RINGKASAN MATERI PENGANTAR MANAJEMEN STR

UNIVERSITAS INDONESIA

RINGKASAN MATERI PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK
CHAPTER 8 STRATEGY GENERATION AND SELECTION
CHAPTER 9 STRATEGY IMPLEMENTATION
CHAPTER 10 STRATEGY EXECUTION
CHAPTER 11 STRATEGY MONITORING
sebagai tugas kelompok pada mata kuliah PMS tahun ajaran 2015-2016

Disusun oleh:
1) PUJI RAHAYU

1206214154

2) DETRI RATNIKA DEWI

1206214186

3) SOFIA REHULINA SEMBIRING

1206214431

4) ANI FATAYATI ILLIYUNI

1206214671

5) SIVA FAOZIAH FADILLAH

1206219180

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI STRATA 1 AKUNTANSI
DEPOK
DESEMBER 2015

Statement of Authorship
Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tugas terlampir adalah
murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk tugas pada
mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas

bahwa kami menyatakan menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Mata ajaran

: Pengantar Manajemen Stratejik

Judul tugas

: Ringkasan Materi Pengantar Manajemen Stratejik

Tanggal

: 12 Desember 2015

Dosen

: Rachmadi Agus Triono, S.E., M. Si. / Fandis Ekyawan, S.E., M.M

Anggota Kelompok:

1. Nama

: Puji Rahayu

NPM

: 1206214154

2. Nama
NPM
3. Nama
NPM
4. Nama
NPM
5. Nama
NPM

: Detri Ratnika Dewi
: 1206214186
: Sofia Rehulina Sembiring

: 1206214431
: Ani Fatayati Illiyuni
: 1206214154
: Siva Faoziah Fadillah
: 1206219180

CHAPTER 8
STRATEGY GENERATION AND SELECTION
Penentu keputusan strategis di suatu organisasi seyogyanya hanya akan
mempertimbangkan beberapa set strategi alternatif yang paling mungkin atau layak serta
paling dapat dikelola atau dikendalikan untuk diimplementasikan dalam menjawab suatu
tantangan atau masalah dan memberi manfaat untuk organisasi tersebut, yakni dengan para
manajer dan/atau karyawan (yang sebelumnya telah turut menyusun visi dan misi organisasi
tersebut) mengidentifikasi dan mengevaluasi trade-off antara biaya dan manfaat dari masingmasing pilihan strategi melalui pelaksanaan audit internal dan audit eksternal sebelum
menentukan peringkat prioritas dan memilih atas strategi yang paling layak dijalankan
menurut kebijaksanaan kolektif dari para manajer dan/atau karyawan tersebut.
Teknik formulasi strategi secara komprehensif dapat dilakukan melalui 3 (tiga)
langkah berikut ini:

Penentu strategi perlu mengintegrasikan penggunaan intuisi dan ketelitian saat

melakukan analisis dalam penentuan tujuan dan strategi pencapaian tujuan organisasi tersebut
dengan memanfaatkan 9 (sembilan) teknik analisis di atas. Masing-masing penentu strategi
tersebut perlu secara bijak menggunakan teknik-teknik analisis tersebut sebagai fasilitas yang
bisa turut memudahkan penyeleksian strategi disertai semangat kolektif untuk mencapai visi
dan misi organisasi tanpa mengurangi maupun menghilangkan esensi dari pelaksanaan diskusi
dan komunikasi antar-penentu strategi tersebut. Proses pemilihan strategi dapat dipengaruhi
oleh aspek budaya, politik, isu dari pemerintah setempat, dan aspek-aspek lain yang relevan
untuk tentunya juga perlu dipertimbangkan dalam diskusi para penentu strategi.

STAGE 2: THE MATCHING STAGE
Mencocokkan penentu kesuksesan yang paling krusial dari faktor internal dan
eksternal adalah kunci untuk menghasilkan strategi alternatif yang feasible dengan efektif.
Tahapan ini terdiri dari lima teknik yang dapat dilakukan secara berurutan yaitu the SWOT
Matrix, the SPACE Matrix, the BCG Matrix, the IE Matrix, dan the Grand Strategy Matrix.
Semua tools tersebut menggunakan informasi yang dihasilkan dari Input Stage. Tahapan ini
tidak bertujuan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik melainkan untuk
menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan.
The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix
Tools ini akan menghasilkan empat jenis strategi yaitu: strategi SO (strengthsopportunities), strategi WO (weaknesses-opportunities), strategi ST (strengths-threats), dan
strategi WT (weaknesses-threats).

Strategi SO menggunakan kekauatan perusahaan untuk mengambil manfaat dari
peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil manfaat dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah
bentuk pertahanan perusahaan dengan mengurangi kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal.
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Empat kuadran dalam tools ini mengindikasikan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk diimplementasikan oleh sebuah
perusahaan. Sumbu dari matrix SPACE merepresentasikan dua dimensi unternal (Financial
Position dan Competitive Position) dan dua dimensi eksternal (Stability Position dan Industry
Position).
Berikut ini adalah cara untuk membuat SPACE Matrix.
1. Memilih satu set variabel yang mendefinisikan FP, CP, SP, dan IP
2. Beri nilai dengan range +1 (worst) sampai +7 (best) pada setiap variabel untuk
membangun dimensi FP dan IP. Beri nilai dengan range -1 (best) sampai (-7) worst pada
setiap variabel yang membangun dimensi SP dan CP. Buat perbandingan dengan
kompetitor untuk membangun dimensi FP dan CP. Dan buat perbandingan terhadap
industri lain untuk membangun dimensi IP dan SP.

