
Riyadi, M. A. 2013. Kementrian Perdagangan Kebobolan, Indonesia Banjir
Pestisida , diakses 12 Desember 2014
Soim, Ahmad. 2014. Perijinan Pestisida Diperketat, diakses 30 Desember 2014
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
dan R & D), Alfabeta, Bandung.
Umar, Husein, 2003, Strategic Management in Action, PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Umar, Husein, 2010, Desain Penelitian Strategik, PT. Raja Grafindo Perkasa,
Jakarta
Zuhri, Sepudin. 2012. Pasar Pestisida: 40% Dikuasai HMPN,
diakses 1 Oktober 2014
DALAM PENGEMBANGAN PRODUK PESTISIDA
Arsyil Alim Esya
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
[email protected]
Bayu Ilham Pradana, SE., MM.
Dosen Pembimbing
ABSTRAK
PT Petrosida Gresik merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
agroindustri yang memproduksi pestisida. Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui strategi apakah yang cocok digunakan PT Petrosida Gresik untuk
bersaing dalam industri pestisida di Indonesia. Persaingan industri pestisida yang
semakin ketat saat ini menyebabkan perlunya perumusan strategi yang
berdasarkan analisis lingkungan untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan melalui penilaian
eksternal yang meliputi aspek ekonomi; sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan; politik, pemerintahan, dan hukum; teknologi dan persaingan industri.
Sedangkan aspek internal yang dinilai adalah manajemen; pemasaran; keuangan;
produksi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi manajemen.
Faktor-faktor eksternal dan internal tersebut dianalisis melalui tiga tahap. Tahap
pertama yaitu tahap masukan menggunakan alat analisis Matriks IFE, Matriks
EFE, dan Matriks CPM. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan menggunakan alat
analisis Matriks SWOT, Matriks SPACE, dan Matriks IE. Tahap ketiga yaitu
tahap keputusan menggunakan QSPM.
Pada tahap masukan, hasil analisis Matriks EFE menunjukkan total skor
bobot 3,00 dengan masing-masing nilai peluang 1,28 dan nilai ancaman 1,72.
Analisis matriks IFE menunjukkan total skor bobot 2,61 dengan masing-masing
nilai kekuatan 2,14 dan kelemahan 0,47. Analisis matriks CPM menunjukkan
posisi bersaing PT Petrosida Gresik yang berada di bawah PT Syngenta Indonesia
dan di atas PT Petrokimia Kayaku. Pada tahap pencocokan, hasil analisis IE dan
SPACE menunjukkan strategi alternatif integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk dengan didukung strategi ST dari hasil analisis Matriks SWOT. Analisis
QSPM pada tahap keputusan menunjukkan PT Petrosida Gresik harus lebih
mengutamakan strategi penetrasi pasar daripada strategi pengembangan produk.
Kata kunci: Perumusan Strategi, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks CPM,
Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan QSPM.
PENDAHULUAN
Dalam era industri modern seperti sekarang ini, sektor pertanian
memegang peranan penting untuk menjamin tersedianya bahan baku mentah
untuk diolah menjadi barang jadi. Perkembangan sektor pertanian tersebut harus
ditunjang tersedianya sarana produksi dan pengolahan hasil produksi. Salah satu
sarana produksi pertanian yang sangat dibutuhkan petani adalah pestisida.
Meningkatnya PDB sektor pertanian sebesar 3,54% pada tahun 2013 (BPS, 2014)
juga membuat permintaan produk pestisida juga meningkat pada tahun-tahun yang
akan datang.
Ketua Umum Himpunan Masyarakat Pestisida Nasional (HMPN),
Rusmanto, mengatakan pasar pestisida dalam negeri senilai Rp 5,6 triliun
pertahun (industri.bisnis.com, 2012). Keadaan ini semakin mendorong perusahaan
nasional yang masuk ke dalam pasar pestisida. Masuknya perusahaan nasional ini
dipicu dengan regulasi yang mendukung dan mudahnya menduplikasi produk
non-patent dari perusahaan market leader . Jumlah pestisida terdaftar pada Ditjen
PSP Kementrian Pertanian tercatat sejumlah 2330 merek pestisida pertanian pada
tahun 2012. Sedangkan pasar pestisida yang paling besar masih disumbangkan
dari kelompok herbisida (42,5%), insektisida (37,5%), fungisida (18%) dan
lainnya sebesar 2% (Purohim, 2013).
Berdasarkan uraian tersebut, peneliti ingin melakukan penelitian terkait
dengan bidang manajemen strategi yang bertujuan mengidentifikasi lingkungan
eksternal dan internal PT Petrosida Gresik, mengetahui faktor-faktor strategis
yang mempengaruhi persaingan industri pestisida, dan merumuskan strategi
bersaing PT Petrosida Gresik.
LANDASAN TEORI
Manajemen Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (2009:4), “Definisi manajemen strategi
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.” Sedangkan
definisi manajemen strategis menurut Fred R. David (2009:5) adalah “seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya”. Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri
dari tiga tahapan utama menurut Fred R. David, yaitu perumusan strategi,
penerapan strategi, dan penilaian strategi.
Analisis Lingkungan
Lingkungan sebuah perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan
eksternal dan internal. Aspek-aspek yang dianalisis pada lingkungan eksternal
adalah ekonomi; sosial, budaya, demografis, dan lingkungan; politik,
pemerintahan, dan hukum; teknologi dan persaingan industri. Sedangkan aspekaspek pada lingkungan internal yang dianalisis adalah manajemen; pemasaran;
keuangan; produksi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi
manajemen.
Kerangka Analitis Perumusan Strategi
Perumusan strategi rnenurut Fred R. David memiliki tiga tahapan utama,
yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Peneliti
menggunakan semua alat analisis kecuali pada tahap pencocokan. Pada tahap
masukan, peneliti menggunakan Matriks EFE, CPM, dan Matriks IFE. Pada tahap
pencocokan peneliti hanya menggunakan alat analisis Matriks SWOT, Matriks
SPACE, dan Matriks IE serta pada tahap keputusan menggunakan QSPM. Peneliti
hanya menggunakan tiga alat analisis tersebut pada tahap pencocokan karena
keterbatasan informasi yang diperoleh dan ruang lingkup penelitian yang hanya
pada unit bisnis pestisida pada PT Petrosida Gresik.
Alternatif Strategi
Proses perumusan strategi menghasilkan alternatif strategi yang dapat
dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan. Alternatif strategi tersebut
diketahui pada tahap pencocokan kerangka analitis perumusan strategi. Alternatif
strategi yang mungkin muncul pada analisis strategi antara lain, (1) Strategi
Integrasi yang meliputi tindakan integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
integrasi horizontal; (2) Strategi Intensif yang meliputi tindakan penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk; (3) Strategi Diversifikasi yang
meliputi tindakan diversifikasi terkait dan diversifikasi tak terkait; (4) Strategi
Defensif yang meliputi tindakan penciutan, divestasi, dan likuidasi.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif dengan
pendekatan kualitatif. Penelitian ini dilaksanakan di PT Petrosida Gresik. Ruang
lingkup penelitian hanya mencakup pada unit bisnis pestisida PT Petrosida
Gresik. Jenis data yang digunakan adalah data kuantitatif dan data kualitatif.
Sedangkan sumber data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer
yang berasal dari responden karyawan PT Petrosida Gresik dan data sekunder.
Metode pengumpulan data menggunakan studi kasus dengan teknik pengumpulan
menggunakan studi pustaka, wawancara, observasi, dan dokumentasi. Metode dan
alat pengolahan data menggunakan alat analisis perumusan strategi yang telah
dijelaskan pada landasan teori.
PEMBAHASAN
Gambaran Umum Perusahaan
PT Petrosida Gresik adalah perusahaan agroindustri dengan bidang usaha
produksi dan perdagangan produk perlindungan tanaman, produk penyubur tanah
(pupuk), bahan kimia, dan produk bio untuk pertanian dan perikanan. PT
Petrosida Gresik adalah anak perusahaan dari PT. Petrokimia Gresik yang
merupakan perusahaan pupuk terbesar dan terlengkap di Indonesia. Selain itu PT
Petrosida Gresik juga sebagai distributor pupuk bersubsidi dan non subsidi. PT.
Petrosida Gresik memiliki visi yaitu “Menjadi perusahaan agroindustri terkemuka
di Indonesia yang senantiasa berkemampuan memberi kemanfaatan besar kepada
pelanggan dan stakeholder lainnya”.