3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai variabel dari
setiap dimensi kemudian membaginya dengan banyaknya variabel yang ada dalam setiap
dimensi.
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang tepat dalam SPACE matrix.
5. Tambahkan dua skor pada sumbu x dan plot poin yang dihasilkan pada X. Tambahkan dua
skor pada sumbu y dan plot poin yang dihasilkan pada Y. Plot titik potong dari poin xy.
6. Gambarkan directional vector dari origin pada SPACE Matrix melalui titik potong baru.
Vektor

tersebut

menghasilkan

jenis

strategi

yang

direkomendasikan

untuk

diimplementasikan oleh perusahaan: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

The Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Ketika divisi-divisi perusahaan tersebar pada industri yang berbeda, strategi yang
terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. BCG Matrix dan IE Matrix didesain secara
khusus untuk meningkatkan usaha perusahaan multidivisional dalam memformulasikan
strategi.
Relative market share position adalah rasio dari market share divisi perusahaan
dibandingkan dengan kompetitornya dalam industri yang sama. Nilai ini menjadi sumbu x
pada BCG Matrix. Sumbu Y merepresentasikan pertumbuhan industri.

Question Marks – divisi dalam kuadran I memiliki market share yang relatif rendah padahal
sedang berkompetisi di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Perusahaan harus
memutuskan apakah akan menerapkan strategi intensif atau menjual divisi tersebut.
Stars -

bisnis dalam kuadran dua merepresentasikan peluang jangka panjang terbaik bagi

pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Divisi dengan market share yang relatif tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi yang subtansial untuk
memelihara atau memperkuat posisi dominannya.
Cash Cows – divisi yang berada pada kuadran tiga memiliki market share yang relatif tinggi
walaupun berkompetisi di industri dengan pertumbuhan rendah.
Dogs – divisi dalam kuadran empat memiiliki market share yang relatif rendah dan
berkompetisi di industri dengan tingkat pertumbuhan rendah bahkan nol.
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks internal-eksternal (IE) menggambarkan posisi semua divisi yang dimiliki oleh
perusahaan pada sembilan sel seperti gambar berikut. Matriks IE memiliki kesamaan dengan
matriks BCG dalam hal penempatan divisi organisasi pada diagram. Namun, terdapat
perbedaana antara matriks IE dan BCG. Di antaranya adalah:

1. Titik sumbu yang digunakan berbeda
2. Matriks IE memerlukan informasi yang lebih lengkap mengenai divisi dalam
organisasi
Matriks IE disusun berdasarkan dua dimensi utama, yaitu total bobot skor IFE
digambarkan pada sumbu x sedangkan untuk total bobot skor EFE digambarkan pada sumbu
y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.

Pertama, preskripsi divisi yang ada pada sel I, II, dan III menggambarkan pertumbuhan dan
bangunan. Hal ini menggambarkan strategi yang digunakan lebih mengarah pada intensif atau
integratif. Kedua, divisi yang berada pada sel IV, V, dan VI dapat dikatakan memiliki strategi
hold dan maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang biasa
diambil pada divisi yang berada pada sel ini. ketiga, divisi yang berada pada sel VII, VIII, dan
IX digambarkan sebagai divisi yang harvest atau divest.
Grand Strategy Matrix
Perusahaan dapat digambarkan pada empat kuadran yang menggambarkan strategi yang
dimiliki berdasarkan Grand Strategy Matrix. Perusahaan yang berada pada kuadran I
menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi posisi yang unggul. Perusahaan yang
berada pada kuadran II membutuhkan evaluasi atas strategi yang telah dilakukan saat ini.
perusahaan yang berada pada kuadran III berkompetisi pada pasar yang pertumbuhannya
lambat dan kemampuan kompetitif yang buruk. Perusahaan yang berada pada kuadran IV
berkompetisi pada pasar yang pertumbuhannya lambat, tetapi memiliki kemampuan
kompetitif yang kuat. Matriks grand strategy dapat dilihat pada gambar berikut.

STAGE 3: THE DECISION STAGE
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks QSPM menggambarkan mengenai strategi yang lebih menarik untuk diterapkan.
Input yang digunakan pada matrks QSPM berasal dari tahap 1 yang menggambarkan faktor

internal dan eksternal. Sedangkan untuk baris atas matrks QSPM berasal dsri strategi
alternatif yang mungkin untuk dipilih yang berasal dari tahap 2. Hal yang perlu dilakukan
untuk menyusun matriks QSPM adalah sebagai berikut.
1. Membuat daftar faktor eksternal dan internal perusahaan
2. Memberikan bobot kepada setiap faktor internal maupun eksternal
3. Memeriksa matriks pada tahap 2 dan mengidentifikasi strategi alternatif yang bisa
dipertimbangkan oleh perusahaan untuk diterapkan
4. Menentukan skor ketertarikan (AS)
5. Menghitung total AS
6. Menghitung jumlah total AS
Sisi positif Matriks QSPM adalah semua strategi yang dihadapi oleh perusahaan dinilai secara
bersamaan dan membutuhkan keahlian penyusun strategi untuk mencocokkan faktor internal
dengan faktor eksternal yang dihadapi oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan dari matriks
QSPM adalah terdapat unsur judgment dan asumsi berdasarkan pendidikan penyusun.

ASPEK BUDAYA PADA PEMILIHAN STRATEGI
Apabila strategi yang dipilih oleh perusahaan sesuai dengan budaya yang dianut oleh
perusahaan, maka perubahan yang dilakukan akan berlangsung lebih mudah. Strategi yang
membutuhkan sedikit perubahan budaya lebih menarik karena waktu dan usaha yang
diperlukan menjadi lebih sedikit. Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan perusahaan
dalam memberikan petunjuk terhadap strategi yang digunakan.
ASPEK POLITIK PADA PEMILIHAN STRATEGI
Setiap perusahaan menghadapi sisi politik. Hal yang perlu dilakukan agar dapat
mengakomodasi aspek politik dalam pemilihan strategi adalah dengan melakukan langkahlangkah berikut.
1. Equifinality memungkinkan perusahaan mencapai tujuan dengan jalan yang berbeda.
2. Satisfying memungkinkan perusahaan mendapatkan hasil yang memuaskan.
3. Generalization, mengubah pandangan mengenai suatu isu yang lebih umum, tidak
hanya berfokus pada isu yang spesifik.
4. Focus on Higher-Order Issues, perusahaan berfokus pada isu yang berada pada
tingkatan yang lebih tinggi.
5. Provide political access on important issues, melibatkan manajer dalam pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan konsekuensi negatif yang akan dihadapi.
ISU GOVERNANCE
Governance adalah suatu pandangan yang menjamin bahwa strategi jangka panjang yang
ingin diterapkan oleh perusahaan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai. Hal ini
berkaitan dengan strategi dalam memberikan tanggung jawab atas hal yang dilakukan oleh
perusahaan kepada publik sehingga tercipta good governance.

CHAPTER 9
STRATEGY IMPLEMENTATION
MARKETING, FINANCE/ACCOUNTING, R&D, AND MIS ISSUES
1. MARKETING ISSUES
Banyak dari variabel marketing yang memengaruhi sukses atau tidaknya
implementasi suatu strategi. Contohnya adalah keputusan pemasangan iklan di TV, sedikit
iklan, atau tidak sama sekali, keputusan menjadi price leader atau price follower, keputusan
untuk beriklan secara online atau tidak, dan seterusnya.
Sekarang, marketing tidak hanya bersifat satu arah (dari produsen menjual barang ke
konsumen), melainkan dua arah di mana konsumen juga terlibat dalam pengembangan produk
suatu perusahaan. Dengan adanya Internet, proses ini menjadi sangat mudah dilakukan.
Prinsip-prinsip Marketing Baru
 Jangan hanya berbicara dengan konsumen – perusahaan sebaiknya bekerjasama dengan
mereka di seluruh marketing process
 Beri konsumen alasan untuk berpartisipasi
 Dengar dan ikuti pembicaraan di luar website perusahaan
 Jangan jual, jual, jual, melainkan tarik, tarik, tarik
 Jangan mengontrol pembicaraan online, biarkan pembicaraan tersebut mengalir secara
bebas
 Cari “marketing technologist”, yaitu orang yang memiliki tiga keahlian: marketing,
teknologi, dan interaksi sosial
 Sukai instant messaging dan chatting
Permasalahan Marketing Sekarang

 Advertising Media
Pilihan di mana suatu perusahaan akan beriklan penting bagi kesuksesan strategi
perusahaan. Misalnya, beriklan di TV atau radio atau Internet.

 Purpose-based Marketing
Sekarang, tujuan utama marketing bukan hanya menjual produk perusahaan, melainkan
menunjukkan ke konsumen bahwa produk atau jasa mereka dapat membantu konsumen
untuk memperbaiki kualitas hidup konsumen.

MARKET SEGMENTATION
Pasar yang dibagi-bagi lagi ke kategori-kategori konsumen yang lebih spesifik
berdasarkan kebutuhan dan kebiasaan berbelanja konsumen. Segmentasi pasar dan product
positioning adalah kontribusi terpenting dari divisi marketing ke manajemen strategi.
Ada tiga alasan mengapa segmentasi pasar adalah variabel penting untuk
implementasi strategi:
1. Segmentasi pasar diperlukan untuk mengimplementasi strategi-strategi seperti market
development, product development, market penetration, dan diversification dengan sukses.
2. Perusahaan dengan sumber daya yang terbatas dan tidak dapat melakukan mass
production, distribution atau advertising dapat terbantu oleh segmentasi pasar.
3. Keputusan segmentasi pasar memengaruhi marketing mix secara langsung.
Dasar-dasar market segmentation:
 Geographic: membagi konsumen berdasarkan area geografisnya.
 Demographic: membagi konsumen berdasarkan demografinya.
 Psychographic: membagi konsumen berdasarkan sifat-sifat psikologisnya.
 Behavioral: membagi konsumen berdasarkan kebiasaan hidupnya.
PRODUK POSITIONING
Product positioning adalah representasi skematik yang merefleksikan bagaimana produk/jasa
bila dibandingkan dengan milik kompetitor di dimensi-dimensi yang terpenting demi
kesuksesan di industri.
Langkah-langkah product positioning:
1. Memilih kriteria utama: harus differentiate produk/jasa secara efektif di industri.
2. Membuat diagram map: diagram map pada umumnya dua dimensi dengan kriteria utama di
tiap sumbu.
3. Memplot produk/jasa kompetitor di empat kuadran diagram.
4. Mencari niche dengan cara mengidentifikasi area di diagram di mana produk/jasa
perusahaan dapat bersaing dengan maksimal dan mencari area yang masih kosong (niche).
5. Menyusun marketing plan.
Tips-tips product positioning:
1. Mencari niche yang kosong.
2. Jangan melayani dua segmen dengan strategi yang sama karena segmen yang berbeda
umumnya membutuhkan strategi yang berbeda.