Analisis Lingkungan Eksternal
A. Kekuatan Ekonomi
Badan Pusat Statistik merilis berita resmi statistik tentang pertumbuhan
ekonomi triwulan III-2014 yang menunjukkan sektor Pertanian, Peternakan,
Kehutanan, dan Perikanan produksinya tumbuh sebesar 6,74% serta menyumbang
struktur PDB sebesar 15,21%. Tingkat inflasi melambung sampai 8,36% pada
Desember 2014 lalu akibat kebijakan pemerintah seperti menaikkan harga BBM,
penyesuaian tarif dasar listrik (TDL) di atas 900 kWh dan harga LPG 3 kg. Para
ekonom memprediksi tingkat inflasi di Indonesia yang akan terjadi pada tahun
2015 di atas 6%. Bank Indonesia tetap mempertahankan suku bunga acuan atau BI
Rate di angka 7,75 % untuk bulan Januari 2015. Para ekonom memprediksi BI
Rate akan tetap sampai akhir tahun 2015 karena Fed Fund Rate baru akan naik
pada akhir tahun 2015 menjelang 2016. Jika BI Rate cenderung tetap, maka suku
bunga kredit juga akan mengikuti tren BI Rate. Sedangkan nilai tukar rupiah
terhadap US dollar diperkirakan melemah selama tahun 2015. Bank Indonesia
(BI) memprediksi nilai tukar rupiah selama 2015 ada di kisaran Rp12.200-12.800
per dolar Amerika Serikat (AS).
B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Kesadaran banyak orang akan pentingnya kesehatan mendorong
berkembangnya budidaya tanaman dengan sistem organik. Perkembangan
pertanian organik tersebut dibuktikan dengan laju pertumbuhan produk pertanian
organik dunia yang relatif pesat, yaitu mencapai 20% per tahun (Prihandarini,
2012). Penggunaan pestisida untuk mengendalikan organisme pengganggu
tanaman (OPT) masih menjadi pilihan utama bagi petani. Hal itu disebabkan cara
kerja dan hasil yang diperoleh menggunakan pestisida lebih efektif membrantas
OPT dibandingkan pengendalian secara mekanis maupun biologis (Purohim,
2013). Salah satu penyebab sulitnya mengalihkan sistem pertanian tingkat
pendidikan petani yang rendah.
C. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pengawasan Komisi Pengawasan Pupuk dan Pestisida (KP3) kurang
maksimal dikarenakan KP3 banyak terfokus pada kios pupuk subsidi. Kementrian
Pertanian telah mengatur syarat dan tatacara pendaftaran pestisida dalam
Peraturan Menteri Pertanian (Permentan) Nomor 24/Permentan/SR.140/2011
yang berakibat proses perijinan pestisida semakin lama dan perusahaan dapat
menjual dan mendistribusikan produk yang diimpor dari luar negeri tanpa
mendirikan pabrik manufaktur. Di sisi lain kebijakan impor bahan aktif pestisida
masih longgar karena industri kimia dalam negeri belum mampu memproduksi
bahan aktif pestisida dengan harga lebih murah dan kualitas yang bagus.
D. Kekuatan Teknologi
Perusahaan/formulator pestisida multinasional mempunyai keunggulan di
bidang penilitian dan pengembangan yang lebih maju daripada
perusahaan/formulator nasional. Hampir seluruh perusahaan produsen/formulator
pestisida menjadi follower produk-produk yang dihasilkan perusahaan/formulator
multinasional yang terjun di industri pestisida nasional. Unit formulasi pestisida
memerlukan investasi yang relatif kecil dan fleksibel sifatnya, sehingga dapat
dipakai untuk menghasilkan beberapa formulasi pestisida yang berbeda-beda
dalam unit yang sama.
E. Kekuatan Kompetitif
1. Ancaman Pendatang Baru
Industri pestisida nasional sangat mudah dimasuki oleh pendatang baru
karena kelonggaran regulasi yang ditetapkan pemerintah. Perusahaan –
perusahaan tersebut masuk dengan keunggulan harga produk yang lebih
murah, tetapi tidak memenuhi standar.
2. Persaingan di Antara Perusahaan yang Telah Ada
Industri pestisida nasional dihuni oleh dua kelompok besar, yaitu HMPN
dan Crop Life Indonesia. Dengan karakteristik produk yang hampir sama,
strategi pemasaran perusahaan juga hampir sama. Perang harga, paket
promosi, dan ambil alih konsumen tidak dapat terhindarkan. Berdasarkan
nilai penjualan dan pangsa pasar. PT Petrosida Gresik saat ini berada di
posisi puncak dari perusahaan produsen/formulator nasional lainnya.