3. Jangan

memposisikan

diri

di

tengah-tengah

diagram

karena

mencerminkan

ketidakjelasan/kebingungan. Namun bila hanya terdapat dua kompetitor, posisi tengah bisa
jadi sangat menguntungkan.
2. FINANCE/ACCOUNTING ISSUES
Mendapatkan dana yang dibutuhkan
Untuk mendapatkan dana yang dibutuhkan, perusahaan dapat memperolehnya dari dua
sumber: debt atau equity, atau kombinasi keduanya. Untuk menentukan sumber mana yang
paling tepat, analisis EBIT/EPS adalah alat yang paling umum digunakan.

Grafik 1: Tabel EPS/EBIT analysis.

Grafik 2: Contoh EPS/EBIT Chart.
Pada contoh di atas, terlihat bahwa pilihan sumber dana yang tepat adalah debt (DF) karena
EPSnya paling tinggi. Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan ketika menggunakan
alat EPS/EBIT ini:
1. Level profitabilitas bisa lebih tinggi ketika EPS lebih rendah.
2. Fleksibilitas perusahaan ketika struktur permodalannya harus berganti (100% debt atau
100% equity dapat melibatkan perusahaan ke kewajiban-kewajiban yang mengikat).
3. Kontrol ketika kepemilikan perusahaan berkurang jika memilih untuk menerbitkan saham.

4. Pilihan waktu relatif dengan pergerakan harga saham, suku bunga, dan harga obligasi juga
penting untuk pemilihan sumber dana yang tepat.
Menyusun proyeksi laporan keuangan
Perusahaan dapat menilai hasil yang diperkirakan dari tindakan-tindakan yang dilakukan.
Langkah-langkah menyiapkan:
1. Menyiapkan Income statement sebelum Balance Sheet
2. Menggunakan metode percentage of sales untuk memproyeksi CGS dan expenses
3. Menghitung proyeksi net income
4. Mengurangi dividen yang akan dibayarkan dari net income dan menambahkan sisanya di
retained eranings
5. Memproyeksi item-item balance sheet, dimulai dari retained earnings
6. Mendata komentar di proyeksi laporan keuangan
Menyiapkan financial budget
Financial budget: detil bagaimana dana akan didapat dan digunakan dalam jangka waktu
tertentu Terdapat banyak tipe budget: cash, operating, sales, profit, factory, capital, expense,
dan lainnya. Namun, yang paling umum digunakan adalah cash budget.
Keterbatasan financial budget:
 Dapat terlalu mendetail sehingga merepotkan dan mahal.
 Dapat menjadi substitusi dari objectives.
 Budget dapat menyembunyikan ketidakefisiensian karena berdasarkan data historis bukan
evaluasi berkala.
 Dapat dijadikan alat pemaksaan sehingga membuat banyak orang frustrasi dan memikul
beban stress.
Mengevaluasi nilai suatu bisnis
Ini sangat penting dalam implementasi suatu strategi karena strategi integratif, intensif, dan
diversifikasi terkadang diimplementasikan dengan mengakuisisi perusahaan lain
Tiga pendekatan umum: (1) what a firm owns, (2) what a firm earns, (3) what a firm will
bring in the market.
Pendekatan lain: (1) net worth atau stockholder’s equity, (2) net profit, (3) price-earning
ratio, (4) outstanding shares.

Grafik 3: Contoh Company Worth Analysis.
3. R&D ISSUES
Produk baru dan perbaikan dari produk-produk yang sudah ada sehingga implementasi
strategi dapat berjalan secara efektif.
Constraint:
 Level of support dibatasi oleh ketersediaan sumber daya
 Perbaikan teknologi memperpendek product life cycles
3 pendekatan R&D untuk implementasi strategi:
 Perusahaan pertama yang mengeluarkan produk teknologi baru. Strategi ini berisiko tinggi
dan memerlukan tim R&D yang sangat baik.
 Inovator inovatif dari produk-produk yang sukses sehingga meminimasi risiko start-up.
 Menyediakan produk yang hampir sama tetapi murah.
4. MIS ISSUES
MIS yang efektif sangat penting dalam membedakan perusahaan yang sukses dan yang tidak.
Fungsi MIS:
1. Pengumpulan dan penyimpanan informasi
2. Menjaga agar setiap manajer memiliki informasi yang cukup
3. Mengkoordinasi aktivitas-aktivitas antara divisi

4. Mengurangi biaya perusahaan
CHAPTER 10
STRATEGY EXECUTION
A. Karakteristik Implementasi Strategi
Formulasi strategi yang sukses belum tentu menjamin implementasi strategi yang
sukses pula. Hal ini disebabkan karena melakukan sesuatu lebih sulit daripada
mengatakannya. Mengatakan sesuatu diidentikkan dengan formulasi strategi sedangkan
melakukan sesuatu diidentikkan dengan implementasi strategi. Berikut adalah perbedaan
antara formulasi strategi dan implementasi strategi.
No

Faktor

Formulasi Strategi

Implementasi Strategi

1.

Pembeda
Waktu

Dilaksanakan sebelum tindakan

Dilaksanakan selama tindakan

2.
3.
4.

pelaksanaan
Fokus
Hal mendasar
Kemampuan

Berfokus pada efektivitas
Merupakan proses intelektual
Memerlukan intuisi yang bagus

Berfokus pada efisiensi
Merupakan proses operasional
Memerlukan motivasi

yang paling

dan kemampuan analitis

istimewa dan kemampuan

diperlukan
Koordinasi yang

Memerlukan koordinasi dengan

memimpin
Memerlukan koordinasi

diperlukan

sedikit individu

dengan banyak individu

5.

B. Perspektif Manajemen
Dalam pengimplementasian strategi, diperlukan perpindahan tanggung jawab dari
perancang strategi ke manajer fungsional dan divisional. Masalah pengimplementasian
muncul ketika terjadi perpindahan tanggung jawab, apalagi ketika keputusan formulasi
strategi mengejutkan manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah. Manajer dan
karyawan lebih termotivasi untuk mewujudkan kepentingan pribadi masing-masing daripada
kepentingan organisasi, kecuali dua kepentingan tersebut sejalan.
C. Tujuan Tahunan
Membentuk tujuan tahunan adalah aktivitas yang didesentralisasikan ke semua
manajer dalam suatu organisasi. Partisipasi aktif dalam penyusunan tujuan tahunan dapat

memunculkan penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan penting dalam implementasi
strategi karena hal berikut.
1. Menggambarkan dasar alokasi sumber daya
2. Mekanisme awal untuk mengevaluasi manajer
3. Alat pokok dalam memonitoring perkembangan pencapaian tujuan jangka panjang
4. Membentuk prioritas organisasi, divisi, dan departemen
Tujuan tahunan dapat dibentuk sesuai dengan struktur organisasi. Tujuan tahunan
harus

dapat

diukur,

konsisten,

beralasan,

menantang,

jelas,

dikomunikasikan,

dikarakteristikkan sesuai dimensi waktu, dan terdapat sistem hadiah dan sanksi.
D. Kebijakan
Kebijakan dibutuhkan untuk memastikan bahwa strategi harian dapat berjalan.
Kebijakan adalah pedoman spesifik, metode, prosedur, hukum, dan praktik administrasi yang
dibentuk dengan tujuan untuk mendukung pekerjaan sesuai dengan tujuan yang telah dibuat.
Kebijakan adalah alat implementasi strategi. Kebijakan membentuk hambatan dan batasan
tindakan administratif yang dapat berbentuk hadiah dan sanksi terhadap perilaku yang
dilakukan. Kebijakan organisasi membuat karyawan dan manajer mengetahui ekpektasi
organisasi terhadap pekerjaan mereka sehingga dapat meningkatkan kesuksesan implementasi
strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Kebijakan menyediakan dasar pengendalian
manajemen, memudahkan koordinasi antarunit dalam perusahaan, dan mengurangi waktu
yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengambil keputusan. Kebijakan juga menunjukkan
pekerjaan yang harus dikerjakan dan siapa yang mengerjakan. Kebijakan dapat berlaku hanya
dalam suatu departemen ataupun antar departemen. Kebijakan sebisa mungkin dituangkan
dalam bentuk tertulis.
E. Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya adalah aktivitas inti manajemen yang memenuhi implementasi
strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis,
pengambilan keputusan atas alokasi sumber daya dilakukan berdasarkan faktor politik atau
personal. Manajemen strategis membuat organisasi mampu melakukan alokasi sumber daya
yang dimiliki berdasarkan prioritas untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen strategi
menggambarkan proses alokasi sumber daya. Empat tipe sumber daya yang dialokasikan oleh
organisasi adalah:
1. Sumber daya keuangan

2. Sumber daya fisik
3. Sumber daya manusia
4. Sumber daya teknologi
Mengalokasikan sumber daya pada departemen yang ada dalam organiasi tidak
menjamin keberhasilan implementasi strategi yang dilakukan oleh organisasi. Faktor yang
menghambat alokasi sumber daya organisasi yang efektif adalah sebagai berikut:
1. Sumber daya yang dilindungi
2. Penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek
3. Politik yang ada dalam organisasi
4. Target organisasi yang tidak jelas
5. Keengganan mengambil risiko
6. Pengetahuan yang kurang
F. Manajemen Konflik
Independensi atas tujuan dan kompetisi terhadap sumber daya yang terbatas dapat
menimbulkan konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksetujuan antara dua atau
beberapa pihak atas suatu isu tertentu.
Membentuk tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena hal-hal berikut.
1. masing-masing individu memiliki ekspektasi dan persepsi, jadwala yang menyebabkan
tekanan, kepribadian yang tidak cocok, dan salah paham antarmanajer.
2. Manajer dan perancang strategi memiliki trade-off, misalnya: Akan menitikberatkan profit
jangka pendek atau pertumbuhan jangka panjang, Profit margin atau market share,
Penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau
rendah, tanggung jawab sosial atau maksimisasi profit.
Konflik sering tidak terhindarkan. Oleh karena itu, perlu manajemen konflik. Konflik
juga tidak selalu buruk. Ketiadaan konflik justru mengindikasikan adanya sikap pengabaian
ataupun apatis. Berikut adalah pendekatan untuk melakukan manajemen konflik.
1.