3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Pengembangan pertanian organik menuntut pemakaian pestisida
hayati/nabati. Indonesia yang terletak di wilayah tropis dengan
keanekaragaman hayati yang berlimpah merupakan habitat bagi banyak
tanaman penghasil bahan baku pestisida organik pengendali OPT. Jenis
formulasi pestisida nabati yang dikembangkan sudah beragam, tetapi
pestisida nabati yang dipasarkan secara komersial sangat sedikit. PT
Petrosida Gresik sudah mempunyai produk insektisida bio untuk tanaman
kakao, yaitu BioKaosida.
4. Kekuatan Penawaran Pembeli
Petani di Indonesia mempunyai posisi tawar yang relatif kuat, khususnya
yang berusia lanjut yang merupakan mayoritas usia petani di Indonesia.
mereka yang berusia lanjut umumnya sangat fanatik terhadap brand atau
merek pestisida tertentu. Sedangkan petani dengan usia lebih muda lebih
berani mencoba produk baru.
5. Kekuatan Penawaran Pemasok
Perusahaan produsen/formulator pestisida di Indonesia mayoritas
mengimpor bahan aktif dari luar negeri. Kesulitan utama industri pestisida
akibat kesulitan memperoleh bahan baku dari dalam negeri sehingga
mempersulit daya saing produk pestisida nasional ketika berhadapan
dengan produk impor.
6. Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain
Beberapa orgnisasi internasional seperti PAN, FAO, WHO, IRRI dan
bahkan FDA berpengaruh terhadap keberlangsungan industri pestisida
dunia. Asosiasi produsen/formulator pestisida berpengaruh terhadap
kondisi persaingan industri pestisida di Indonesia. Kepentingan induk
perusahaan PT Petrokimia Gresik yang merupakan BUMN sangat terlihat
dalam pengambilan keputusan dan kebijakan yang mendukung program
pemerintah.
Analisis Lingkungan Internal
A. Manajemen
Semangat kerja para karyawan yang tinggi dibuktikan dengan pencapaian
target penjualan yang sesuai dengan perencanaan yang tertuang dalam RKAP. PT
Petrosida Gresik memiliki lingkungan dan suasana kerja yang kondusif tercermin
dari tingkat keluar/masuk (turnover ) dan absensi karyawan yang sangat rendah.
Faktor lainnya yang mempengaruhi semangat kerja yang bagus dan tingkat
turnover rendah adalah sistem imbalan yang sudah sesuai dengan UMR dan
penambahan tunjangan-tunjangan lainnya sesuai tingkat jabatan.
B. Pemasaran
PT Petrosida Gresik menyediakan produk dengan rentang konsentrasi
bahan aktif dari rendah sampai tinggi dan kemasan yang beragam. Harga produk
PT Petrosida Gresik jauh lebih murah daripada perusahaan multinasional karena
produk mereka memang berkualitas. PT Petrosida Gresik memiliki kendala pada
ketergantungan yang besar terhadap distributor. Permintaan produk pestisida
timbul bukan dari end user, yaitu petani. PT Petrosida Gresik terlalu
mengistimewakan distributor dan terlalu memberi toleransi terhadap piutangpiutang yang belum dibayar. Aktivitas promosi above the line PT Petrosida Gresik
kurang disebabkan biaya promosi dan pengambilan kebijakan yang kurang cepat.
C. Keuangan
Pendapatan usaha bersih yang diraih PT Petrosida Gresik selama periode
tahun 2013 mencapai Rp 1,336 triliyun, mengalami peningkatan sebesar 43,83%
dibandingkan tahun sebelumnya. Total liabilitas meningkat 90,29% dan ekuitas
meningkat 24,15%. Secara keseluruhan kinerja PT Petrosida Gresik jika dinilai
dari laporan keuangan lebih baik dari PT Petrokimia Kayaku sesama anak
perusahaan PT Petrokimia Kayaku.
D. Produksi
Fasilitas unit produksi PT Petrosida Gresik mempunyai lokasi strategis
untuk menjangkau pasar. Pabrik pusat di Gresik berdekatan dengan daerah
pertanian dan perikanan di Jawa Timur. Jawa Timur merupakan produsen
tertinggi untuk padi dan tebu. PT Petrosida Gresik sering melakukan pergantian
pemasok untuk mendapatkan bahan baku yang sama dengan harga yang lebih
murah. Pelaksanaan penjaminan mutu yang sesuai sertifikasi ISO yang seudah
diperoleh belum sempurna sepenuhnya dan terdapat kekurangan-kekurangan
kecil.