Avoidance
Yaitu mengacuhkan konflik yang terjadi dengan harapan konflik akan selesai dengan
sendirinya.

2.

Defusion
Yaitu

dengan

mengurangi

perbedaan

dengan

pihak

yang

berkonflik

dan

mengutamakan kesamaan dan kepentingan umum, dan melakukan kompromi sehingga
tidak ada pihak yang diuntungkan ataupun dirugikan.

3.

Confrontation
Yaitu memberikan contoh dengan menukar anggota yang berkonflik sehingga masingmasing pihak merasa diapresiasi atau dengan melakukan pertemuan dan masingmasing pihak yang berkonflik menunjukkan pandangannya dan bekerja melalui
perbedaan pandangan antarpihak yang berkonflik.

G. Mencocokkan Struktur Perusahaan dengan Strategi
Perubahan strategi yang dipilih oleh perusahaan membutuhkan perubahan struktur
perusahaan. Hal ini disebabkan oleh dua hal utama, yaitu:
1. Secara luas, struktur akan menentukan tujuan dan kebijakan yang akan diambil oleh
perusahaan.
2. Struktur perusahaan akan memengaruhi alokasi sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan.
Beberapa tipe struktur organisasi yang ada saat ini adalah sebagai berikut.
1. Struktur fungsional
Yaitu struktur yang dibentuk dengan mengelompokkan tugas dan akivitas berdasarkan
fungsi bisnis, misalnya operasi, pemasaran, akuntansi, dan sistem informasi manajemen.
2. Struktur divisional
Yaitu struktur yang dibentuk dengan mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan
wilayah geografis, produk dan jasa, konsumen, dan proses. Dalam struktur ini memiliki
manfaat yang jelas, yaitu akuntabilitas sehingga manajer divisi dapat bertanggung jawab
pada tingkat penjualan dan profit.
3. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke dalam Strategic Business Unit dan
mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab kepada eksekutif senior yang bertanggung
jawab kepada CEO.
4. Struktur Matriks
Struktur matriks merupakan struktur organisasi yang paling kompleks karena semua desain
bergantung pada otoritas dan tanggung jawab dan komunikasi secara vertikal maupun
horizontal.
H. Restructuring and Reengineering
1. Restructuring

Restructuring adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkatan hierarki dalam struktur organisasi.
Perusahaan melakukan resctructuring ketika rasio keuangan tampak mengkhawatirkan.
Salah satu tujuan restructuring adalah untuk pengurangan biaya.
2. Reengineering
Reengineering adalah mengonfigurasi atau mendesain ulang pekerjaan dan proses untuk
menyesuaikan dengan struktur organisasi. Ketika perusahaan melakukan reengineering,
maka perusahaan membutuhkan teknologi informasi untuk menguraikan hambatan
fungsional yang dihadapi sehingga dapat menciptakan sistem kerja berdasarkan proses
bisnis, produk, dan output. Reengineering memberikan kemudahan bagi karyawan
untuk mengetahui pekerjaan yang dilakukan dan pengaruhnya terhadap produk yang
diproduksi.
I. Linking Performance and Pay to Strategies
Bonus yang diberikan oleh perusahaan kepada manajer berdasarkan pencapaian pada
tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang merupakan hal yang umum digunakan. Diharapkan,
dengan bonus yang diterima tersebut manajer akan semakin termotivasi untuk
mengembangkan strategi perusahaan sehingga kinerjanya juga akan meningkat.
J. Managing resistance to change
Resistensi terhadap perubahan dapat menghambat proses perubahan itu sendiri. Oleh
karen itu, diperlukan pendekatan yang dapat memotivasi karyawan sehingga bersedia
mengikuti perubahan yang akan dilaksanakan. Hal yang dapat dilakukan adalah sebagai
berikut. Pertama, dengan mengikutsertakan karyawan dalam proses perubahan yang sedang
berjalan. Kedua, memberikan insentif untuk dapat menerima perubahan. Ketiga, komunikasi
yang intensif sehingga semua pihak bersedia menerima perubahan.
K. Creating A Strategy-Supportive Culture
Schein menjelaskan beberapa elemen yang harus ada untuk menghubungkan budaya
terhadap strategi.
1. Pernyataan formal mengenai filosofi perusahaan
2. Mendesain ruang fisik
3. Pengajaran dengan hati-hati oleh pimpinan
4. Hadiah yang dijelaskan secara jelas

5. Cerita dan legenda yang disampaikan
6. Apa yang diperhatikan oleh pimpinan, ukuran, dan pengendalian
L. Production/Operation Concerns When Implementing
Lebih

dari

70%

aset

perusahaan

digunakan

dalam

proses

produksi.

Pengimplementasian strategi banyak dilakukan pada divisi produksi atau operasi. Keputusan
yang berkaitan dengan produksi atau operasi, seperti misalnya ukuran pabrik, lokasi, desain
produk, pemilihan peralatan, ukuran persediaan, pengendalian terhadap persediaan,
pengendalian kualitas, pengendalian biaya, dan inovasi teknologi memiliki dampak terhadap
kesuksesan atau kegagalan pengimplementasian strategi.
M.Human Resource Concerns When Implementing Strategies
Departemen SDM harus dapat mengembangkan insentif kinerja yang secara jelas
menghubungkan kinerja dengan strategi dan gaji yang telah dilaksanakan oleh perusahaan.
permasalahan yang dihadapi oleh departemen SDM pada saat mengimpelentasikan strategi
dapat disebabkan karena gangguan lingkungan sosial dan politik, kegagalan mencocokkan
individu dengan tugas yang dijalankan, dan kurangnya dukungan manajemen dalam aktivitas
pengimplementasian strategi. Untuk mengatasi masalah tersebut, diperlukan keterlibatan
antara manajemen dan karyawan dalam proses pengimplementasian strategi.

CHAPTER 11
STRATEGY-MONITORING
Strategi perusahaan harus secara sistematis dilakukan review, evaluasi, dan control
dalam pengimplementasian strategi tersebut. Karena strategi yang sudah diformulasikan dan
diimplementasikan akan menjadi usang seiring perubahan lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan secara terus-menerus akan membantu
perusahaan untuk melakukan koreksi terhadap strategi yang dimiliki, agar perusahaan agar
tetap terus berkembang dan tumbuh. Evaluasi strategi memiliki beberapa tahapan, yaitu
beberapa aktivitas dasar sebagai berikut:
1. Memeriksa basis yang mendasari strategi perusahaan
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual
3. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan rencana
Evaluasi startegi perusahaan merupakan hal yang sangat penting karena perusahaan
menghadapi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, serta adanya perubahan yang sangat
dinamis serta dramatis pada factor internal dan eksternal perusahaan.
Rumelt’s Crietria For Evaluating Strategies
Criteria
Consistency

Definition
Perusahaan harus memiliki tujuan dan kebijakan yang konsisten. Jika

(Konsisten)

ditemuka beberapa gejala yang menunjukkan inkonsistensi (seperti
konflik di tiap departemen) maka perusahaannya harus segera

Consonance

meredamnya dan memikirkan kembali strategi-strategi.
Perusahaan membutuhkan strategi untuk menguji set of standards yang

(Penyesuaian)

telah ditetapkan, dengan penyesuaian sesuai dengan perekembangan

Feasibility

pasar dan perusahan.
Strategi perusahaan tidak harus membebani perusaah dan sumber daya

(Memungkinkan)

yang dimiliki perusahaan, jangan sampai strategi malah menghasilkan

Advantage

permasalahn yang tidak dapat diatasi oleh perusahaan.
Strategi perusahaan harus menciptakan competitive

advantage

perusahaa. Competitive advantage dapat dinilai dari 3 hal, yaitu:
1. Sumber daya (resources) 2. Posisi (position) 3. Kemampuan (skills)

Strategy-Evaluation Framework
1. Meninjau basis (dasar) pembentukan strategi
Meninjau basis strategi perusahaan dapat menggunakan IFE Matrix atau EFE Matrix.
Matriks yang digunakan perusahaan memfokuskan padakeukatan dana kelemahan dari
perubahan manajemen, pemasaran, keuangan, akuntansi, produksi, operasi, research and
development, dan management information system.
2. Mengukur Kinerja Perusahaan
Hal yang dilakukan dalam megukur kinerja perusahaan adalah membandingkan hasil yang
diharapkan dengan aktualisasi rencana yang terjadi, Menginvestigasi deviasi dari rencana
yang dibuat, Mengevaluasi kinerja insividu, dan meninjau progress dan menyesuaikannya
dengan tujuan peusahaan.
3. Memutuskan Aksi Koreksi
Setelah meninjau dan mengukur strategi serta kinerja perusahaan, maka sebagai tindak
lanjut dari evaluasi, perusahaan menentukan koreksi atas hasil evaluasi tersebut.
Perusahaan membuat perubahan terhadap reposisi perusahaan di masa depan secara
kompetitif.
 The Balanced Scorecard
Balanced scorecard menyeimbangkan evaluasi strategi dari segi penghitungan
finansial dan nonfinansial seperti kualitas produk dan pelayanan konsumen. Balanced
scorecard yang baik berisi kombinasi yang teliti dari strategy objective dan financial
objective perusahaan. Contoh: 3M memiliki financial objective untuk mencapai pertumbuhan
tahunan EPS 10% dan strategic objective untuk memiliki setidaknya 30% penjualan dari
produk yang dirilis empat tahun yang lalu.
Tujuan umum dari balanced scorecard adalah untuk menyeimbangkan tujuan
shareholders dengan konsumen dan operasi. Karena ketiganya saling berkaitan dan sering
berseberangan. Konsep balanced scorecard konsisten dengan gagasan dalam Continuous
Improvement Management (CIM) dan Total Quality Management (TQM).
Sebagai alat evaluasi strategi, balanced scorecard mengevaluasi strategi perusahaan
dari empat perspektif yaitu (1) financial performance, (2) customer knowdelge, (3) internal
business processes, dan (4) learning and growth. Analisisnya mensyaratkan perusahaan
untuk menjawab pertanyaan di bawah ini dan menggunakan informasi tersebut dalam
kaitannya dengan penghitungan keuangan guna mengevaluasi strategi yang sedang
diimplementasikan secara lebih tepat dan efisien.