E. Penelitian dan Pengembangan
PT Petrosida Gresik merupakan follower produk-produk yang dikeluarkan
perusahaan produsen/formulator multinasional. PT Petrosida Gresik melakukan
modifikasi konsentrasi bahan aktif, kandungan, dan surfaktan agar memperoleh
harga yang lebih murah. PT Petrosida Gresik mempunyai produk bio hayati yang
sudah beredar di pasar.
F. Sistem Informasi Manajemen
PT Petrosida Gresik memiliki SIM dengan materi yang diperoleh dari
evaluasi eksternal dan internal dikumpulkan, disimpan, diseleksi, dan
diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk mendukung keputusan manajerial.
Informasi mengenai keputusan manajerial disebarkan langsung secara lisan atau
melalui memo, e-mail, dan pesan singkat.
Analisis Strategi
A. Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Utama
1.
Peluang
Pertumbuhan produksi dan PDB sektor pertanian
2.
3.
4.
5.
Bobot
0,05
Nilai
4
Skor Bobot
0,20
Tingkat penggunaan pestisida yang terus meningkat
0,09
4
0,36
Perilaku petani yang masih bergantung pada
pestisida
Kebijakan impor bahan aktif dan produk pestisida
yang masih longgar
Jumlah pestisida organik yang beredar di pasar
masih sedikit
Total Skor Peluang
0,09
2
0,18
0,06
3
0,18
0,12
3
0,36
1,28
Ancaman
Bobot
0,04
Nilai
2
Skor Bobot
0,08
Nilai tukar rupiah terhadap dollar yang melemah
0,09
3
0,27
3.
Perkembangan pertanian organik
0,12
4
0,48
4.
Persaingan produk pestisida dengan bahan aktif yang
sama
0,10
3
0,30
Pendaftaran dan perizinan pestisida diperketat
0,04
3
0,12
Persaingan antara perusahaan nasional dan
multinasional
0,07
3
0,21
Petani yang fanatik dengan produk tertentu
0,11
2
0,22
Pengaruh induk perusahaan dan organisasi aktivis
lingkungan hidup dan kesehatan manusia
Total Skor Ancaman
0,02
2
0,04
TOTAL
1,00
1.
2.
5.
6.
7.
8.
Suku bunga kredit yang masih tinggi
1,72
3,00
B. Matriks CPM
PT Petrosida
Gresik
Faktor-faktor
Penting
Keberhasilan
PT Syngenta
Indonesia
PT Petrokimia
Kayaku
Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Kualitas Produk
0,14
2
0,28
4
0,56
2
0,28
Varian Produk
0,04
4
0,16
1
0,04
2
0,08
Daya Saing Harga
0,08
4
0,32
2
0,16
3
0,24
Pangsa Pasar
0,08
3
0,24
4
0,32
3
0,24
Litbang
0,09
3
0,27
4
0,36
2
0,18
Layanan Konsumen
0,05
4
0,20
4
0,20
4
0,20
Uji Produk
0,05
4
0,20
4
0,20
4
0,20
Loyalitas Petani
0,11
3
0,33
4
0,44
3
0,33
Strategi Promosi
Penguasaan Saluran
Distribusi
0,13
2
0,26
4
0,52
2
0,26
0,12
2
0,24
4
0,48
2
0,24
Biaya Promosi
0,11
2
0,22
4
0,44
2
0,22
Total
1,00
2,72
3,72
2,47
C. Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Utama
Kekuatan
Bobot
0,04
Nilai
4
Skor Bobot
0,16
Varian produk pestisida yang beragam
0,03
4
0,12
3.
Penetapan harga produk yang bagus
0,11
4
0,44
4.
Jumlah distributor dan petugas daerah yang banyak
0,07
3
0,21
Status sebagai anak perusahaan PT Petrokimia Gresik
0,06
4
0,24
Mempunyai anak perusahaan yang bergerak di bidang jasa
ekspedisi dan distributor produk
0,07
4
0,28
Perencanaan produk dan riset pemasaran yang bagus
0,06
3
0,18
Laba bersih dan aset meningkat
0,05
3
0,15
Unit produksi yang lengkap dan strategis
0,06
3
0,18
Mempunyai lini produk bio/hayati
0,06
3
0,18
1.