1. Seberapa bagus perusahaan secara kontinu meningkatkan dan menciptakan value selama
mengukur seperti inovasi, technological leadership, kualita sproduk, efisiensi proses
operasional, dan lainnya?
2. Seberapa baik perusahaan memelihara bahkan meningkatkan core kompetensinya dan
kompetitive advantage-nya?
3. Seberapa puas konsumen terhadap perusahaan?
Perusahaan menilai enam isu dalam mengevaluasi strateginya: (1) konsumen, (2)
manajer/karyawan, (3) operasi/proses, (4) tanggung jawab komunitas/sosial, (5) etika
bisnis/lingkungan alam, dan (6) keuangan.
Sehingga, balance scorecard digunakan untuk menyeimbangkan perusahaan dalam
jangka panjang dan jangka pendek, finansial dan ninfinansial, internal dan eksternal.
 Published Sources of Strategy-Evaluation Information
Sejumlah publikasi dapat membantu dalam melakukan evaluasi terhadap strategi
perusahaan seperti menyajikan evaluasi detail terkait bisnis dan industri, perbandingan rasio
dan informasi lainnya yang dapat digunakan untuk mengevaluasi UKM dan perusahaan
publik.
 Characteristic of an Effective Evaluation System
Agar efektif, evaluasi strategi harus memenuhi karakteristik berikut ini: (1)
economical yaitu jumlah informasi yang dikumpulkan dan kontrol yang dilakukan cukup
(tidak terlalu banyak tapi juga tidak terlalu sedikit); (2) meaningful yaitu berkaitan dengan
tujuan perusahaan, menyajikan informasi yang berguna bagi manajer dalam melakukan
kontrol; (3) provide timely information sehingga tidak jarang taksiran informasi yang tepat
waktu dapat lebih diinginkan daripada informasi yang akurat tapi terlambat. Namun dimensi
waktu tersebut harus disesuaikan dengan rentang waktu kegiatan yang sedang dievaluasi,
tidak terlalu sering dan tidak terlalu cepat karena justru dapat menimbulkan kecemasan
daripada kontrol yang baik. (4) designed to provide a true picture of what is happening
sehingga informasi tersebut dapat dijadikan landasan untuk mengambil sebuah tindakan
(action-oriented) bukan information-oriented. (5) Prosesnya should not dominate decision
sehingga antardepartemen dapat saling memahami dan bekerjasama dalam melakukan
evaluasi. (6) simple. Efektivitas sebuah sistem evaluasi dilihat dari keguanaannya bukan
kompleksitasnya.

Keunikan karakterisrik perusahaan termasuk ukuran, gaya manajemen, tujuan,
permasalahan, dan kekuatannya dapat menentukan desain sistem kontrol dan evaluasi strategi
yang digunakan. Perusahaan besar membutuhkan sistem evaluasi strategi yang lebih detail
untuk mengkoordinasikan fungsi dan divisi perusahaan yang lebih beragam. Perusahaan kecil
terbiasa berkomunikasi setiap harinya dengan karyawan dan elemen lainnya sehingga tdiak
membutuhkan sistem evaluasi ekstensif.
 Contingency Planning
Untuk meminimalisir threath dan memaksimalkan opportunities, organisasi harus
selalu mengembangkan contingency plans sebagai bagian dari proses evaluasi strateginya
(tidak disiapkan hanya untuk mengantisipasi kondisi yang tidak menguntungkan saja).
Contingency Plans dapat diartikan sebagai rencana alternatif apabila kondisi yang ditemui
tidak seperti yang diharapkan pada saat rencana utama disiapkan. Namun, hanya kegiatan
dengan prioritas tinggi saja yang perlu disiapkan contingency plan-nya.
Isi dari contingency plan biasanya berkaitan dengan tindakan apa yang harus
dilakukan perusahaan jika: kompetitor utama mundur dari pasar; target penjualan tidak
tercapai; permintaan atas produk baru melebihi ekspektasi; terjadi benaca alam; dan kemajuan
teknologi menyebabkan produk kita cepat kuno di mata konsumen.
Setelah proses evaluasi strategi, contingency plan menunjukkan kemampuan stategist
untuk merespon dengan cepat dan tepat perubahan yangterjadi pada lingkungan internal dan
eksternal perusahaan. Berikut ini adalah tiga manfaat dari contingency plan: (1) dapat
merespon perubahan dengan cepat, (2) mencegah kepanikan dalam situasi krisis, (3)
menjadikan manajer lebih mampu beradaptasi dengan mendorong mereka untuk menghargai
betapa variable-nya masa depan.
5 langkah untuk pembuatan contingency plan yang efektif:
1.

Identifikasi kejadian bagus dan buruk yang dapat mempengaruhi strategi

2.

Menentukan waktu kemungkinan terjadinya kejadian tersebut

3.

Menentukan kemungkinan pro dan kontra dari setiap contingency plan

4.

Mengembangkan contingency plan untuk kejadian alternatif kunci

5.

Menentukan early warning trigger point (tanda kejadian) dari kejadian kontingensi kunci
tersebut.

 Auditing
Alat evaluasi strategi yang paling banyak digunakan adalah audit. Auditor menguji
laporan keuangan apakah telah disajikan sesuai dengan standar dan tidak mengandung salah
saji yang material sehingga mencerminkan performa sebenarnya dari perusahaan tersebut.
 21 st-Century Challenges in Strategic Management
Ada 3 tantangan yang dihadapi strategist dewasa ini yaitu: (1) memutuskan apakah
proses harus lebih artistik atau saintifik, (2) memutuskan apakah strategi harus terlihat atau
tersembunyi dari stakeholders, (3) memutuskan apakah proses harus lebih bersifat top-down
atau bottom-up.