2.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Sumber daya manusia yang bagus
2,14
Total Skor Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kelemahan
Kualitas produk yang rendah dibandingkan produk
perusahaan multinasional
Bobot
0,11
Nilai
1
Skor Bobot
0,11
0,12
1
0,12
0,08
1
0,08
0,04
2
0,08
0,02
2
0,04
Pelaksanaan penjaminan mutu produk yang kurang
sempurna
Total Skor Kelemahan
0,02
2
0,04
TOTAL
1,00
Ketergantungan terhadap distributor
Aktivitas above the line yang kurang
Piutang perusahaan terhadap distributor
Perusahaan sering mengganti pemasok
0,47
2,61
D. Matriks SWOT
ST Strategies
Meningkatkan penjualan produk unggulan dan menyiapkan produk pengganti
1 untuk produk yang siklus usianya turun (S2, S3, S4, T4)
2 Meningkatkan penjualan produk bio/hayati (S5, S7, S10, T3)
Memposisikan sebagai anak perusahaan BUMN dengan produk murah dan
3 produk bio (S2, S3, S5, S10, T6, T8, T3)
Pemilihan produk prioritas dan mengoptimalkan penjualan produk unggulan
4 (S7, T5)
E. Matriks IE
F. Matriks SPACE
G. Analisis QSPM
Matriks SWOT menghasilkan strategi ST. Matriks IE dan SPACE menghasilkan
alternatif strategi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. PT
Petrosida Gresik menerapkan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Hasil analisis QSPM, strategi penetrasi pasar memperoleh nilai 4,70 dan strategi
pengembangan produk memperoleh nilai 4,54.
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab-bab
sebelumnnya, peneliti dapat merumuskan kesimpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil skor bobot Matriks EFE ditemukan bahwa peluang
memiliki nilai skor bobot sebesar 1,28 dan ancaman sebesar 1,72. Sedangkan
hasil skor bobot Matriks IFE ditemukan bahwa PT Petrosida Gresik memiliki
kekuatan dengan skor bobot 2,14 dan kelemahan dengan skor bobot 0,47.
Jadi, PT Petrosida Gresik berada pada kondisi kekuatan internal yang kuat
dan memiliki ancaman yang berpengaruh
2. Analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi ST. Sedangkan
strategi yang dihasilkan dari matriks IE dan SPACE adalah integrasi ke
belakang, integrasi ke depan,dan integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
3. Pada tahap keputusan, analisis QSPM menunjukkan PT Petrosida Gresik
hendaknya memprioritaskan strategi penetrasi pasar daripada strategi
pengembangan produk.
Saran
Saran yang direkomendasikan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan
adalah sebagai berikut:
1. Program untuk meningkatkan permintaan dari end user PT Petrosida Gresik
harus mulai membina hubungan strategis dengan kios-kios di daerah dan
memperkuat promosi above the line dan below the line. PT Petrosida Gresik
dapat meningkatkan promosi above the line promosi di televisi lokal dan
radio. Sedangkan untuk aktivitas below the line, PT Petrosida Gresik dapat
melakukan hubungan kerjasama berupa kontrak penjualan dan melakukan
branding kios di daerah. Hal tersebut tentunya harus didukung dengan
program dan strategi promosi yang efektif dan harus didukung dengan
kebijakan biaya promosi yang lebih besar.
2. PT Petrosida Gresik harus lebih tegas dalam penagihan piutang-piutang
distributor dan memperkuat PT Yasida Makmur Abadi sebagai anak
perusahaan yang juga merupakan distributor dengan memperluas wilayah
pemasarannya.
3. PT Petrosida Gresik dapat memanfaatkan sedikitnya produk pestisida organik
yang terdaftar dengan meningkatkan penjualan produk pestisida organik di
beberapa daerah potensial pada saat implementasi strategi penetrasi pasar.
DAFTAR PUSTAKA
Alamsyah, I. E. 2014. BI: Pertumbuhan Ekonomi Akhir Tahun Kemungkinan
Stagnan, diakses 26 Januari 2015
Amri, Qayuum. 2010. Memimpikan Industri Hulu yang Kuat, Sosok: George Hadi
Santoso Hal: 24, Majalah Infokimia Januari 2010
Asworo, H. T. W. 2015. SPEKTRUM: Suku Bunga Harus Turun!,
diakses 27 Januari 2015
BPS. 2011. Struktur Ongkos Usaha Tani Tanaman Pangan. Subdirektorat
Statistik Tanaman Pangan, Badan Pusat Statistik
BPS. 2014. Berita Resmi Statistik No. 16/02/Th. XVII Hal 1-2. Badan Pusat
Statistik
BPS. 2014. Berita Resmi Statistik No.83/11/th.XVII, 5 November 2014 Hal: 1.
Badan Pusat Statistik
BPS. 2014. Laporan Bulanan Data Sosial Ekonomi Edisi 44 Januari 2014
Hal:116. Badan Pusat Statistik
Busan. 2013. Pemegang Merk Pestisida Harus Punya Pabrik Sendiri,
diakses 24 Desember 2014
CIC. 2009. Industri dan Pemasaran Pestisida di Indonesia . Capricorn Indonesia
Consult. Juni 2009. Jakarta
David, F. R. 2009. Manajemen Strategis: Konsep (Edisi Dua Belas). Terjemahan
oleh Dono Sunardi. Jakarta: Salemba Empat
Ditjen PSP. 2014. Pedoman Peningkatan Kinerja Komisi Pengawasan Pupuk dan
Pestisida (KPPP) serta Pemberdayaan PPNS Tahun 2014 Hal: 1.
Direktorat Pupuk dan Pestisida Direktorat Jendral Prasarana dan Sarana
Pertanian Kementrian Peratanian Republik Indonesia
Hunger, J. D. & Wheelen, T. L. 2009. Manajemen Strategis. Edisi Bahasa
Indonesia. Penerjemah Julianto Agung. Cetakan kedua. Andi. Yogyakarta.
Indriani. 2014. Pakar: Pestisida Terdaftar Harus Dikurangi,
diakses 14 Desember 2014
Indriantoro, N. & Supomo, B. 2009. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk
Akuntansi dan Manajemen. Edisi Pertama. Cetakan Ketiga. BPFE.
Yogyakarta.
Kuyek, M. D. 1999. Yang Diuntungkan dari Bisnis Racun: Industri Pestisida Hal:
5. Yayasan Duta Awam – Pesticide Action Network Asia and the Pacific
Laut, R. & Akbar R. J. 2015. BI Prediksi Rupiah Terlemah 2015 di Level
Rp12.800, diakses tanggal 27 Januari 2015
Nawawi, Hadari, & Mimi Martini, 1996. Penelitian Terapan, Gadjah Mada
University Press, Yogyakarta.
Petzer, D.J., Steyn T.F.J., & Mostert P.G., 2008, „Competitive Marketing
Strategies of Selected Hotels: an Exploratory Study‟, Southern African
Business Review, vol. 12, no. 2, pp. 3, diakses 30 April 2014
Porter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing (Menciptakan dan Mempertahankan
Kinerja Unggul). Erlangga: Jakarta
Prihandarini, Ririen. 2012. Kajian Pestisida Organik Skala Industri Hal: 1.
Masyarakat Pertanian Organik Indonesia
PT Mataserv Bisnisindo. 2012. Kajian Komprehensif tentang Peta Bisnis dan
Prospek Industri dan Pasar Pestisida di Indonesia 2013-2017. PT
Mataserv Bisnisindo
PT Petrokimia Gresik. 2014. Menyuburkan Negeri Menuai Prestasi di Era
Globalisasi, Laporan Tahunan 2013. PT Petrokimia Gresik
Purohim, Ruop. 2013. Membangun Keunggulan Persaingan di Industri
Agrokimia , diakses 12 Oktober 2014
Purohim, Ruop. 2013. Seberapa Besar Pasar Pestisida Indonesia? ,
diakses 12 Oktober 2014
Riyadi, M. A. 2013. Kementrian Perdagangan Kebobolan, Indonesia Banjir
Pestisida , diakses 12 Desember 2014
Soim, Ahmad. 2014. Perijinan Pestisida Diperketat, diakses 30 Desember 2014
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif,
dan R & D), Alfabeta, Bandung.
Umar, Husein, 2003, Strategic Management in Action, PT. Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta.
Umar, Husein, 2010, Desain Penelitian Strategik, PT. Raja Grafindo Perkasa,
Jakarta
Zuhri, Sepudin. 2012. Pasar Pestisida: 40% Dikuasai HMPN,
diakses 1 Oktober 2014